Proiect managementul conflictelor si dialog social

Universitatea ”Constantin Brancoveanu”,

Pitesti -

Facultatea de Management-Marketing in Afaceri Economice, Braila

Specializarea : Management in administratie si servicii publice

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

SI DIALOG SOCIAL

Conflictul reprezinta o neintelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism, o cearta acuta, un diferend, o discutie violenta. Din punct de vedere managerial, conflictul reprezinta o stare tensionala acuta care apare in situatia in care doua sau mai multe persoane, grupuri, subdiviziuni organizatorice din cadrul unei organizatii trebuie sa interactioneze pentru a realiza o sarcina, un obiectiv, pentru a adopta o decizie, pentru a solutiona o problema, dar interesele partilor care interactioneaza sunt diferite, initiativele si actiunile unei parti genereaza reactii violent negative la cealalta parte, iar de regula partile, incapabile sa depaseasca impasul si sa solutioneze amiabil controversa, se critica si se stanjenesc reciproc. Fiecare parte implicata incearca sa influenteze colaboratorii, prietenii si colegii pentru a i se atasa. Conflictele pot fi clasificate in intrapersonale,interpersonale, intra- si intergrupale, comunitare, internationale. La baza aparitiei conflictului organizational stau conflictele de interese dintre indivizisi grupuri. Cele mai multe conflicte apar insa datorita organizatiei si activitatilor profesionale – diferentelor intre modurile in care oamenii percep si inteleg obiectivele organizatiei si modurile in care sunt realizate activitatile intreprinse in vederea atingerii acestor obiective. Activitatea profesionala este plina de motive de suparare, enervare,diferente culturale, antipatii, insulte, diferente de opinie si interpretari diferite. Numai o parte dintre acestea genereaza forme de ostilitate, care sunt definite ca fiind conflicte. Conflictele apar la toate nivelurile. Neintelegerile dintre angajati apar atat la nivel de top management, cat si la nivel de executie. Diferentele de atitudine, valori, prioritati, stiluri de viata, perceptii, interese apar in orice relatie la locul de munca, in familie sau in comunitate. Cu siguranta, ele sunt mai dure cu cat nivelul ierarhic creste acolo unde responsabilitatile sunt mai mari, conjuncturile,maipresante.

Conflictul este o forma de opozitie centrata pe adversar, bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intenriilor si valorilor partilor oponente. “ Visul de aur” al multor manageri este ca organizatiile pe care le conduc sa functioneze lin, fara asperitati, iar intre angajati sa domneasca “pacea” si “ armonia”. Mai mult, este evident ca un conflict la nivelul unor persoane din managementul superior poate bloca activitatea unuia sau mai multor departamente. 'Exista de multe ori divergente la nivel de pareri intre membrii aceleiasi organizatii, care pleaca de la viziuni diferite asupra unor probleme sau solutii. Divergentele pot fi si de natura personala, si profesionala, si se pot intalni la orice nivel ierarhic. Natura lor e de multe ori legata de perso 252i82c nalitatile puternice si de lipsa inteligentei emotionale a persoanelor implicate'. Ca urmare, conflictul la nivel organizational este privit ca ceva “ rau”, daunator, care trebuie evitat sau, in cel mai rau caz, grabnic eliminatdeoarece, prin “erodarea” functiei manageriale de coordonare, influenteaza negative productivitatea indivizilor si a grupurilor, afectand grav eficienta organizationala.

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variand de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pana la incurajarea partilor in litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si intelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate in ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind doua dimensiuni principale.

A]tept`rile fa` de organizaie. Divergene de opinie

Vi s-a intamplat, poate, ca vederile si asteptarile dumneavoastra, avand in vedere rolul dumneavoastra actual in organizatie, sa nu concorde cu cele ale diferitelor „grupuri de interese” cu care veniti in contact. De aceea, va rugam sa precizati care ar fi asteptarile fata de organizatie ale categoriilor de mai jos, asa cum rezulta din experienta dumneavoastra. Va rugam sa insistati pe divergentele de opinie:

manageri (la diferite niveluri):

atingerea tuturor obiectivelor intr-un timp cat mai scurt

atingerea unei rate a profitului cat mai mare

obtinere a unei productivitati a muncii cat mai mare

managerii de la nivelurile inferioare doresc o recunoastere sau o recompensare adecvata a meritelor, a succeselor de catre managerii de la nivelurile superioare

clienti/beneficiari:

satisfacerea nevoilor intr-un timp cat mai scurt

obtinerea celui mai convenabil pret pentru bunurile sau serviciile organizatiei respective

obtinerea de servicii post vanzare

autoritati de reglementare:

respectarea normelor impuse de autoritatea respectiva

remedierea rapida a abaterilor

asociatii patronale sau sindicale

respectarea drepturilor angajatilor organizatiei respective

intelegerea si acceptarea opiniei manageriale de a se efectua modificari la contractele de munca

reprezentanti ai administratiei locale sau centrale

indeplinirea obligatiilor fata de administratia locala (plata taxelor si impozitelor, solicitarea de autorizatii, atunci cand este cazul

Pe baza discrepantelor de opinie cauzate de diferentele de asteptari identificate intr-o activitate anterioara (1), va rugam sa identificati, pentru fiecare din situatiile/cazurile de mai jos, cate un posibil conflict, precum si cauzele lui imediate si adanci:

intre manageri si personal:

unul dintre manageri refuza sa delege unele sarcini, crezand ca nimeni nu ar fi capabil sa duca la bun sfarsit ceea ce este de facut, acest lucru limitand sansele de afirmarea a angajatilor

intre personal si clienti/beneficiari:

clientul este nemultumit de atitudinea angajatului, acesta manifestand o lipsa de respect; refuzul de a intampina dorintele clientului

intre organizatie si autoritatea de reglementare in domeniu:

activitatea organizatiei are un efect negativ asupra mediului (poluare)

nerespectarea clauzelor contractuale

sanctionarea organizatiei

intre organizatie si administratia centrala sau locala:

organizatia se extinde pe un spatiu pentru care nu are acte de proprietate

organizatia construieste cladiri fara autorizatie

organizatia desfasoara activitate fara autorizatie

Rezolvarea situatiilor conflictuale

Pe baza conflictelor potentiale identificate in activitatea precedenta (2), va rugam sa indicati, pentru fiecare, metoda (sau metodele) de rezolvare care vi se pare cea mai adecvata:

Impresii personale

Va rugam sa rememorati cateva episoade la care ati fost parte (sau observator) si sa indicati ce anume v-a impresionat favorabil dar si nefavorabil, atat la partenerii angajati cat si in legatura cu ceea ce s-a intamplat concret, pe parcursul procesului de negociere.

Teme de reflectie:

Care este setul de presupozitii personale dominante in functie de care va structurati relatiile cu colegii/subordonatii/sefii?

Care ar fi setul de presupozitii care il caracterizeaza pe seful dumneavoastra in relatiile cu angajatii?

Setul de presupozitii care s-ar potrivi cel mai mult cu realitatea ar fi ”omul complex”, deoarece fiecare individ este unic, are diferite nevoi si diferite asteptari atat de la organizatie cat si de la oamenii din jurul lui.

Ancheta privind manifestarea si gestionarea conflictelor in cadrul societatii S.C. DULCINO S.R.L. Galati

A) Obiectivele cercetarii

Lotul de subiecti vizat a cuprins un numar de 30 de persoane, femei si barbati din toate domeniile de activitate.

Tinand cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmarite si de lotul de subiecti vizati, am considerat ca metoda cea mai potrivita de cercetare a fenomenului este ancheta sociologica. In cadrul ei am utilizat una dintre cele doua tehnici clasice, si anume, ancheta pe baza de chestionar. Intrebarile cuprinse intr-un chestionar surprind diverse aspecte si probleme din viata oamenilor si din mediul lor inconjurator, ele sunt relativ simple si generale.

ceea ce arata ca forta de munca este in deplina capacitate de munca, urmat de intervalul 41-50 ani (31%). Omogenizarea varstei asigura imbinarea maturitatii si experientei celor in varsta cu dinamismul si spiritul de initiativa al celor tineri.

c) Profesia persoanelor investigate

Manager   1

Maistru – Patiser sef 3

Patiseri   22

Contabili   2

Soferi 2

D) Distributia salariatilor dupa categoria de conflicte in care au fost antrenati preponderent

Tipul de conflict de munca   Distributia salariatilor

Conflicte interpersonale orizontale (intre colegi)   11

Conflicte interpersonale ierarhice (intre sef si subordonati) 18

Conflicte intergrupuri (intre servicii, sectii, ateliere, echipe) -

Nu am fost antrenat in nici un conflict de munca. 1

din angajatii societatii au fost antrenati in conflicte de tip interpersonale orizontale (intre colegi), iar principalele motive sunt: diferenta de pregatire profesionala; rezistenta la stres, capacitatea de efort; neconcordanta de caracter si comportament. Astfel, starea de tensiune dintre doi colegi se reflecta in performantele activitatii acestora, dar si in modificari comportamentale care ii afecteaza pe ceilalti membrii ai grupului din care fac parte.

E) Metode de solutionare a conflictelor distructive

Stiluri de solutionare Distributia salariatilor

Evitarea   2

Fortarea   -

Acomodarea   5

Colaborarea   8

Compromisul   15

Caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare in parte.

F) Factorii de influenta asupra conflictelor de munca, in opinia salariatilor

Factori   Respondenti

Constientizarea de catre parti a existentei unor obiective 8

comune, situate deasupra divergentelor care au dus la

declansarea conflictului

Comunicarea eficace intre parti   13

Factori de conjunctura   1

Atitudinea superiorilor ierarhici implicati in conflict   8

Interventia unui intermediar   -

Alti factori   -

Distributia salariatilor in functie de perceptia asupra conflictului

Perceptia asupra conflictului   Distributia salariatilor

Conflictul este un factor perturbator al climatului organizational 25

Conflictul este un fenomen social firesc – obiectiv   5

Conflictul este un fenomen social dezirabil   -

Nu stiu   -

Alta parere -

Derularea unei situatii de conflict

Prezentarea unei situatii de conflict

Probleme care genereaza conflictul

Comunicarea detine un rol cheie in mentinerea echilibrului si a unui climat pozitiv intr-o intreprindere. Totusi cand aceasta nu mai exista, se deriva intr-o disputa si mai apoi intr-un conflict; este de preferat ca aceasta din urma sa fie atent monitorizat intrucat poate avea grave repercusiuni asupra bunei dezvoltari a unitatii.

Din mai multe motive cum sunt barierele de comunicare (ex: blocajele emotionale, incapacitatea emitatorului de a se exprima corect), se poate ajunge foarte usor la declansarea unui conflict si in mod sigur va afecta modul de a gandi, de a actiona a celorlalti angajati. Dar, aceste modificari de atitudine sunt mai ales influentate de felul in care conflictul este rezolvat.

Proceduri, metode, instrumente pentru evitarea conflictului pe viitor

Pentru gestionarea conflictelor sunt necesare abordari si instrumente mangeriale specifice. Insa pe langa acestea sunt necesare si cunostintele manageriale, gestionarea conflictelor solicitand din partea managerilor o serie de calitati precum:

Negocierea pentru solutionarea conflictelor

Medierea trebuie sa schimbe atitudinea fiecarei parti fata de cealalta. Atunci ambele parti si-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaratie comuna a faptului ca s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic intelegerea. Pentru o rezolvare care dureaza, fiecare componenta a atitudinilor dintre parti – gandirea, sentimentele si modul lor de a actiona – va fi schimbata. Nu numai ca ele vor actiona de acum diferit una fata de cealalta, dar este probabil sa aiba sentimente diferite, mai pozitive, una fata de cealalta, si sa gandeasca in feluri diferite relatia lor.

In urma acestei sedinte doamna manager si-a luat angajamentul ca de acum incolo va fi mai ingaduitoare si mai atenta la propunerile subordonatilor, isi va face timp sa le asculte sugestiile incercand sa le selectioneze pe cele mai bune si, de ce nu, sa le puna si in practica. In acest fel, va castiga increderea angajatilor, se va destrama acea stare de tensiune existenta, iar entuziasmul personalului la locul de munca va creste.

Pe de alta parte, personalul si-a luat angajamentul ca de acum incolo va fi mai intelegator in situatiile in care managerul nu va fi in una din zilele ei cele mai bune, luand in calcul ca fiecare om greseste, inarmandu-se cu rabdare pana cand acele momente de tensiune vor disparea, si abia apoi sa se adreseze doamnei manager cu propunerile pregatite. In urma discutiilor pe baza conditiilor impuse de doamna manager (echipament adecvat, camere de luat vederi ) angajatii si-au dat seama, in cele din urma, ca acea persoana nu le vrea decat binele, si sa se alinieze conform standardelor impuse de lege.

Sunt sigur ca daca aceasta sedinta avea loc mai devreme, acea atmosfera creata nu ar fi existat in zilele de astazi. Probabil nu s-a organizat aceasta deoarece unii specialisti spun ca persoanele implicate in acest conflict pierd pana la 40% din timpul alocat activitatii de la locul de munca.

Despre acest lucru se poate vorbi si in situatia prezentata in cadrul centrului de transfuzie, deoarece doamna doctor care isi servise colegii cu prajituri tocmai si-a anuntat pensionarea, cu toate ca ar mai putea lucra din punct de vedere al limitei de varste prevazute. Este solutia aleasa de dansa pentru a pune capat unei activitati care se desfasoara intr-un climat tensionant.

Sigur ca aceasta plecare de personal duce la o insuficienta de personal si la o ineficienta la locul de munca.

Totodata acest lucru duce la o serie de costuri suportate de companie, deoarece un nou angajat costa cam 150% din salariul anual al celui demis sau demisionar.

In general, conflictele care dureaza mai mult de o luna constituie costuri care depasesc cu mult pretul pentru a fi depasit, indiferent ca acel pret se numeste timpul investit de manager pentru a dezamorsa conflictul, costul unui serviciu de mediere, un team-building etc. In plus, costul unui conflict se traduce si prin calitatea deciziilor luate, dar si prin motivatia de munca scazuta: stagnare, blocaje, tensiune, lipsa unei atmosfere constructive de lucru.

Asadar, consider ca orice forma de conflict, se poate solutiona prin comunicare, totul depinde de momentul in care se depisteaza scanteia conflictului si este de preferat ca acel moment sa fie cat mai repede pentru a nu lua amploare conflictul respectiv.