Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































LUCRARE DE LICENTA - DESFASURAREA NEGOCIERII COMERCIALE IN AFACERI INTERNATIONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI CONTRACT DE IMPORT INTRE FIRMA YORK INTERNATIONAL ROMANIA SI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA

economie












ALTE DOCUMENTE

PIATA DE TITLURI NEOFICIALA (USM - UNLISTED SECURITIES MARKET)
ANALIZA ECONOMICO FINANCIARA A INTREPRINDERII
MATRICE CADRU LOGIC PENTRU PROIECT
Corespondenta precontractuala in activitati de import-export
POLITICA COMERCIALA COMUNA:
Fundamentele teoretico-metodologice ale analizei economico-financiare
Monografia Contabila privind principalele operatiuni care au loc in cursul lunii iunie 2007
Leadership tranzactional
DIAGNOSTOCUL GENERAL AL PERFORMANTELOR ECONOMICO-FINANCIARE ALE SOCIETATII
Responsabilitatea Sociala a Companiilor

UNIVERSITATEA CREsTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR" BUCUREsTI

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE



LUCRARE DE LICENŢĂ

DESFĂsURAREA NEGOCIERII COMERCIALE ÎN AFACERI INTERNAŢIONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI CONTRACT DE I 15315c224p MPORT ÎNTRE FIRMA YORK INTERNAŢIONAL ROMÂNIA sI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA

BUCUREsTI 2007

CUPRINS:

Capitolul 1. Negocierea în afaceri internationale - forma de comunicare între parteneri în context intercultural...............................1

1.1      Negocierea - forma de comunicare în relatiile umane..................1

          1.1.1  Conceptul de negociere................................1

          1.1.2  Principalele caracteristici ale negocierii...................4

          1.1.3  Tipologia si formele negocierilor.......................5

          1.1.4  Importanta negocierilor..........................8

1.2     Forme de comunicare în negocierile internationale..................9

          1.2.1  Comunicarea în context international....................9

          1.2.2  Comunicarea orala.............................10

          1.2.3  Comunicarea scrisa............................12

          1.2.4  Comunicarea extraverbala..........................14

1.3     Stiluri de negociere..............................18

Capitolul 2. Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior...........21

2.1 Structura negocierilor....................................................................21

2.2  Echipa si mandatul de negociere..........................22

         2.2.1   Formarea echipei si numirea conducatorului....................22

           2.2.2   Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere...............31

           2.2.3   Pregatirea mandatului de negociere.....................32

2.3  Locul si data desfasurarii negocierilor.........................34

2.4  Desfasurarea tratativelor.............................36

           2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................37

                 2.4.1.1  Concesia. Compromisul. Argumentatia...................37

                 2.4.1.2  Obiectiile în negocieri. Prevenirea si combaterea lor..............40

           2.4.2  Strategii, tehnici si tactici de negociere....................42

           2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri....................55

Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere............58

3.1 Prezentarea companiei York International.....................58

3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.................79

Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere între societatea York International din România si societatea Mirelta Holding din Ungaria în vederea încheierii unui contract de import.............................84

Capitolul 5. Perfectionarea de catre firma a metodelor de negociere în afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international.......................................92

Bibliografie...................................97

Anexe......................................99

INTRODUCERE

            Negocierea joaca un rol important în tranzactiile comerciale internationale. Ea acopera în prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de negocierile care se desfasoara în alte domenii, negocierea comerciala internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, atât în ceea ce priveste continutul si modul de derulare, cât si în privinta strategiilor si tacticilor utilizate. În acelasi timp, ea se înscrie în cadrul teoretic si experienta practica a negocierii, în general, ca forma de comunicare umana.

            Negocierea este o practica uzuala si apare în situatii variate, chiar în imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze
acest lucru. În schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze în mod formal într-un
asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reactia lor depinde adesea dintr-o
neîntelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere în situatia în care doua sau mai multe parti sunt angajate într-un proces de comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea de acord asupra termenilor în care se va derula o relatie de schimb sau distributiei de bunuri, sarcini, roluri,responsabilitati..
            În literatura de specialitate, negocierea este definita ca "managementul relatiilor internationale prin negociere" (Oxford English Dictionary), Francois de Callierres afirma ca "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele partilor în cauza". Fred Charles Ikle defineste negocierea ca fiind "un proces în care propunerile explicite sunt prezentate în scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizarii unor interese comune în conditiile prezentei unor interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este un proces care combina pozitiile conflictuale într-o pozitie comuna, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera ca negocierea este "arta prin care vânzatorul si cumparatorul, de obicei în discutie fata în fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract".
           Am încercat, deci, sa cristalizez  notiunile exprimate mai sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, în contextul economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o în cinci mari capitole.

            În capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere, ca forma de comunicare în relatiile umane, în care am cuprins conceptul de negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan international, si sfârsind cu formele de comunicare în negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere întâlnite în practica afacerilor internationale.

            În capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si desfasurarea tratativelor, în care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor, precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual de catre negociatori.

            În capitolul 3, am realizat o prezentare a celor doua firme implicate în procesul de negociere internationala, cu referire la prezentarea produselor firmelor, a tehnologiei acestora, clientii firmelor, analiza concurentei.

            În capitolul 4, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, cât mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor prezentate în primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui contract de import a unor sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat între firma York International din România si firma Mirelta Holding din Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii: modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici si tactici au utilizat în timpul negocierii, ce concesii au facut.

            În capitolul 5, mi-am expus punctul de vedere în legatura cu demersurile firmei românesti în scopul perfectionarii metodelor de negociere în afaceri internationale.

CAPITOLUL 1

Negocierea în afaceri internationale - forma de comunicare între parteneri în context intercultural

1.1.         Negocierea - forma de comunicare în relatiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

      

         Lumea în care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intram în conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, în acelasi timp si ale partenerilor nostri.

         Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Române, care ne spune ca ,,a negocia" inseamna a trata cu cineva încheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operatii comerciale (de vânzari, de titluri, de rente etc.).

         Generalizând, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constând în contracte, întâlniri, consultari, tratative desfasurate între doi sau mai multi parteneri în scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice.

Arta de a face pe cineva sa gândeasca cum vrem noi este negocierea.

În definitiv, în fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de schimbat câte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia conditiile pentru încheierea unui contract, cu clientul conditiile de plata. Putem negocia oricând, orice si cu aproape oricine. Negocierea este prezenta în toate aspectele existentei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaza într-o diversitate de domenii si este în egala masura cunoscuta pe plan local, national si international.

         Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare între parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între parti.

         În cadrul negocierilor comerciale însa, acest proces este definit ca fiind o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în vederea ajungerii la o întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vânzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta în actiunea de armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase, materializata prin semnarea unui contract.

         Negocierea este, în egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o stiinta dobândita prin experienta si învatare. Meseria de negociator este una ,, de elita" atât în afaceri cât si în diplomatie. Peste tot si în toate timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat solutii în comun, adica solutii negociate.

         Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le apreciaza prin subiectivismul gândirii lor, consideram ca prin negocieri trebuie sa întelegem un proces în care toti cei implicati pot fi câstigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie satisfacuta - atâta timp cât ele nu depind exclusiv de individ - se transforma într-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit în functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale.

O definitie a negocierilor nu poate exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. În lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.

         Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a încheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci însa când nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingator si învins, rezulatele acesteia - în special cele de negociere si satisfacerea nevoilor - îmbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase[1].

         Negocierea este o comunicare specializata care necesita învatare, experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si având obiective proprii, îsi mediaza pozitiile pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare"[2].

        Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii între negociere si negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre înselatorie.

         Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat în secolul al VI-lea î.H. în Roma antica, în vremea când plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite functii publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobândite erau câstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori în scris, cu semenii".

         Pe lânga toate acestea în literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale negocierii. Astfel:

¨      negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta împreuna pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun;

¨      negocierea mai este o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în vederea ajungerii la o întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vânzare-cumparare;

¨      de asemenea, negocierea consta în ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract.

1.1.2.      Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiza cât mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul în care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba în vedere urmatoarele caracteristici:

¨      negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare între oameni, în general, între cele doua parti, în particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. În fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, luându-se în calcul, bineînteles, si contextul social în care aceasta are loc;

¨      negocierea trebuie sa se desfasoare în mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca negocierea are loc în afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul timpului;

¨      negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu în mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa încheie procesul de negociere cu sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci când toate partile sunt câstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe cât posibil impartiale si, în final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati în procesul de negociere. Se considera ca o negociere a avut succes atunci când s-a încheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate în scopuri comune, fiecare parte considerându-se coautoare a acestora. Mai mult chiar, în teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu atât mai putin în cazurile în care partenerii se cunosc si negociaza în mod direct;

¨      prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind atât satisfacerea unor interese comune, cât si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rândul ei, competitia va permite înfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului propus.

1.1.3.      Tipologia si formele negocierilor

         Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic în care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute în vedere, scopul urmarit în negociere, nivelul la care se deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc.

         Negocierea este un proces social, o forma de comunicare în relatiile umane. Daca se iau în calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. În domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si conditiile de livrare etc.

         În functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza încheierea unei tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord) încheiat anterior si aflat în curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia.

         În functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc încheierea unor acorduri, conventii sau alte întelegeri (economice, politice), care în esenta vizeaza crearea cadrului dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza încheierea unor contracte comerciale. Întelegerile care au rezultat din negocierile la nivel înalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de întelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, creând conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi întelegeri. Daca se are în vedere numarul participantilor, negocierile pot fi împartite în bilaterale si multilaterale. De asemenea, exista si alti factori în functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu, daca se are în vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri: personale si colective. Într-un fel se comporta negociatorul când este vorba de un interes personal si în alt fel atunci când negociaza un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. Într-o maniera similara se pune problema si atunci când este vorba de raportul  dintre negociator ca membru al societatii si societatea însasi. În acest sens, un exemplu convingator îl constituie negocierile dintre sindicate si patronat.

       În tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de negociere:

                        

 Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CRITERIUL

CATEGORII DE NEGOCIERI

SCOP (REZULTAT), FINALITATE

1. Dupa suprastructura implicata

  • politice
  • diplomatice
  • militare
  • culturale
  • religioase
  • comerciale
  • acorduri
  • conventii
  • tratate
  • protocoale
  • contracte

2. Dupa nivelul structurii economico-administrative

  • prezidentiale
  • guvernamentale
  • ministeriale
  • departamentale
  • neguvernamentale
  • organizatii internationale
  • unitati economice
  • banci
  • agenti

 

  • contracte
  • procese verbale
  • aid-memoires
  • addendum

3. Dupa nivelul ierarhic al participantilor

  • macro
  • micro
  • presedinte
  • ministru
  • secretar de stat
  • comercialisti,  ingineri, economisti, bancheri, agenti, directori, patroni

4. Dupa momentul negocierii contractului

  • precontractuale
  • negocierea propriu-zisa:

-tehnice

-comerciale

  • post contractuale
  • promovare
  • prospectare
  • ofertare
  • formalitati administrative
  • stabilirea (calitate, ambalaj, proiectare)
  • clauzele contractului
  • pret
  • termeni de livrare
  • conditii de plata
  • garantii

 

 

  • derularea contractului
  • rezolvarea reclamatiilor
  • rambursarea creditelor
  • restituire scrisori, garantii
  • asistenta tehnica, service

5. Dupa etapele negocierii

  • protonegocierea
  • prenegocierea
  • negocierea propriu-zisa
  • post negocierea
  • activitati protocol
  • public relations
  • cadouri publicitare
  • actiuni precontractuale
  • pregatirea negocierii
  • semnarea actelor
  • conventii
  • rezolvarea reclamatiilor, litigiilor
  • urmarirea comportamentului  produselor la clienti concurenti
  • asigurarea pieselor de schimb

6. Dupa numarul de participanti

  • bilaterale
  • multilaterale
  • doi participanti
  • mai multi

7. Dupa prezenta participantilor

  • directa
  • indirecta
  • între prezenti
  • între absenti (prin corespondenta sau intermediari)

8. Dupa obiectul contractului

  • de marfuri
  • de servicii
  • asigurari
  • bancare
  • contracte
  • acorduri
  • proiecte commune
  • nivelul navlului
  • nivelul primelor de asigurare
  • nivelul spezelor, comisioanelor, dobânzilor

9. Dupa tehnica de comercializare

  • comerciale
  • licitatii
  • bursa
  • leasing
  • compensatie
  • franchising
  • contracte de bunuri si servicii
  • adjudecarea preturilor
  • nivel, cotatie, curs
  • contracte închirieri
  • contracte import/export
  • agenti distribuitori

 

1.1.4.      Importanta negocierilor

         Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si în intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfasurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme.

         Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se întâmpla datorita unor factori economici si social-politici:

-    negocierile servesc într-o cât mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adâncirii cooperarii dintre firme si dintre tari;

-       diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de afaceri, amplasati în zone geografice cât mai întinse si mai diversificate;

-   posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare sî derulare a schimburilor comerciale externe;

-    înasprirea concurentei în conditiile în care, într-un mare segment al pietei, oferta depaseste cererea de marfuri;

-    în conditiile existentei unor diferente si limitari în ceea ce priveste dotarea cu resurse a tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii.

         Pentru partenerii comerciali însa, negocierile au o deosebita importanta în stabilirea preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea între cerere si oferta, precum si a celorlalte clause mentionate în contractul de vânzare-cumparare, de import-export, cooperare etc.

         Pretul  mondial constituie un etalon de referinta în negocieri, astfel încât nici unul dintre parteneri nu îl poate fixa pornind de la costurile de productie proprii sau conditiile tehnice si calitative pe care le poate realiza, ci tinând seama de o multitudine de factori care actioneaza pe piata.

         Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens, dreptul international contemporan  plaseaza negocierile pe primul loc în cadrul procedurilor de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata ca atare prin însasi Carta Natiunilor Unite.

        Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei contemporane, în ultima instanta ea constituind colacul de salvare al acestei civilizatii care, din pacate, se afla în numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta.

1.2.         Forme de comunicare în negocierile internationale

           În cadrul comunicarii în procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel încât sa sprijine si sa impuna într-un mod cât mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.

1.2.1. Comunicarea în context international

         Într-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice cât mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare în context international se elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le considera cunoscute si, în general, aplicabile în mod natural în mediul lor de afaceri. În afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul în societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc în tarile respective.

         Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta însemnând ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving într-o anumita cultura pot sa nu aiba efect în cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat interesati de perspectiva imbogatirii.

         si timpul are sensuri si conotatii diferite în diversele culturi ce interactioneaza în cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, în tarile din America Latina întârzierile sunt permise, în Statele Unite ale Americii, o întârziere de numai cinci minute reprezinta o impolitete, care poate însemna un inconvenient major în calea unei cât mai bune sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.

         Comportamentul în societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba în vedere evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata în mod special conversatiei uzuale, fara legatura cu obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale reprezentantilor diferitelor culturi. În acest sens, europenii sunt impresionati de cunostintele referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe când în Asia un raspuns negativ direct este considerat o impolitete: aici, de obicei, ,,poate" înseamna ,,nu".

         Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita în mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa învete si o alta limba straina, rezultatul fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci când negocierile se desfasoara în limba lor materna.

1.2.2.      Comunicarea orala

         În general, actiunile întreprinse în relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea orala difera în mod categoric fata de cea scrisa prin aceea ca ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista domenii în care comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia: simpozioane, conferinte, mese rotunde, întâlniri de afaceri, târguri etc. O asemenea forma de comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere, de discutie, de afaceri, nu au înteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a clarifica anumite idei si de a exprima atitudini.

         În general, prin mesajele verbale se urmareste:

·        gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);

·        vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa);

·        ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie.

         Usurinta în exprimare a unui individ depinde, în primul rand, de calitatile vocale ale acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de cultura lui. Usurinta în exprimare este rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate, relaxare etc. Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida în mecanismele vorbirii, înaltimii si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si accentului, vitezei de exprimare etc.

         Într-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata în modalitati diverse. Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par naturale, în timp ce reprezentanti ai altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna receptare a mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar, concentrându-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitând sa faca referire la activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru partenerii de afaceri. În general este considerata ca o dovada de politete încercarea vorbitorului de a folosi în alocutiunea sa câteva cuvinte în limba ascultatorilor, ceea ce demonstreaza interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit cu standardele obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si de comportament inerente desfasurarii afacerilor în mediul international.

         De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului vizual direct, în sensul ca ascultatorii evita sa priveasca direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european sau american într-o tara africana sau asiatica, neobisnuit fiind cu obiceiurile locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara ierarhica) reprezentând o obisnuinta si o dovada de respect.

         Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare în orice prezentare internationala. El trebuie sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia în cazul în care mesajul transmis nu este înteles în totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga în limba tarii gazda, iar în cazul în care i se adreseaza întrebari într-o alta limba decât cea în care se desfasoara prezentarea, cei în cauza trebuie sa primeasca cu placere observatiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu atât mai mult daca întrebarile sunt adresate în limba celui care prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales în cazul delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza.

         Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu parteneri din tari arabe. Pentru astfel de parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente pentru recapitularea si pentru întelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de salturi ale discutiei, de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri într-adevar importante, vitale pentru scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta având un impact negativ asupra concluziilor finale ale discutiilor.

        Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de exemplu europenii, în special francezii si spaniolii, pot considera o impolitete aducerea în discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor în timpul unei mese, desi aceasta intra în obiceiul negociatorilor americani.

        Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute în vedere în procesul pregatirii pentru o prezentare în context intercultural.

        De o foarte mare importanta este si faptul ca înaintea unei negocieri trebuie sa se faca o prezentare cât mai ampla a propriei companii. Aceasta pentru ca negociatorul si compania pe care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei în domeniul sau de activitate, în multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata.

        si vârsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a interlocutorilor. În cazul negocierilor interculturale, daca reprezentantul (mai ales în cazul unei prezentari orale) nu are o vârsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea probleme de credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor între reprezentanti americani (unde se poate ajunge în pozitii de raspundere la o vârsta mai putin înaintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati în cazul în care partenerul de discutie este mult mai tânar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care în cultura lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie.

        De la o cultura la alta difera si rolul femeii în societate si în mediul de afaceri. Se stie ca în tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie implicata în negocieri de afaceri. Se întelege ca într-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de pozitia si experienta sa în cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara în cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de temperament. În tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. În tarile latino-americane si în cele din Europa Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent încinse, dar care nu pot fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se întelege ca agresivitatea verbala nu poate aduce nimic bun, mai ales în fata reprezentantilor unei culturi sensibile.

1.2.3.      Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate decât cea verbala, deoarece comporta un stil personal si solicita într-o masura mai mare creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

¨      cererea si oferta;

¨      scrisorile si contractele;

¨      Curriculum Vitae;

¨      scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.);

¨      rapoarte (cu regim intern sau extern);

¨      norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei).

         Comunicarea scrisa este folosita mai ales în stadiile preliminare ale negocierilor între companiile care intra pentru prima data în contact. Treptat, dupa ce încrederea reciproca s-a dobândit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot mai succinte datorita cresterii în importanta a comunicarii si negocierii orale.

         Specificul cultural îsi pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De exemplu, daca într-o cultura este acordata o atentie speciala politetii, atunci chiar si comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin imperative decât s-ar putea astepta reprezentanti din alte culturi.

         Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi nu le evita atunci când comunica în scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita în comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca în comunicarea cu germanii se recomanda stilul pasiv, impersonal.

         Pentru ca o comunicare scrisa sa fie înteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite argoul si jargonul, întrucât pot aparea confuzii în procesul negocierilor cu parteneri straini. Se întelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie.

         În asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta în limba partenerului nu trebuie considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea în discutie si de pricepere în domeniul afacerilor.

         Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, însa rezultatele pozitive vor fi semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu un grad de acuratete lingvistica ridicat si bine receptata de partenerii de afaceri.

1.2.4.      Comunicarea extraverbala

        Comunicarea, înteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii între persoane, se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin schimburi de priviri, gesturi, mimica, pozitii ale corpului etc. În cursul dialogului, cuvântul si gestul ­-inclusiv mimica- formeaza un corp comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-auditiva, cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat în cuvinte.

         Formele comunicarii extraverbale se refera la:

  • accent - acesta înseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje;
  • intonatia se concretizeaza prin variatia înaltimii vocii, realizându-se astfel transformarea unor afirmatii în întrebari sau invers;
  • pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii în grupuri de cuvinte si care pot da indicatii în functie de lungimea lor si de starea afectiva a vorbitorului;
  • ritmul consta în alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;
  • mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al vorbitorului la comunicarea pe care o face;
  • fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificând modelul fetei umane si reducând-o la trei componente (sprâncene, ochi, gura) se poate ilustra felul în care se transmit aceste informatii;
  • gestica este complexul realizat din miscarile mâinilor, bratelor si corpului.

         Limbajul trupului

          Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid decât cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc.

        În totalul informatiei transmise în comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta pâna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%. Dupa unele opinii (în special, dupa scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%, mergând pâna la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta ramâne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje importante, în timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe vorbitorul, putem manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea orizontala a capului, sau, din contra, îl încurajam sa continue printr-un zâmbet sau un alt semn aprobator acut prin clatinarea verticala a capului.

         Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care urmeaza:

a)         comportamentul non-verbal are întotdeauna valoarea comunicativa;

b)        comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi citite întotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, în graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de interpretare;

c)         comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor decât concepte si idei;

d)        comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, în sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde în lume. Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mâniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamântului.

e)         Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala în care individul a trait sau traieste în prezent.  

         Privirea

         Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Când persoana sau ceea ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea în alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul corpului. În diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne place, îl privim în ochi, pâna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, îi evitam privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-verbal.       

            Fizionomia si expresia fetei

          Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de risc.

         Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zâmbetului sau a încruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si furnizeaza în mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie, neîncredere, furie, dezaprobare etc.

         Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente, idei si framântari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - în cadrul comunicarii orale - sunt:

a)         regleaza comunicatia verbala;

b)        divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;

c)         prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;

d)        ofera certitudine, încredere în informatiile pe care le contine mesajul exprimat de vorbitor.

      Postura

 Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mândrie sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii încovoiata tradeaza obedienta si slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o buna imagine de sine.

      Alte indicii non-verbale sunt:

¨      pozitia la care ne plasam fata de interlocutor;

¨      contactul fizic;

¨      miscarile capului;

¨      manifestarile ostile ( mâinile înclestate, întoarcerea capului, fata congestionata, încordarea muschilor gâtului, scânteierea metalica a privirii, privirea peste partener);

¨      acoperirea gurii;

¨      sustinerea gestuala a discursului verbal;

¨      mâinile si degetele;

¨      puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii);

¨      strângerea de mâna;

¨      bariera picioarelor.

    Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.

          Limbajul timpului

    Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact aceeasi semnificatie pentru toata lumea. O prima problema se ridica în legatura cu precizia si punctualitatea plasarii în timp. Daca stabilesti o întâlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de întâlnire, partener si timp. Daca întârzii, cu atât mai mult. Unele tendinte manifestate în raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de origine. Toti privim insistent ceasul sau usa, atunci când suntem în criza de timp sau când vrem sa scapam de cineva.

      Caracteristicile fizice

    Constituie, la rândul lor, surse convingatoare  de informatii referitoare la personalitatea unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum înaltimea, greutatea, lungimea parului si pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei (parul lung la barbati, moda mini, punk, rock) au avut si înainte si au si în prezent efecte considerabile în relatiile umane din institutii, organizatii etc.

       Ambientul

    Creat în jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea comunicarii în procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.

      Ticurile verbale

     Sunt si ele gesturi care însotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are un important rol în realizarea comunicarii. În relatii de afaceri, este de mare importanta sa se vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si într-o exprimare clara care sa faca inteligibila de catre parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie cât mai naturala, în concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii de discutie.

      Accesoriile tinutei vestimentare

         Modul în care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele cosmetice, parul ca si obiectele cu care ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea noastra si sunt în relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile cele mai defavorabile. Din acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija când vin sa ne completeze tinuta vestimentara si deci sa ne întregeasca personalitatea.

    Atitudinea distanta sau familiara   

        Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul în care stie sa se raporteze la anumite situatii de comunicare; impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante" fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strângerea de mâna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite persoane.

         Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute în vedere, pentru ca dau viata, în mod sugestiv, mesajului dorit.

1.3.         Stiluri de negociere

         Este unanim recunoscut ca în practica negocierilor internationale este bine ca fiecare negociator sa-si formeze un stil original, propriu, de abordare a strategiilor si tacticilor, pentru ca, de regula, încercarea de a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare negociator, cel putin în subconstient si, în acest sens, într-o anumita masura involuntar, va adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din propria tara. Diferentele care tin de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi colective, obiceiuri, impun un anumit stil comportamental. Astfel, principalele stiluri de negociere întâlnite în practica afacerilor internationale sunt:

¨      stilul european. Acesta difera în functie de pozitionarea geografica si de situatia economica, precum si de cultura fiecarei tari în parte. Astfel putem distinge:

¨      stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu este exagerat în ce piveste pretentiile.

¨      stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez prefera sa parcurga în cazul afacerilor internationale trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor si încheierii tranzactiei. Odata ajuns în faza finala, francezul devine ferm si într-o anumita masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o ampla dezbatere, propunându-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o competitie ce opune profesionisti fara scrupule.

¨      stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o întelegere aparenta. Desi bine pregatit, englezul pare în negociere amator si naiv. Paradoxal, el este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posedând un umor natural si de calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de negociere pregatite în prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol minor.

¨      stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi umbrit de înclinatia spre mituire. În cazul italienilor, negocierile încep cu lungi introduceri si cu saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se tocmeasca chiar si atunci când sunt convinsi ca au facut o afacere buna. În negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci când sunt presati de timp sau din alte motive îsi pierd repede rabdarea. În general putem afirma totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut.

¨      stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii vorbesc putin, dar sunt foarte consistenti în exprimare. Ei pot fi cuceriti relativ usor numai în fazele incipiente ale negocierii. Spre final, devin rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti. Speculeaza la maximum informatiile furnizate de partener, în mod constient sau nu. Cunoscuti ca posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi, punctuali, politicosi si exacti în tot ceea ce întreprind, introduce un mare grad de siguranta în negociere. Sunt foarte sensibili la atentii protocolare cu valoare simbolica, ca si la felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si religioase.

¨      stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa mentionam însa ca stilul american este cel care domina în prezent literatura de specialitate. Negociatorul american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct în subiect, dupa ce, în prealabil, a încercat sa creeze un climat cald, sincer, de încredere si cooperare. Singurul ,,patron" al americanului este profitul. În general, stilul american de negociere este caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret a scopului propus, subordonat obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" în relatia sef-subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de cunostinte fata de negociatorii provenind din culturi si tari straine. În ceea ce priveste negociatorii din America Latina si de Sud, acestia sunt mai putin rigizi decât cei nordici. Ei prefera negocierile purtate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politete cu totul exagerata (care îl poate impresiona pe partener dar care ocupa mult timp) si fiind maestrii în simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si convinge partenerii de afaceri.

¨      Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si neîncredere fata de cei din vest. Chinezul este cinstit si modest, cel putin în aparenta, dar este bine pregatit, specializat la maximum si tine mult la reputatia sa. Negocierile cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce tranzactia s-a finalizat îsi respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta reticenta fata de partenerii tineri si femei. De obicei, echipele lor de negociere sunt formate dintr-un numar mare de specialisti, de experti care participa permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic partenerii. Pe de alta parte, negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita multa experienta si rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind imprecisi si obscuri în declaratii. Au o logica rece, nu sunt sentimentali, iar argumentele cu care vin în discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date, pe traditie. Acorda o mare importanta ritualurilor protocolare si în acest sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se îmbrace sobru, elegant si sa aiba la ei carti de vizita. Dezaproba gesturi precum batutul prieteneste pe umar, strânsul sau sarutul mâinii pe care le dezaproba. Negociatorul japonez mai are o trasatura. El nu pronunta niciodata un ,,nu" ferm, ci recurge la raspunsuri evazive.

¨      stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavârsita. Este, cum se spune în lumea afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", în care timpul conteaza cel mai putin. De prima importanta este ca negociatorul sa câstige încrederea partenerului arab. Frecvent, stilul arab de negociere este dezordonat, confuz, lipsit în aparenta de o logica elementara. Chiar daca negocierile decurg într-un climat amiabil, normal, nu sunt rare cazurile în care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la întârzieri si întreruperi  pentru a discuta cu un tert, care, de regula nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa în afaceri, cu exceptia celor din tarile fundamentaliste islamice, unde religia îi condamna aspru pe cei care primesc mita. Sunt apreciati în mod deosebit de catre arabi cei care le cunosc cultura si modul lor de viata.    

CAPITOLUL 2

Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior

2.1  Structura negocierilor

         Într-o mare masura, reusita negocierilor rezida în pregatirea lor riguroasa, în asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare însemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor.

         Temeinica pregatire a negocierilor este cu atât mai necesara în vremea în care ne aflam, atât de complexa din punct de vedere economic si social.

         O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. În timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent în vedere claritatea scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.

         Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, înainte ca negocierea sa înceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite în legatura cu negocierea.

         Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele[3] :

a)      formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;

b)      fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si cazare;

c)       stabilirea momentului începerii negocierii, avându-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii;

d)      rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.;

e)      invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de negociere. 

 f)   studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2    Echipa si mandatul de negociere

         În raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile în care urmeaza sa aiba loc tratativele.

2.2.1        Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

         Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda, în bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. În functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pâna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gândirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate în conditii optime. În acest studiu trebuie sa se aiba în vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care îl ocupa în ierarhia organizatiei din care provin, ca si în echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitându-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea în echipa.

         Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitând cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de:

a)      întrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;

b)      capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c)      pozitia sa în cadrul organizatiei;

d)      gradul de responsabilitate si de decizie  pe care si-l poate asuma în functie de mandatul primit;

e)      sudura psihologica cu membrii echipei.

         La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba în vedere si sarcinile pe care acesta le va avea de îndeplinit , care sunt urmatoarele:

¨      sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca în mod corespunzator;

¨      sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

¨      sa se îngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

¨      sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

¨      sa finalizeze contractul cu partenerii;

¨      sa întocmeasca raportul asupra negocierii;

¨      sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;

¨      sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce.

         Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte decât cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa obtina întotdeauna si fara discutie ceea ce îsi doresc, nefiind capabile sa intre în mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.

              Negociatorul sef

          Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un înalt grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima în situatii dificile. Odata stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa-l aiba în punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul strategic ramâne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. În tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte în totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci când unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui.




         De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, bineînteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales când va fi cazul de un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. În afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului în cauza, deplasarea logistica a acestuia peste granita poate, în sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice. Este cazul proiectelor de înalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti în domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci când este necesar, negociatorul sef concentrându-si atentia asupra problematicii generale.

         Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica atât în ce priveste produsele firmei, cât si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza în afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip  notebook, sau palm-top care le permit sa transporte într-un spatiu minim mari cantitati de date necesare pentru a putea lua decizii rapide.

         Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator în utilizarea acestei tehnologii, deoarece se poate întâmpla ca, în timpul întâlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata în functie de abilitatea cu care stapâneste echipamentele sau programele informatice de ultima ora.

         Se mai poate întâmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi gasita în firma ori sa nu i se gaseasca înlocuitor. În ambele cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un  negociator-sef din afara companiei trebuie sa se aiba în vedere câteva criterii:

¨      compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor în concordanta cu normele etice ale companiei. În acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona conform normelor etice dorite;

¨      compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului în functie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar în cazul în care candidatul afirma ca le detine trebuie testate;

¨      compatibilitatea în functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care poseda cunostinte si experienta în domeniul produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la consultanta;

¨      compatibilitatea în termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distinctia consultant/angajat;

¨      compatibilitatea în termen de loialitate - adesea consultantii considera ca autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere îi acuza ca nu-si urmaresc decât propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie sa dispuna în proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si angajatilor care il însotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei în unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu mult înaintea începerii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate în contract;

¨      compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep atât comisioane pentru serviciile prestate, cât si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice definite.

        Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta întreaga raspundere si se bucura de totala încredere a companiei atunci când actioneaza în numele ei. Când este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute în vedere si unele trasaturi de caracter[4]:

¨inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase partea adversa sa vada decât

¨      ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitând o combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata în alegerea unui negociator sef este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gândeste sau insista pe transparenta în afaceri nu are, de obicei, succes atunci când participa la afaceri pe piata mondiala.      

¨      rabdare  - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar întârzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament cât mai bun în negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi înguste, coechipierii incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

¨      capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, în afara de posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze în orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor.

¨      rezistenta - si atunci când negocierea este, în primul rand o activitate cerebrala si din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar, mâncarea straina, întâlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si întrega echipa trebuie sa acorde maxima protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie.

¨      sociabilitate - prin însasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o legislatie saraca în materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii în asemenea circumstante se va baza pe încredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va întari pozitia negociatorului sef.

¨      concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale înseamna o calitate pe care negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va încerca sa aduca în discutie cât mai multe chestiuni, în tentativa de a face ca problema principala sa devina cât mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui însusi, în orice moment.

¨      capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le înteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba antrenament atât în a-i asculta pe ceilalti, cât si în a-si exprima clar propriile idei. Tot ceea ce tine de înfatisarea si comportamentul lui - începând cu atitudinea, îmbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pâna la modul cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, în acelasi timp, ce anume îi motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea corespunzatoare.

¨      simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente de dezamagire în sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate îl va ajuta sa nu se lase doborât de asemenea momente dificile. Diferite întârzieri în negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia în serios, va reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna.

         Când îsi desfasoara activitatea în strainatate, negociatorul sef întruchipeaza firma pe care o reprezinta, atât ca imagine cât si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care îi stau în fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care îsi desfasoara activitatea în conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii în conditii dificile. si pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, în unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile împartite membrilor echipei. Înaintea întâlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia întâmplarii.

                 Selectarea membrilor echipei

         Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie cât mai restrânsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci când echipa de negociere urmeaza sa-si desfasoare activitatea în strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, închirierea spatiului în centrele de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar restrâns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se recomanda ca, si atunci când echipa de negociere îsi desfasoara activitatea în tara, trebuie sa fie restrânsa. Întâlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa si concisa, întrucât deciziile importante trebuie luate în cel mai scurt timp. Negociatorul sef trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil în cazul unui grup numeros.

         Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca în permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricând sa redirectioneze tactica aplicata atunci când partea adversa aduce în discutie subiecte noi. Cu cât grupul este mai numeros, cu atât este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca în ceea ce priveste strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrânsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze în timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. În acelasi timp, echipele restrânse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor.

         Pe al treilea plan se situeaza si alte îndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu cât cei scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu atât va fi mai bine, iar activitatea de baza a întreprinderii nu va fi afectata.

         Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci când coopteaza în echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se întâmpla atunci când echipa urmeaza sa se deplaseze în tinuturi exotice. Multi angajati vad în aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci când nu se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei în cauza, calitatea de membru în echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa în firma, sa participe la negocieri. Uneori, însa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international.

         În unele situatii, când diferiti angajati nu ajung în echipa de negociere, desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la începutul procesului de selectie, ca nu se au în vedere decât aptitudini cu totul specifice, menite sa garanteze succesul. În acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa de verificare, cuprinzând competentele si aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz în care si negociatorului sef îi va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele în materie de personal atunci când va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare. Procedându-se astfel vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la sine înteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului celor ramasi in afara echipei unii negociatori îi coopteaza pe cei respinsi în procesul de planificare a strategiilor care se desfasoara în faza de prenegociere.

         Se pune întrebarea daca o singura persoana ar putea fi înzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a îndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. Înalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare.                               

        Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales în timpul negocierilor initiale, când se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai târziu când procesul de negociere a avansat substantial. În multe culturi economice se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea în discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva decât sa încetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict specializati într-un domeniu poate fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau în memoria unui notebook,în eventualitatea in care va fi nevoie de ele în timpul discutiilor.

        În fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu întreaga activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta în echipa numai persoane strict specializate sau cu functii înalte în intreprindere, aceasta dând nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata.

        În general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru negociere. Se întelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, însa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar. Întrucât aceste resurse umane pot fi convocate în orice moment, este mai bine sa se verifice daca sunt cu adevarat necesare înainte de a le arunca "în lupta". Abilitatea de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie în fata dotarilor materiale si umane de care dispune firma, în timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci mai indicata modestia.

        Companiile care desfasoara în mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai în acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobândesc experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.

         În formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol :

¨      plângaretii - sunt aceia care în permanenta se plâng de ceva, chiar si atunci când au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, cât si stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ;

¨      complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu urmaresc altceva decât sa iasa ei în evidenta. De aceea nu vor face altceva decât sa submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor în procesul de planificare ;

¨      bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe încercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, în ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare între sexe sau clase sociale, starea de lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile în mult mai mare masura decât îsi dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ;

¨      delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se integreze cât mai repede posibil, în spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de negociere este obisnuita acasa.

      Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putând chiar sa perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii  de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada de robustete.

       În afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita atât pentru tratative în strainatate, cât si acasa.

       În functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii în tara - doar pentru ca îsi pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat în strainatate vor întelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. În fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni experti în toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie sa poata actiona atât în calitate de oaspeti, cât si de gazde ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste calitati.

2.2.2        Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere

         Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pâna în momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii încredintate.

         Principalele asemenea atributii se refera la:

¨      elaborarea materialului tehnic si comercial;

¨      fixarea legaturilor de comunicatie;

¨      elaborarea planului sau modelului de negociere;

¨      participarea la elaborarea mandatului de negociere;

¨      elaborarea proiectului de contract;

¨      elaborarea si lansarea ofertei, atunci când se negociaza un contract de vânzare, respectiv a cererii de oferta, în cazul negocierii unui contract de cumparare;

¨      participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;

¨      participarea la dezbateri.

       

         Dupa stabilirea atributiilor echipei în general si ale fiecarui membru în particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei manageriale.

         Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta în care liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. Între aceste doua variante de clasificare, în cadrul echipei de negociere, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru.

 

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere

         Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. În ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua sensuri:

·  În primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile.

·  În cel de-al doilea caz se doreste împartirea negocierii în doua parti: cea prezenta, în care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator.

         Din acest motiv este util sa fie clarificat de la început care este puterea de decizie a fiecarei parti. În general, la întocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:

1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

2. informatiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele având un caracter mai degraba informal;

3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei.

        De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit.

        În final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si în acelasi timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea continutului mandatului se va avea în vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate.

        Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, în practica negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata.

        Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter "confidential".

         În limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta în limba româna si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de vânzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi însotit si de anexe, grafice de punere în functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc.

         Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi întocmita si va fi trimisa echipei partenere însotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. În ceea ce priveste domeniile care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are în vedere marimea si structura acestei echipe tocmai în ideea de a se reusi acoperirea unui numar cât mai mare de domenii:

¨      comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor;

¨      tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;

¨      conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare;

¨      transporturi: expediere, asigurari.

         Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi:

  1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va întâmpla în negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.
  2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni.
  3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

  

2.3  Locul si data desfasurarii negocierilor

           Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).

         Locul în care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti în echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse.

         În schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate întelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, în anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

         Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti trebuie sa încerce sa aiba câstig de cauza în alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma însa ca acest "avantaj al terenului propriu" este întotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de cordialitate si mândrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca toate sedintele, sau macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa într-o lumina proasta capacitatea ei de a-si sustine punctul de vedere în afacerea negociata[5].

         În ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, în mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezându-l în pozitii improprii (în curent sau lânga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.).

        Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, în cazul în care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasându-l pe negociatorul singur "la mijloc".

         Atunci când negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei gazda, atitudine ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie sa se astepte la încercari de influentare a cursului negocierii.

         În acest sens, o metoda des practicata, este "învaluirea". Desi este folosita cu precadere în Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de peste tot. Aceasta metoda presupune un control subtil dar permanent al partii adverse, atât în timpul discutiilor cât si al ocaziilor sociale.

         Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc în care "ghizii speciali" se calca în picioare, pâna la procurarea de bilete la spectacolele unde locurile s-au epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui amplasament într-o zona îndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori se poate ajunge foarte departe, chiar pâna la insinuarea, aparent într-o doara, ca aranjamentele de obtinere a vizei depind de încheierea cu succes a negocierii. Negociatorii carora li se ofera cazare gratuita la hotel, nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri exagerate sunt, în mod sigur, tinta tentativelor de învaluire.

         Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea impresia ca se asteptau la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa presupuna ca partenerii lui de negociere din tara gazda încearca pur si simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie receptionat ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate. Practic, strategia învaluirii consta în a-l coplesi pe cel vizat cu manifestari de bunavointa iesite din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obtine cât mai multe concesii. Atunci când se apeleaza la aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are putine lucruri de oferit la masa negocierilor si ca se bazeaza mai mult pe aparente înselatoare decât pe substanta.

        Atunci când planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale multiple, este esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate. Cu deosebire de tarile unde reuniunile mondene reprezinta un aspect important al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor considera de la sine înteles ca au mâna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor. Tocmai de aceea vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele conditonari de timp (dar nu si motivele), atât înaintea sosirii, cât si pe durata sederii. Atunci când vizitele presupun la contacte multiple, vizitatorii sunt sfatuiti sa acorde cel putin o zi pentru fiecare companie pe care doresc sa o contacteze, pentru a nu da ofensa prin neacordarea unei consideratii corespunzatoare. În acelasi timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti vizitatorii considera reuniunile mondene ca parte a activitatii de negociere si ca s-ar putea sa-i ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri în care, vizitatorii doresc sa aiba acelasi program al zilei de munca ca cel pe care îl aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe cât posibil, sa respecte aceasta dorinta. Este recomandat ca vizitatorii sa evite un program de lucru epuizant, dar în acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni în întâmpinarea dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile.

         Succesul îl reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate atât înainte, cât si pe parcursul negocierilor. Datei începerii negocierilor si perioadei în care aceasta urmeaza sa se desfasoare, trebuie sa i se acorde o atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua în calcul eventualele uzante si obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion, asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.În general, durata unei reprize de negociere trebuie sa fie dinainte stabilita, aceasta variind între 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile pot fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de încheierea programului institutiei în cadrul careia au loc negocierile.

             

2.4  Desfasurarea tratativelor

            În practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vânzare-cumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, în cazul contractelor ce vizeaza vânzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate desfasura prin corespondenta, în special în cazul în care partenerii tratativelor sunt traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurându-se în locuri si la date convenite între cele doua parti, prin echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt specifice contractelor de vânzare-cumparare de masini si instalatii.

 2.4.1.  Cadrul general al desfasurarii negocierilor

 2.4.1.1  Concesia. Compromisul. Argumentatia

       Negocierea reprezinta o forma de comunicare între parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de pareri etc., în vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis în cadrul comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol important în realizarea acestui obiectiv al negocierilor îl joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri în vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.

         Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala întelegere. În practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza atât interese reale ale partii respective, cât si doar renuntarea la unele pretentii formale, în acest caz ele facând parte din strategia de negociere.

         Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele în scopul realizarii acordului de vointa. În fapt, tratativele comerciale nu sunt decât un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte într-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel încât sa se ajunga la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international.

         Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor în vederea convingerii partenerului. Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu cealalta. În limbajul natural,  argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. În general, o argumentare este o suita de enunturi, astfel încât ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de enunturi adevarate în vecinatatea unui enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals aparenta sau "tenta" adevarului[6].

         Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a înlantuirii replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei în cadrul contextelor monologale (deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului în care se desfasoara, argumentarea poate fi comuna, cotidiana sau specializata (în diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii). Argumentatia presupune: prezentarea în fata interlocutorilor a tuturor elementelor necesare; prezentarea de probe în concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitându-se însa tensiunile si discutiile nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final, acela de a determina partenerul sa se angajeze în realizarea tranzactiei dorite.

         De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele[7] :

  1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul;
  2. identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului argumentarii;
  3. recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le integra în alegerea comportamentului în timpul argumentarii;
  4. stabilirea posibilitatilor si limitelor în ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face;
  5. prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora;
  6. alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi conditii;
  7. adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze încheierea tranzactiei;

        Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa trezeasca si sa mentina atentia pentru produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este o solutie posibila pentru rezolvarea problemei sale.[8] În cadrul negocierilor comerciale internationale, argumentarea constituie procedeul de baza în vederea sustinerii intereselor si obiectivelor partilor, punându-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului. Argumentarea se bazeaza deci atât pe logica, cât si pe abordari afective. Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta situatii extreme, rar întâlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum si la charisma. Argumentarea emotionala nu se bazeaza atât pe nivelul verbal si aparent al comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, cât si pe nivelul psihologic al raportului dintre parteneri. La rândul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia. Concluzia nu se identifica cu argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia reprezinta rezultatul final al unei argumentari. În literatura de specialitate sunt enumerate câteva principii denumite metaforic regulile de aur ale argumentarii:

         Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia ce presupune luarea în calcul a posibilitatilor de raspuns în cazul în care partenerul nu accepta conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, înainte de a începe prima runda de negocieri. Comparând mereu CMABN cu rezultatele obtinute într-un moment oarecare al procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul în care s-a ajuns.

         Credinta ferma ca partenerul are ceva de câstigat de pe urma negocierii. În lipsa acesteia, capacitatea de argumentare scade.

        Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de câstigat de pe urma afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti partenerului toate avantajele pe care le poate dobândi, marind astfel forta de argumentare.

         Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind în întâmpinarea acestora este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru negocieri.

         Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinând seama de stilul si de sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi cu atât mai dispus sa faca unele concesii, cu cât acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de negociere.

         Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza credibilitatea argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face distinctie între comportamentele favorabile si comportamente nefavorabile:

1.      comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si hotarâta, entuziasmul ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi aduse la îndeplinire, atentia acordata satisfacerii nevoilor partenerului, explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea unor cunostinte vaste privind produsul si piata de referinta etc.

2.      comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat, explicatiile defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata în încheierea contractului, formularea de promisiuni exagerate, ridicarea de pretentii extravagante, criticarea nefondata a produselor si producatorilor concurenti, lipsa de întelegere pentru interesele partenerului, discursul ezitant etc.

         Folosirea demonstratiei în procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa un loc principal în convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi completate cu diverse materiale auxiliare: mostre, probe, înregistrari audio si video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de specialitate sau oficiale etc. Întotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai convingatoare decât o explicatie prelungita.

         Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa îndeplineasca o serie de conditii general valabile: sa se bazeze pe argumente convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca metode de exprimare care sa nu lezeze personalitatea adversarului.

        Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata în mod direct de calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea, reflecta calitatile negociatorului, posibilitatile sale de a se impune în mediul economic international actual, marcat de complexitate si care adeseori comporta riscuri ridicate.

 

 2.4.1.2  Obiectiile în negocieri. Prevenirea si combaterea lor

 

         În cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar în unele cazuri puncte de vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu semnificatie secundara. Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere în scopul ajungerii la un acord.    

         Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia între obiectiile de forma care se fac în virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta partenerului de a obtine unele concesii, si obiectiile reale, care în lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot sa duca la compromiterea tratativelor.

        Studii referitoare la natura obiectiilor în negocieri au dus la concluzia ca, de cele mai multe ori, acestea vizeaza oferta, încrederea, banii, timpul[9].

          Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, înglobând produsul, serviciile conexe, serviciile post-vânzare si conditiile generale de vânzare.

         Obiectiile privind încrederea se refera la persoana negociatorului sau cea a superiorului acestuia, la companie sau la piata în ansamblul ei.

         Obiectiile în legatura cu banii au în vedere posibilitatile financiare ale partenerului de afaceri.

         Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata, fixarea întâlnirilor pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea deciziei finale.

         În scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se provoace prin defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi obiectiile apar, pot fi utilizate diferite forme de combatere a acestora, dintre care amintim:

¨      folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente în sprijinul propriei pozitii;

¨      acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai târziu, dupa ce s-au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut deja de acord asupra altor aspecte;

¨      reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei în termeni mai accesibili, caz în care se recurge la abordarea graduala, începându-se, de regula, cu problemele considerate mai usoare si continuându-se cu cele mai dificile;

¨      trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar partenerul este flexibil, cu un temperament linistit;

¨      compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu omisiunile sesizate de partener;

¨      prevenirea obiectiunii prin punerea în evidenta înaintea clientului a punctelor slabe, dar, evident, în termeni care sa atenueze acest neajuns.

         Stratagema tolerantei  este o tactica des folosita în negocierile internationale, ce are în vedere capacitatea de a nu replica în anumite momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este facila cu precadere de catre negociatorii experimentati, ea raspunzând situatiilor din cursul negocierii în care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la actiuni impetuoase si impulsive. Atunci când nu este manifestat interesul pentru elucidare si pentru ajungerea la consens, se trece peste subiectul care a provocat divergente, urmând ca acesta sa fie reluat, daca va mai fi cazul, la o întâlnire ulterioara. Amânarile pot fi repetate, pâna când disputa este solutionata. Pentru a putea preveni si combate obiectiile inerente ce pot aparea pe parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o pregatire temeinica, o cunoastere aprofundata a obiectului negocierii. La rândul lui, negociatorul trebuie sa dea dovada de tact si abilitate, contribuind astfel la succesul afacerii negociate. Nu trebuie uitate "pietrele de temelie" ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al evitarii folosirii abuzive a unui moment conjunctural deosebit de favorabil în detrimentul celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe baza careia se pot cladi relatii durabile de colaborare economica internationala, atât la nivel microeconomic cât si macroeconomic.

        

 

2.4.2  Strategii, tehnici si tactici de negociere

Tehnici de negociere

         Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

         În ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. În principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în functie de situatie. Prin urmare, o interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment.

Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele:

¨      Tehnica mandatului limitat, aceasta având drept scop stimularea cooperarii partenerului ca urmare a pozitiei adoptate.

¨      Tehnica "scurt-circuitarii", consta în evitarea unui partener dificil.

¨      Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului si amânarea luarii deciziilor.

¨      Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor administrative.

¨      Tehnica negocierii în spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior.

¨      Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit initial.

¨      Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare neconfortabile etc.

¨      Tehnica ultimatumului, care consta în avansarea de propuneri de a caror acceptare este conditionata continuarea negocierii.

          Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":[10]

1.      globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte detinute în negociere si vor negocia doar valoarea acestui plic si repartitia sa. Se substituie astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, încercându-se gasirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii.

2.      tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase în fata refuzului partenerului, în schimbul unor avantaje care erau în realitate adevaratele obiective ale negociatorului.

3.      tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia între avantajele si inconvenientele sale si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor nete este prezentat astfel încât situatia partenerului sa para mult mai avantajoasa decât a initiatorului.

4.      tehnica "celor patru trepte" - consta în ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.

         Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite decât altele. Negociatorul trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este în acelasi timp adevarat ca o tehnica nu este imuabila si ca aceasta poate fi abandonata în timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o largire).[11]

         Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea sustinerii unor strategii constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât si în scopuri distructive, pentru încetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc.

         Tehnica de negociere va fi întotdeauna mai putin stabila decât o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicata decât o tactica, care este esentialmente punctuala.

   Strategii de negociere

            Totalitatea obiectivelor urmarite în procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama atât de factorii externi cât si de factorii interni.[12] Luând în considerare modul în care sunt lansate si acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii[13], si anume:

¨      strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci când asteptarea nu ar duce la nimic bun;

¨      strategiile de asteptare, se aplica atunci când conditiile contractuale pot fi imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului.

Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.

Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza în mod echilibrat un numar relativ însemnat de firme, în conditiile unei concurente deschise.

           Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata în cauza. În aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentând oferte la preturi ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia acestuia.

Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat în situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide.

O situatie de nesiguranta apare în general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si în cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite.

Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate în:

¨      strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

¨      strategia "câstig-câstig" (win-win);

¨      strategia  "win-lose"[14];

¨      strategia ce nu vizeaza încheierea unui acord;

¨      strategia actionarii în vederea încheierii acordului;

¨      strategia momentului de actiune;

¨      strategia locului si modului de actiune.

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

¨      strategia fara concesii,

¨      strategia fara concesii suplimentare,

¨      strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri în negociere,

¨      strategia de a face prima concesie.

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila în cadrul negocierilor comerciale internationale, prezentând un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate în cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea într-un proces unilateral, ducând la impunerea unui acord în conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci când partile care negociaza au puteri inegale, când negocierea implica o suma de bani prea mica sau când timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi întreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o încercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facând apel la un nivel mai înalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi înca posibile, mizând pe o inconsecventa în aplicarea strategiei.

Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la începutul negocierii, în timp ce cea în discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci când partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.

Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel încât sa se ajunga la un impas, moment în care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existând riscul de a nu se ajunge la nici un acord.

Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare în cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptând ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila în stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol.

          Strategia câstig - câstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautând solutia optima, care sa satisfaca în cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci când partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care împiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientizând faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. În general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi însa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor partenerului.

           Strategia "win-lose"  toate consecintele vin în detrimentul unei parti, dar vor constitui în final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de neîncredere, în care interesele sunt total opuse si tot ceea ce întareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.

Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza în principal atunci când se doreste amânarea deciziei, în vederea crearii unui avantaj, atunci când se urmareste strângerea de informatii suplimentare, sau atunci când se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are legatura cu participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin întreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.

Strategia actionarii în vederea încheierii acordului vine în completarea aplicarii altor strategii care au dus negocierea într-un anumit punct în care este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, în loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului.

Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului în care se va implementa un nou element de negociere.

Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:

¨      Strategia faptului împlinit, care consta în încercarea de a atinge obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema;

¨      Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite în cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al întreruperii negocierii;

¨      Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;

¨      Strategia retragerii se aplica numai în faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului creat pâna în acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de încheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioada nedefinita, riscând însa pierderea afacerii. De cele mai multe ori, însa, partenerul cedeaza, începând sa faca unele concesii;

¨      strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta în distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realizând o deplasare aparenta a discutiilor într-o alta directie.

          Strategia modului si locului de actiune îmbraca forme variate.

Astfel, în aceasta categorie putem întâlni:

¨      strategia asocierii - consta în conditionarea vânzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficiând de o imagine pozitiva a acestora;

¨      strategia disocierii, care consta în discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor în general;

¨      strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener;

¨      strategia intersectarii. Presupune introducerea în negociere a mai multor articole în asa fel încat în final sa se poata acorda concesii în legatura cu o problema de mai mare importanta;

¨      strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta în acoperirea unei sfere mai mari de probleme astfel încât câstigurile sa fie mai mari si sa se acopere cât mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;

¨      strategia participarii. Consta în atragerea altor parti în negociere, care sa faciliteze încheierea acordului, sau încercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii;

¨      strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin însumarea unor concesii mai mici;

¨      strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pâna se atinge nivelul dorit;

¨      strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale diferite.

Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate cât mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, în conditiile în care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar în timpul negocierii ca urmare a reevaluarii continue a procesului în sine, poate fi pus în practica un set de strategii prealabil pregatite.

Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile de negociere.

Elementele componente ala tacticii sunt: împrejurarile specifice în care are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificându-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape ale negocierii, raspunzând necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:

¨      tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci când se urmareste cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung;

¨      tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor comerciale internationale ne învata ca, în general, nu este recomandabil sa facem prima oferta în negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catre partener drept o încercare de bluff;

¨      tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa a negocierii a rezultatelor obtinute în scopul exprimarii pozitiei de catre partener;

¨      tactica solicitarii reciprocitatii, care consta în solicitarea unor concesii în schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie sa fie, pe cât posibil, echivalent;

¨      tactica falsei oferte [15] presupune înaintarea de catre cumparator, vânzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai multi parteneri în paralel.

¨      tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi fie modalitati de câstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;

¨      tactica propunerilor de încercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, în vederea studierii reactiei partii adverse;

¨      tactica dezbaterii. Consta în realizarea unui schimb de opinii în scopul de a convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana în acel moment;

¨       tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate în continuare; este utilizata atunci când se considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari în legatura cu unele articole anterioare, astfel încât sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la un acord, sau când se realizeaza oferte de tip pachet;

¨      tactica bluff-ului[16] consta în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile, în realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici o reprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile în cazul în care refuza sa accepte termenii acordului;

¨      tactica "focus and down plan ", consta în identificarea nevoilor reale ale partii adverse si inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale;

¨      tactica impunerii unor limite temporale, consta în fixarea unei date sau perioade la terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord;

¨      contra întrebarea[17]  este tactica utilizata când se doreste schimbarea sensului argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului în defensiva, în situatia de a da din nou explicatii.

¨      tactica "baiat bun - baiat rau" [18]  presupune ca rolul de negociator sef  sa fie jucat, pe rând, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator - "baiat rau" - trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru într-o maniera destul de agresiva, parând astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si în locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin decât se asteptau ei, dar mai mult decât sperau în urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.

¨      tactica diferentierii între sexe[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de modul de reprezentare a rolurilor în functie de sex. Ỉn unele tari, participarea femeilor la negocieri reprezinta un lucru normal; în altele, activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor. Tactica este utilizata cu succes în cazul în care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de barbati vin în contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei lor va deveni de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect oponent - barbat agresiv care, în plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare.

¨      tactica solicitarii unei întreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau când se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;

¨      atacul la persoana[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si urmarilor ei, deoarece, în cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramân datori, încercand sa îsi plateasca politele. Tactica în cauza distruge personalitatea adversarului, se foloseste atunci când câstigul este important, când negociatorul este slab de înger sau când echipa adversa este dezbinata. Când se aplica aceasta tactica trebuie protestat cât mai vehement si la cel mai înalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana numai în masura în care aceasta este dispusa sa îndure un asemenea tratament.

¨      tracasarea si stresarea oponentului[21]  se recomanda a se utiliza cât mai rar posibil si numai în cazul în care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si  duse la masa de negociere. Prin sâcâirea si stresarea adversarului se urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge multe din intimitatile comerciale pe care le detine.

¨      tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita însemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, în general, ca o situatie jenanta, care îi împinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult decât trebuie[22]. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvântul atunci când poti tacea.

         Strategiile si tacticile folosite în negocieri pot fi, în mod evident, îndreptate fie catre o cât mai buna desfasurare a procesului de negociere, în beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii. Aceste situatii care pun în dificultate una dintre partile implicate în negociere se pot datora fie unei conjuncturi nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fi provocate de partenerul de dialog.

         Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele guverne sau companii, având ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privind partenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora.

Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si în cazul companiilor de prestigiu. Multe întreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la o asemenea baza.

Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita în mediul economic actual, mai ales în tarile în dezvoltare, reprezinta o realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real în calea dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte.

Astfel de practici ilicite sunt:

¨      Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea telefoanelor, si ajungându-se pâna la implantarea microfoanelor în camerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii în scopul colectarii informatiilor; astfel, în unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, sperând în crearea unei presiuni psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte în cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta.

¨      Retinerea fortata poate aparea în cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica este folosita atunci când negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide întreruperea negocierii. În anumite cazuri, când tranzactia nu ajunge sa fie încheiata, negociatorii straini sunt retinuti în timpul unor vizite ulterioare, în vederea solutionarii primei afaceri. Este o practica a guvernelor totalitare, în general. De exemplu, astfel de cazuri în negociere au fost mentionate în relatiile cu parteneri din China.

¨       santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar împotriva negociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este îndreptata asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei în situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani strecurate în posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite mai înainte.

¨      Înselaciunea - în majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila împotriva înselatoriei, problemele majore pot fi evitate neacordând nimanui încredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.

¨      Hotia are în vedere, în principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are în vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. În acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si acordându-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase.

¨      Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua atât forma amenintarii, cât si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis în deplasare, solutie ce se poate dovedi însa prea costisitoare pentru alte companii. În cazul confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga cât mai rapid.

¨      Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita în multe state, mai ales în tarile în curs de dezvoltare. Poate fi întâlnita atât în cazul negocierilor guvernamentale, cât si în cazul negocierilor care pun în contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multe repercursiuni. Indiferent cât de neînsemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana corupta, putându-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut.

          Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare.

Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse în aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazuta initial. Aruncând de la inceput în joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.

În cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul între scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de a expune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere, evitând, în acelasi timp, pe cât posibil, variantele si posibilitatile de manevra pe care le au la îndemâna.




2.4.3  Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a încheia afacerea în momentul optim, atunci când avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor. Determinarea momentului optim se poate face tinând seama de parcurgerea anumitor etape, atunci când :

¨      au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;

¨      au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;

¨      au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;

¨      au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei în cauza;

¨      toate partile implicate în tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-si îndeplineasca functiile care le revin ;

¨      termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;

¨      toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, atât pe termen scurt, cât si pe termen lung ;

¨      partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata în documente si conditiile de contractare a tranzactiei;

¨      toate partile implicate în tranzactie au încredere una în cealalta;

¨      semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona în numele companiei pe care o reprezinta.

Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost declinata nu înseamna neaparat ca nu poate fi încheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta declansarea unor tratative viitoare, odata rezolvate aspectele care au determinat refuzul initial. În alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii în negocieri a unor parteneri suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si atunci când partea adversa este suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru mentinerea reputatiei de negociatori echilibrati în cadrul comunitatii de afaceri internationale.

Motivele care pot duce la amânarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte din categoria celor de mai jos :

¨      nu se pot rezolva problemele de natura financiara ;

¨      nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare;  

¨      intentii frauduloase ale partii adverse;

¨      context legislativ nefavorabil;

¨      afacerea este prea expusa la instabilitate politica ;

¨      partea adversa nu-si asuma obligatii;

¨      partea adversa devine intransigenta;

¨      partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si îndeplini obligatiile contractuale ;

¨      partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea contractului;

¨      se   dovedeste   faptul   ca  partenerii   nu   sunt   demni   de   încredere,   sau   sunt neprofesionisti.

Singurul esec adevarat care poate aparea într-un proces de negociere este atunci când se încheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se poate dovedi nefavorabil pentru toate partile implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare decât în foarte putine cazuri, fiindca ea presupune ca ambele parti sa-si satisfaca atât trebuintele, cât si dorintele. Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor presupune ca protagonistii abili sa stie exact când au obtinut destul, si când e momentul sa iasa din joc.

   Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai importante în cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor este rezultatul unui întreg proces de gândire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii cauta modalitati de actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si cea finala, de aplicare a deciziei.

Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de decizie.

Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia în vederea aducerii negocierilor într-o noua faza presupune si luarea în calcul a factorului timp, precizându-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrângerilor de acest fel. Formularea scopului concentreaza atentia asupra a ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lânga obiectivul general sa se fixeze si unele deziderate partiale.

Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor de care negociatorul dispune. Particularitatile conditiilor fiecarei afaceri necesita formularea de alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, în aceasta faza, se reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, în directa dependenta de calitatile, pregatirea si experienta negociatorilor implicati.

         Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale si adoptarea deciziei. În faza de analiza comparativa, fiecare varianta este analizata prin prisma criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp. Este necesar sa se tina seama de efectele indirecte ale fiecarei variante asupra diferitelor domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea lor în practica. Faza esentiala a procesului decizional este alegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat în fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului.

Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei în actiune prin încheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea contractului încheiat.

CAPITOLUL 3

Prezentarea companiilor ce iau parte la desfasurarea negocierii

3.1  Prezentarea companiei York International

Scurt Istoric

          BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur si Walter Boveri din Bamberi - Germania au înfiintat în Baden, Elvetia, o întreprindere de echipamente electronice. Înca din 1910 BROWN, BOVERI & CIE si-a schimbat profilul în tehnica frigului, putându-se lauda cu o experienta de 70 de ani în domeniu.

 În 1926, BBC a construit în Baden/Elvetia primul turbocompresor de aer. Primul turbocompresor frigorific a fost instalat în fabrica de potasiu din Merros (Rhon).

         Principalele activitati ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate pe introducerea si perfectionarea sistemelor, uzinelor, masinilor si aparaturii de generare, transmitere si utilizare a energiei electrice.

YORK - În 1874 s-a înfiintat în YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory Company. YORK a recunoscut importanta refrigerarii pentru începutul epocii industriale. Apoi, în 1885 rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat în YORK Ice-Machine Corporation. În timpul Primului Razboi Mondial, YORK a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de vapoare. Astazi, în spectrul comertului international cu sisteme de refrigerare si aer conditionat "YORK" reprezinta cel mai important si traditional producator în domeniu.

Din 1956, YORK a devenit filiala întreprinderii Borg Warner Corporation - Chicago.

BBC-YORK - În decembrie 1969, BBC si YORK/Borg - Warner au înfiintat o întreprindere specializata pe activitati de refrigerare si aer conditionat.

1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitatii a doua firme multinationale, în BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim - Germany. Aceasta noua întreprindere ofera o linie completa de produse. Combinatia de succes a experientei americane în domeniul aerului conditionat cu potentialul ingineresc înalt calificat al întreprinderii BBC este o solutie optima a tuturor problemelor ce se pot ivi în domeniul refrigerarii si aerului conditionat.

         YORK International Corporation. În 1986 s-a înfiintat YORK International Corporation. ca societate independenta pe actiuni, preluând si cei 50% detinuti pâna acum de BORG WARNER. În mai 1991, Asea Brown Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al YORK International GmbH. Cu aceasta ocazie s-a definitivat constituirea YORK INTERNAŢIONAL CORPORATION.

         1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea în cadrul întreprinderii a diviziunii YORK Central & Eastern Europe cu sediul în Austria - tara responsabila cu extinderea întreprinderii în estul Europei.

În luna aprilie a anului 1999, YORK International a achizitionat întreprinderea daneza SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceasta achizitie lider mondial în acest domeniu. Filialele si reprezentantele acestei firme (inclusiv cea din România) au fost incluse în structura deja existenta a filialelor YORK.

YORK - tehnologie si posibilitati

YORK a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit propriul viitor. Experienta a învatat compania YORK cum sa promoveze tehnologia noua pentru a produce echipamente tot mai performante si cum sa-si satisfaca toti clientii, oferindu-le excelente servicii.

Compania a fost mereu în frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei sale, prima întreprindere care a reusit:

T      sa produca gheata pentru industria alimentara si pentru alte procese;

T      sa doteze complet cu echipamente de aer conditionat cladirile destinate birourilor;

T      sa realizeze cu succes primul aparat de camera pentru conditionarea aerului, utilizând ca agent frigorific freonul.

YORK International are peste 25.000 de angajati în 54 de tari si dispune de 42 de fabrici în întreaga lume. În prezent este cel mai mare producator independent de echipamente pentru încalzire, ventilatie, aer conditionat si instalatii frigorifice din lume - YORK nu face parte din nici o corporatie, pe când concurentii sai mai mari ca dimensiune reprezinta fractiuni de corporatii.

Compania YORK International se remarca prin productia si vânzarea instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:

*     industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);

*     simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);

*     sisteme de racire maritime;

*     climatizare ambientala si tehnologica;

*     componente energetice;

*     congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;

*     congelatoare si racitoare industriale;

*     compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;

*     echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

*     service în perioada de garantie si post garantie.

Compania a pus întotdeauna un accent mare pe întretinerea echipamentelor produse, pe asa numita "post vânzare" ("after market").

Cu serviciul sau bine organizat în întreaga lume, compania este pregatita pentru reconditionarea sistemelor frigorifice si de aer conditionat montate în anii ,60 si '70. Cercetarea si dezvoltarea sunt permanent promovate, atât pentru producerea de echipamente unicat sau echipamente noi, cât si pentru îmbunatatirea echipamentelor existente.

Prezentarea retelei YORK International din Europa si a filialei

YORK România

          YORK International dispune de 7 fabrici în Europa, destinate în special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene.

Centrele de vânzare si service YORK sunt plasate în principalele orase ale Europei pentru a realiza expertize tehnice locale, precum si pentru a oferi sprijin si consultanta în vânzari.

Compania YORK International detine 62 de astfel de centre, filiale si reprezentante, nu numai în Europa, ci în întreaga lume.

York România

Nr

Denumirea cerintei

U/M

2005

2006

1

Cifra de afaceri

mii USD

9020

15072

2

Numar angajati

om

37

42

3

Productivitate

mii USD/om

244

358

4

Profit înainte de taxe

mii USD

814

1077

5

Sellling expenses

mii USD

827

1130

6

Administrativ expenses

miiUSD

331

354

         Anul 1989 a marcat si pentru YORK International momentul deschiderii unei noi piete: Europa de Est. Filiala YORK Austria a fost însarcinata de YORK International Corporation sa asigure extinderea companiei pe aceasta piata.

Pâna în anul 1993, România constituia pentru YORK International o piata pasiva. În urma studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind extinderea pe piata româneasca, în martie 1994 este înregistrata la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti întreprinderea YORK România - Tehnica frigului - Aer conditionat S.R.L. sub numarul J40/6135/1994.

Compania este persoana juridica româna, cu capital privat integral american oferind un vast program în domeniul frig-climatizare:

T   proiectare de sisteme complexe;

T   solutii de inginerie tehnologica si tehnologizari;

T   livrare de instalatii, aparatura si componente inclusiv sisteme energetice si pompe de caldura;

T   lucrari la cheie;

De asemenea, YORK România participa la montarea echipamentelor, colaboreaza cu firme de instalatii si antreprenori agreati în domeniu si asigura service garantie si post garantie pe toata perioada de viata a echipamentelor.

Filiala YORK România beneficiaza de know-how-ul si experienta de peste 100 de ani în domeniu ale companiei-mama din Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, întreaga gama de produse pe care aceasta o realizeaza.

Întregul personal al filialei YORK România este instruit si asistat în activitate de catre specialisti în domeniu din cadrul filialei YORK Austria, asigurându-se astfel garantia standardului de calitate oferit de compania YORK International Corporation.

Filiala YORK România este structurata pe mai multe departamente:

§      Aer Conditionat - cu sectiunile: Air Conditioning si Engeneering System

§      Refrigerare - cu sectiunile: Industrial, Comercial si Naval

§      Service

§      Financiar

§      Comenzi, Facturari si  Administrativ.

Departamentul Service functioneaza 24 de ore din 24, beneficiind de persoane specializate pe tipuri de aparate. YORK România este singura întreprindere care actioneaza în domeniul tehnicii frigului si a aerului conditionat si ale carei produse vândute sunt instalate de catre oameni angajati ai filialei din România.

Începând cu anul 2001, reteaua YORK din România s-a extins, cuprinzând doua puncte de lucru noi la Suceava si la Târgu Mures. Biroul local din Târgu Mures are doi angajati permanenti, respectiv un agent comercial care se ocupa de încheierea contractelor pentru zona Ardealului si un angajat care se ocupa de partea de service pentru acesta regiune, dar numai pentru probleme urgente sau pentru defectiuni de o gravitate redusa - pentru celelalte tipuri de defectiuni, o echipa de tehnicieni se deplaseaza de la biroul central din Bucuresti. Referitor la personalul punctului de lucru din Suceava se poate spune ca acesta este alcatuit dintr-un colaborator care se ocupa de încheierea contractelor cu diferite întreprinderi, în timp ce pentru montaj si service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o întreprindere care executa montajul si service-ul produselor YORK - Refrigent Suceava.

Pe lânga aceste puncte de lucru locale nou înfiintate, reteaua companiei YORK din România mai cuprinde si dealeri si contractori ai produselor YORK raspânditi pe întreaga suprafata a tarii, asa cum se poate observa si în Anexa 1. Pentru aceste doua tipuri de întreprinderi, filiala YORK România practica discount-uri si preturi preferentiale. Diferenta dintre dealeri si contractori este ca primii au semnat o întelegere ("agreement") cu YORK România pentru dreptul de a vinde produsele YORK unor terte organizatii, în timp ce contractorii sunt firme angajate de compania YORK sa execute lucrari în numele acesteia.

Dealerii companiei YORK nu se ocupa numai de furnizarea instalatiilor si a echipamentelor acesteia, ci ofera si servicii de proiectare clientului final. Desi produsele YORK au prioritate în contractele încheiate de dealeri, exista cazuri în care acestia ofera clientilor produse ale unor întreprinderi concurente. Aceste situatii se datoreaza fie cererii clientului pentru produse care în mod obisnuit nu constituie o preocupare pentru compania YORK, cum ar fi instalatii de aer conditionat pentru spatii mici cum sunt apartamentele (desi YORK România are în lista de echipamente si instalatii si astfel de produse, dimensiunea redusa a contractelor face ca aceasta zona a comercializarii sa nu prezinte interes), fie duratei de livrare a instalatiilor. Cea din urma situatie apare datorita lipsei de spatiu pentru depozitare a filialei YORK România; cum numai produse strict necesare sunt pastrate în stoc, livrarea catre clienti se face în general pe baza de comanda si de aceea unele întreprinderi prefera sa cumpere produsele aflate în stoc ale altor companii de aer conditionat sau frig industrial, care pot fi platite pe loc si integral.

În ceea ce priveste contractorii, colaborarea cu acestia se realizeaza prin intermediul unui contract de subantrepriza, firmele contractoare având statutul de subantreprenori. La rândul lor, aceste întreprinderi se împart în functie de tipul de prestatie pe care o executa în firme de montaj si firme care se ocupa de instalatiile electrice. Garantarea calitatii montajului si a echipamentelor este realizata de filiala YORK România, iar verificarea prestatiei contractorilor este facuta de o echipa de la departamentul Service al filialei. Prin urmare, toate instalatiile sunt montate de subantreprenor, dar echipa instruita în cadrul companiei YORK este cea care finalizeaza montarea prin pornirea instalatiilor. În acest fel este verificata executia lucrarii, iar viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii YORK în momentul acestei verificari sunt cuprinse în prevederile contractuale.

În final trebuie precizat ca întreprinderile care furnizeaza instalatii si echipamente YORK pe întreg cuprinsul tarii se pot ocupa si de partea de montaj, devenind astfel contractori ai filialei YORK România. 

 

Prezentarea produselor oferite de filiala YORK România

         YORK România vinde absolut toate produsele realizate de compania-mama. Fabricarea unora dintre echipamente se face în cele 7 fabrici din Europa, dupa cum am mai precizat, iar livrarea dureaza maxim 2 saptamâni pentru aceste instalatii. Fiecare fabrica e specializata pe tipuri de produse. Acele echipamente care nu se produc în Europa sunt aduse direct  din America de Nord si, prin urmare, livrarea dureaza mai mult, depasind perioada de o luna (unele instalatii nu pot fi transportate cu avionul datorita dimensiunilor lor foarte mari si de aceea sunt aduse pe calea apei). Legaturile se realizeaza prin intermediul Internetului, calea cea mai rapida si eficienta de comunicatie, pusa la dispozitia angajatilor 24 de ore din 24, dar si a Intranetului, un sistem de legaturi directe între filialele companiei YORK din întreaga lume, care permite fiecarei diviziuni a întreprinderii sa afle în timp util preturile produselor, cantitatea de produse existente în stoc, indicatori de eficienta si alte informatii confidentiale.

Compania YORK furnizeaza solutii specifice pornind de la produsele standard si adaptându-le pentru fiecare caz în parte.

     Instalatii frigorifice

Procesele frigorifice, agentii frigorifici si echipamentele, inclusiv modulele de sistem, sunt selectate dupa criteriul cost-eficienta, luând în considerare conditiile locale si, desigur, reglementarile ecologice.

Sistemele frigorifice YORK sunt prezente în întreaga lume în industria chimica, farmaceutica, petrochimica, miniera, a maselor plastice si în cea nucleara. Se utilizeaza agenti care nu contin CFC (clorflorcarboni), având în vedere ca mediul înconjurator este una din preocuparile majore ale companiei.

YORK poate proiecta si furniza:

T   Instalatii frigorifice

T   Sisteme de racire pentru temperaturi scazute - pâna la -100°C - în cascada si booster

T   Sisteme de racire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri)

T   Sisteme de condensare si racire a gazelor

T   Sisteme de vaporizare

T   Pompe de caldura

T   Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale si cu surub (pentru freon si amoniac)

T   Sisteme de stocaj pentru aplicatii industriale

T   Schimbatoare de caldura

T   Module preasamblate

T   Solutii specifice fiecarui client, incluzând sisteme de legatura pentru încalzire si racire împreuna cu sistemul programabil de control.

Instalatii frigorifice navale

       YORK Marine proiecteaza si furnizeaza sisteme navale de racire pentru toate domeniile. Departamentul YORK-Echipamente navale are sediul central în Hamburg, iar activitatile sale sunt concentrate pe cinci linii:

T   constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;

T   nave de croaziera;

T   constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;

T   nave de croaziera;

T   nave si submarine militare;

T   service, lucrari de reparatii si montaj;

a)    Constructia de nave comerciale si de croaziera

Odata cu redresarea industriei constructoare de nave, în anii '60, departamentul de frig naval a început sa-si extinda activitatea. Din acel moment, au fost echipate aproximativ 3200 de nave comerciale, circa 1000 dintre ele fiind pentru companii navale din strainatate.

YORK furnizeaza urmatoarele tipuri de instalatii pentru navele comerciale si de croaziera:

T      Sisteme de racire pentru cargouri

T      Sisteme de racire ale containerelor

T      Sisteme de racire pentru factory ships

T      Sisteme de racire a alimentelor

T      Cabinete climatice pentru console de control si echipamente de masura

T      Echipamente de racire pentru sisteme de aer conditionat

T      Agregate de racire a apei cu turbo-compresoare si compresoare cu surub pentru navele de pasageri si bacuri.

Sistemele sunt proiectate în conformitate cu specificatiile nationale si internationale.

b)   Gama de echipamente pentru marina militara cuprinde:

T      Sisteme de racire a alimentelor

T      Sisteme de racire pentru conditionarea aerului utilizând expansiune directa cu compresoare reciproce sau cu surub

T      Agregate de racire a apei cu compresoare centrifugale, cu surub sau reciproce

T      Sisteme de racire a munitiilor

T      Frigidere navale

T      Sisteme specializate

         Pentru toate aceste echipamente, YORK asigura service-ul, reparatia si instalarea. Aceasta include punerea în functiune si instruirea personalului fie la bordul navelor respective, fie în centrul de instruire YORK. Pe lânga acestea, se asigura întretinerea sistemelor vândute si, în caz de urgenta, se asigura livrarea prompta a pieselor de schimb necesare.

Simularea mediului

Sistemele YORK de simulare a mediului sunt utilizate în aproape toate sectoarele industriei si cercetarii, precum si în universitati si institute de cercetare.

Este ceruta o continua îmbunatatire a calitatii produselor, iar aceasta nu se poate realiza fara camere climatice de testare, în care esantionul de material testat sa poata fi examinat în conditii de mediu reproductibile.

YORK furnizeaza "sisteme la cheie" de simulare a mediului, pe întreg cuprinsul globului.

Pentru industria de automobile, de exemplu, YORK furnizeaza:

T      Camere climatice de testare cu echipament de rulare si suflante

T      Camere climatice de coroziune pentru testarea în mediu salin conform DIN în conditii statice si dinamice

T      Camere climatice simulând conditii de soare

T      Camere climatice pentru studiul refularii gazului, experimente de pornire la rece si cald

T      Ateliere cu temperatura variabila

T      Camere climatice la înalta altitudine cu toate echipamentele auxiliare, cum ar fi echipament de rulare, controlul uleiului si al temperaturii apei din motor

T      Probe climatice si de încalzire pentru studii ale comfortului în cabina de pasageri

T      Camere de testare la soc pentru studiul motorului

T      Solutii pentru sisteme individuale

T      Cabinete de testare a materialelor pentru încercari speciale

Pentru industria electronica, YORK furnizeaza: camere climatizate de testare si camere ''burn-in''.

Pentru industria chimica si a materialelor plastice, pot fi furnizate: mini-ateliere pentru testarea emisiilor rezervoarelor din plastic si a componentelor de automobile si camere climatice pentru diverse aplicatii si teste.

Pentru activitatea stiintifica si de cercetare, YORK poate furniza urmatoarele instalatii pentru experimente: camere de cultura în vitro, fitotron, fitosolarii, camere laborator.

         Însasi structura organigramei întreprinderii poate sugera o posibila delimitare a unitatilor strategice de activitate ale filialei YORK România, respectiv aer conditionat si refrigerare.

        Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate identifica o piata diferita, alcatuita din firme concurente specifice. În plus, chiar indicatorii de performanta ai filialei sunt surprinsi în mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii întreprinderii - cota de piata, cifra de afaceri etc.

         Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategica separata deoarece se afla în strânsa legatura cu tipul de produse pentru care este oferit; de aceea, o abordare mai potrivita ar fi includerea sa ca element component al fiecareia dintre cele doua unitati strategice de afaceri mentionate anterior.

 Prezentarea clientilor actuali si potentiali

          Dupa cum am mai amintit, compania YORK se ocupa de contracte de mare anvergura, pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu clientii se pastreaza pe o durata îndelungata, care de multe ori coincide cu durata de viata a produselor vândute clientului respectiv. Acest lucru se datoreaza faptului ca YORK asigura service profesionalist pe toata aceasta durata.

Clientii multumiti de prestatia companiei YORK doresc adesea sa încheie noi contracte pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel încât legatura companiei YORK cu clientii sai devine si mai profunda.

Cei mai importanti clienti ai YORK România, cu care a colaborat înca de la înfiintarea filialei la noi în tara, sunt: Coca-Cola, McDonald's, BNR, European Drinks, centrele comerciale METRO etc.

Segmentarea pietei

Pietele sunt formate din cumparatori care difera într-un mod sau altul. Ei pot diferi în ceea ce priveste dorintele lor, pozitionarea, atitudinea de cumparare si practicile de cumparare. Fiecare dintre aceste variabile poate segmenta o piata. Alegând anumite segmente, si nu întreaga piata, compania are o sansa mai mare sa ofere produse de valoare catre consumatori si sa primeasca rasplata maxima pentru atentia acordata nevoilor acestora.

Un prim criteriu de segmentare este ramura industriala ce urmeaza a fi deservita. Filiala YORK România se adreseaza, prin varietatea produselor sale, mai multor astfel de ramuri:

T   pe partea de refrigerare este vizata:

-       industria alimentara

-       industria chimica

-       industria petrochimica

-       industria farmaceutica

-       industria miniera

-       industria maselor plastice

T   pentru aer conditionat, sunt avute în vedere:

-       sectorul de servicii (cladiri de birouri, aviatie, magazine si alte centre de desfacere)

-       industria alimentara

-       industria navala

-       sectorul de cercetare

-       industria automobilelor etc.

Odata aleasa ramura industriala catre care se face livrarea, compania poate realiza segmentarea în functie de marimea clientului sau de pozitia sa în teritoriu.

Deoarece YORK România este o companie dezvoltata la nivel national si a carei retea de unitati teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale, criteriul teritorial nu reprezinta un impediment, ea putând satisface cererile de pe întreaga suprafata a tarii. Pe de alta parte, tinând cont de însasi dimensiunea companiei YORK, clientii cu care încheie contracte trebuie sa fie la rândul lor firme dezvoltate, cu posibilitati materiale vaste, interesati în lucrari complexe pentru spatii mari sau în produsele companiei YORK, al caror pret corespunde calitatii pe care o încorporeaza.

În continuare sunt prezentate clasele de clienti ai filialei YORK România, dupa criteriul domeniului lor de activitate:

T   pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei, fabrici de cafea, depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din industria chimica, restaurante si fast-food-uri, firme de comunicatii.

T   pentru aer conditionat: hoteluri, centre comerciale si super-market-uri, cladiri de birouri, restaurante, cluburi, banci, firme de comunicatii, transporturi navale, aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de cafea, fabrici de bere.

Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta este putin importanta, reprezentând numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa cum am mai spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati materiale deosebite, care doresc sa-si doteze propria locuinta (de regula vile de lux, de dimensiuni medii si mari) cu aparate si/sau instalatii de aer conditionat de calitatea cea mai buna, fiind dispusi sa plateasca sume apreciabile. De cele mai multe ori, acesti clienti cunosc YORK România prin intermediul întreprinderii la care lucreaza sau pe care o detin, întreprindere care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania YORK. Prin urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiva.

         Clasificarea prezentata de Philip Kotler pentru Signode Corporation, utilizând drept criterii de segmentare comportamentul de cumparare si avantajele dorite, pare sa se potriveasca tipologiei clientilor YORK România[23]. Prin urmare, segmentele identificate sunt urmatoarele:

1.      Cumparatorii programati - acestia nu considera produsele YORK ca fiind foarte importante pentru activitatea lor. Ei cumpara produsele companiei din obisnuinta, platesc pretul întreg si accepta servicii de întretinere obisnuite datorita cunoasterii calitatii acestora si a profesionalismului angajatilor YORK.

2.      Cumparatorii stabili - considera produsele YORK ca fiind de importanta moderata. Ei au cunostinta de ofertele concurentilor. Prefera sa cumpere de la YORK atâta timp cât preturile sunt rezonabile. Primesc o mica reducere de pret si service obisnuit.

3.      Cumparatorii negociatori - considera produsele YORK ca fiind foarte importante pentru ei. Sunt sensibili la pret si la serviciile obisnuite. Primesc reduceri de pret mai mari decât la categoria anterioara si service peste medie. Desi cunosc ofertele concurentilor, ei ramân clienti fideli companiei YORK.

4.      "Vânatorii de chilipiruri" - considera produsele YORK ca fiind foarte importante, solicitând cele mai mari reduceri de pret si servicii de înalta calitate. Cunosc furnizorii concurenti si sunt dispusi sa treaca la acestia la cea mai mica insatisfactie.

5.      Un segment special îl constituie firmele românesti cu echipamente uzate fizic si moral, carora li se demonstreaza prin studii tehnice si statistice ca o achizitie de anvergura în prezent le va reduce costurile viitoare, marind productivitatea întreprinderii.

Factori de influenta asupra cererii produselor YORK România

Domeniul de activitate al companiei YORK face ca produsele si serviciile acesteia sa se adreseze unor cumparatori si consumatori rationali, reprezentati în special de alte întreprinderi. Achizitiile sunt realizate, în cazul întreprinderilor, de centrele de cumparare, alcatuite din mai multe persoane care participa la luarea deciziei de a colabora cu un anumit furnizor. Prin urmare, decizia de cumparare nu mai este influentata decât în mica masura de factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achizitiilor individuale.

Deoarece valoarea unei cumparari este foarte mare si contactul este, cel mai des, unul direct în vederea gasirii solutiei celei mai avantajoase pentru client, gradul de dependenta dintre cele doua întreprinderi partenere creste simtitor în comparatie cu piata bunurilor de consum. Din acest motiv, procesul de alegere a produselor care urmeaza a fi achizitionate si, implicit, si a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesita o durata mai mare de timp si factori de influenta a deciziei de cumparare mai obiectivi si mai puternici.

Dintre acesti factori, care pot fi împartiti în categoriile: factori de mediu, organizatorici, interpersonali si individuali, dupa o clasificare realizata de Philip Kotler, vor fi detaliati în continuare numai aceia care prezinta o importanta deosebita pentru cererea produselor companiei YORK.

Factori privind mediul tehnologic

Aceasti factori se afla în legatura cu aria de activitate a clientului. În functie de procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul ambiant necesar, întreprinderea cumparatoare este obligata sa îsi asigure echipamentul necesar bunei functionari. De aceea cererea este absolut rationala, iar clientul este interesat mai mult de calitatea produsului ce urmeaza sa fie achizitionat decât de pretul acestuia. Acest comportament îsi gaseste motivatia în faptul ca întreprinderea cumparatoare este interesata mai mult ca durata de functionare a produsului sa fie cât mai îndelungata, necesitatea repararii lui sa fie cât mai redusa, pentru a nu afecta buna desfasurare a propriei sale activitati, calitatea rezultatelor sa fie cât mai ridicata, iar pentru toate aceste trasaturi, clientul este dispus sa plateasca un pret mai mare.

Pentru a atrage o clientela cât mai numeroasa, YORK România poate acorda garantie mai mult decât un an (cât este garantia standard), însotita însa de o crestere proportionala a pretului.

Spre exemplu, o întreprindere care este client traditional al YORK România a cerut garantie pentru produsele achizitionate pe o durata de 5 ani. Aceasta solicitare a fost acceptata, dar nu înainte de consultarea cu fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia sa-si dea acordul în aceasta privinta. Conditia a fost cresterea cu 6% a pretului echipamentelor, 1% din aceste procente revenind filialei YORK România.

        

Conjunctura legislativa

Conjunctura legislativa este independenta de vointa cumparatorului, fiind impusa fie de statul român, fie de hotarârile internationale.

Reglementarile se refera la protejarea mediului înconjurator, la satisfacerea conditiilor minime de protectie a personalului angajat al întreprinderii, precum si la protectia consumatorului, ceea ce presupune o dotare corespunzatoare a lantului de procese tehnologice.

Reglementarile legislative difera de la un domeniu la altul într-o mare masura, dar multe dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalatii de refrigerare si de aer conditionat, reprezentând, din acest motiv, factori de influenta a cererii adresate companiei YORK.

Un exemplu relevant este hotarârea guvernamentala luata în vara anului 2000, care prevedea dotarea tuturor cladirilor de birouri cu aer conditionat si apa curenta. De asemenea, hotelurile trebuie sa îndeplineasca un set de conditii referitoare la facilitatile oferite clientilor lor pentru a obtine un numar cât mai mare de stele, conditii referitoare si la domeniul de activitate al companiei YORK (instalatii de aer conditionat si refrigerare).

Nivelul cererii primare

Acest factor are o influenta deosebita, în special în cazul industriei românesti, care se afla în plin proces de restructurare si dezvoltare. O data cu cresterea nivelului cererii dintr-un anumit sector al economiei pentru care YORK România poate fi furnizor de echipamente, cum ar fi industria automobilelor, va fi necesara si o dezvoltare a capacitatilor de productie, inclusiv o dotare superioara cu echipamente si instalatii de aer conditionat si de refrigerare, implicate direct în procesul productiei.

Ţinând cont de aceasta tendinta, filialala YORK România are interesul sa se îndrepte în special catre acele industrii care au un potential mare de dezvoltare si unde se preconizeaza ca cererea primara va creste într-un viitor apropiat, industrii care vor oferi oportunitatea încheierii unor contracte  de mare valoare.

Nivelul pretului produselor

Acest ultim factor pe care îl luam în considerare nu are aceeasi putere de a influenta decizia de cumparare a clientilor filialei YORK comparativ cu factorii prezentati anterior. Totusi, în situatia economiei instabile care afecteaza activitatea întregului sector productiv din România, pretul produselor nu trebuie ignorat.

Desi o întreprindere nu va alege colaborarea  cu un anumit furnizor numai pentru ca acesta practica preturile cele mai mici de pe piata, exista posibilitatea ca anumite firme sa refuze contractarea produselor unui furnizor tocmai datorita preturilor prea mari ale acestuia, chiar daca toate celelalte elemente ale colaborarii sunt acceptate si eventual favorabile clientului (calitatea, termenele de livrare etc.).

Acesta este motivul pentru care YORK România trebuie sa analizeze foarte detaliat situatia economica unui client potential si avantajele viitoare care pot decurge din stabilirea unei colaborari cu acesta, iar în urma analizei sa conceapa o oferta care sa poata fi acceptata, în termeni valorici, de întreprinderea respectiva, permitându-i astfel o crestere a cotei de piata si contracte viitoare mai profitabile.

 Analiza concurentei întreprinderii

          Potrivit conceptiei de marketing, firmele care doresc sa aiba succes trebuie sa satisfaca nevoile si dorintele consumatorilor mai bine decât concurentii lor. Astfel, specialistul de marketing nu trebuie sa se limiteze la simpla adaptare a produselor în functie de nevoile consumatorilor vizati, ci trebuie sa se informeze permanent în legatura cu concurentii si sa-si creeze un avantaj strategic, pozitionându-si produsele în asa fel încât sa se diferentieze net de oferta concurentilor în mintea consumatorilor.

Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle cât mai multe informatii despre concurentii lor. Conducerea întreprinderii trebuie sa compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. În acest fel, întreprinderea poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa în campanii de marketing eficiente împotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora.

Concurentii directi

Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de activitate. O ramura de activitate este formata dintr-un grup de firme care ofera un produs sau o gama de produse care pot fi usor înlocuite unele cu altele. Specialistii de marketing ai întreprinderii trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie din cadrul industriei în care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. În cazul filialei YORK din România, au fost luati în considerare concurentii directi la nivelul gamei de produse. Prin urmare, companiile identificate apar pe piata româneasca prin echipamentele pe care le fabrica si care sunt comercializate doar prin intermediul distribuitorilor si nu prin filiale sau alte birouri locale proprii.

YORK România a identificat principalii concurenti directi de pe piata româneasca diferentiat, în functie de unitatile strategice de afaceri pe care le-a delimitat: instalatii frigorifice si instalatii de aer conditionat. În domeniul aerului conditionat, au fost identificate urmatoarele firme: TRANE, CARRIER, Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA, CLIVET, ROSS, GEA.

        În tabelul de mai jos este prezentata o structura a pietei aerului conditionat din România, fiind mentionate numai întreprinderile cele mai importante din domeniu:

       Tabelul nr. 2.1. Concurentii principali York România (aer conditionat)

Întreprinderea

Cota de piata (%)

YORK

23

TRANE

9

CARRIER

15

Mc QUAY

7

CIAT

7

AIRMEC

8

CLIMA VENETA

5

CLIVET

3

ROSS

6

GEA

11

Alte întreprinderi

6

TOTAL

100

           Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

         În domeniul refrigerarii, principalii concurenti ai filialei YORK România, luati în considerare dupa acelasi criteriu, al gamei de produse existente pe piata, sunt: GEA, LINDE, CARRIER.

        Cotele de piata ale principalelor întreprinderi care concureaza pe piata refrigerarii se împart astfel:

Tabelul nr. 2.2. Concurentii principali York România (refrigerare)

Întreprinderea

Cota de piata (%)

YORK

48

CARRIER

6

LINDE

17

GEA

15

Alte întreprinderi

14

TOTAL

100%

      

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

             

         Nu sunt necesare alte referiri la concurentii directi mentionati, pentru ca acestia produc echipamente si instalatii asemanatoare cu cele ale YORK-ului, dar de o calitate mai scazuta, desi comparabila, si la capacitati mai mici.

 

             Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

Concurentii indirecti

Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al producatorilor. Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre întreprinderile care se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite.

Compania YORK proiecteaza si instaleaza produse complexe, care pot fi folosite mai ales în incinte mari si care sunt adesea specializate în diferite domenii ale industriei. Privitor la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai întreprinderii si domeniul lor de activitate. Pe partea de refrigerare, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza produse românesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme:

T      Tehnofrig Cluj

T      Frigocom Bucuresti

Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei întreprinzatori cu posibilitati materiale reduse si/sau cu spatii mici de desfasurare a activitatii.

         În ceea ce priveste tehnica aerului conditionat, YORK România nu se ocupa de instalatii de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente - contractele de acest tip cu persoane fizice reprezinta mai putin de 0,5% din cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaza în acest domeniu pot fi considerate concurenti indirecti ai filialei YORK România. În continuare sunt nominalizate cele mai importante:

T      Rom X Enterprises

T      Sebastians

T      Cominvest - comercializeaza produse LG

T      Acredo Impex S.R.L. - comercializeaza produse unguresti marca PANOL

T      Dipet S.R.L. - întreprindere-pirat, care vinde produse ale altor companii fara autorizatia acestora si sub nume propriu

T      Gerrom - întreprindere germana ce comercializeaza produse nemtesti

T      P & I - aceasta întreprindere face comert cu produse CLIMEX

T      American Technology Group of Romania

T      Romstal - comercializeaza produse italienesti de calitate slaba.

Despre firmele enumerate mai sus putem spune ca se ocupa de contracte de mici dimensiuni, furnizând aparate si instalatii pentru apartamente, vile sau magazine cu o suprafata redusa.

Concurentii indirecti pe ramura de aer conditionat pot fi considerati si întreprinzatorii din domeniul ventilatiei, desi ventilatoarele nu produc decât aer rece, în timp ce aparatele de aer conditionat pot oferi atât aer rece, cât si cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu este dificila, deoarece si acest sector a fost înglobat în tehnica aerului conditionat - întreprinderile specializate în instalatii de aer conditionat de mici dimensiuni comercializeaza si produse de ventilatie. Firmele care se ocupa exclusiv de ventilatie nu beneficiaza de contracte de anvergura, având mai mult functia de a-si vinde produsele în magazine specializate.

YORK România furnizeaza pachete de produse si servicii clientilor cu contracte de anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa YORK, compania ocupându-se în totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o mica parte din necesarul de produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme. Aceasta este o forma de concurenta indirecta, deoarece partea întreprinderii concurente nu este, în general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar produsele furnizate de aceasta nu sunt pe specificul companiei YORK. În aceste conditii, YORK pune totusi clientului sau conditia sa-i dea posibilitatea de a verifica si accepta nivelul calitatii produselor întreprinderii concurente, ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna functionare a respectivelor instalatii, pentru ca YORK nu poate si nu trebuie sa garanteze buna functionare si calitatea unor produse necercetate anterior.

Un ultim tip de concurenta indirecta este acela determinat de firme straine. Astfel, anumiti întreprinzatori, atât interni, dar mai ales externi, pot face o investitie în România folosind instalatii de refrigerare si/sau de aer conditionat furnizate de o întreprindere straina. Deoarece întreprinderea straina nu activeaza pe piata româneasca, acest tip de concurenta nu poate fi inclusa la concurenta directa. Ar mai trebui mentionat ca acest tip de concurenta poate apare chiar în interiorul companiei YORK, între filiale.



Putem da si un exemplu pentru a evidentia acest fapt: întreprinderea greceasca INTRACOM si-a deschis o filiala în România, INTRAROM; pentru dotarea cu echipamente de aer conditionat a cladirii filialei, întreprinderea greceasca a apelat la YORK Grecia. Acest fapt a determinat micsorarea cifrei de afaceri a filialei YORK România.

Pozitionarea filialei YORK România

           Dupa ce au fost adunate informatiile necesare despre concurenti, compania trebuie sa determine factorii critici de succes care o pot ajuta sa aleaga pozitionarea cea mai potrivita pentru a-si îndeplini obiectivele de marketing. Prin urmare, o sarcina importanta a conducerii companiei este determinarea factorilor critici de succes ai fiecarui câmp strategic de afaceri.

Asa cum remarca si Philip Kotler, o buna perceptie a pozitionarii se obtine prin utilizarea unui numar restrâns de factori care determina avantaje importante fata de concurentii directi. Prin urmare, se recomanda folosirea a cel mult trei atribute de pozitionare, deoarece, pe masura ce numarul acestora creste, încrederea consumatorilor în activitatea întreprinderii respective tinde sa scada, reducându-se în acelasi timp si claritatea pozitionarii realizate.

În ceea ce priveste filiala YORK România, aceasta poate alege doua avantaje concurentiale care sa îi permita o diferentiere de celelalte firme concurente de pe piata, respectiv calitatea produselor si pozitia detinuta pe piata. Deoarece imaginea de piata a filialei în România este sustinuta de imaginea pe care o detine la nivel mondial YORK International, încrederea clientilor în performantele si calitatea produselor YORK este foarte mare, chiar înainte ca acestia sa fi avut ocazia sa utilizeze echipamentele companiei. De asemenea, pozitia de lider în domeniul aerului conditionat si al refrigerarii face ca filiala din România sa fie avuta în vedere de orice client potential.

Pozitionarea astfel realizata caracterizeaza nivelul filialei în ansamblu, deoarece avantajele concurentiale identificate se pastreaza pentru amândoua unitatile strategice de activitate.

Reprezentarea grafica a pozitiei detinute de o întreprindere la un moment dat, în raport cu concurentii sai directi, permite identificarea posibilitatilor viitoare de actiune în vederea îmbunatatirii acestei pozitii si se poate realiza prin trasarea diagramei de pozitionare. Aceasta diagrama are în vedere doua atribute de pozitionare si seamana cu reprezentarea functiilor matematice, utilizând sistemul de axe rectangulare, pe fiecare axa fiind evidentiate nivelurile câte unui atribut.

În continuare, vor fi trasate diagramele de pozitionare pentru fiecare dintre unitatile strategice de activitate ale filialei, respectiv aer conditionat si refrigerare, deoarece, desi atributele de pozitionare se pastreaza neschimbate, concurentii directi ai YORK România sunt reprezentati în fiecare situatie de alte firme.

Fig. 2.4. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România (aer conditionat)

Fig. 2.5. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România (refrigerare)

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

Analizând diagramele de pozitionare de mai sus, se poate afirma ca, desi YORK România detine o pozitie foarte buna pe piata aerului conditionat si pe cea a refrigerarii, în primul caz poate fi avuta în vedere o îmbunatatire a pozitiei detinute pe piata, iar în cel de-al doilea, o crestere a calitatii produselor comercializate, care poate fi realizata si prin îmbunatatirea nivelului serviciilor asociate produsului.

3.2  Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria

          Societatea Mirelta Holding  S.R.L. este o societate pe actiuni cu capital privat care a fost înfiintata în anul 1930, având ca obiect principal de activitate fabricarea, exportul si instalarea de echipamente de ventilatie si climatizare cu diverse aplicatii: spatii rezidentiale, sedii de firme, cladiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA HOLDING a debutat pe piata din România  ca distribuitor al concernului american YORK International pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active companii în domeniul antreprenoriatului, managementului cladirilor, distributiei, proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de aer conditionat. MIRELTA HOLDING are peste 30 de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunând de 4 fabrici în Ungaria, destinate în special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene În ultimii opt  ani MIRELTA HOLDING a realizat vânzari ce i-au asigurat în fiecare an locul întâi între distribuitorii lui YORK International din Europa Centrala si de Est. Compania a fost clasata de revista  Fortune între primele 75, având  o cifra de afaceri de 32 miliarde dolari, cu peste 120 ani de experienta în managementul cladirilor si peste 40 de ani experienta în domeniul proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de aer conditionat. De asemenea gestioneaza peste 100 milioane de metri patrati de spatii în cladiri în întreaga lume. Deoarece dispune de 125 de reprezentante în toata lumea, asistenta tehnica locala este disponibila la un simplu apel telefonic.

         Dupa acumularea unei experiente valoroase în domeniul echipamentelor de aer conditionat si încalzire/ventilatie, MIRELTA HOLDING si-a largit sfera de activitate prin preluarea distributiei exclusive a produselor altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca si furnizori de sisteme de climatizare si aer conditionat, este sa aduca satisfactie clientilor prin produse de calitate si prin servicii cu adevarat profesioniste, într-o maniera simpla si accesibila, sa fie recunoscuti ca furnizori de produse si servicii de aer conditionat de înalta calitate care permit consumatorului modern sa se bucure de bunuri tehnologice în viata privata si cea profesionala.

         Compania Mirelta Holding se remarca prin productia si vânzarea instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:

*     industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);

*     simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);

*     sisteme de racire maritime;

*     climatizare ambientala si tehnologica;

*     componente energetice;

*     congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;

*     congelatoare si racitoare industriale;

*     compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;

*     echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

*     service în perioada de garantie si post garantie.

*     sisteme de ventilatie, purificatoare, încalzire prin pardoseala, case, vile;

*      montaj aparate aer conditionat, întretinere si reparatii pe baza de abonament pentru sedii de firme, spatii comerciale, hoteluri si pensiuni turistice;

MIRELTA HOLDING are o cultura a îmbunatatirii continue. Sisteme ca Six Sigma, diversitatea furnizorilor, diversitatea fortei de munca, împartasirea cunostintelor, interesul pentru dezvoltarea pe termen lung - toate aceasta fac din Mirelta o companie din ce în ce mai puternica.

Firma ofera si un ajutor real în achiztionarea strtegica a sistemelor la costuri unitare mai mici si în cunoasterea celor mai noi legi si reglementari, toate acestea, exercitând si un efect pozitiv asupra mediului si asupra bugetului clientilor.

Contractarea tehnologiei

          Compania îsi asuma responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea, punerea în functiune, service si operarea pe termen lung a tuturor sistemelor. Aceasta asigura sisteme tehnologice integrate la un cost initial mai mic si o operare mai eficienta pe termen lung. Tehnologia pentru realizarea lucrarilor este o tehnologie de vârf, componentele sunt moderne, foarte adaptabile, eficiente si care protejeaza mediul. Printre oferte se numara chillere si unitati de tratare a aerului YORK, sisteme de reglare pentru cladiri METASYS® si solutii de siguranta a persoanelor marca Johnson Controls.

         Indiferent daca este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau servicii, Johnson Controls satisface cerintele clientilor în domeniul comercial, industrial si marin. Solutiile companiei acopera întregul glob, cuprinzând marci cum sunt Penn®, YORK®, Frick® si Sabroe®.

Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu pregatire si numeroase specializari, oricând la dispozitia clientilor.

                   Acestia dau dovada de profesionalism, oferind întotdeauna informatii, optiuni si respectând cladirea si procesele clientului.

               In privinta disponibilitatii si promptitudinii, compania asigura forta de munca necesara, facând fata rapid si eficient situatiilor de urgenta. MIRELTA HOLDING  propune cate o solutie pentru fiecare tip de aplicatie. Oferta vasta permite satisfacerea necesitatilor în domeniul rezidential si comercial.

              Exista o  gama întreaga de produse bazate pe cea mai recenta tehnologie pentru a oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului, nivelului de zgomot si eficientei energetice. Invertorul de clasa A DC asigura operarea eficienta, folosind refrigerent R410A pentru sisteme simple si split.

Firma produce si întretine o gama larga de produse pentru aer conditionat, inclusiv chillere racite cu apa si aer, aeroterme, plus sisteme de comanda. MIRELTA HOLDING ofera o paleta larga de solutii pentru a  satisface toate cerintele clientilor  si a asigura ca utilizatorii finali sunt multumiti de solutiile sofisticate puse la dispozitie.

              O gama completa de sisteme de aer sunt proiectate, produse si integral testate în fabrica, în Europa. Aceasta asigura produse de înalta calitate cu timpi de regim excelenti si solutii cu consum redus de energie si caracteristici performante. Placa de comanda YKlon, montata la întreaga gama, ofera acces pentru monitorizare la distanta, înlesnind activitatile de service si întretinere, astfel încât unitatile sa fie mentinute în conditii optime de functionare.

            Fiind cea mai flexibila solutie pentru sistemele de racire si încalzire, gama de produse VRF va satisface cerintele specifice pentru toate proiectele comerciale. Seria "YMA" de unitati pentru tratarea aerului AHU sunt produse de vârf ale tehnologiei cu care firma opereaza.

          O gama de unitati pentru tratarea aerului ofera flexibilitate pentru adaptare la orice spatii si aplicatii, de la instalatii comerciale mici, la cele pentru industria farmaceutica si spitale. Compania dispune de o gama extinsa de aeroterme pentru a acoperi toate cerintele tehnice si economice ale tuturor aplicatiilor, cu o paleta larga de conditii si optiuni, de exemplu zgomot redus si consum mic de energie pentru unitati montate pe pardoseala sau pe tavan, cu sau fara carcasa.

           Toate produsele Mirelta pot fi livrate cu sisteme SmartPac de comanda integrate, testate si puse în functiune din fabrica, cu protocoale de standard industrial sau solutii de retea pentru a reduce radical costurile si perioadele de instalare pe teren.

MIRELTA HOLDING ofera un sortiment cuprinzator de tehnologii si servicii de securitate si protectie concepute pentru siguranta, confortul si eficienta cladirilor.

MIRELTA HOLDING asigura o abordare globala pentru a crea si oferi solutii de siguranta si securitate adaptate la necesitati specifice. Acestea includ detectarea focului si fumului, controlul accesului, supravegherea video, protectia perimetrului, reactii în situatii de urgenta si planificarea centrala. Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la îndemâna pentru a ajuta alte companii de echipamente sau software sa se conecteze la platforma MIRELTA HOLDING. Ce diferentiaza MIRELTA HOLDING de alti furnizori de siguranta si securitate este capacitatea de a oferi o gama completa de servicii proprii directe pentru a satisface necesitatile clientilor.

Solutii complete de securitate si service

          Datorita celor doua linii de produse - Security Management System P2000, pentru controlul accesului si Digital Vision Network (DVN) - si integrarii lor, MIRELTA HOLDING va poate oferi o solutie completa de securitate ce raspunde tuturor nevoilor dumneavoastra. Ambele sisteme au posibilitati integrate de acces WEB, permitând controlul si monitorizarea de la distanta.

         MIRELTA HOLDING are capacitatea de a instala, integra si întretine sisteme de la diversi producatori.

          Temperatura, umiditatea, lumina si debitul de aer trebuie masurate cu precizie pentru controlul eficient al confortului. Echipamentul de încalzire, ventilatie, aer conditionat si refrigerare trebuie comandate în mod fiabil pentru o functionare eficienta si sigura. MIRELTA HOLDING ofera dispozitivele de detectare, actionare, valve care se conecteaza la sistemele de comanda locale pentru a permite controlul complet al sistemului astfel încât sa depaseasca asteptarile clientului privind confortul si managementul energiei în cladire. Toate produsele MIRELTA HOLDING garanteaza instalarea rapida, simpla, cu nivel redus de întretinere si deci un cost total redus al instalatiei. Avantaje:

  • eficiente în functionare verificate de Eurovent & Ari pentru toate conditiile;
  •  costuri economice de operare;
  •  fiabilitate intrinseca;
  •  costuri reduse de instalare si întretinere;
  •  pachete de atenuare a zgomotului pentru a pastra linistea în zona.

          Angajata în procesul de retehnologizare si business reengineering, compania are implementat sistemul calitatii si este prima companie din Ungaria care a folosit un regim de productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management, integrat.

            Prioritatea si interesul firmei în momentul de fata o reprezinta calitatea deosebita a produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul înconjurator si pentru diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.   

           Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru:

-Marketing produse si echipamente;

-Export produse si echipamente;

-Importuri de piese de schimb, utilaje si licente;

-Consulting si eficienta.

   Prin aceste compartimente se realizeaza un contact direct cu piata externa pentru import si

export, facilitând cresterea vitezei operatiunilor financiar-comerciale cu efecte favorabile asupra eficientei activitatii societatii.

CAPITOLUL 4

Studiu de caz. Derularea procesului de negociere între societatea York International si societatea Mirelta Holding Ungaria în vederea încheierii unui contract de import de 500 de sisteme de încalzire,ventilatie si aer conditionat

         Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta în afacerile economice în general, si în cele internationale, în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.

         Negocierea contractului de vânzare - cumparare internationala reprezinta în practica confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a exportatorului si oferta de cumparare (comanda) a importatorului[24].

         Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si conditiile ei de livrare, în timp ce oferta financiara are în vedere pretul si conditiile de plata.

         Astfel, în acest capitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-cumparare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente în cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de ambalare si marcare a marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea pretului contractual si a conditiilor de livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei în care aceasta se va efectua etc.

        Pregatirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv :

¨      întocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru situarea cât mai corecta a viitoarei afaceri economice în contextul real al pietei;

¨      delimitarea si definirea cât mai exacta a obiectivelor proprii;

¨      identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

¨      alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate;

¨      întocmirea documentatiei necesare începerii tratativelor.

         Înrucât partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oara, este evident ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. În acest sens, faptic, în momentul în care partea româna, York S.R.L, a trimis firmei din Ungaria o cerere de oferta, cererea, datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului mai sus amintit s-a transformat în comanda.

         La rândul ei, partea straina, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax solicitatorului în care a indicat ca se afla în posesia marfii dorite, în speta 500 de  sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat, precum si pretul ( nivelul pretului unitar ) de 1000 euro / buc.

           Întrucât pretul propus de partea straina a fost considerat de partea româna ca fiind destul de apropiat de posibilitatile sale, partea româna a decis sa trimita o scrisoare de invitatie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2007.

         În data de 10 ianuarie 2007, firma româna, dând dovada de pragmatism managerial, formând doua echipe de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele:

¨      prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor, transportul acestora de la aeroport la hotel,  rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orasului si al principalelor obiective turistice înainte de începerea negocierii. În acelasi timp, aceasta echipa a fost însarcinata si cu pregatirea salii de negociere, sala aflata în Bucuresti, la sediul firmei.

¨      a doua echipa, formata în principal din membri echipei de negociere, precum si din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si dosarul negocierii.

         Planul negocierii a inclus:

¨      definirea si sustinerea scopului negocierii;

¨      obiectivele maxime si minime ale negocierii;

¨      modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de divergenta;

¨      variante de formulari, argumente si contraargumente;

¨      posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, în totalitate si individuale.

         Firma româna a cerut mai multe informatii de natura comerciala, tehnica, despre situatia conjuncturala a pietei si, de asemenea, câteva detalii despre concurenta. Informatiile de natura comerciala  au cuprins atât elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a produsului exportat, cât si caracteristici generale (pret de cumparare, pret de vânzare, cerere, oferta) ale pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si o fisa comerciala, fisa ce contine cele mai importante clauze contractuale.

         Nefiind la prima afacere încheiata, cele doua parti având o relatie economica de prietenie, firma româna a considerat mai putin importanta pregatirea dosarului privind bonitatea partenerului, situatia economico-financiara a acestuia fiind deja cunoscuta.

         Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru negocierile propriu-zise, selectarea prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor, calendarul negocierii.

         Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului negocierii. Apoi, acest department împreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si întreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de contract.

         Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se refera la desfasurarea negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative.

         Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor practica, în cele ce urmeaza:

¨      negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate între specialistii în domeniu, dar care sa aiba si o buna pregatire în domeniul comertului exterior în general. În cazul de fata, partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit special pentru aceasta situatie. Întrucât firma româna nu era la prima afacere de acest gen, ea cumparând si în trecut asemenea sisteme de la firma Mirelta Holding, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificatii tehnice, subliniind în principiu ca ar fi interesata de un numar de 500 de sisteme.

¨      negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor comerciale îl constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia.

¨      negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului si, în general, al vânzarii internationale, asupra caruia se concentreaza în principal negocierea, având o mare putere de influenta în determinarea gradului de competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol principal în determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentând ,,domeniul principal asupra caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, într-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii: exportatorul tinde, de regula, sa obtina preturi cât mai mari iar importatorul sa achizitioneze marfurile la preturi cât mai joase[25]". Întrucât în cazul de fata, vânzatorul îsi propusese pretul unitar de 1000 euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze marfa la un pret de 990 euro/buc., este evident ca nici contractul în cauza nu a facut exceptie de la regula. Negocierea si fundamentarea pretului a pornit de la metoda pretului specific, pretul pe piata internationala variind între 995 si 999 euro. Astfel, partea straina a început aceasta negociere, aplicând tehnica solicitarii interne a pretului. Teoretic, aceasta tehnica urmareste obtinerea unor informatii referitoare la costurile reale de productie si comercializare. Considerând ca pretul le depaseste capacitatile materiale, echipa româna a încercat sa blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de proba. Aceasta tehnica consta în solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai mica si promisiunea unor comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul sef român nu a fost foarte inspirit în alegerea acestei tehnici, întrucât relatiile dintre cele doua parti aveau ,,în spate" nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin. Dându-si seama ca partea româna vrea sa încheie în realitate contractul pentru cele 500 aparate, dar din punct de vedere financiar, cât si din puncte de vedere al unor creante de negociere ale negociatorului român, negociatorul sef strain a aplicat tehnica împartirii egale a diferentei. Aceasta tehnica consta în faptul ca unul dintre negociatori vine cu o solutie de compromis prin împartirea diferentei în doua parti egale. Aceasta oferta a fost admisa de catre echipa româna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre partea straina, ca marfa este pregatita de expediere. Neavând nimic de adaugat si fiind de acord cu propunerea românilor, partenerii unguri au propus urmatorii pasi:

¨      negocierea problemelor juridice;

¨      negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumparare. Receptia cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata într-un proces verbal de livrare/receptie, certificându-se eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.

¨      arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultând din contract sau în legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. În acest sens, partile au ales ca Instanta arbitrala competenta, Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti. Aceasta, conform întelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.

              Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de 21 ianuarie 2007, sa finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca de echipa a celor doua firme, precum si a negociatorilor sefi.

             Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vânzare-cumparare extern, corelate cu echivalentele lor ce se regasesc în contractul semnat între York International (filiala româna) si Mirelta Holding (partea straina):

         Firma importatoare YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul în Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994,  a fost reprezentata prin Dl. Mihai Popescu iar firma straina/ exportatoare, Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata, Budapesta, Ungaria, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, a fost reprezentata prin Dl. Johnson C. Obiectul contractului îl reprezinta importul de sisteme de incalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial. Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata în contract, data livrarii fiind considerata 20 mai 2007.

         Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în maxim 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului. Aceasta va fi mentionata într-un proces verbal de livrare/receptie, certificându-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre reprezentantii cumparatorului si cei ai vânzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat în functie de conditiile de calitate stipulate în contract. Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vânzatorului în maxim 7 zile  de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vânzatorului.

         Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum urmeaza: reclamatiile cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal. Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz. Ỉn maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facând cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparatorului. Ỉn cadrul aceluiasi interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în care marfurile sunt tinute la dispozitia sa.   

         Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor marfuri, fie în restituirea contravalorii cantitatii livrate în minus, fie prin alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe vânzator asupra reclamatiei sale, în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii ca si în cazul unei încalcari neesentiale a contractului. În afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la compensatii pentru daune - interese, si la penalizari. Cantitatea marfii este reprezentata în acest caz de un total de 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse în Ungaria. Certificatul de calitate emis de Mirelta Holding S.R.L.(unitatea producatoare) va însoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, dupa cum urmeaza: un exemplar se va anexa la documentele de plata, un exemplar se va anexa la documentele ce însotesc transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport. La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia în fabrica producatorului, în functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate. În privinta ambalajului, vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pâna la utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate pe cale rutiera cu mijloacele de transport care apartin vânzatorului.Pretul unui sistem în urma negocierii este de 1000 euro, iar valoarea totala este de 500.000 euro, incluzând ambalajul.

          În cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata, acestea reprezentând un aspect foarte important în derularea tranzactiei. Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vânzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere , contra prezentarii urmatoarelor documente: factura comerciala, completata în 5 exemplare în favoarea YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L; specificatia marfurilor livrate; lista de ambalaj în 5 exemplare; certificatul de calitate emis de catre producator, în copie; fotocopia licentei de export, sau mentiunea vânzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export în original; confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca la data încarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului câte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vânzator. Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca întârzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau în cazul unei suplimentari a valorii acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi în conformitate cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, referitoare la acreditiv. Asigurarea marfurilor intra în atributia cumparatorului. Acesta  îsi va asigura marfa pe tot parcursul transportului. Un alt aspect foarte important în cadrul contractului de import este reprezentat prin clauza fortei majore. Forta majora reprezinta toate evenimentele si/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de neînlaturat si apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau partial îndeplinirea obligatiilor contractuale. În contractul în cauza, clauza fortei majore, având un caracter standardizat, va respecta prevederile conventiilor internationale ce reglementeaza relatiile comerciale internationale. Conventia ONU asupra contractelor de vânzare-cumparare de bunuri ( Viena 1980) si Practicile si uzante pentru creditul documentar (1983). Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legatura cu acesta  si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva. Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea româna si se obliga sa execute fara amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate în cadrul amplului proces de negociere au fost: obtinerea licentei de export de catre vânzator pe spezele sale, licenta care sa-i permita îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor. Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti. Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract. Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii contractului si care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite. Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului international. Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeasi valabilitate la Bucuresti, România. Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca preocuparile cotidiene, numeroase îi obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informarea si documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

                                                                

CAPITOLUL 5

Perfectionarea de catre firma York International a metodelor de negociere în afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international

În contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, în zilele noastre, prin negociere se pot solutiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil si dinamic. În acelasi timp, prin ceea ce-si propune într-o negociere, prin modul în care atinge tinta dorita, o companie se individualizeaza si realizeaza în practica scopul pentru care a fost creata, în acelasi timp, creându-si un loc respectat printre concurenti.

Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase îi obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei actiuni, într-o negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii, numeroase "surprize": modul de receptare a firmei de catre parteneri noi, modul de receptare a produsului de catre consumatori netraditionali, dificultatile pe care le poate cauza diferenta de mentalitate, educatie, pregatire a negociatorului, diferentele culturale, calitatile negociatorilor, stilurile diferite de negociere etc.

Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala reprezinta o provocare atât pentru firma, cât si pentru reprezentantii acesteia, negociatorii.

Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta, negociatorul modern trebuie sa fie deschis spre nou.

Am tratat în eel de-al doilea capitol al acestei lucrari modul de selectare al negociatorilor si calitatile de care trebuie sa dea dovada. Surprinzator, negociatorul nu trebuie sa fie un specialist în ceea ce priveste produsul pe care îl ofera. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale. Un negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitatii de negociere lasa loc pentru manifestarea personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a se adapta la situatii noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi cruciala în anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens si prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitatile negociatorului. În primul rând, negocierea reprezinta de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevarat, este preferabila situatia în care partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea obiectivelor propuse, în beneficiul tuturor partilor implicate, dar, în general, munca de echipa presupune în primul rând munca în cadrul echipei de negociatori care reprezinta compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existenta unui conducator de echipa, cu reale aptitudini organizatorice; pe de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci într-o echipa, si nu în nume propriu, ci în interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar în seama calitatilor sale personale si a pregatirii de care dispune.

Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe care o detine aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a încerca sa se prevada, simuleze si discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat si caile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate încerca stabilirea în amanunt a tacticilor si tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate în eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumita modalitate de protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizarii negocierii, tinând seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe terenul partenerului, luând în calcul implicatiile posibile ale acestui lucru. Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare, etapa pregatirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste sa-l imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, atât în ceea ce priveste cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, cât si pentru stabilirea rolului fiecarui membru al echipei de negociatori.

Constituind scena ce promoveaza capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfasurarea tratativelor urmeaza sa confirme sau sa infirme previziunile protagonistilor. Decizia are menirea de a mentine afacerea într-un echilibru dinamic, de a pune în miscare toate elementele acesteia, asigurând, astfel, coeziunea eforturilor facute pentru atingerea obiectivelor. În activitatea negociatorilor, adoptarea deciziilor implica experienta, cunoastere, spirit de discernamânt si creativitate. Experienta permite evaluarea diferitelor alternative prin comparatie cu rezultatele unor decizii similare luate în conditii asemanatoare, desi experienta acumulata de catre un negociator prin practicarea profesiei poate restrânge uneori aportul sau creator la gasirea unor solutii. Cunostintele si creativitatea furnizeaza propunerea unor alternative pentru care experienta nu poate oferi modele, recomandându-se în consecinta perfectionarea continua a managerilor învestiti cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci în echipa si adoptarea unui stil de conducere democratic a echipei. Este indubitabil ca în afacerile economice internationale, una dintre cele mai importante si, totodata, mai complexe probleme este aceea a managementului tratativelor. În conditiile complexe ale economiei de piata contemporane, în care cucerirea pietelor si mentinerea lor se arata din ce în ce mai dificile, stiinta si arta de a negocia sunt calitati ale succesului în afacerile internationale. Diferenta dintre un bun negociator si unul slab consta în abilitatea de a încheia tratativele atunci când s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toti participantii.

Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut toate scopurile, înca din primele etape ale procesului de negociere. În alte cazuri, negociatorii mai experimentati vor "încarca" de la bun început agenda de lucru cu principalele lor trebuinte astfel încât sa nu-si piarda vremea cu discutii prelungite care sa se termine într-un impas.

Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în aplicare, deciziile au fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la un acord, vine si rândul semnarii actelor ce reprezinta încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol.

           Tranzactiile comerciale sunt de altfel, în esenta lor, rezultatul unor negocieri între parti, care se finalizeaza cu o întelegere privind termenele si conditiile încheierii afacerii care face obiectul operatiunii comerciale respective.

            În procesul negocierii diverselor contracte de comert international un rol important revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii partenerului ocupa un rol deosebit) si demonstratiei, constând în capacitatea de promovare si argumentare a propriului punct de vedere.

            În ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe teme specializate au rolul de a permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de specialisti în scopul folosirii lor în negocierile bilaterale.

           Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri, specializari în strainatate si accesul la informatii în scopul cresterii abilitatilor acestora de comunicare. Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:

  1. stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul carora negociatorul sa poata manevra;
  2.  analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;
  3. anticiparea modului si atmosferei de negociere;
  4. obtinerea informatiilor posibile, atât înaintea cât si în timpul negocierilor;
  5. elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
  6. stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate.

          Negociatorul se afla, mai ales în conditiile dezvoltarii tehnicilor de transmitere în circulatie a informatiei, într-o permanenta legatura cu autoritatile din tara sa pentru a informa, a cere si a primi eventual instructiuni în situatiile nou create. Practica arata ca, nu de putine ori o informatie, o opinie transmisa autoritatilor fara a fi fost analizata în prealabil în profunzime, determina luarea unor decizii eronate contrare intereselor urmarite. Comunicarea dintre negociator si mediul extern implica unele aspecte care se impun a fi mentionate. De exemplu, se stie ca una dintre cele mai frecvente cauze ale impasului în negocieri este interpretarea publica a unor miscari sau actiuni întreprinse de unul sau altul dintre parteneri, care poate afecta prestigiul celor în cauza. Negocierile trebuie sa se desfasoare într-un climat de încredere si respect reciproc între participantii la tratative. În cadrul comunicarii dintre partenerii de negociere, o importanta deosebita prezinta limbajul utilizat care a evoluat în decursul vremii, perfectionându-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie sa spuna cuvântul potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte sa stie când si cât trebuie sa vorbeasca dar si sa taca, atunci când aceasta poate sa-i foloseasca.

             Compania are nevoie si de serviciile unui consultant în pregatirea si perfectionarea conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si seminariilor cu manageri si specialisti în domeniul privind perfectionarea organizarii si îmbunatatirea productivitatii pentru a prezenta în final un program pentru cresterea productivitatii.

          Obiectivele urmarite de firma  pe viitor sunt:

-         diversificarea gamei de produse;

-         largirea pietei de desfacere prin studierea posibilitatii de a începe exportarea produselor în tarile vecine;

-         contractarea de noi clienti;

-         ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti;

-         concurenta prin pret;

-          batalii publicitare.

Se efectueaza studii asupra segmentelor de piata, evolutiei pietei, a produselor importante, a tehnologiilor utilizate, competetivitatii clientilor actuali si potentiali, interni si externi, a pozitiei acestora. Aceste studii se efectueaza cu o periodicitate impusa de solicitarile Directorului General, Comercial ca o conjunctura a pietii intrne si externe.

          Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite în structura mediului extern este o conditie fundamentala a satisfacerii cantitative si calitative a unei anumite categorii de trebuinte de catre întreprindere, necesitati aflate în continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate stiintific.

Pe aceasta baza se asigura, de altfel, si elaborarea de strategii si politici de firma realiste cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica. Mentalitatea, ca un ansamblu de concepte si convingeri care determina comportamentul si gândirea unei persoane, influenteaza activitatile desfasurate de respectivele persoane în cadrul organizatiilor.

             Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace:

  • mass-media: ziare locale, posturi TV si radio locale: sunt publicate machete publicitare cu prezentarea produselor în general sau cu ocazia lansarii si promovarii unui anumit produs, reportaje cu prilejul unor evenimente: lansari produs, punere în functiune de noi instalatii,etc.;
  • sprijinirea procesului de vânzare prin publicitate, radio, TV, se face de catre Compartimentul Relatii Publice din subordinea Directorului General;
  • internet: pagina de prezentare a societatii;
  • materiale de promovare: fise tehnice de produs, mape de prezentare a societatii, pliante de produs, flyers pentru produsele noi;
  • participarea la târguri si expozitii.

           

           

             

                       

           

           

           

BIBLIOGRAFIE

1. Baicu, Mariana, Tranzactii economice internationale, Editura Fundatiei Românesti de Mâine, Bucuresti, 2000

2.  Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000

3.  Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, Bucuresti, 2000

4.  Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000

5.  Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002

6.  Dupont, C.,  La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, 1994

7.  Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

8.  Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati,1992

9.  Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997

10. Chitiba, Constanta, Management si negocieri în afaceri internationale, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006

11. Hassan, Souni, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998

12. Maubert, J.F., Negocier. Les cles pour reussir, Editura Dunod, Paris, 1991

13. Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004

14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

15.  Pistol, Gheorghe, Negocierea - Teorie si practica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

16.  Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea în procesul de negociere si formarea negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999

18.  Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice internationale, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 2000

19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de curs, Editura ASE, Bucuresti, 2003

20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996

21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000

űűű Internet: www.york.com, www.yorkromania.com

űűű Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei YORK International si ale filialei YORK România

 űűű Dialog cu Directorul General al filialei YORK România

 űűű Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei Mirelta Holding Ungaria

           

ANEXA 1

CONTRACT DE

VÂNZARE - CUMPĂRARE

Contract nr. 1259/2007

             Încheiat astazi, 21 ianuarie 2007, între subsemnatii:

- YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul în Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, reprezentata prin Dl. Mihai Popescu în calitate de cumparator, si

       - Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata Budapesta, Ungaria, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, reprezentata prin Dl. Johnson C., denumita vânzator, pe de alta parte, prin care s-au convenit urmatoarele:

În conformitate cu conditiile si clauzele specificate în continuare, vânzatorul  a vândut si este de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a cumparat si este de acord sa preia urmatoarele marfuri:

             Art. 1 Obiectul Contractului

 Importul de sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial.

Art. 2 Cantitatea

- 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic.

- Nu se admit livrari partiale.

Art. 3 Calitatea

- sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial

Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.(unitatea producatoare) va însoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, dupa cum urmeaza:

- Un exemplar se va anexa la documentele de plata;

- Un exemplar se va anexa la documentele ce însotesc transportul;

- Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport.

La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia în uzina producatorului, în functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate.

Art. 4 Pretul contractului

Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii  euro, incluzând ambalajul.

Art. 5 Ambalajul

Vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta controlata si trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pâna la utilizatorul final.

Art. 6 Livrarea

Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata în prezentul contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data livrarii este considerata a fi 20 mai 2007. Vânzatorul va aviza Cumparatorul prin telex sau fax cel mai târziu la 20 aprilie, ca marfa este gata de încarcare. În termen de 48 de ore de la data livrarii Vânzatorul îi va comunica prin fax sau telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul contractului, destinatia, data livrarii/încarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete pentru fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor.

Art. 7 Conditiile de plata

Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vânzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere.

Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor.

Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia.

             Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor documente:

 a) factura comerciala, în 5 exemplare în favoarea lui York România;

b) specificatia marfurilor livrate;

c) lista de ambalaj în 5 exemplare;

e) certificatul de calitate emis de catre producator, în copie;

f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vânzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export;

g) confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca la data încarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului câte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate;

h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai sus.

Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi suportate de catre cumparator. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vânzator.

Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca întarzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau în cazul unei suplimentari a valorii acreditivului.

Toate celelalte conditii vor fi în conformitate cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, ref la acreditiv.

Art. 8 Receptia marfurilor

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în maximum 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.

a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cântarire si mentionata într-un proces verbal de livrare/receptie, certificându-se greutatea, ca si lipsurile de catre reprezentantii cumparatorului si cei ai vânzatorului.

b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.

Controlul calitatii va fi efectuat în functie de conditiile de calitate stipulate în contract.

Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vânzatorului în maximum 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vânzatorului.

Termenul mentionat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor parti.

Art. 9 Reclamatii

Reclamatiile pot fi adresate de cumparator  vânzatorului, dupa cum urmeaza:

a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal mentionat la art 6a.

b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform art 6a.

c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz.

În maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facând cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparaorului.

În cadrul aceluiasj interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în care marfurile sunt tinute la dispozitia sa.

Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai de stingere convenite de parti.

Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vânzator asupra reclamatiei sale, în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii ca si în cazul unei încalcari neesentiale a contractului.

În afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari.

Art. 6 Penalizari

Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice în cazul nerespectarii obligatiilor:

  •  În   cazul   reclamatiilor   cantitative/calitative   substantiate,   suplimentar   fata   de rabat / înlocuirea marfurilor reclamate, vânzatorul va plati penalizari pentru nelivrarea marfurilor la termen, în procentul stabilit prin contract pentru întarzieri în livrare. Penalizarile vor fi calculate de la data livrarii, conform contractului, pâna la data acordarii rabatului sau a livrarii/înlocuirii marfurilor reclamate;
  • Pentru întarzieri în livrare sunt calculate si deduse din sumele ce urmeaza a fi platite vânzatorului urmatoarele penalizari:

- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile;

- 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile;

- 0,12% pe zi pentru întarzieri mai mari de 30 de zile.

Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor întarziate si sunt ireductibile.

Pentru întarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa renunte la partea de marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vânzator.

- Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din contract vânzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru întârzieri în livrare.

Penalizarile vor fi platite de catre vânzator la prima solicitare a cumparatorului sau vor fi deduse din sumele datorate de cumparator vânzatorului.

Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de cumparator.

Art. 11 Forta majora

a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de neînlaturat si apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau partial îndeplinirea obligatiilor contractuale (accident, criza de energie, incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale, razboaie, revolutii, întârzieri ale transportului etc.).

b) Daca o situatie calificata ca forta majora împiedica sau întarzie partial sau total realizarea prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de raspundere pe perioada în care a actionat forta majora.

c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu cât mai mult posibil a întârzierilor datorate fortei majore.

d) Partea care este pusa în imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor sale contractuale, trebuie sa avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmând ca în termen de 5 zile sa efectueze avizarea si prin scrisoare recomandata confirmând existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta majora, trimitând totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o alta autoritate cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor, datei si împrejurarilor notificate. Aceeasi procedura si modalitate de notificare se aplica si pentru încetarea situatiei de forta majora.

Daca notificarea si confirmarea începerii si încetarii situatiei de forta majora nu se efectueaza in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta procedura este responsabila de prejudiciile create celeilalte parti datorita acestei omisiuni.

e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor consulta si vor decide în termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se impun în interesul ambelor parti pentru a limita si contracara efectele situatiei de forta majora.

f) În situatia în care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de cealalta parte, drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat prelungite cu o perioada egala cu cea  justificata prin forta majora.

g) Daca în termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung la un acord pentru clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care s-a notificat sj justificat forta majora are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile vor stabili consecintele rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor legale care guverneaza contractul.

h) Pentru orice întârziere si/sau neîndeplinire a obligatiilor contractuale de catre oricare din partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore, notificata sj justificata conform celor de mai sus, nici una din parti nu va avea dreptul de a solicita partii afectate penalitati, dobânzi sau compensatii.

i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru marfurile livrate si pentru serviciile prestate pâna la data aparitiei fortei majore

Art. 12 Arbitrajul

Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare.

Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel).

Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva.

Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea româna si se obliga sa execute fara amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.

Art. 13 Alte clauze

a) Vânzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta care sa-i permita îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor;

b) Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti;

c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract;

d) Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre Cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa,

e) Toate negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii contractului sj care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite;

f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului international.

          Contractul a fost încheiat in 3 exemplare, toate având aceeasi valabilitate la Bucuresti, România.

Cumparator, Popescu Mihai                                                              Vânzator, Johnson C.



ANEXA 2

Indicatori de performanta ai filialei YORK România

          Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK România de a acoperi piata pe care activeaza, o serie de indicatori de performanta ai întreprinderii pot oferi o imagine concreta asupra acesteia.

TREND = 24% pe an, crestere 2006 fata de 2005

TOTAL PERSONAL ANGAJAT = 33 persoane

PRODUCTIVITATE/ANGAJAT = 245.000$/persoana

PROFIT/ANGAJAT = 23.450$/persoana

CAPITAL INTEGRAL VĂRSAT AMERICAN = 50.000$

CIFRA DE AFACERI = 8.100.000$ pe anul 2006 din care:

-              cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$

-              cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$

-              cifra de afaceri service = 600.000$

PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006

CHELTUIELI DE VÂNZARE = 610.000$

CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$

CONTRACTE ÎNCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$

Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$

COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 23% (aer conditionat)

COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 48% (refrigerare)

 

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 1,53 (aer conditionat)

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 2,82 (refrigerare)

          Analizând indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK România este lider pe piata pe care opereaza, atât pe ramura de aer conditionat, cât si pe ramura de refrigerare.



[1] Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

[2] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma  "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

[3] Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu", Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994

[4] Curry, J.E. - "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 10

[5]  Maubert, J.F.-" Negocier.Les cles pour reussir", Ed Dunod, Paris, 1991, pag 56

[6] Silvia Savulescu, 2004, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti.

[7]  Gherman, Liliana-"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999

[8] Prutianu, stefan, 1996, Negocierea si analiza tranzactionala, Editura Sagittarius, Iasi.

[9] Hassan, Souni -"Manipularea în negocieri", Ed. Antet, Bucuresti, 1998, pag 69

[10] C., Dupont, 1994, "La negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

[11] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma  "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

[12] Georgescu, Toma, 1992, "Negocierea afacerilor", Editura Porto Franco, Galati

[13] Puiu, Alexandru- "Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag. 63

[14] C, Dupont, 1994, "la negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

[15] Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti.

[16]  Puiu, Alexandru, 1997, ,,Tehnici de negociere,contractare si derulare în afacerile economice internationale", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[17]  Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti.

[18]  Pistol, Gheorghe, 1999, "Negocierea - Teorie si practica", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[19]  Gheorghe Pistol, Luminita Pistol, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[20] Pistol Gheorge, Pistol Luminita, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[21]  Bill  Scott, 1996, ,,Arta negocierii" , Editura Tehnica.

[22]  Gulea, M., 2000, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti. 

[23] Kotler, Ph., op.cit., p. 458

[24]  Popa, Ioan - ,,Tranzactii de comert exterior", Ed. Economica, Bucuresti 2002, pag. 200.

[25]  Puiu, Alexandru - ,,Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag 335












Document Info


Accesari: 9890
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )