Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload





loading...
















































Activitatea de planificare

Business










ALTE DOCUMENTE

Accesul la serviciile de sprijinire a afacerilor
Fondul de compensare a investitorilor
Jocurile manipularii in afaceri
PENSII ADMINISTRATE PRIVAT
Strategie web-presence 2008 pentru Rmb Interauto
Cel mai pretios capital in afaceri: CREDIBILITATEA
Cum sa iti construiesti un plan de afaceri
INTERNATIONAL TRADE GENERAL PRESENTATION
Evaluarea si analiza proiectelor de investitii cu ajutorul indicatorilor de eficienta economica
CORPORATIA SI SOCIETATEA

Activitatea de planificare

Organizarea si conducerea eficienta si eficace a organizatiei presupune abordarea urmatoarelor functii majore in aceasta ordine:

*planificarea- identifici ce vrei sa obtii

*organizarea- stabilesti cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor

*coordonarea- spui celorlalti ce sa faca

*antrenarea-motivarea- ii faci sa doreasca sa faca

*controlul-evaluarea- verifici daca obiectivele au fost atinse.

Toate functiile sunt importante dar daca neglijezi planificarea e putin probabil sa le indeplinesti eficient, nefiind sigur pe telurile finale propuse.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

OBIECTIVELE INTREPRINDERII

OBIECTIVE GENERALE/FUNDAMENTALE

OBIECTIVE PRINCIPALE/ DERIVATE DE GRADUL I

OBIECTIVE SECUNDARE/ DERIVATE DE GRADUL II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

Text Box: OBIECTIVELE INTREPRINDERII
 

Determinarea prioritatilor este o activitate deosebit de importanta dar si dificila. Fiecare activitate este definita prin doi factori-urgenta si importanta. Urgent este ceva care cere o atentie imediata:“Acum!”. Urgentele ne provoaca, sunt evidente, insista, preseaza. Un telefon care suna este o urgenta. In fata ta stau mereu cateva urgente. Unele pot fi usor de rezolvat, placute, chiar distractive. Dar cat de des se dovedesc a fi neimportante!

Importanta este insa strans legata de rezultate. Daca ceva este important, inseamna ca aduce o contributie oarecare misiunii tale, valorilor si obiectivelor prioritare.

Tabelul de mai jos cuprinde patru cadrane ale managementului temporal.

Urgent

Nu e urgent

Important

I

ACTIVITATI

Crize

Probleme presante

Proiecte cu termen fix

II

ACTIVITATI

Prevenire

Cultivarea relatiilor

Recunoasterea noilor oportunitati

Planificare, recreere

Neimportant

III

ACTIVITATI

Intreruperi, apeluri

Corespondenta, rapoarte

Intalniri, Probleme presante

Activitati marunte

IV

ACTIVITATI

Munca de rutina

Corespondenta

Conversatie la telefon

Timp irosit, Activitati placute

Cadranul I este si urgent si important. El cuprinde  activitati care solicita o atentie imediata.Ele pot lua o amploare atat de mare pana te va domina cu totul. Pentru unii oameni, singura solutie ar fi evadarea in cadranul IV. Acestia sunt acei oameni care isi gospodaresc viata prin crize.

Altii isi petrec viata in cadranul III, inchipuindu-si ca se afla in cadranul I. Ei cred ca situatiile urgente sunt si importante dar de fapt  urgentele respective nu sunt ale lor.

Oamenii care isi petrec majoritatea timpului in cadranele III si IV duc o viata practic iresponsabila.

Persoanele eficiente se feresc de cadranele III si IV, deoarece urgente sau nu, ele nu sunt importante. Reduc de asemenea dimensiunile cadranului I, folosindu-si timpul mai mult in cadranul II. Cadranul II este inima managementului eficient si eficace. Trateaza activitatile care fara a fi urgente sunt importante, cum ar fi, planificarea pe termen lung, cultivarea relatiilor, masuri preventive,etc.

In cele ce urmeaza va vom prezenta cateva modele de planuri pe care le puteti utiliza practic.

PLAN OPERATIONAL MANAGERIAL

Obiectiv

Activitate

Responsabil

Resurse

Termen

Rezultate

Cunoasterea locului unde vrei sa ajungi nu-ti ofera si modalitatea de a ajunge acolo. Pentru aceasta ai nevoie de un plan detaliat care sa raspunda la intrebarea: “Cum voi ajunge acolo?” Pentru ca planul tau sa fie operational, trebuie sa-ti faci o lista cu cele mai importante etape sau activitati ce urmeaza a fi intreprinse pentru a-ti asigura succesul. Aceste activitati se numesc activitati-cheie si este important ca ele sa fie puse pe hartie, pentru a nu neglija nici una dintre ele.

Formularul planului de actiune

Obiective/masuri

Cine realizeaza

Termen de rezolvare

Mijloacele folosite pentru realizarea obiectivelor

Data actuala

1.

2.

3.

………..

………..

……………

Intocmit de:

Data

Data urmatoarei analize

Pentru verificarea progresului facut poti folosi un grafic de conducere - cu cat este mai simplu, cu atat va fi mai eficient - care sa cuprinda in detaliu activitatile-cheie, sarcinile de detaliu, bugetele, duratele si termenele limita. Pentru eventualele evenimente neprevazute, stabileste tolerante de timp si rezerve banesti.

GRAFICUL GANTT AL ACTIVITATILOR

Activitate

Sem II 2008

Sem I  2009

Sem II 2009

Sem I 2010

Sem II 2010

Sem I 2011

O 1 . 1.

Etape in elaborarea unui plan bun

Etapa analizei:

- presupune efectuarea unei diagnoze a mediului afacerii.

 
 SHAPE  * MERGEFORMAT

ETAPE

Etapa orientarii:

- scopul principal al planului printr-o declaratie de intentie.

Etapa urmaririi planului:

- se realizeaza monitorizarea rezultatelor si rezolvarea situatiilor neprevazute.

Etapa planificarii:

- stabilirea si ierarhizarea obiectivelor, identificarea optiunilor, determinarea resurselor necesare, formarea strategiei, indicarea sarcinilor si obtinerea aprobarilor.

Etapa organizarii:

- cuprinde planificarea activitatii intreprinderii precum si procesarea datelor si informatiilor.

Planificarea este o activitate care te conduce din locul in care te afli spre locul in care vrei sa ajungi. Ea consta in analizarea situatiei actuale, stabilirea unor obiective si a cailor si mijloacelor de realizare a acestora intr-un timp dat .

Succesul nu poate veni din intamplare. El apare- in general- ca o consecinta fireasca a urmaririi unui plan.

Autocontrol – Gandeste-te la situatia ta actuala raspunzand la intrebarile urmatoare:

                   *Am identificat punctele forte ale mele, ale colaboratorilor mei si ale firmei?

                   *Sunt constient de slabiciunile mele si ale firmei?

                   *Am luat in considerare oportunitatile disponibile mie si firmei mele?

                   *Am avut in vedere posibilitatile de a face fata celor mai dificile situatii?

                   *Detin o imagine clara a situatiei prezente?

Planificarea inseamna a privi in viitor si a decide ce vrei sa obtii. Nu este un lucru care se poate face la repezeala. Este foarte important sa stabilesti directia corecta spre care te indrepti. Pentru aceasta este necesara stabilirea misiunii firmei care se constituie din optiuni intemeiate pe valori, criterii etice, norme de comportament si pe interese care motiveaza si responsabilizeaza angajatii.

Ex.: Misiunea firmei APPLE COMPUTER este urmatoarea: “Noi plasam individul si nu organizatia in centrul universului computerelor. Noi credem ca o organizatie poate fi doar atat de productiva cat sunt membrii sai, astfel incat imbunatatind experienta utilizatorului in domeniul calculatoarelor, punem aceasta activitate in centrul preocuparilor noastre. Noi creem unelte special proiectate sa mareasca productivitatea personala”. 

Pentru a face operational scopul final, trebuie apoi precizate obiectivele specifice pentru atingerea lui.

Pentru acest lucru trebuie sa-ti pui urmatoarele intrebari:

-Care este scopul afacerii?(ratiunea organizatiei, directiile si prioritatile lor)

-In ce cred?(etica, principiile, codurile care guverneaza activitatile organizatiei)

-Spre ce standarde tind?(criteriile de performanta esentiale pentru afacere)

-Ce rezultate astept?

Scopul tau final trebuie insa comunicat si celorlalti. Daca acesta nu este clar prezentat si daca nu exista o implicare a celor de care depinde atingerea lui, atunci sansele ca toti sa actioneze in directia stabilita sunt minime. Prin implicarea celor interesati, castigi de partea ta un grup de persoane dornice sa-ti sustina planul. Cerandu-le acestora sa participe la definirea obiectivelor esentiale ale organizatiei, ei vor deveni mult mai constienti de scopul firmei.

Autocontrol – Gandeste-te la scopul tau si pune-ti urmatoarele intrebari:

          *Am determinat exact tipul afacerii mele?

          *Am stabilit scopul final?

          *Am stabilit criteriile de performanta?

          *Am determinat rezultatele pe care le astept in urma efortului depus?

          *I-am intrebat si pe ceilalti care este parerea lor?

          *M-am asigurat ca toate persoanele implicate cred in scopul final?

Pentru aceasta ai nevoie de un plan detaliat care sa fie operational, deci trebuie sa-ti faci o lista cu cele mai importante etape sau activitati-cheie ce urmeaza a fi intreprinse pentru a-ti asigura succesul. Pentru a face operationala fiecare activitate planificata, este necesara o estimare a volumului de munca, a timpului si a costului lucrarii.

Deci, pentru fiecare activitate cheie trebuie stabilite foarte clar urmatoarele:

- actiunile ce  trebuie  intreprinse pentru indeplinirea ei

- termenele limita pentru fiecare activitate, tinand cont de anumite tolerante

-costurile pentru fiecare activitate, care adunate vor da o imagine estimativa a bugetului necesar realizarii planului

Autocontrol – Gandeste-te la punerea in aplicare a planului tau si intreaba-te:

                   *Am identificat activitatile-cheie pentru atingerea scopului final?

                   *Am clarificat detaliile fiecarei activitati-cheie?

                   *Am stabilit termenele?

                   *Am estimat costurile si bugetul?

                   *Am stabilit corect prioritatile?

Pentru a indeplini planul, trebuie sa pui in aplicare fiecare din activitatile-cheie stabilite deja. Pentru a sti oricand care este situatia reala, ai nevoie de un sistem care sa urmareasca in permanenta ce s-a realizat si ce mai trebuie realizat in continuare. Acest sistem presupune:

   -urmarirea atenta a activitatii zilnice           

   -intocmirea unor planuri de urgenta in cazul modificarii unor actiuni

   -interventia prompta in cazul observarii unor abateri de la nivelele planificate, pana la normalizarea situatiei.

Monitorizarea actiunilor intreprinse este cea mai importanta sectiune a planului, pentru ca daca nu stii precis cat de aproape esti de realizarea unora din activitatile-cheie, nu ai garantia ca eforturile tale nu au fost in zadar.

De asemenea, sistemul de verificare a progresului facut, cu cat este mai simplu, cu atat va fi mai eficient.

Este posibil insa ca pentru diferite aspecte ale planului sau chiar pentru intregul plan sa fie necesar sa o iei de la capat.                                                                                                                                                              

Autocontrol            Gandeste-te la modul cum supraveghezi aplicarea planului si raspunde la urmatoarele intrebari:

   *Am un sistem bine pus la punct pentru a urmari desfasurarea planului?

   *Ma incadrez in termenele si bugetele stabilite?

   *Stiu cum voi actiona daca apar probleme neasteptate?

   *Stiu daca lucrurile decurg conform planului?

Masurarea succesului este ultimul pas in procesul de planificare, prin care se compara rezultatele cu obiectivele initiale. El presupune masurarea:

   -calitatii rezultatului,

   -cantitatii rezultatului,

   -perioadei de timp in care s-a indeplinit planul,

   -costurile reale in raport cu cele prevazute.

Evaluarea planului te ajuta sa decizi ce urmeaza sa faci. Trebuie sa afli daca planul tau a fost eficient si eficace si daca pe viitor vei proceda la fel sau vei face unele modificari.

Autocontrol – Pentru a evalua succesul unui plan, raspunde la intrebarile:

   *Calitatea obtinuta est cea asteptata?

   *Cantitatea obtinuta este suficienta?

   *Costurile s-au incadrat in buget?

   *Planul a fost finalizat la timp?

   *As fi putut avea rezultate mai bune?

   *Se justifica efortul depus pentru indeplinirea planului?

Aplicatie

1.a) Faceti o lista cu activitatile pe care trebuie sa le indepliniti maine. Asezati-le in ordine, tinand cont de importanta lor in generarea unor rezultate care sa conteze intr-adevar pentru dumneavoastra. Folositi schema urmatoare:

A.Cea mai importanta, prioritatea numarul unu.

B.   Importante, dar nu in topul prioritatilor.

C.Cele mai putin importante, cu o prioritate redusa.

      b) Recititi cu atentie lista de la punctele A si C si fiti siguri ca ele corespund pozitiei date de dumneavoastra. Faceti acelasi lucru cu punctele B si C.

      c) Faceti o lista cu activitatile care va fac sa va pierdeti timpul si va impiedica sa va indepliniti activitatile de la punctul A.

2.a) Inventariati-va punctele forte si slabe!

Fiecare ocupatie necesita talente, abilitati speciale, necesare prestarii unei munci la nivel performant. Noi toti dispunem de anumite puncte tari, calitati, dar si de puncte slabe, care insa, in timp, se pot transforma in calitati. Faceti o lista cu cele mai importante puncte forte si puncte slabe ale dumneavoastra in acest moment, legate de cariera pe care doriti sa o urmati dupa ce absolviti cursul. Plasati cate un '' in dreptul acelora pe care doriti sa le perfectionati in timpul cursului.

     b) Faceti o lista cu 3-5 obiective legate de cariera dumneavoastra viitoare, in concordanta cu punctele forte si punctele slabe enumerate la punctul a). Alegeti din ele doar unul care va fi atins in timpul cursului.

     c) Scrieti un plan de actiune, concret, pentru atingerea obiectivelor de la punctul b). Stabiliti exact CE veti face si CAND. Daca aveti nevoie de asistenta, precizati cum o veti obtine. Precizati foarte clar CE veti face si DE CE!

Pentru a identifica in ce masura planul dumneavoastra a fost bine gandit si implementat utilizati fisa de mai jos:

Obiectivul etapei

Actiunea derivata din obiectiv

1

2

3

Identificarea cailor posibile de rezolvare a problemei

Documentare pe ideea de baza, o pertinenta  procesare a datelor si informatiilor.  Efectuarea unei diagnoze a mediului afacerii

Selectarea solutiei de abordat in cadrul planului

Analiza solutiilor posibile si argumentarea variantei optime

Identificarea resurselor necesare

Analiza solutiei (resurse materiale, financiare, umane)

Stabilirea si ierarhizarea obiectivelor, identificarea

Formularea strategiei

Elaborarea planului

Stabilirea responsabilitatilor care le revin pe tipuri de elemente si a termenelor calendaristice

Stabilirea sarcinilor delimitate pentru fiecare membru al grupului

Verificarea si corelarea diagramelor Gantt si a fiselor de responsabilitati

Verificarea si evaluarea planului

Analiza proiectului de plan rezultat si validarea sa

Sustinerea si argumentarea  planului printr-o declaratie de intentie

Asigurarea feed-back-ului

Evaluarea activitatilor derulate cu recomandari pentru activitatile viitoare de elaborare a unui plan

 1=complet existenta; 2=existenta partial ; 3=inexistenta

Activitatea din cadrul departamentelor

Activitati/Departamente

SECRETARIAT – ADMINISTRATIV


APROVIZIONARE

Inregistrare si urmarire corespondenta.

Inregistrari in repertoar ( telefoane, adrese)

Agenda zilei – probleme

Coordonare aprovizionare consumabile

Stoc de marfa, Necesar de aprovizionare

Studiere piata, Negocieri

Operatiuni pe baza factura  (livrare imediata) 

plata :imediata/ulterior

RESURSE UMANE


DESFACERE

Recrutarea, selectia, angajarea personalului;

Intocmire state plata si stabilirea obligatiilor fiscale si bugetare, salariale

Instruirea, perfectionarea personalului; evaluarea si promovarea personalului

Studiere piata, Contractare

Ofertare, Negociere

Operatiuni pe baza- factura  (livrare imediata) 

 - plata: imediata/ ulterior

Stoc de marfa

MARKETING

CONTABILITATE

Studierea pietii:

-Lista firmelor (CCIA)-Pagini WEB

Oferta selectiva: -E-mail, fax, posta,  WEB

Promovare: Catalog Pliante – sigla, – motto

Inregistrare constituire :

-capital :-numerar  -natura, -cheltuieli constituire

Inregistrare intrari: mijloace fixe, fond marfa

Operare in documente, viramente

Departamentul Personal

à  Ce se intampla cand numarul persoanelor in subordine este mare ?

à  Cum vor putea managerii sa-si cunoasca colaboratorii, evitand imaginile false sau falsificate?

à  Cum vor putea evita solutiile sablon izvorate tocmai din necunoasterea adecvata a subalternilor?

Pentru astfel de interogatii cauta raspuns managementului resurselor umane oferind astfel de sugestii, informatii utile.

Dar pentru a oferi raspunsurile pertinente unor astfel de intrebari este absolut obligatorie dezvoltarea cunostintelor despre factorul uman.

Activitati in cadrul compartimentului de resurse umane

Anticiparea evolutiilor cantitative si calitative ale perso­nalului si analiza necesarului de personal la locul de munca presupun:

·       Previzionarea numarului de personal;

·       Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei; intocmirea unui inventar al resurselor umane

·       Intocmirea programului de pregatire (pentru candidatii din inte­riorul firmei) si recrutare (pentru candidatii din exterior).

·       Fixarea nevoilor si intocmirea analizelor muncii;

·       Fixarea surselor de personal in viitor si stabilirea planurilor pentru recrutarea, incadrarea, scolarizarea, instruirea, motivarea, dezvoltarea fortei de munca.

Angajarea personalului presupune parcurgerea unor etape descrise in Modulul II la Resurse umane si completarea unor documente prezentate mai jos care se vor finaliza prin semnarea unui Contract individual de munca.

Dosarele de personal trebuie sa contina date generale despre angajat, cum ar fi:

·       numele, sexul, postul ocupat, cetatenia, limbile vorbite si scrise;

·       pregatirea profesionala, inclusiv specializarile ulterioare;

·       experienta, respectiv functiile ocupate anterior in organizatiile unde a lucrat;

·       evaluarea performantelor si a potentialului;

·       evolutia salariatului;

·       proiectele individuale privind cariera.

Evaluarea si dezvoltarea organizationala se raporteaza una la cealalta in sensul ca, in urma unor rezultate nesatisfacatoare ale evaluarii personalului,  dintr-o organizatie se poate hotari intreprinderea de actiuni in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Intre modul de evaluare a acelorasi performante de catre manageri si executanti pot interveni diferente.

Informarea permanenta asupra rezultatelor evalu 535f51f 59;rii performantelor asigura o reflectare realista a rezultatelor obtinute la nivelul fiecarui subaltern si permite evitarea constituirii unor nivele de aspiratie nerealiste.

Necesitatile de instruire apar din patru directii principale:

  • problemele noilor angajati;
  • deficientele din activitatea angajatilor
  • schimbarea organizationala
  • cerintele exprimate la nivel individual.

Managerii sunt raspunzatori pentru obtinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obtin prin administrarea resurselor umane, materiale si financiare ce trebuie monitorizate.

Dificultatile intampinate in evaluarea performantei sunt legate de :2

  • documentatia de evaluare;
  • stilul in abordarea evaluarii;
  • cultura organizatiei.

Exista multe modalitati prin care se poate alcatui un formular de evaluare. Aspectele cheie raman totusi, de fiecare data aceleasi, dupa cum urmeaza:

  • centrul de atentie al evaluarii, adica postul sau persoana care il detine;
  • criteriile de performanta alese;
  • sistemul de notare a performantei.

Daca in centrul atentiei se afla postul, si nu persoana care il ocupa, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului sa caute mai degraba gradul de reusita in realizarea obiectivelor postului decat sa faca observatii cu privire la atributele personale pe care le detine ocupantul postului.

Acolo unde in centrul atentiei se afla persoana, si mai putin postul, situatia se inverseaza – evaluatorul are ca sarcina sa prezinte mai degraba o situatie a calitatilor si atitudinilor detinatorului postului decat a succesului relativ inregistrat de acesta in obtinerea de rezultate. Subiectul central al evaluarii determina tipul de criterii pe baza carora este judecata performanta, precum si sistemul de notare ce urmeaza a fi folosit.

In formularele care solicita mai degraba informatii despre persoana decat despre performanta acesteia pe post se pune accentul pe:

  • criterii generalizate;
  • sisteme generalizate de notare a performantei;
  • calitatile individuale, si mai putin rezultatele obtinute;
  • intrebarile cu raspunsuri multiple, ca metoda de descriere a performantei.

Prima dificultate intampinata in cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager sa aprecieze, in mod corect, calitatile de conducator sau de gandire judicioasa, ale unui subordonat?

Cea de-a doua dificultate rezida in gradul de relevanta. De exemplu, cat de importante sunt, pentru reusita in activitate, sarguinta si atentia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudenta in materie de costuri poate deveni un dezavantaj, daca descurajeaza initiativa sau capacitatea de a lua decizii.

O a treia dificultate consta in aceea ca managerii care completeaza formularul trebuie sa se bazeze pe impresii subiective, in loc de date concrete.

Sigla

Fisa de evaluare

Nume:

 

Departamentul:

Caracteristica

Autoevaluare

1 = foarte bine

5 = insuficient

Motivarea, respectiv rezultatul verificat

Evaluare de catre o persoana straina

1 = foarte bine

5 = insuficient

Calitatea activitatilor desfasurate (de ex. apropierea fata de practica, lipsa greselilor)

 

 

 

Cantitatea activitatilor desfasurate (de ex. numarul tranzactiilor rezolvate)

 

 

 

Viteza de lucru, respectarea termenelor

 

 

 

Durata fazei de adaptare

 

 

 

Independenta

 

 

 

Lucru in echipa, capacitatea de a lucra in echipa

 

 

 

Ordine (mapa, calculator, locul de munca)

 

 

 

Capacitatea de asimilare

(de ex. nu repeta greseli)

 

 

 

Angajament / motivatie

 

 

 

Performante deosebite

 

 

 

 

 

 

 

Observatii

Evaluare generala  

  Data                                 Semnatura salariatului                     Semnatura conducerii

Pe piata fortei de munca SALARIUL detine un rol deosebit, actionand ca instrument de baza in dimensionarea volumului ocuparii, ajustarii si ofertei fortei de munca. El are o dubla natura: Pentru angajat (ca proprietar al fortei de munca) reprezinta VENIT pentru consum si acumulare personala; pentru patron (ca proprietar de capital material si financiar) este un element de COST pentru productie.

De aici si tensiunea continua in raport cu perceptia salariului: angajatul urmareste continuu maximizarea salariului, iar patronul minimizarea salariului.

In afara salariului de baza (calculat pe baza Foii colective de prezenta), salariatii, in functie de specificul unitatii, de conditiile de munca si puterea financiara a unitatii pot beneficia de sporuri: pentru vechime in activitate, pentru conditii grele de munca, pentru timpul lucrat in plus etc. De asemenea, pot primi stimulente din fondurile de participare la profituri, recompense, premii de orice fel.


Cum se ajunge la un Stat de salarii

FE START SRL

 

FOAIE  COLECTIVA  DE  PREZENTA

 

DATA:

June-06

 

Nr crt

Numele, Prenumele

 

 

marca

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

 

V

S

D

L

..

J

V

 

Total ore

 

din care:

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1-15

16

17

18

19

.

29

30

lucrate

nelucrate

Co

CM

I

N

1

POPESCU ION

 

8

8

6

0

Co

Co

Co

Co

Co

0

0

Co

Co

Co

Co

22

Co

0

0

Co

8

8

92

96

96

0

0

0

2

IONESCU VLAD

 

8

8

6

0

8

8

8

8

8

6

0

8

8

8

8

100

8

0

0

8

8

8

194

0

0

0

0

0

3

 …

 

8

8

0

0

8

8

8

8

8

6

0

8

8

8

8

94

8

0

0

8

8

8

188

0

0

0

0

0

4

 

 

8

8

6

0

8

8

8

8

8

6

0

8

8

8

8

100

8

6

0

8

8

8

194

0

0

0

0

0

5

 

 

8

8

0

0

8

8

8

8

8

0

0

8

8

8

8

88

8

0

0

8

8

8

176

0

0

0

0

0

6

 

 

8

8

6

0

8

8

8

8

8

6

0

8

8

8

8

100

8

6

0

8

8

8

200

0

0

0

0

0

7

 

 

8

8

0

0

8

8

8

8

8

0

0

8

8

8

8

88

8

6

0

8

8

8

182

0

0

0

0

0

DIRECTOR

INTOCMIT ,

 

MARICI IULIAN

FE START  SRL

 

Sediul: ___________________

Stat de plata

 

Cod unic de inregistrare: ______

 

Nr. Registru Comertului: ______

luna:

Decembrie 2007

 

CAEN: _______

 

NUME

PRENUME

FUNCTIA

DEPARTAMENT

Zile Lucr

Zile CM

Zile Cm

Zile CIC

Zile CO

Zile CFP

SALARIU BRUT

Somaj 1%

C.A.S. 9.50%

Asig.Sanat. 6.5%

Venit Net

 

Deduceri pers.baza

Baza de calcul

Impozit

SALARIU NET

C.A.S. 18.65%

Asig.Sanat 6%

Somaj 1.75%

Concedii+indemniz.medic. 0.85%

Accidente munca %

Fd.garantare salarii 0,25%

A

a

Ceva

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

B

b

Ceva

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

…..

…….`.

……..

,,,,

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

I

I

Ceva

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

……

……..

……

……

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

S

s

Shefuletz

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

T

t

Shefuletz

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

U

u

Shefutz

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Y

y

Shef

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Z

z

Mare Sef

9

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

 

0

pers.

 

 

 

 

 

 

0

0

0

0

0

6

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


Departamentul Marketing

Analiza

Previziune

Organizare

Control

MARKETING


In marketing se folosesc o serie de activitati practice. Totalitatea acestor actiuni practice formeaza un ansamblu de metode si tehnici de cercetare si actiune conform schemei de mai sus.

Obiectivele activitatii de marketing sunt:

·       Cresterea cifrei de afaceri, a vanzarilor;

·       Cresterea sau mentinerea cifrei de afaceri;

·       Cresterea profitului si a ratei profitului ;

·       Cresterea nevelului investitiilor ;

·       Reducerea riscului

Principiile marketingului se materializeaza in :

Ø     Maximizarea consumului ;

Ø     Maximizarea satisfactiei consumatorului ;

Ø     Maximizarea posibilitatilor de alegere a consumatorului ;

Ø     Maximizarea calitatii

SELECTIA FURNIZORILOR
Un rol esential in lupta concurentiala il joaca modalitatea de selectie a furnizorilor.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

REPUTATIA

CRITERII DE SELECTIE A FURNIZORILOR

PUBLICITATEA

CUMULATIVA

ASPECTUL PRODUSULUI

AMBALAJUL

ETICHETA

VECHIMEA PE PIATA

COTA DE PIATA

LISTA CLIENTILOR

PRETURILE PRACTICATE

Ofertele primite de la furnizori trebuie si ele selectate in functie de:

·       Nivelul preturilor

·       Caracteristicile produsului

·       Materialele  folosite

·       Ambalajul

·       Performanta produsului

·       Echipamentul auxiliar

Promovarea ofertei proprii

o      PUBLICITATEA – detine o pondere mare in ansamblu actiunilor de politica  promotionala pentru ca necesita mijloace minime si ofera multiple posibilitati.

o      PROMOVAREA VANZARILOR Tehnicile utilizate sunt:

o      reducerile de pret

o      demonstaratiile si degustarile

o      premiile

o      publicitatea la locul vanzarii

o      cadouri promotionale

o      mostrele

o      RELATIILE PUBLICE Se utilizeaza o mare varietate de cai si mijloace de actiune:

o      editarea de pliante si tiparituri;

o      acordarea de interviuri;

o      organizarea de conferinte de presa;

o      utilizarea de purtatori de cuvant al managerului si consiliului de administratie.

o      FORTA DE VANZARE Vanzatorul este necesar sa detina abilitati de comunicare si sa cunoasca in detaliu produsul si modul lui de utilizare.

o      PARTICIPAREA LA TARGURI SI EXPOZITII

Succesul participarii la targuri si expozitii depinde atat de organizarea acestora cat si de o serie de factori care tin de fiecare participant in parte.

Departamentul aprovizionare

Procesul complex al aprovizionarii se realizeaza in cadrul a trei categorii de activitati (subsisteme):

1. Planificarea si contractarea aprovizionarii;

2. Urmarirea derularii procesului de aprovizionare;

3. Stocarea si gestionarea stocurilor de materii prime si materiale.

Deoarece aprovizionarea este un proces neintrerupt, cele trei subsisteme se succed, dar se si conditioneaza reciproc, iar activitatile anterior descrise se desfasoara de cele mai multe ori simultan. Practic, prin actiunile intreprinse pe parcursul unui an  se vizeaza atat perfectionarea continua a procesului de aprovizionare pentru perioada curenta, dar si pentru ce viitoare (pentru anul urmator).

In continuare, se vor descrie principalele activitati care se desfasoara in domeniul aprovizionarii. Avand in vedere complexitatea procesului de aprovizionare, aceasta prezentare este facuta pe subsisteme de activitati ca in « Grila activitati-elemente organizatorice in procesul de aprovizionare» din “Descrierea proceselor”.

A. Subsistemul activitatilor de planificare si contractare a aprovizionarii. Reprezinta prima faza a unui nou ciclu al procesului de aprovizionare. Aceasta faza cuprinde urmatoarele activitati:

1. Fundamentarea necesarului de aprovizionat ia in considerare toate elementele care il influenteaza, si anume:

- volumul fizic al productiei aferente anului viitor, pentru fiecare produs;

- normele de consum (consumurile specifice) pentru fiecare material incorporat in fiecare produs;

- stocul normat si stocul preliminat a exista in gestiune la inceputul anului pentru care se elaboreaza planul de aprovizionare.

Necesarul de aprovizionat, astfel determinat, se defalca trimestrial, lunar si uneori, pentru anumite materiale (de o importanta mai mare in procesul de productie), pe perioade mai scurte.

2. Dupa stabilirea necesarului de aprovizionat, se trece la emiterea comenzilor catre furnizorii de materiale.

3. La receptia comenzilor, furnizorii trec la emiterea contractelor care sunt trasmise firmei

4. In cazul existentei unor diferente intre clauzele contractuale si conditiile mentionate in comenzi, se incearca rezolvarea acestora. Odata ce se convine asupra conditiilor de contractare, iar contractele de aprovizionare sunt semnate de conducerile celor doua parti, se incheie practic activitatile din cadrul primului subsistem.

Sc                      

Cui

J

Adresa

Scadentar contracte aferente anului 

Nr.Contract

Data

Parti contractante

Obiect contract

Valoare

Durata

Scadenta

B. Subsistemul activitatilor de urmarire operativa a derularii aprovizionarii. Pe masura finalizarii contractarii, serviciul de aprovizionare planifica derularea acestui proces.

1. Elaborarea graficelor de aprovizionare, a unor registre si a unor fise de evidenta operativa, care vor servi drept baza a urmaririi derularii aprovizionarii.

2. Derularea propriu-zisa a procesului de aprovizionare incepe, de regula, la beneficiar cu receptia materialelor livrate. Cu ocazia receptiei, se intocmeste o nota de de intrare receptie si constatare diferente (NIR).

Daca receptia se efectueaza la beneficiar si apar diferente cantitative sau valorice, acestea se rezolva astfel:

a) in cazul in care cantitatile receptionate efectiv sunt mai mici decat cele inscrise in documentele de livrare, unitatea comunica acest fapt furnizorului care trebuie sa livreze cantitatile ce au fost constatate ca diferenta;

b) in conditiile in care cantitatile livrate sunt mai mari decat cele stabilite in comenzi sau contracte, firma introduce in gestiune (consemnezza in NIR) numai cantitatile ce trebuiau livrate, iar diferentele le preia in custodie, pe baza unui proces verbal, comunicand furnizorului aceasta situatie.

3. Introducerea in gestiune a materialelor presupune mentionarea cantitatlor receptionate in documentele de evidenta a realizarii necesarului de aprovizionat si in fisa de magazie, precum si depozitarea materialelor in magazii.

4. Darea in consum a materialelor se efectueaza pe baza bonurilor de consum sau a fiselor limita de consum.

C. Subsistemul de stocare si gestiune a stocurilor. Periodic (decadal, lunar sau trimestrial), are loc operatia de comparare, pentru fiecare material, a nivelului stocului efectiv cu cel normat.

Cazul ideal este acela cand intre aceste niveluri exista o concordanta deplina. Daca nivelul stocului efectiv este mai mic decat cel normat se intreprind urgent actiuni de reantregire a stocului efectiv.

In cazul in care stocul efectiv depaseste nivelul stocului normat, unitatea inregistreaza o imobilizare in active circulante materiale, prin crearea de stocuri supranormative, ceea ce conduce la  efecte economice negative. Deciziile luate in aceasta varianta vizeaza lichidarea acestor stocuri supranormative fie prin utilizarea materiilor prime si materialelor in alte procese de productie ale unitatii, fie prin vanzarea lor catre terti, sarcina ce revine compartimentului de desfacere.

Pentru realizarea acestor sarcini, in cadrul procesului de aprovizionare, se desfasoara un ansamblu numeros si variat de actiuni corelate intre ele. Cea mai mare parte a  acestora sunt efectuate in cadrul serviciului aprovizionare, element organizatoric al functiei comerciale a agentului economic, dar in acelasi timp, o serie de compartimente functionale (cu profil tehnic sau economic) desfasoara actiuni implicate in procesul aprovizionarii.

Este prezentata in continuare lista documentelor departamentului aprovizionare de la o societate comerciala.

A. Documente emise de serviciul de aprovizionare: fisa de evidenta a necesarului; evidenta realizarii necesarului; registrul stocurilor; comanda (specificatia) de materiale; graficul de aprovizionare; nota de receptie si constatare diferente; situatia indeplinirii planului de aprovizionare; situatia materialelor neacoperite cu contacte la nivelul necesarului; situatia stocurilor de materiale la sfarsitul perioadei; calculul normelor de stoc si a normativelor pentru activele circulante materiale; fisa de magazie; centralizatorul necesarului de materii prime in perioada

B. Documente emise in afara serviciului de aprovizionare.       

B1. Documente emise de catre organisme externe sistemului economic analizat:

Furnizori: contract; aviz de insotire a marfii; factura fiscala.

B2. Documente emise de catre servicii functionale din cadrul sistemului economic analizat.

·  Serviciul plan: planul de productie pe anul (cu defalcarea pe trimestre si luni); situatia realizarii productiei in anul precedent; situatia productiei preliminate pentru anul in curs.

·  Serviciul tehnic: fisa tehnologica; centralizatorul realizarii normelor de consum pentru anul precedent; propuneri de norme de consum pentru perioada de plan.

·  Serviciul financiar-contabilitate: catalog de preturi de inregistrare; fisa limita de consum; situatia stocurilor la inceputul perioadei; lista de inventariere; bonul de consum.

·  Serviciul desfacere: planul de desfacere.

·  Sectiile de productie: bonul de consum; bon de predare, transfer, restituire.

Factorii favorizanti ai relatiilor contractuale :

-  cand intre cumparatori si furnizori s-au format relatii traditionale ca urmare a adancirii specializarii si cooperarii in productie

-  cand obiectul relatiilor contractuale il constituie aprovizionarea cu materii prime si materiale de baza

-  in cazul masinilor, utilajelor si instalatiilor al altor produse complexe destinate obiectivelor de investitii

-  in cazul produselor care se realizeaza de una sau un numar restrans de firme producatoare si sunt destinate unuia sau mai multor consumatori traditionali.

Departamentul Desfacere

Pentru orice organizatie, formularea unei strategii de desfacere necesita luarea in considerare a urmatoarelor intrebari:

1. Cine sunt clientii nostrii? De ce cumpara de la noi?

2. Cine sunt concurentii nostrii? Cum raspund ei nevoilor pietei? Care sunt avantajele competitive de care se bucura? Care sunt acele segmente de piata pe care le-au ignorat pana acum?

3. Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt punctele slabe ale companiei?

Scopul formularii unei strategii de vanzari este acela de a raspunde la doua intrebari relativ simple, dar foarte importante:

(1) Cum este organizatia in prezent?

(2) Cum ar trebui sa fie organizatia in viitor?

Strategia activitatii de desfacere se afla in stransa dependenta cu :

-  informarea larga a potentialilor utilizatori asupra produselor si serviciilor care se pot oferi pentru comercializare,

-  studiul pietei in vederea identificarii cererilor dimensional – structurale ale viitorilor cumparatori,

-  evaluarea previziunilor in vanzari,

-  intocmirea portofoliului de comenzi si incheierea de contracte,

-  organizarea activitatii de servire – vanzare,

-  organizarea si modernizarea retelelor de distributie,

-  oferirea si asigurarea serviciilor,

-  urmarirea comportamentului produselor la utilizatori,

Activitati vizate de planul strategic si programele de desfacere :

-  elaborarea de programe de desfacere pe produse

-  organizarea livrarilor de produse

-  formarea stocurilor pe criterii economice

-  expedierea produselor pe canalele de distributie stabilite,

-  organizarea sistemului informational pe intregul process de desfacere, vezi Diagrama de context Sistemul serviciu clienti si Fluxul informational al vanzarilor de la „Circuitul documentelor”.

-  urmarirea si controlul acestui proces.

Indicatori specifici ce definesc continutul planului si programului de desfacere :

-  volumul desfacerilor

-  stocul preliminat de marfuri/produse finite la inceputul perioadei de gestiune

-  stocul de marfuri/produse finite la sfarsitul perioadei de gestiune

Descrierea procesului de desfacere

Initierea contractelor de vanzare:

·    La primirea unei cereri de oferta generale – expedierea catalogului si a unei scrisori de raspuns (departamentul de marketing)

·    La primirea unei cereri de oferta specifice – elaborarea unei oferte ferme (cu specificarea termenului pana la care este valabila oferta) (departamentul de vanzari)

Derularea contractului de vanzare (comanda primita):

1.     Verificarea bonitatii clientului (clienti persoane juridice: consultarea registrului comercial, clienti persoane fizice: eventual solicitarea efectuarii platii prin card de credit) (departamentul de vanzari)

2.     Inregistrarea comenzii in lista de comenzi (departamentul de vanzari)

3.     Verificarea in baza listei de inventar a stocurilor daca marfa este disponibila in depozit / stoc (departamentul de vanzari)

a.      Daca marfa este disponibila in stoc:

  i.Intocmirea avizelor de expeditie (departamentul de vanzari)

ii.Inregistrarea automata sau manuala a iesirilor din depozit (departamentul de vanzari)

iii.Intocmirea facturii (departamentul de vanzari)

iv.Inregistrarea facturii in procesul verbal al facturilor emise (departamentul de vanzari)

 v.Ambalarea marfurilor (inscriere pe avizul de expeditie, inregistrarea materialului de ambalare utilizat) (departamentul de vanzari)

vi.Dispunerea efectuarii transportului (prin posta sau transportator) (departamentul de vanzari)

vii.Expedierea facturii (departamentul de vanzari)

viii.Transmiterea facturii catre departamentul de contabilitate (departamentul de vanzari)

ix.Inscrierea facturii in procesul verbal al facturilor emise in cadrul departamentului de contabilitate (departamentul de contabilitate)

 x.Incadrarea facturii, contare, inregistrare pe contul corespunzator si inscrierea de „contat” pe factura (departamentul de contabilitate)

b.     Daca marfa nu este disponibila in stoc:

  i.Comandarea marfii (departamentul de vanzari) sau lansarea in fabricatie

ii.Pastrarea in evidenta a comenzii si verificarea stadiului livrarii dupa o saptamana

iii.Expedierea unei confirmari de comanda catre client (departamentul de vanzari)

c.      Daca marfa este partial disponibila in stoc: 

  i.Comandarea marfurilor neexistente in stoc la  (departamentul de vanzari)

ii.Pastrarea in evidenta a comenzii si verificarea stadiului livrarii dupa o saptamana

iii.Expedierea unei confirmari de comanda catre client (departamentul de vanzari)

iv.Si efectuarea livrarii partiale (departamentul de vanzari) – vezi  „Marfa este disponibila in stoc“

Evidenta platilor

·  Verificarea periodica a extraselor de cont si inscrierea incasarilor in procesul verbal de facturi emise in cadrul departamentului de contabilitate (departamentul de contabilitate)

·  Verificarea justificarii unei plati cu discount iar in cazul in care clientul nu este indreptatit sa efectueze plata cu discount i se va atrage politicos atentia asupra acestui aspect (departamentul de vanzari)

·  Notificarea incasarilor catre departamentul de vanzari (departamentul de contabilitate)

·  In caz de neplata expedierea de somatii conform planului de somatii si eventual intentarea de actiune in justitie (departamentul de vanzari)

Intarziere de plata

·   Verificarea somatiei iar in cazul in care plata a fost deja efectuata trimiterea unei copii dupa extrasul de cont

·    In cazul in care somatia este justificata, efectuarea platii

Reclamatii ale clientilor

·   In cazul primirii unor notificari de neconformitate / defecte – verificarea respectivelor defecte si intocmirea unui raspuns pentru client (recunoasterea sau respingerea pretentiilor) (departamentul de vanzari)

·   In caz de reclamatii referitoare la nerespectarea termenului de livrare se va verifica daca reclamatia este justificata si, dupa caz, se va trimite clientului o copie a facturii emise si a avizului de expeditie sau se va dispune efectuarea livrarii insotita de o scrisoare prin care se prezinta scuze pentru neefectuarea la timp a livrarii (departamentul de vanzari)La intrebarea „Ce poate un angajat sa intreprinda pentru satisfacerea clientilor?” am putea raspunde: ”Personificarea serviciului/produsului pentru cumparatorii afacerii tale” sau „Investirea de timp in gusturile si preferintele clientilor”.

Performanta angajatilor in relatie cu gradul de satisfacere a clientelei presupune respectarea unor reguli de baza precum:

 SHAPE  * MERGEFORMAT

-      chiar daca clientii nu se mai intorc sau nu mai cumpara altceva, ei isi vor aminti de atitudinea organizatiei si vor vorbi si altora despre aceasta

-        clientii fac din ce in ce mai multe afaceri cu organizatia cu care intretin relatii bune; aceasta investitie sporeste „costul de schimbare” pe care l-ar plati clientii daca ar dori sa renunte la o organizatie in favoarea alteia

Clientii nu sunt tranzactii!

desi tranzactiile sunt foarte importante, confundand tranzactiile cu clientii se pierd beneficiile relatiei cu acestia

Angajatii!

- trebuie sa consolideze relatiile cu clientii

- cu cat se face mai mult pentru clientii unei organizatii, cu atat acestia vor cumpara mai multe produse/servicii (largirea numarului de optiuni ori de cate ori este nevoie)

Consolidarea relatiilor cu clientii si cresterea profitului prin atitudine

Fidelizarea clientului

-      apare atunci cand relatiile sunt bine intretinute – reclama obtinuta prin raspandirea zvonurilor  constituie 55% din totalul factorilor care-i determina pe clienti sa apeleze la organizatie

Oferind satisfactie clientilor sporesc barierele fata de schimbare!

Compartimentul de desfacere se poate organiza pe grupe de desfacere care sa asigure:

-  omogenitatea si operativitatea desfasurarii diferitelor activitati specifice,

-  conducerea si coordonarea unitara a intregului process de livrare – vanzare,

-  sporirea responsabilitatii lucratorilor din compartiment,

-  creerea de conditii pentru aplicarea unui control permanent si riguros.

Organizarea conducerii de produse din nomenclator are in atentie urmatoarele :

-  activitatea trebuie sa permita o actiune eficienta in sistemul concurential,

-  directorii de produs raspund de prospectarea pietei, oferte, negocieri, analize, publicitate si reclama, marca, contractare, vanzare

Caile pentru realizarea unei eficiente ridicate in efectuarea operatiunilor de desfacere :

-  scurtarea timpului necesar pentru fiecare operatiune

-  imbunatatirea fluxului de circulatie a materialelor in interiorul firmei

-  imbunatatirea organizarii muncii


Grila activitati-elemente organizatorice in procesul de desfacere

Subsisteme

Activitati

Elemente organizatorice

Desfacere

Plan

Tehnic

Financ.

contab.

Aproviz.

Juridic

Sectii

de prod.

Alte sist.

(client)

Planificare si

contractare

Fundamentarea si trasmiterea capacitatii de livrare

*

*

*

*

*

Emiterea de oferte de livrare

*

*

*

Finalizarea contractelor de defacere

*

*

*

Urmarirea  derularii  procesului de defsacere

Receptia produselor pentru livrare

*

*

Intrarea in gestiunea intreprinderii

*

*

*

Urmarirea operativa a desfasurarii

livrarii

*

Eliberarea produselor spre clienti

*

*

*

*

Actualizarea planului de desfacere

*

*

*

*

*

Analiza indeplinirii planului de vanzari

*

*

Stocarea si  gestiunea

stocurilor de produse

Analiza activitatii de stocare a produselorr

*

*

Controlul periodic al nivelului stocurilor

*

*

Lichidarea stocurilor supranormative normative si a celor cu miscare lenta

*

*

*

*


Departamentul Financiar Contabilitate

Documente si registre contabile

Pentru inregistrarea informatiilor contabilitatea utilizeaza: documente primare,registre contabile si situatii financiare;

● documente primare(justificative) intocmite la locul si momentul producerii operatiilor economico-financiare

● registre contabile care se prezinta sub forma de caiete sau fise tipizate si inregistreaza in mod cronologic si sistematic operatiile economico-financiare inregistrate in documentele primare

Societatile comerciale au obligatia de a intocmi trei tipuri de registre contabile:

* registrul jurnal

*  registrul cartea mare

*  registrul inventar

Registrul jurnal asigura inregistrarea cronologica a operatiilor economico-financiare, se intocmeste intru-un singur exemplar si are rolul de document justificativ.

Registrul cartea mare se intocmeste lunar intr-un singur exemplar si se regaseste in urmatoarele forme:

○ fisa de cont pentru operatii diverse pentru evidenta analitica a elementelor care se detaliaza doar valoric(exemplu: furnizorii, clienti, debitori diversi etc)

○ fisa de cont analitica pentru valori materiale pentru evidenta analitica a elementelor patrimonialecare se detaliaza cantitativ-valoric(stocuri: materii prime, marfuri, produse finite etc.)

○ fise sintetice sah pentru evidenta sintetica in cazul formei de inregistrare maestro-sah. Pentru fiecare cont se deschid doua fise:

- fisa pentru debit detaliata pe conturi corespondente creditoare

- fisa pentru credit detaliata pe conturi corespondente debitoare

○ cartea mare centralizatoare care se foloseste in cazul formei de inregistrare pe jurnale. Se intocmeste pentru fiecare cont, are randuri pentru fiecare luna si total trimestrial, coloane pentru reconstituirea rulajului debitor, pentru total rulaj debitor, total rulaj creditor si sold debitor sau creditor. Registrul inventar care este o recapitulatie a listelor de inventariere si inregistreaza diferentele dintre valoarea contabila si valoarea de inventar.

 

MODELE DE REGISTRE CONTABILE

Firma de exercitiu                                          

F.E. PIZZERIA START S.A       REGISTRUL-JURNAL

                                                                                                                               Nr.pagina 1

Nr crt

Data inregistrarii

Documentul

Explicatii

Simboluri conturi

Sume

Debitoare

Creditoare

Debitoare

Creditoare

03.01.2008 

Factura 245

Achizitie marfuri

%

371

4426

=  401

    

 

         195

           37

          232

 

2

03.01.2008

Nota de receptie 201

Inregistrarea adaosului comercial

371 

=378

           59

           59 

3

10.01.2008

Factura fiscala 591

Vanzare marfuri

4111   

=%

     707

     4427

         302

 

          254

            48

4

12.01.2008

Ordin de plata 91

Achitare furnizori

401      

=5121

         232

          232

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De reportat 

 

 

 

 

        827

          827

                Intocmit,                                                                                       Verificat,

              Lungu Laurentiu                                                            Urucu Dana   

FISA DE CONT PENTRU OPERATII DIVERSE

Unitatea                    FURNIZORI- F.E. AZUR S.A.

F.E. PIZZERIA START  S.A.                        DR. TR. SEVERIN

Simbol cont

Pagina

401

1

Data

Document

EXPLICATII

Simbol     

cont

coresp.

DEBIT

CREDIT

DEBIT/CREDIT

SOLD

Felul

Nr.

03.01

2008

Fact.

245

Achizitii marfuri

371,

4426

-

232

C

232

12.01

2008

O.P

91

Achitarea furnizorilor

5121

232

-

-

-

DE REPORTAT

                Intocmit,

                Bancau Denisa

FISA DE CONT PENTRU VALORI MATERIALE

Fisa de cont analitic pentru valori materiale

u/m

Pret unitar

Cod

Gestiune

Pag

MARFURI

buc

Lei

B

11

1

SPATIFILUM

39

371102

Simbol cont

371

Data

Documentul

Cantitatea

Valoarea

Simbol cont coresp.

Felul

Nr.

Intrata

Iesita

Stoc

Debit

Credit

Sold

03.01.2008

Fact.

245

5

-

5

195

-

195

401

FISE SINTETICE SAH

FISA SINTETICA SAH

 

Denumirea contului MARFURI

Simbol cont 371

Debit          Nr. Pagina 1

Nr pagina

Nr din registrul jurnal

Data inregistrarii

Suma

Simboluri conturi corespondente

 

 401

 

 

 

 

 

 

 1

 03.01.2008

 195

 195

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Contul……401…

Lunile

Conturi corespondente creditoare

Total

rulaj debitor

Total

rulaj creditor

Sold

Cont

Jurnal

5121

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

La 1 Ianuarie (anul)……200

Debitor

Creditor

Inauarie

18900

18900

19000

-

300

Februarie