Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































CARACTERISTICI ESENTIALE ALE PLANIFICARII PARTICIPATIVE

Business












ALTE DOCUMENTE

HEMEL - 100% NATURAL
11 ponturi pentru o afacere care functioneaza.
MAREA LOVITURA - In domeniul publicitatii
MERCEOLOGIE
MACH FTD
Etapele materializarii unui proiect de dezvoltare locala, de la ideea de proiect la dosarul cererii de finantare
Conceptul de eficienta economica a investitiilor
ALEGEREA UNUI NUME DE DOMENIU PENTRU AFACEREA DVS.
GRADUATION THESIS - FINANCIAL RATIOS ANALYSIS

CARACTERISTICI ESENŢIALE ALE PLANIFICĂRII PARTICIPATIVE

Daca ceva este sigur în aceasta lume aceasta este schimbarea;



lumea pe care o planificam pentru ziua de azi

nu va mai exista în aceasta forma mâine.

PHILIP CROSBY

Vom începe cu un concept umbrela cunoscut sub numele de capital social si apoi va vom prezenta câteva principii fundamentale care credem ca ar trebui sa stea la baza valorilor si punctului de plecare al oricarui efort de angajare în planificarea participativa. Acestea sunt comunicarea eficace, participarea în procesul de conducere si lucrul în echipa. [În strânsa legatura cu principiile planificarii participative se afla convingerea ca autoritatile locale trebuie considerate ca fiind parte integranta a oricarui proces participativ care se desfasoara în cadrul comunitatii.]

În momentul în care pe doua continente foarte diferite, în Africa si în Estul si Centrul Europei, a fost discutata necesitatea acestui manual, a fost general acceptata idea ca ONG - urile, OC - urile si autoritatile locale trebuie sa lucreze împreuna în planificarea diferitelor tipuri de interventii ce vizeaza schimbarea la nivelul comunitatilor. Datorita acestui fapt, am pornit de la premisa ca autoritatile locale vor fi parteneri activi în procesul planificarii. Am mai inclus si o scurta discutie asupra rolului si responsabilitatilor unice pe care le au autoritatile locale în calitatea lor de institutii ale comunitatii.


Capitalul Social

Planificarea participativa este un proces proiectat pentru a aborda o anumita problema sau oportunitate cu scopul de a o rezolva sau exploata cu succes, prin eforturile de colaborare ai celor mai importanti factori interesati. Acest lucru implica definirea clara a ceea ce este de realizat, în ce masura, de catre cine si în ce scop. În timp ce aceste caracteristici vor reprezenta parametrii uzuali în cadrul carora vom lucra, acum va propunem sa discutam despre un cadru mai larg si mai complex în care sa plasam planificarea participativa: capitalul social.

Capitalul social este un termen creat de Robert Putnam pentru a descrie "aspecte ale organizarii sociale, cum sunt încrederea, normele si retelele care pot îmbunatati eficienta societatii prin facilitarea actiunilor coordonate"[1]. Robert Putnam a condus o cercetare extensiva în Italia pentru a stabili importanta "comunitatii civice" în dezvoltarea institutiilor de succes. Când Italia a creat în 1970 noi autoritati pentru fiecare regiune, Putnam si colaboratorii sai au analizat timp de douazeci de ani eficacitatea acestor autoritati în rezolvarea unor probleme economice si sociale, iar cercetarea lor a relevat ca existenta unor structuri asociative, a încrederii si cooperarii faciliteaza buna guvernare si prosperitatea economica.

Ca si alte forme de capital, capitalul social produce. Atunci când planificarea participativa este încununata de succes - atinge anumite rezultate finale care nu ar fi putut fi atinse în absenta ei - ea contribuie la marirea capitalului social al comunitatii. De exemplu, atunci când doua sau mai multe autoritati locale se asociaza pentru a crea o facilitate care poate deservi nevoile comune mai eficace decât lucrând singure, aceasta se adauga la capitalul social al regiunii.

În timp ce planificarea participativa poate contribui la capitalul social al comunitatii sau al regiunii, aceste procese participative beneficiaza si sunt facilitate de acumularea capitalului social. Sunt procese sinergice care se alimenteaza si se sustin unul pe altul. De exemplu, unul dintre autori locuieste într-o zona rurala din Pennsylvania care este servita de o organizatie de pompieri voluntari. Organizatiile locale de pompieri  au întelegeri privind sprijinul reciproc, sunt în permanenta comunicare si se ajuta una pe alta atunci când se confrunta cu un dezastru prea mare pentru a îl aborda singure. Întelegerea implica faptul ca o organizatie voluntara se poate specializa în combaterea unui anumit tip de dezastru în timp ce celelalte se pot specializa în altele. În acest fel fiecare îsi optimizeaza în mod individual investitia de capital la nivel local, în timp ce îsi sporesc capitalul social colectiv lucrând împreuna.

Dupa cum ne aminteste James Coleman, "un grup ai carui membri sunt sinceri si îsi manifesta încrederea unul în celalalt, va fi capabil sa realizeze mult mai mult decât un grup comparabil dar caruia îi lipsesc încrederea si sinceritatea."[2] Coleman continua prin a spune 343h79d ca "cu cât mai mult persoanele apeleaza una la ajutorul alteia, cu atât mai mare va fi cantitatea de capital social generata". Invers, "relatiile sociale mor daca nu sunt întretinute, asteptarile si obligatiile se "ofilesc" cu trecerea timpului iar normele sunt dependente de comunicarea regulata "[3]. Pentru a folosi exemplul organizatiei de pompieri, cu cât aceasta va apela mai mult la ceilalti pentru a primi ajutor si cu cât va raspunde mai mult la solicitarile celorlalti, cu atât vor fi mai credibili si vor avea mai multa încredere.


Încredere, Reciprocitate si Implicare Civica

Încrederea si cinstea sunt termeni care trezesc emotii puternice în multe zone ale lumii, mai ales acolo unde acestea au fost afectate sau distruse atât la nivelul individual, al familiei, al comunitatii, cât si la niveluri mai înalte de implicare civica. Încrederea implica un proces în care facem presupuneri asupra motivelor celorlalti de a actiona într-un anumit fel. Pentru a hotarî daca avem încredere într-o persoana sau o organizatie de obicei apreciem comportamentele si experientele cunoscute din trecut. În hotarârea noastra joaca un rol si aprecierea gradului de predictibilitate si al riscului. Cu cât o organizatie si membrii sai sunt mai previzibili în actiunile lor, într-o maniera pozitiva desigur, cu atât riscul evaluat este mai mic si volumul de capital social acumulat creste pe masura colaborarii cu ceilalti.

Încrederea sociala se dezvolta dintr-un set complex de variabile. Dintre acestea doua sunt esentiale: normele de reciprocitate si retelele de implicare civica. Normele de reciprocitate pot fi privite în doua moduri: ca schimburi echilibrate sau ca schimburi specifice, schimburi simultane de obiecte de valoare relativ egala. La nivelul personal cel mai evident exemplu este schimbul de daruri între indivizi. Majoritatea acestora sunt bazate pe asteptari la care cealalta persoana va raspunde, prin reciprocitate, în anumiti parametri.

[4]. Aceasta norma este dupa Putnam o componenta foarte productiva a capitalului social. Comunitatile care utilizeaza aceste norme de reciprocitate generalizata pot stapâni mai bine oportunismul unor indivizi sau grupuri si pot rezolva probleme care necesita actiuni colective.

Sa ne întoarcem la organizatia pompierilor voluntari. Nu numai ca ei coopereaza unii cu altii în limite predefinite dar sunt perceputi ca fiind o parte integranta a sistemului local de guvernare. Cu toate ca presteaza un serviciu public pretios în calitate de organizatie civica, ei depind de autoritatile locale pentru accesul la resursele importante ale domeniului public, cum ar fi accesul la hidranti, controlul traficului si la nevoie fonduri pentru investitii majore. Deseori aceste întelegeri reciproce generalizate sunt informale, bazate pe ani de experienta si încredere reciproca. Cu toate acestea "granita" dintre organizatiile voluntare de pompieri si autoritatile locale sunt "pazite" cu mare atentie de ambele parti. Acestea sunt constiente de propriile domenii si recunosc importanta pastrarii propriei independente.

În Kenya, departe de reteaua de pompieri voluntari ce caracterizeaza Pennsylvania rurala, exista un alt exemplu, unic si potrivit din punct de vedere cultural, pentru modul în care comunitatile construiesc capital social. Este numit Harambee. În forma sa originala, a fost o metoda prin care se adunau fonduri la nivelul comunitatii pentru a furniza asistenta, la nevoie. Aceste situatii puteau fi foarte personale, cum ar fi sprijin pentru înmormântare sau pentru un tânar, membru promitator al comunitatii, pentru a-si continua educatia universitara. Evenimentele Harambee erau în acelasi timp si evenimente sociale care îi reuneau pe membrii comunitatii, furnizând liantul pentru relatiile de reciprocitate generalizata. Din pacate în ultimii ani, coruptia politica si exploatarea au alterat traditia Harambee. Ceea ce au realizat generatii de-a rândul în privinta acumularii de capital social prin implicare civica, a fost distrus de lacomia si viclenia politica. Cinstea si încrederea, componente esentiale ale procesului acumularii de capital social, au fost compromise si în multe cazuri distruse.

Putnam spune ca retelele de implicare civica dezvolta potentialul pentru realizarea si mentinerea normelor de reciprocitate generalizata. În cazul departamentelor de pompieri voluntari, aceste retele includ:

·          asociatii auxiliare, de regula organizate si conduse de sotiile pompierilor;

·        evenimente sociale de rutina care implica o mare parte din comunitate si care sunt folosite pentru strângerea de fonduri;

·        evenimente majore rare dar anticipate care solicita relatiile de reciprocitate care exista între retele si comunitate (de exemplu parade si carnavaluri); si,

·        participarea în cadrul altor retele, cum sunt ligile sportive si organizatiile prestatoare de servicii care mentin relatiile sociale între pompieri si ceilalti cetateni.

Toate aceste activitati inter - relationate sustin acumularea capitalului social si demonstreaza importanta retelelor de implicare civica si a normelor de reciprocitate. Celor care nu se pot regasi în analogia prezentata, le recomandam sa înlocuiasca organizatiile pompierilor voluntari cu asociatii de locatari, cluburi sportive, grupuri religioase, sau alte activitati organizate care includ retele de implicare la nivelul comunitatii.

Din pacate exista si o potentiala parte mai putin buna în ceea ce priveste retelele de implicare si normele de reciprocitate. Confruntarea etnica, dominarea bazata pe diferentele de sex si alte tipuri de conflicte din cadrul comunitatii sunt deseori generate de catre retele exclusiviste de implicare, despre care cu greu putem afirma ca sunt elemente de baza ale societatii civile. Cu toate acestea, regulile care le guverneaza au multe din caracteristicile celor prezentate de Putnam si care sunt esentiale pentru acumularea de capital social.

Planificarea participativa ca proces al construirii capitalului social

În pofida acestor aspecte negative, principiile si practicile care fundamenteaza notiunea de capital social sunt importante pentru procesul planificarii participative. Asa cum sunt sugereaza sub - titlul, planificarea participativa este importanta ca proces al acumularii de capital social. Contributia sa poate fi estimata în cel putin trei moduri:

·        Eforturile de planificare participativa se numara printre ingredientele de baza pentru acumularea de capital social. Schimburile reciproce si productive între autoritatile locale, organizatiile civice si cetateni sunt asemenea depozitelor bancare ce formeaza capitalul si genereaza dobânda.

·        Activitatile de planificare participativa modeleaza, atunci când sunt de succes, norme pozitive ale reciprocitatii si creeaza noi retele de implicare civica. Dupa Putnam si altii, acestea sunt surse importante ale încrederii sociale care sustin mediul necesar realizarii capitalului social.

·        Planificarea participativa prin contributia sa la fundamentarea capitalului social dintr-o localitate, poate sprijini si întari institutiile democratice ale autoritatilor locale.

Ultima idee merita sa fie detaliata. Ar putea exista voci care sa ne contrazica spunând ca în societatile în care exista încredere în institutiile publice si cetatenii cred ca procesul democratic functioneaza cu adevarat, nu mai este nevoie de participarea cetatenilor. Cu alte cuvinte, sistemul functioneaza, cetatenii sunt bine reprezentati si toata lumea stie cât de multa energie si timp poate consuma planificarea participativa. În aceasta ordine de idei, daca situatia se schimba atunci este momentul sa fie votata schimbarea reprezentantilor alesi. Sistemele de guvernare locala eficiente si democratiile care functioneaza bine nu ignora însa necesitatea implicarii participative. Ci sunt mai degraba întarite si îmbogatite prin diferitele modalitati ale implicarii cetatenilor.

Asa cum ne aminteste Putnam într-o prudenta evaluare a entuziasmului manifestat pentru aceste procese "construirea capitalului social nu este un proces usor, dar este esentiala pentru a face democratia sa functioneze"[5]. Vorbind despre democratie sa analizam în continuare rolul unic si resursele pe care autoritatile locale le aduc ca parteneri în procesul planificarii participative.

Autoritatile locale, institutii unice

Desi pare de la sine înteles, trebuie subliniat ca autoritatile locale sunt institutii unice. Ele reprezinta pe toti cetatenii dintr-o circumscriptie electorala. Suntem convinsi ca sunt multi cetateni care ar pune sub semnul întrebarii întelesul acestei afirmatii, în contextul performantelor multor autoritati locale. Desigur una din caracteristicile de regenerare a sistemelor democratice, de auto - guvernare, în conditiile în care functioneaza corect, este capacitatea electoratului de a îi elimina pe cei care nu îi reprezinta interesele.

Autoritatile locale, datorita mandatului lor legal de a reprezenta pe toti cetatenii, detin teoretic pârghii importante în colaborarea cu alte nivele de guvernare si cu toate sectoarele comunitatii. Au autoritatea de a convoca întruniri si de a stabili politici în vederea atingerii unei game largi de obiective ale dezvoltarii locale. Detin o memorie institutionala, nu numai datorita documentelor scrise dar si datorita continuitatii functionarilor care sunt deseori capabili sa furnizeze informatii si puncte de vedere importante, bazate pe experienta si memoria lor colectiva. Unul din autorii manualului a lucrat cu un inginer experimentat, în vârsta de 84 de ani, care a ajutat orasul sa economiseasca multi bani si sa îndrepte o eroare care provocase prejudicii cu mult timp în urma.

Autoritatile locale sunt mandatate deseori sa realizeze venituri, sa administreze finantele publice locale si sa foloseasca bugetul local pentru a atinge obiective pe termen scurt ale unor programe si pentru a realiza investitii pe termen lung. Mandatul pentru administrarea finantelor comunitatii ofera sansa de a alege pentru comunitate si de a asigura fondurile necesare implementarii planurilor formulate prin planificarea participativa. În multe tari, autoritatile locale pot încarca cu datorii pe termen lung resursele financiare viitoare în scopul realizarii investitiilor publice care sunt necesare imediat.

Autoritatile locale reprezinta continuitatea, stabilitatea, experienta si competenta, componente valoroase pentru procesul planificarii participative. Acestea sunt instrumente care asigura implementarea rezultatelor planificarii participative în timp. La fel de important este faptul ca autoritatile locale controleaza si administreaza resurse fizice importante cum sunt strazile, cladirile, si multe altele.

Autoritatile locale sunt institutii care pot, daca sunt motivate în acest sens, sa mentina si sa întareasca cultura democratiei în cadrul comunitatii. Ce întelegem prin cultura democratiei? În general este vorba despre asteptarile reciproce privind modul în care cetatenii se comporta unul fata de altul si privind comportamentul oficialilor alesi si a aparatului de lucru al autoritatilor locale. Cultura democratiei defineste norme de comportament care asigura comportarea civilizata a cetatenilor si care formuleaza reguli nescrise pe care le respectam în interactiunea noastra zilnica cu vecinii si cu institutiile autoritatilor locale.

În sensul celor spuse mai sus, estimam ca actele de participare cetateneasca si de implicare în problemele comunitatii vor produce întarirea culturii democratiei. În timp, aceste acte civice se vor transforma în capital social. si capitalul social, la rândul lui, va defini calitatea vietii în cadrul comunitatii. În acest context al guvernarii locale, al capitalului social si al problemelor legate de calitatea vietii, am estimat ca planificarea participativa implica o prezenta civica vibranta care interactioneaza cu autoritatile locale printr-o gama larga de dialoguri si activitati de planificare.

Principiile planificarii participative eficace

Diversitatea. Desi o analiza atenta a factorilor interesati are ca rezultat implicarea unei diversitati de indivizi si grupuri în procesul de planificare participativa, nu este niciodata târziu sa consideram ca structura grupurilor nu este suficient de diversa. Când ne gândim la diversitate ne gândim, sau ar trebui sa o facem, la aspecte legate de rasa, etnie, vârsta sau sex. Nevoia de diversitate poate merge însa mult mai departe atunci când analizam cine ar putea contribui la un proces de planificare participativa. Ce spuneti despre diferentele de statut social din cadrul comunitatii? Dar despre diversitatea datorata situarii geografice, nivelului de bunastare economica, experientei de viata si munca, afilierii politice? Dar despre grupurile sau indivizii despre care se stie ca au o alta pozitie în problema pusa în discutie? Contributiile tuturor acestor persoane pot aduce perspective unice asupra problemei si pot fi importante pentru realizarea obiectivelor planificarii participative.

Echitatea. Acest principiu merge dincolo de problema diversitatii si se refera la procesul de luare a deciziei, punând  problema sub forma unor întrebari: cât de mult si câti? Unul din adeptii dezvoltarii participative (un curent descris în Capitolul 1) sugereaza ca ar fi vorba despre includerea în mod egal a tuturor sectiunilor unei comunitati tipic stratificate [6]. Acest aspect poate fi util în cazul abordarii generale a dezvoltarii participative, dar poate produce haos atunci când este aplicat procesului de planificare participativa. Totusi, în planificarea unui proces  participativ nu putem ignora principii precum echitatea în reprezentare, accesul mai larg la instrumentele puterii si influentei si alte criterii esentiale ale dreptatii si reprezentarii echitabile.

Deschiderea si transparenta: aceste doua principii au foarte multe în comun. Transparenta implica masura în care procesul planificarii este deschis altora din afara sistemului, masura în care este deschis unei cercetari realizate din exterior asupra sa. Lipsa secretelor, a agendelor ascunse, a acoperirilor, a întelegerilor secrete sunt esenta transparentei. Transparenta este realizata prin împartasirea informatiei si a ideilor, prompt si binevoitor. Deschiderea este, în opinia noastra, într-o anumita masura diferita. Se refera la un proces care include pareri si idei diferite, care comunica cu cei care nu fac parte din echipa de participare, încurajându-i sa contribuie la munca acesteia, si care este deschis primirii de noi membri atunci când nevoile si interesele o cer.

Raspunderea: acest principiu este asociat cu responsabilitatea care la rândul ei este legata de autoritatea de a actiona. În cazul autoritatilor locale, legaturile dintre aceste variabile trebuie sa fie clare daca organizatia este adepta transparentei. Cei care sunt angajati în activitati de planificare participativa si sunt responsabili pentru actiunile întreprinse, trebuie sa aiba atât autoritatea de a actiona cât si responsabilitatea celor întreprinse. Responsabilitatea fara autoritate poate fi o capcana. Din pacate, unii oficiali alesi folosesc procesul participativ fara a da autoritate si fara a stabili responsabilitatea celor implicati. Rezultatul este mascarea deciziilor autoritare cu ajutorul planificarii participative. Când acest lucru se întâmpla, este dificil sa stabilesti cine este responsabil, dar nu este deloc greu sa gasesti tapi ispasitori. Acestia se dovedesc a fi cei facuti responsabili de cele petrecute fara sa li se fi dat autoritatea sau raspunderea de a actiona.

Încrederea: Atunci când vom pune în practica toate aceste principii vom fi facut mult pentru a asigura si întari încrederea publicului. Cei mai multi indivizi intra într-un proces participativ plini de idei preconcepute legate de motivele, integritatea si credibilitatea celor cu care vor lucra în cadrul procesului. Nivelul de încredere pe care ei sunt capabili sa îl atinga unul fata de celalalt, precum si fata de cei care au creat posibilitatea participarii, va dicta calitatea interactiunii si a rezultatelor obtinute.



Aceste principii sugereaza ca cei care se implica în procesul planificarii participative trebuie sa aiba un nivel înalt de standarde si performanta. Respectarea acestor principii este importanta pentru sustinerea pe termen lung a proceselor de planificare în care se  implica o gama larga de institutii civice, cetateni si autoritati locale. Un mod de a masura potentialul de succes al unui proces de planificare participativa este sa examinezi performanta autoritatilor locale în aplicarea acestor principii.

Puteti modifica chestionarul de mai jos pentru a-l aplica ONG - urilor si OC - urilor care sunt implicate în planificarea participativa.

Cât de principiala este autoritatea locala?

Principiile care reglementeaza eforturile de planificare participativa sunt în acelasi timp principii importante ale administratiei publice locale. Va invitam sa evaluati realizarile autoritatii locale din localitatea dvs. pe baza acestor principii, folosind punctajul prezentat în continuare.

1 = nu a fost niciodata un principiu important

2 = este important numai când serveste interese personale sau politice

3 = câteodata este considerat important

4 = deseori este considerat ca fiind un principiu important

5 = este întotdeauna important ca parte componenta a procesului de guvernare locala

În functie de performantele autoritatii locale, iata cum apreciez preocuparea si reactia acesteia în ceea ce priveste urmatoarele principii

·        Diversitate în implicare                                            1          2          3          4          5

·        Echitate în alocarea                                                 1          2          3          4          5

si utilizarea resurselor publice

·        Transparenta în actiuni si în comunicare                   1          2          3          4          5

·        Deschidere pentru noi idei si                                    1          2          3          4          5

puncte diferite de vedere

·        Raspundere în derularea de politici si actiuni            1          2          3          4          5

·        Încredere acordata de catre cetateni                        1          2          3          4          5

Punctaj total: _________

Daca ati obtinut între 24 si 30 de puncte, va puteti manifesta aprecierea recunostinta pentru oficialii locali alesi care va reprezinta. Daca punctajul obtinut este între 15 si 24 de puncte, a sosit timpul sa va organizati pentru a-i ajuta sa fie mai responsabili din punctul de vedere al acestor principii. Daca punctajul este mai mic de 15 puncte, este momentul sa cereti schimbarea lor.

Comunicarea, participarea la procesul conducerii si lucrul în echipa:

abilitati fundamentale pentru procesul de Planificare Participativa.

Un morman de pietre înceteaza sa fie un morman de pietre

în momentul în care o singura persoana îl contempla

 gândindu-se la imaginea unei catedrale.

ANTOINE DE SAINT - EXUPERY

Am trecut în revista pâna acum câteva din caracteristicile si calitatile care fac din planificarea participativa un instrument unic si pretios pentru definirea si realizarea scopurilor si obiectivelor comune. Am mai evaluat masura în care conceptul de capital social înlesneste si asigura realizarea valorilor si ideilor democratice. Sau, în egala masura întorcând cele doua concepte cu susul în jos, putem spune ca am vazut modul în care valorile si ideile democratice înlesnesc si asigura ceea ce Putnam si altii numesc capital social. În continuare dorim sa ne îndreptam atentia asupra unor abilitati si comportamente, la nivel organizational si personal, necesare pentru a dezvolta cu succes interventii în domeniul planificarii participative. Acestea sunt comunicarea, participarea în procesul conducerii si lucrul în echipa.

  1. Comunicarea

Comunicarea reprezinta un subiect atât de vast încât am putea dedica tot restul manualului numai prezentarii acestui subiect. De exemplu, am putea discuta diferitele moduri în care autoritatile locale ar putea obtine prin comunicare, constientizarea si participarea cetatenilor. Acestea includ printre altele, audientele, sondajele de opinie, birourile de informare, strategiile de informare, si întâlnirile de lucru. Intentia noastra în cele ce urmeaza este sa ne concentram atentia asupra procesului de planificare participativa, în care oficialii alesi, reprezentantii organizatiilor civice si cetatenii se afla fata în fata si au nevoie de abilitati de comunicare  pentru ca procesul de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor sa fie eficient si eficace.

Doua abilitati pot intra în discutie imediat si anume ascultarea activa si adresarea întrebarilor potrivite. Ambele abilitati sunt legate de ceea ce se numeste Fereastra Johari care nu se refera la aspectul interpersonal al comunicarii. Sa vedem în continuare, în limita acestei precizari asupra Ferestrei Johari, cum putem fi mai eficace atunci când punem întrebari si când ascultam activ.

Ascultarea activa

Dumnezeu ne-a dat doua urechi si o gura, si ar trebui

sa le folosim respectând aceasta proportie.

Proverb irlandez

Dupa parerea consultantului Mike Robson singurul motiv important pentru care membrii unui grup nu lucreaza bine împreuna este faptul ca nu asculta, sau mai precis nu aud ce spun ceilalti. Datorita faptului ca nu putem afla altfel decât ascultând ceea ce vor sa spuna ceilalti atunci când vorbesc, este usor sa facem presupuneri gresite[7]. Datorita faptului ca suntem preocupati de alte lucruri care se petrec în viata noastra, predispusi sa facem judecati premature asupra celor spuse si preocupati de ceea ce urmeaza sa spunem atunci când vom avea ocazia, nu prea "auzim" ce spun celelalte persoane. Pentru a testa cât sunteti de atenti la spusele celorlalti încercati ca la 10 minute dupa ce tocmai ati cunoscut o persoana sa va amintiti numele ei. Daca nu reusiti, va puteti întreba ce altceva anume ati mai fi putut pierde din conversatia cu persoana respectiva.

Mary Walsh ne sugereaza dezvoltarea a patru abilitati de ascultare activa, care ne pot ajuta sa le aratam oamenilor ca sunt ascultati si se fac întelesi[8].

Ascultati fara sa faceti judecati. Este important sa recunoastem faptul ca avem cu totii sentimente fata de ce se spune si de catre cine, si asta în orice conversatie. Sa fim constienti de ele dar sa le lasam deoparte si sa ascultam punctul de vedere al celeilalte persoane. Veti avea ocazia sa va exprimati punctul de vedere, cât de curând.

Identificati si recunoasteti sentimentele. Fiti atenti la intensitatea sentimentelor exprimate de cealalta persoana în legatura cu subiectul discutat. Limbajul trupului, tonul vocii si folosirea cuvintelor va vor da indicii importante în acest sens. Exprimati-va întelegerea si acceptarea acestor sentimente (empatie) folosind limbajul trupului (privirea, înclinarea aprobatoare a capului, expresii verbale "aha, mda"). Spuneti-i persoanei ca întelegeti ce simte, de exemplu "Înteleg cât de frustrant poate fi acest lucru pentru dumneavoastra." Expresii de acest gen pot face persoana respectiva sa se simta ascultata si pot crea un climat potrivit abordarii mai eficace a problemei.

Parafrazati. Daca veti repeta cu cuvintele dumneavoastra ce s-a spus veti obtine câteva beneficii. Mai întâi acest lucru va va determina sa fiti foarte atenti la ce se spune. Apoi, va demonstra celeilalte persoane ca ascultati cu adevarat ce spune si ca îi dati sansa sa îsi spuna parerea cât se poate de clar.

Puneti întrebari lamuritoare. Câteodata întelesul celor spuse într-o conversatie nu este clar. În loc sa treceti cu vederea acest lucru, folositi aceasta sansa pentru a asculta activ si puneti întrebari pentru a va lamuri (de exemplu "mi-ati putea spune mai multe despre......" sau "îmi puteti explica ce s-a întâmplat de fapt....."). Aceste tipuri de întrebari pot genera explicatii sau opinii suplimentare si câteodata pot preîntâmpina aparitia neîntelegerilor.

Punerea întrebarilor.

Dupa cum ne aminteste Mary Walsh, adresarea tipului corect de întrebare este deseori asociata cu arta ascultarii active. Folosim întrebari pentru detalierea informatiei transmise deja, pentru preîntâmpinarea neîntelegerilor sau pentru re-orientarea conversatiei atunci când se abate de la subiect. Din punctul de vedere al facilitarii comunicarii categoriile de întrebari cel mai des folosite sunt întrebarile închise si cele deschise. Întrebarile deschise îndeamna la explorare, în timp ce la întrebarile închise se raspunde prin "da" sau "nu" Modul în care aceste întrebari sunt puse este deseori subtil. De exemplu, întrebarea "Îmi puteti spune mai multe despre aceasta ?" este o întrebare închisa. Pentru a o transforma într-o întrebare deschisa trebuie sa întrebam "Ce altceva îmi puteti spune despre aceasta ?"

"Credeti ca avem de ales ?"este evident o întrebare închisa. Mai bine întrebati "Ce optiuni credeti ca avem ?" Întrebarile deschise genereaza mai multa informatie, mai relevanta si mentin conversatia.

Întrebarile de examinare reprezinta cel mai frecvent discutat tip de interogare asociata comunicarii eficace. Acestea sunt întrebarile pe care le folosim când dorim sa aprofundam conversatia si sa obtinem mai multa claritate si detalii în legatura cu subiectul discutat. De regula întrebarile de tatonare suna în felul urmator:

"Ce credeti ca ascunde atitudinea sovaitoare a primarului în privinta implicarii sale?"

"De ce credeti ca vicepresedintele a terminat sedinta mai devreme ?"

"Hmm. Mi-ati spus un lucru interesant. Când va simtiti cel mai vulnerabil în relatia cu acest client ?"

Mai exista alte câteva tipuri de întrebari ce sunt rareori pomenite atunci când se discuta despre comunicarea eficace, merita si acestea putina atentie. Va prevenim însa ca nu toate sunt utile. Mai întâi, este vorba despre întrebarea care conduce dicutia, care suna cam asa: "Ca primar, v-ati gândit sa fiti mai responsabil atunci când lucrati cu ONG - urile în cadrul comunitatii?" Mesajul este de fapt: "Dumneavoastra ar trebui sa fiti mult mai responsabil atunci când lucrati cu ONG - urile în cadrul comunitatii". Întrebarile care conduc, dirijeaza discutia, au în general scopul de a face o declaratie si rareori conduc dialogul pe un nivel mai înalt de întelegere si sens.

Întrebarea non - întrebare: Auzim aceste întrebari tot timpul în discutii, ca de exemplu: "Pot sa va pun o întrebare ?" În cele mai multe cazuri, persoana care cere permisiunea pune imediat întrebarea la care se gândise de la bun început, înainte ca persoana de la care a cerut permisiunea sa îi poata raspunde. Aceste întrebari nu sunt neaparat disruptive sau disfunctionale, ci mai degraba sunt pierdere de vreme. Ne mai spun însa câte ceva si despre cât de confortabil se simte persoana respectiva în calitate de membru al grupului.

Mai exista si întrebari prietenoase si întrebari ostile ca si întrebarile despre care nu ne putem da seama daca au fost formulate cu intentia de a fi prietenoase sau ostile. De exemplu o simpla întrebare cum ar fi "Ce vreti sa spuneti prin acel comentariu ?" poate fi o încercare inocenta de a obtine mai multa informatie, poate fi o întrebare pusa pentru a ajuta ambele parti sa înteleaga mai bine subiectul discutat. Sau poate fi pusa într-o maniera foarte ostila ca de exemplu "CE vreti sa spuneti prin ACEL comentariu ?". Chiar daca sunt folosite aproape aceleasi cuvinte, tonul vocii, limbajul trupului si inflexiunile care însotesc interogarea, pot transforma o întrebare simpla si prietenoasa în ceea ce poate fi interpretat ca un atac personal.

Întrebarea retorica este un mod eficace de a-i face pe altii sa se gândeasca la alternative. "Dar daca........." este un tip de întrebare care ne ajuta deseori sa fim pregatiti pentru posibilitatile ce apar în timpul procesului de luare a deciziilor importante si de rezolvare a problemelor. Întrebarile de genul "Dar daca............" ne ajuta sa privim problema din alt unghi si sa evitam capcanele întelepciunii conventionale.

Întrebarile de reflectie nu arata ca niste întrebari atunci când sunt puse pe hârtie. Conteaza foarte mult modul în care sunt rostite. Exista moduri în care poti relua ceea ce cealalta persoana a spus în scopul maririi gradului de întelegere a mesajului. Întrebarile de reflectie pot suna cam asa:

"Credeti ca lipsa personalului calificat este problema principala pentru atingerea obiectivelor stabilite ?"

"Asadar , considerati ca nu aveti dreptate în disputa cu seful dvs., pe aceasta tema?

În adresarea întrebarilor de reflectie este esential sa folositi inflexiunile vocii pentru a da de înteles ca asteptati un raspuns, fie pentru confirmarea fie pentru clarificarea celor tocmai spuse.

Am prezentat pe scurt arta punerii întrebarilor, arta controversata si care deseori creeaza confuzii. Întrebarile pot fi deschise sau închise, adica fie ne poarta pe un alt nivel în cadrul discutiei, fie opresc discutia generând un raspuns "da - nu - poate". Sau sunt întrebari care conduc discutia, în genul celor puse de oamenii care doresc sa manipuleze discutia si sa obtina raspunsul dorit de ei si nu cel pe care vrei tu sa îl dai. Apoi sunt non - întrebari la care nimeni nu se asteapta sa capete vreun raspuns.

Mai exista multe tipuri de întrebari care ne ajuta sa fim:

·        ascultatori mai buni atunci când punem întrebari de reflectie;

·        factori de decizie mai eficace când punem întrebari de examinare;

·        creativi în rezolvarea problemelor când punem întrebari de explorare de tipul "Dar daca....... ?"

Prin urmare, nu ezitati sa puneti întrebari, desigur pe cele potrivite, atunci când va angajati într-un proces de planificare participativa.

Ascultarea activa si punerea întrebarilor potrivite sunt abilitati interpersonale necesare celor care se implica în activitati de planificare participativa. În continuare dorim sa exploram modele de comunicare între autoritatile locale si cetateni. Ne vom concentra mai putin asupra aspectelor personale si mai mult asupra celor institutionale, folosindu-ne de Fereastra Johari.


Fereastra Johari

Modelul Ferestrei Johari folosit pentru explorarea tipurilor de comunicare a fost descoperit de Joe si Harry în timpul unui atelier de lucru pe probleme de comunicare interpersonala, si de aici si numele modelului. Este un model în aparenta simplu si foarte eficace în a ajuta indivizi si grupuri sa lucreze mai bine împreuna. "Fereastra" ilustreaza schimbarile în calitatea si cantitatea informatiei împartasite si întelese de doi indivizi sau doua grupuri diferite. Variabilele critice sunt transmiterea si receptionarea feedback-ului (raspunsului, reactia fata de celalalt). Aceste variabile pot duce la cresterea cantitatii de informatii, date, idei si dialog, schimbate în timpul comunicarii.

Fereastra Johari are patru ochiuri de sticla, ca multe dintre ferestrele de bucatarie. Totusi, suprafetele ochiurilor sunt variabile, în functie de fluxul de informatie schimbat între autoritatile locale si cetateni. Coltul din stânga sus reprezinta ceea ce cunosc atât autoritatile locale cât si cetatenii. Aceasta Fereastra Deschisa are un geam transparent, care nu deformeaza. În orice proces de planificare participativa ar trebui sa comunicam în asa fel încât sa extindem cât se poate de mult aceasta fereastra deschisa.

În coltul opus se gaseste Necunoscutul care reprezinta tot ceea ce este necunoscut ambelor parti în eforturile lor de a lucra împreuna. Acest ochi al ferestrei este, metaforic vorbind, vopsit în negru. Din nou, obiectivul comunicarii dintre cele doua parti este de a extinde Fereastra Deschisa si de a diminua cât mai mult negrul din cel de-al patrulea ochi de sticla.

Celelalte doua ochiuri de sticla din aceasta fereastra a comunicarii reprezinta ceea ce autoritatile locale si cetatenii stiu dar nu si-au împartasit unii altora, din diverse motive. Aceste ochiuri sunt dintr-un geam care permite uneia din parti  sa vada spre exterior dar nu si celeilalte sa vada înauntru. În coltul din dreapta sus, ochiul denumit Agenda Ascunsa reprezinta tot ceea ce autoritatile locale cunosc iar cetatenii nu. Desi termenul de "agenda ascunsa" este încarcat de semnificatii negative si sugereaza faptul ca autoritatile locale ascund ceva în mod voit cetatenilor, nu întotdeauna se întâmpla asa. În coltul din stânga jos se gasesc acele lucruri pe care cetatenii le cunosc dar nu le comunica autoritatilor locale. Acest ochi este numit Fereastra Oarba.


Figura 1: Modelul Comunicarii (Fereastra Johari)

Cunoscut

Cetatenilor

 


Figura 2: Re-desenarea Ferestrei (Comunicarea mai deschisa).

Mai

Multa dorinta

de a comunica

cu autoritatile locale

 



2. Participarea la conducere

Ce-a de a doua abilitate despre care spunem ca este importanta pentru procesele de planificare participativa este participarea la conducere. Acesta este un concept din ce în ce mai des întâlnit în literatura de management care la rândul ei reflecta un curent manifestat în lumea întreaga la nivelul organizatiilor. Trecerea catre delegarea responsabilitatilor de conducere, altfel spus catre împuternicirea altora, este încurajatoare din multe puncte de vedere. Prezenta valorilor democratice în cadrul comunitatii sau la locul de munca nu poate decât sa ne amplifice hotarârea de a ne asigura ca institutiile care ne guverneaza au un comportament mai democratic în functiile si responsabilitatile pe care le au. Aceasta tendinta are de asemenea o influenta directa în acumularea capitalului social.

Modelul conceptual al participarii la conducere pe care dorim sa vi-l prezentam se aseamana într-o oarecare masura cu modelul Ferestrei Johari. Contine patru cadrane de interactiune si doua variabile. Deoarece participarea la conducere, la fel ca si fereastra deschisa a comunicarii implica cetatenii si autoritatile locale ca parteneri principali, trebuie sa analizam potentialul acestora în a face ca procesul de luare a deciziilor si a rezolvarii problemelor sa fie eficace.

Modelul participarii la conducere (prezentat în Figura 3) descrie potentialul partenerilor de a defini parametrii implicarii constructive atunci când lucreaza împreuna în procese de planificare participativa. Modelul presupune ca orice efort depus de autoritatile locale pentru implicarea în procese de participare a cetatenilor trebuie sa fie bazat pe analiza potentialului fiecarei parti de a contribui la efortul de colaborare[9]. Pornind de la aceasta prezumptie, exista patru strategii ce pot fi utilizate:

·      Interactiva - este folosita atunci când exista potential mare de a contribui atât din partea autoritatilor locale cât si din partea comunitatii reprezentata de organizatii civice si cetateni;

·      Pro-activa - este folosita atunci când autoritatile locale au un potential mare de a contribui, iar comunitatea un  potential scazut;

·      Reactiva - este folosita atunci cand exista un potential scazut de contributie a autoritatii locale si unul crescut al comunitatii;

·      Inactiva - este strategia care caracterizeaza situatia în care potentialul de contributie al ambelor parti este scazut.


Figura 3: Modelul participarii la procesul conducerii


Din strategiile pro-active si reactive deriva efecte secundare de care trebuie sa tinem seama atunci când folosim modelul. De exemplu, atunci când cetatenii, din proprie initiativa, realizeaza un proiect la nivelul comunitatii fara implicarea administratiei locale, aceasta se afla în faza reactiva. Nu este nimic rau în aceasta situatie atâta timp cât nu este nevoie de colaborarea autoritatilor locale si cât relatiile între parti au loc prin fereastra deschisa a comunicarii. Acesta este un exemplu de împuternicire de catre cetateni, nu a cetatenilor.

Exemple de împuternicire a cetatenilor de catre autoritati locale, care împart în acest fel rolurile si responsabilitatile în procesul de conducere, se pot gasi în doua dintre strategii. Una dintre acestea este strategia interactiva în care cetatenii sunt implicati în procesul de luare a deciziilor ca parteneri "resursa" importanti. Cealalta este strategia pro-activa. Un exemplu al acesteia din urma îl poate constitui o autoritate locala care încheie un contract cu o organizatie a locuitorilor dintr-o anumita zona, delegând responsabilitatea furnizarii unui serviciu public, pentru a mari potentialul acestora de a deveni cu timpul mai încrezatori în propriile puteri.

Termenul potential a fost folosit ca indicator al abilitatii celor doua parti de a contribui la orice tip de efort de colaborare pe care si l-au propus. Potentialul este determinat de combinatia între:

·      Resurse - umane, financiare si materiale;

·      Directie - scopuri si obiective;

·      Influenta - abilitatea de a rezolva problemele prin altii; si

·      Energie - forta personala si organizationala de a obtine si de a realiza.

Autoritatile locale au un potential suplimentar: mandatul public de a conduce, de a furniza servicii si de a îndruma pe toti cetatenii sai. Pentru a va ajuta sa va hotarâti care din aceste strategii ar fi cea mai potrivita într-o anumita situatie, am listat câteva aspecte pe care sa le luati în considerare. (A se vedea Figura 4 pe pagina urmatoare). Acestea sunt scopurile, resursele, energia, angajamentul si rezistenta la schimbare.

Pentru multi, notiunea de participare la procesul de conducere nu este întotdeauna usor de acceptat ca mod de operare, fie în cadrul autoritatilor locale, fie la locul de munca, sau chiar în familie. Opriti-va pentru câteva momente si notati-va gândurile si ideile pe care le aveti dupa ce ati citit acest capitol referitor la participarea la procesul de conducere.


Figura 4: Criterii pentru participarea la conducere pentru

Autoritatile Locale (AL) si Cetateni (C)

Strategii de participare la conducere

Scopuri

Resurse

Urgenta

Angajament

Rezistenta la schimbare

Interactiva

Împartasite si întelese de ambele parti

Atât AL cât si C au resurse pentru abordarea problemei

Este suficient timp pentru împartirea resurselor si responsabilitatilor

Pentru realizarea scopului este necesar angajamentul AL cât si al C

Scazuta atât în AL cât si în C



Proactiva

Scopurile C sunt subordonate AL

AL are toate sau majoritatea resurselor pentru abordarea problemei

Este importanta viteza si AL ar fi afectata negativ în atingerea scopurilor de întârzierile ce pot fi  cauzate de o amânare sau de o  prea îndelungata analiza.

Nu este necesar angajamentul C pentru atingerea scopului

Scazuta în C

Reactiva

Scopurile AL sunt subordonate C

C are toate sau majoritatea resurselor pentru abordarea problemei sau delegarea de catre AL a unor responsabilitati va încuraja dezvoltarea unor resurse potentiale

C are nevoie de actiuni imediate si AL nu este afectata negativ de faptul ca C a preluat conducerea

Nu este necesar angajamentul AL pentru atingerea scopului

Scazuta în AL

Inactiva

Nu sunt clare nici pentru AL nici pentru C

Nici unii nici altii nu au resurse pentru abordarea problemei

Actiunile imediate nu sunt considerate o urgenta de nici una dintre parti

Nici AL si nici C nu sunt angajate

Puternica în AL si / sau C în masura în care actiunile ar putea fi potrivnica interselor ambelor parti


3. Lucrul în echipa

Lucrul în echipa este cea de a treia abilitate pe care am identificat-o pâna acum ca fiind importanta pentru implementarea planificarii participative. Lucrul în echipa presupune ca autoritatile locale si cetatenii lucreaza împreuna, pentru a atinge obiective definite de comun acord, cât mai eficient si eficace cu putinta. Lucrul în echipa se realizeaza când doi sau mai multi indivizi sau organizatii îsi reunesc fortele într-un anumit scop (de exemplu pentru atingerea unui obiectiv specific legat de performanta) necesitând coordonarea, cooperarea si colaborarea în activitatile din cadrul echipei, ca si la nivelul organizatiilor sau indivizilor pe care îi reprezinta, cu scopul de a avea succes în atingerea scopurilor si obiectivelor stabilite în comun.

Lucrul eficace în echipa depinde de multi factori. Acesti factori sunt legati de sarcina atingerii unor scopuri si obiective ca si de mentinerea unor interactiuni productive între membri. Desi sunt multe moduri de descriere a acestor factori, cel care va este prezentat în continuare, daca este aplicat, va transforma planificarea participativa într-o experienta placuta si productiva.

Iata câteva din caracteristicile cheie ale unei echipe eficace:

·      Cunoasterea cu claritate si împartasirea directiei si scopului.

·      Membri ai echipei entuziasti si angajati, care sunt toti implicati si participa.

·      Concentrarea asupra atingerii scopurilor si realizarii sarcinilor care sunt urgente si prioritare.

·      Umor, buna dispozitie si acumularea de cunostinte.

·      Sprijin reciproc între membrii echipei pentru a se dezvolta si a-si identifica si folosi calitatile individuale.

·      Oportunitati oferite indivizilor pentru afirmare si pentru a provoca si explora problemele ridicate de altii în scopul generarii unor solutii mai bune.

·      Bune abilitati de ascultare si bune abilitati de interogare[10].

Aceste caracteristici sunt în acelasi timp si cele care asigura calitatea vietii de zi cu zi si unele dintre ele ar putea suna neobisnuit pentru un manual despre planificarea participativa. Ne referim, de exemplu, la abilitatea de a te exprima cu umor, de a te bucura si de a învata. Daca ati facut parte vreodata dintr-o echipa în care aceste abilitati s-au facut simtite rapid si în mod natural atunci veti întelege de ce sunt incluse în pachetul caracteristicilor cheie si de ce sunt importante.

Asertivitatea este o alta caracteristica ciudata si este însotita de precizarea ca membrii echipei trebuie sa se provoace reciproc fara a avea autoritatea sa faca acest lucru. Desigur, a fi asertiv nu înseamna sa fii agresiv, ci sa te faci auzit si sa îi ajuti si pe altii sa se faca auziti legat de lucrurile care lor li se par importante.

Echipele eficace simbolizeaza aceste calitati minunate si mai mult decât atât. Echipele ating performante maxime atunci când membrii lor recunosc ca împreuna reprezinta mai multe cunostinte, experienta, abilitati si capacitate de analiza decât oricare dintre ei lucrând individual. Cele mai bune echipe depun un efort considerabil pentru a reusi ca rezultatul eforturilor lor sa înseme mult mai mult decât suma acestor atribute. Ceea ce ei reusesc sa obtina este numit sinergie.

Pasi în responsabilizarea echipelor de planificare

Cei care au responsabilitatea formarii unor echipe de planificare participativa trebuie sa aiba în vedere urmatoarele criterii. Înainte de a începe sa lucreze echipele au nevoie de:

·        O întelegere clara a responsabilitatilor lor.

·        Autoritate în concordanta cu responsabilitatile care le-au fost date.

·        Standarde de excelenta care sa îi provoace sa îsi atinga potentialul maxim.

·        Abilitati si încredere necesare atingerii acestor standarde.

·        Cunostinte si informatii pentru a lua decizii întelepte si de calitate.

·        Presupunerea ca vor avea periodic feedback asupra performantelor lor.

·        Sa stie ca se bucura de încredere ca vor reusi în îndeplinirea responsabilitatilor primite.

·        Asigurarea ca au libertatea de a da gres, desi nu este de preferat.

Daca echipele de planificare participativa sunt auto - constituite sau initiate, aceste criterii sunt în continuare valabile si importante. De fapt, acestea pot fi chiar mai importante pentru echipele nascute ca rezultat al nevoilor comunitatii si care nu sunt "binecuvântate" oficial de liderii autoritatilor locale.

Idei Cheie

·        Planificarea participativa este un proces cu un potential ridicat pentru îmbunatatirea calitatii vietii membrilor comunitatii si pentru evolutia personala si profesionala a celor implicati.

·        Planificarea participativa eficace va spori capitalul social al comunitatii.

·        Capitalul social a fost descris ca "aspecte ale organizarii sociale, cum sunt încrederea, normele, si retelele care pot îmbunatati eficienta societatii prin facilitarea actiunilor coordonate".

·        Cheia pentru construirea capitalului social o reprezinta normele de reciprocitate si retelele implicarii civice. Acestea sunt esentiale pentru procesul de planificare participativa în sensul definitiei cu care se opereaza în acest manual.

·        Principiile cheie ale planificarii participative sunt diversitatea, echitatea, deschiderea si transparenta, responsabilitatea si încrederea.

·        Autoritatile locale sunt institutii unice în societatile noastre democratice. Ele reprezinta resurse valoroase, competente si, mai presus de toate, îi reprezinta pe toti cetatenii comunitatii. Desi s-ar putea sa nu fie direct implicate în toate activitatile de planificare participativa la nivel local, autoritatile locale ar trebui sa fie consultate pentru potentiala contributie si pentru potentiala participare în proces.

·        Planificarea participativa, pentru a fi eficienta, eficace si productiva, necesita multe abilitati si comportamente specifice din partea membrilor echipei. Cele mai importante dintre acestea sunt comunicarea deschisa si constructiva, participarea la procesul de conducere si lucrul în echipa.



[1] Putnam, Robert D. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. Princeton, New Jersey: Princeton Press, 1993, p. 167.

[2] Coleman, James S. Foundations of Social Theory. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990, p. 302.

[3] Ibid. p. 321.

[4] Putnam, op. Cit., p. 172.

[5] Ibid. p. 185

[6] Welbourn, A. "RRA and the Analysis of Difference," Sustainable Agriculture Programme RRA Notes No. 14. pp. 14-23

[7] Robson, Mike. Problem Solving in Groups, 2nd ed. Aldershot, UK: Gower Publishing,1995

[8] 8Walsh, Mary. Building Citizen Involvement: Strategies for Local Government. Washington, DC: International City/County Management Association, 1997.

[9] Acest model se bazeaza pe activitatea organizatiei Educational Systems and Design, Westport, Connecticut. Multumim contributiei ESD si în special lui Malcolm Shaw la aceasta parte a discutiei

[10] Eales-White, Rupert. Building Your Team. London: Kogan-Page, Ltd., 1995, p. 169.













Document Info


Accesari: 3131
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )