Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza






MODELE DE ORGANIZARE SI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM

Turism











ALTE DOCUMENTE

Teza de doctorat intitulata "Studiu privind oferta, promovarea si valorificarea turismului si agroturismului în zona Valea Iadului, jud
PREZENTAREA HOTELULUI RIN GRAND
Statiunea Lacu Rosu
A vinde turism inseamna a vinde vise
Clasificarea activitatii de animatie
Proiect - Selectia si recrutarea de Resurse Umane in turism
POVESTEA INCEPE IN VENETIA!
Schema factorilor care influenteaza cererea turistica in alegerea unei destinatii de vacanta
CLASIFICAREA GRADELOR DE DIFICULTATE FRAE & UIAA ALPINISM
ACTIVITATI DE ANIMATIE HOTELIERA, COMPETENTE SI REGULI DE COMPORTAMENT PENTRU ANIMATOR


 MODELE DE ORGANIZARE SI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM

2.1       DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE

2.2       DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE

2.3       PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM

2.4      YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM

2.1          DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 2

2.1.1  Structura organizatorica - functionala ................................pag. 2

2.1.2  Structura organizatorica bazata pe unitati economice .pag. 3

2.1.3   Structura organizatorica hibrid....................................pag. 3

2.1.4   Structura organizatorica matriceala............................ pag. 4

2.2          DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 4

2.3          PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM ...............pag. 6

2.4          YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM...pag. 7

2.4.1 Conceptul de Yield Management................................pag. 7

2.4.2  Aplicabilitatea Y.M. în industria turismului..............pag. 8

A.   Sectorul hotelier......................................................... pag. 9

B.   Sectorul tour-operator................................................ pag. 9

C.   Sectorul transport aerian........................................... pag. 10

2.4.3 Obstacole în aplicarea practica a Y.M. .................... pag. 10

Analiza sistemica a întreprinderilor si, în mod deosebit, a sistemului lor  de conducere, releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica în calitate de subsistem organizatoric principal.

Organigramele reflecta, într-o forma bidimensionala, modul în care pozitiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate. Dimensiunea orizontala reflecta "cine ce face", adica natura si gradul specializarii.

Dimensiunea verticala reflecta felul în care pozitiile specializate sunt coordonate prin intermediul relatiilor de autoritate.

Organigramele sunt o reprezentare a esentei unei structuri organizatorice, adica a posturilor specializate si a coordonarii acestora.

2.1. DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatorica reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente într-o întreprindere.

De regula, structura organizatorica este compusa din:

·        structura de productie, definita de totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri si/sau servicii;

·        structura functionala, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor în care se desfasoara activitati cu caracter functional de pregatire si luare a deciziilor în organizatie.

Specializarea este un proces prin care activitatile generale ale firmei sunt împartite în activitati specifice sau componente.

Procesul specializarii urmareste, de exemplu, evolutia unei organigrame, de la functiile/sarcinile unei persoane, pâna la structurarea posturilor, departamentelor si diviziilor (directiilor).

În cazul unui hotel, sarcinile managerului includ conducerea si organizarea serviciului de cazare si a activitatilor de marketing. Într-o alta faza de dezvoltare a hotelului, în care vânzarile si venitul net cresc, managerul îsi va da seama ca munca sa devine prea multa si prea dificila pentru un singur om. De aceea, va înfiinta serviciul specializat de cazare si va numi un adjunct la conducerea acestuia. Vor urma alte etape, în care se vor crea noi divizii, conduse de vicepresedinti. Specializarea posturilor si dimensiunea orizontala a stucturii organizatorice implica, de asemenea, gruparea în departamente a posturilor. Pozitiile (posturile) pot fi grupate în structuri functionale, în unitati autonome, hibride si matriceale.

2.1.1. Structura organizatorica functionala

Aceasta structura grupeaza pozitiile similare pentru a produce si a vinde un serviciu. De exemplu, într-un restaurant, functiile de producere a preparatelor culinare, a servirii clientilor, respectiv marketing ar putea fi plasate fiecare în trei departamente separate, conduse de catre un manager sau pot fi plasate sub conducerea bucatarului-sef.

Structurile functionale tipice în întreprinderile de turism mici sunt simple si opereaza într-un mediu de asemenea simplu si stabil.

Avantajul lor major este conferit de eficienta si economiile de scala ce rezulta din gruparea specialistilor cuprinsi în fiecare functie. Dezavantajul principal consta în dificultatea realizarii unei comunicari, a unei cooperari si a unei coordonari între departamente. Tendinta specialistilor dintr-un departament functional este sa se concentreze asupra obiectivelor departamentului lor în primul rând si apoi sa coopereze cu alte departamente functionale. Structura organizatorica a unui hotel mic poate arata ca în fig. 2.1.

Organization Chart

2.1.2 Structura organizatorica bazata pe unitati autonome

Pe masura ce o firma devine mai mare (cu mai multi angajati si actionari) si mai complexa în ceea ce priveste oferta (ca numar si tipuri de servicii), apare posibilitatea ca ea sa se transforme dintr-o structura functionala într-o structura formata din unitati autonome. Acest tip de structura grupeaza, sub conducerea unui singur manager, posturi ale caror ocupanti executa munci neasemanatoare, dar care se concentreaza pe: 1) un serviciu distinct sau o grupa de servicii; 2) un client sau o categorie de clienti anume; 3) o zona geografica specifica.

Structurarea unei întreprinderi în unitati autonome înseamna de fapt ca o organizatie mare, cu o anumita structura functionla, este "sparta" într-un numar de firme mai mici, fiecare încorporând propriul set de activitati functionale sau operationale, cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de marketing.

Organizarea de tipul unitatilor autonome este adoptata de întreprinderile mari, transnationale, care actioneaza într-un mediu instabil si eterogen. Acesta poate fi, spre exemplu, cazul companiei multinationale Hilton International. Avantajele sale majore sunt: o mai buna coordonare între functii, între unitatile autonome, o mai intensa concentrare pe produs (daca este vorba de o orientare a firmei catre client) si mai putin pe procesele implicate în cercetare si dezvoltare. Aceasta coordonare îmbunatatita si concentrarea pe client sau piata este asociata cu un raspuns mai rapid la pericolele posibile. Dezavantajul major al acestui tip de organizare este reducerea profiturilor datorata specializarii pe unitati autonome.

2.1.3. Structura organizatorica hibrid

O structura organizatorica hibrid încorporeaza unitati autonome, dar si departamente functionale centralizate si localizate la sediul central.

O structura organizatorica hibrid este de asemenea tipica pentru o companie mare ce se confrunta cu un mediu extern incert si eterogen. Un punct forte al acestui tip de structura este acela ca preia avantajele concentrarii si coordonarii unitatilor autonome si are departamente functionale la nivel central, ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.

2.1.4. Structura organizatorica matriceala

Acest tip de structura se realizaza prin folosirea simultana sau mixarea structurii functionale cu structura bazata pe unitati autonome. O particularitate a acestui nou tip de structura o reprezinta faptul ca unii lucratori trebuie sa raporteze mai multor persoane si nu unui singur manager. De exemplu, un angajat dintr-un hotel care apartine unui lant hotelier va avea pe de o parte ca sef pe directorul hotelului (ca manager al unei unitati autonome) si pe de alta parte, se va supune indicatiilor responsabilului de marketing al întregului lant hotelier, care, în acest caz, îndeplineste rolul managerului unei structuri functionale.

În aceasta forma de organizare a unei companii, se poate spune ca sefii structurilor functionale sunt responsabili cu dezvoltarea si introducerea unor noi proiecte sau solutii tehnologice, iar directorii unitatilor autonome sunt cei care trebuie sa detaileze si sa duca la bun sfârsit noul proiect. Scopul acestei structuri complicate este sa se obtina un echilibru al autoritatii între sefii de produs (în cazul nostru, directorii de hoteluri) si managerii functionali. Daca managerul functional este mai puternic, din punct de vedere tehnologic, produsul este mai bun, dar s-ar putea sa nu corespunda nevoilor clientului (ca pret si caracteristici). Daca managerul de produs domina, produsul poate sa acopere mai bine dorintele cumparatorului, dar, din punct de vedere tehnologic, produsul poate avea o calitate mai scazuta. Structura organizatorica matriceala este conceputa pentru a determina colaborarea între managerii de produs si managerii functionali.

Conditiile care impun o organizare matriceala sunt:

1.      O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe tehnologie (grupari functionale) si pe produs (grupari în unitati autonome). De exemplu, pentru a fi eficienta în sectorul alimentatiei publice, o firma trebuie sa actioneze în doua directii: prepararea si servirea clientilor pe de o parte si cunoasterea preferintelor acestora pe de alta parte.

2.      Presiuni legate de cantitatea de informatie si capacitatea de prelucrare a acesteia. Structura matriceala este proiectata sa fie supraîncarcata cu informatii datorita rapidelor si relativ imprevizibilelor cerinte ale mediului.

3.      Presiuni asupra resurselor generale ale întreprinderii. Nevoia de economii de scala în zonele functionale determina firmele sa reduca aceste structuri; în acelasi timp, ele trebuie sa desavârsesca la fel de bine structurile orientate pe produs. Specialistii din structurile functionale pot fi folositi de catre toate unitatile autonome (cele care se ocupa de produs).

Dezavantajul major al structurii matriceale consta în confuzia pe care aceasta o poate crea, în înclinatia sa catre "alimentarea" luptelor pentru  putere si în stresul pe care îl exercita asupra indivizilor.

2.2. DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Dimensiunea verticala implica totalitatea contactelor (formale si neformale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii), prin intermediul carora se realizeaza mai ales transferuri de informatii.

Dupa continutul lor, relatiile existente în cadrul unei organizatii sunt:

             I.      Relatii de autoritate, care conditioneaza buna desfasurare a activitatii; la rândul lor, acestea se împart în:

·  relatii ierarhice, în realitate relatii de autoritate în adevaratul înteles al cuvântului; acestea asigura unitatea de actiune, conferind întreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide;

·  relatii functionale, care se stabilesc între compartimentele functionale si cele operationale, subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii;

·  relatii de stat major, care sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice de la vârful organizatiei, a sarcinii de a solutiona, în numele lor, probleme care afecteaza mai multe compartimente.

          II.      Relatii de cooperare, care se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar apartinând unor compartimente diferite. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului în echipa si chiar pe simpatiile existente între diferiti angajati ai aceleiasi întreprinderi. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere, sporindu-le astfel operativitatea.

       III.      Relatii de control, care se nasc între compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul întreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste analizarea rezultatelor activitatii diferitelor compartimente, a metodelor de munca aplicate, a eficacitatii anumitor actiuni sau a modului cum au fost transpuse în practica deciziile.

        IV.      Relatii spontane, care sunt o consecinta a existentei în organizatie a structurii informale.

Liniile verticale continue care leaga patratele si dreptunghiurile dintr-o organigrama reprezinta relatiile de autoritate. Ocupantul unei pozitii înalte are autoritatea sa directioneze si sa controleze activitatile ocupantului dintr-o pozitie mai joasa, fara sa fie nevoit sa obtina o aprobare prealabila de la superiorul sau. Un rol major al liniilor verticale ale autoritatii într-o organigrama este sa descrie felul în care sunt coordonate pozitiile specializate.

Autoritatea are un flux neîntrerupt, de la presedintele din vârful întreprinderii si pâna la supraveghetorul din prima linie de lucru de la baza organizatiei. Acest lant al comenzii arata, de asemenea, modul formal prin care circula informatia si comunicarea formala; directivele "curg" din vârf spre partea din jos a organizatiei, iar noile informatii care vor rezulta "urca" de jos catre vârf.

În raport cu autoritatea, trebuie luate patru tipuri de decizii:

1.      Conducerea trebuie sa se asigure ca, în pozitiile importante pentru performanta sectoarelor-cheie (cum ar fi departamentul receptie, departamentul cazare sau departamentul financiar), exista oameni cu suficienta autoritate pentru a-si îndeplini bine sarcinile.

2.      Deoarece exista o limita a posturilor pe care un manager le poate supraveghea, o decizie importanta se refera la numarul posturilor care se subordoneaza unui singur manager. Acest aspect se refera la anvergura controlului sau la aria de autoritate a managementului. O medie scazuta a ariei de control determina mai multe niveluri de conducere. Cu cât numarul angajatilor creste în întreprindere, alegerea între cresterea nivelurilor manageriale sau cresterea ariei de autoritate devine o problema din ce în ce mai importanta si mai greu de realizat.

3.      Presupunând ca într-o companie avem, de la vârf la baza, sapte niveluri ale managementului, prin îndepartarea pozitiilor manageriale de mijloc va rezulta o specializare mai redusa (managerii care vor ramâne vor avea activitati si sarcini suplimentare si diferite de îndeplinit), iar anvergura controlului lor va creste.

4.      Se pune deci întrebarea: cum trebuie distribuita autoritatea ? Descentralizarea autoritatii se refera la delegarea sistematica a autoritatii catre managerii de la nivelurile inferioare ale organizatiei. O unitate autonoma asigura oportunitatea delegarii autoritatii, ceea ce permite managerilor de produs sa aiba o autoritate considerabila asupra afacerilor lor mai mici si sa-i faca mai raspunzatori pentru rezultatele efectiv realizate.

2.3. PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM

Punctele tari ale organigramei unei firme de turism

Organigramele sunt concepute pentru a îndeplini anumite obiective si trebuie sa identifice ce pozitii sunt responsabile într-o întreprindere pentru fiecare activitate; de asemenea, trebuie sa clarifice relatiile dintre pozitii: cine are autoritate asupra cui, cine are puterea sa comande o activitate sau alta. Punctele tari ale unei organigrame sunt urmatoarele:

1.      Explica modul cum activitatea corespunzatoare unui post, departament sau divizie se coordoneaza cu activitatea altor subunitati ale întreprinderii si se integreaza în tabloul global al organizatiei. Organigrama are rolul de ai face pe noii angajati sau pe cei deja existenti sa fie constienti de necesitatea organizarii sau reorganizarii structurale, precum si de a prezenta celor din afara firmei modul de organizare al acesteia.

2.      Explica unde anume ocupantul unei pozitii este în masura sa rezolve o problema.

3.      Ea zugraveste numarul de niveluri manageriale, aria autoritatii unui manager si criteriile de baza ale împartirii pe departamente.

4.      Angajându-se în procesul de constructie a tot ce înseamna politica firmei în general, organigrama poate fi chiar mai valoroasa decât ultimul produs realizat de firma. Procesul elaborarii organigramei poate face ca managerii sa distinga si sa rezolve cu atentie divergentele latente ale muncii si problemele de coordonare si, la fel de bine, sa identifice potentialele surse de conflict sau zonele unde exista o dublare a efortului fara a fi nevoie.

Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism

Punctele slabe cele mai importante ale unei organigrame sunt:

1.      Nu reflecta organizarea imformala a întreprinderii. Organigrama formala prezinta sarcinile si relatiile de autoritate. Unii autori considera organigrama ca un mod optimist de a vedea cum ar trebui sa decurga relatiile dintre diferitele componente. Organizarea informala este un fenomen secundar, izvorând din organizarea formala. Aceasta apare spontan, atunci când oamenii se asociaza între ei. Întrucât proiectantii de organigrame nu sunt nici clarvazatori si nici atotstiutori, ei nu pot construi, de la început, o structura de organizare care sa anticipeze toate conflictele viitoare, mai ales pentru o firma care se confrunta cu un mediu extern instabil si imprevizibil. Aparitia unei structuri informale, care consta în linii verticale, orizontale si diagonale si interactioneaza în afara liniilor formale ale autoritatii, este esentiala pentru functionarea eficienta a firmei. Organigrama nu arata aranjamentele informale ale puterii, de exemplu dezvoltarea unei coalitii dominante a managerilor de vârf, care "sa puna la cale" activitatea organizatiei. Dar nici acesti manageri de vârf nu pot sa vada legaturile informale din alte zone ale întreprinderii - spre exemplu, contactele informale din rândul managerilor de mijloc.

2.      Organigramele nu reflecta legaturile orizontale, cum ar fi contactele directe dintre managerii departamentelor.

3.      Pot induce cititorului concluzii gresite despre anvergura autoritatii formale sau despre marimea influentei pe care o are ocupantul unei anumite pozitii. Spre exemplu, uneori se poate trage o concluzie gresita despre autoritatea formala a unui vicepresedinte datorita distantei care îl desparte de dreptunghiul presedintelui. În alt caz, dreptunghiurile ocupantilor a doua pozitii se pot afla la aceeasi distanta fata de presedinte, pot avea aceeasi autoritate formala, dar titularul uneia dintre pozitii poate avea o influenta considerabil mai mare decât celalalt.

4.      Pot sugera managerilor o viziune îngusta asupra îndatoririlor care decurg din pozitiile lor.

5.      Organigramele pot furniza concurentei informatii strategice despre activitatea unor departamente functionale si de coordonare. De exemplu, daca receptia este condusa de un director adjunct mai vechi care are legatura directa cu presedintele, este un indiciu ca acest serviciu este mai influent decât serviciul de cazare, daca acesta din urma este condus de un manager ce raporteaza unui vicepresedinte.

6.      Multe organigrame devin depasite în timp. Acest fapt este, în mod special, caracteristic, organizatiilor  ce trebuie sa se adapteze în mod permanent la mari schimbari tehnologice si de mediu.

2.4. YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM

Evolutia actuala a turismului international este caracterizata de o permanenta înnoire a ofertei turistice, în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi, superioare atât din punct de vedere calitativ, cât si cantitativ.

Industria turismului va trebui sa regândeasca conceptul de "turism", pentru a-l adapta la cerintele unui public înalt calificat si în consecinta, sofisticat. Acest lucru decurge din faptul ca turistul este un client pretentios, cererea lui este motivata divers si se schimba în raport cu transformarile la nivelul societatii umane.

Oferta turistica se înscrie în cadrul unei segmentari tot mai accentuate a pietei în care concurenta devine tot mai acerba, agentii aflati pe piata încercând noi mijloace de creare a produselor de marketing si de promovare prin adoptarea de noi stiluri de management.

Conceptul de Yield Management (Y.M.) este un concept relativ nou aplicat de numeroase companii din industria turismului, cu rezultate notabile. O mare raspândire, dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al Y.M., se înregistreaza în sectorul hotelier si de transport aerian. Printre companiile care folosesc diferite sisteme de Y.M. se numera British Airways, Marriott, Holiday Inn, Lufthansa etc. Aceste companii si-au elaborat propriile sisteme automatizate de management care s-au dovedit viabile si performante în practica.

2.4.1. Conceptul de Yield Management

Y.M. reprezinta o conceptie, un mod de abordare a maximizarii profitului pe baza urmaririi atente a evolutiei preturilor si tarifelor si de stabilire a acestora, avându-se în vedere vânzarile si disponibilitatile reale ale firmei.

Prin aplicarea Y.M. se urmareste determinarea valorii celei mai ridicate a tarifului/pretului care poate fi perceput în limita costurilor si capacitatilor disponibile si, totodata, garantarea faptului ca toti acei clienti doritori sa beneficieze de un anume produs sau serviciu si dispusi sa plateasca tariful (chiar daca este foarte ridicat) sa o poata face.

Practic, Y.M. asigura:

·  maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipatiilor clientilor privind pretul si stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia, pe care clientii sunt dispusi sa o plateasca;

·  micsorarea sezonalitatii cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioada de vârf în alte intervale de timp.

Y.M. se bazeaza pe analiza si interpretarea curbei cererii, concept reprezentând o expresie a relatiei dintre pret si cerere. De regula, daca pretul pentru un anumit produs sau serviciu înregistreaza o scadere, volumul cererii tinde sa creasca si invers.

De aceea, în categoria larga a turistilor care doresc sa cumpere la un pret scazut, sunt inclusi, în cazul Y.M., si acei turisti dispusi sa plateasca la un pret mediu mai ridicat. Reducerea efectiva de care beneficiaza acesti din urma turisti se constituie într-o pierdere pentru prestator, în conditii normale el putând obtine un venit mai mare.

Clientii pot fi împartiti în diferite segmente, în functie de dorintele si disponibilitatile lor de plata si, în consecinta, se obtin mai multe categorii de preturi. În felul acesta, potentialul câstig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator, iar volumul cererii, cât si pretul, pot fi optimizate.

Ca expresie a variantelor de aplicare a principiilor Y.M. în practica turistica, Scott Hornick a identificat 5 componente functionale:

·  segmentarea pietei;

·  structurarea politicii de preturi;

·  previziunea cererii;

·  disponibilitatea si capacitatea de a conduce;

·  negocierea rezervarilor.

·  Segmentarea pietei are în vedere identificarea grupurilor distincte de turisti cu comportamente diferite care au importanta pentru firma de turism în privinta activitatii, a pretului sau luarii deciziilor.

Segmentele de clientela pot fi diferite în ceea ce priveste cererea pentru un anumit produs si, în consecinta, firma trebuie sa ofere mai multe variante, în functie de segmentele identificate.

Politica de preturi ia în considerare posibilitatea oferirii unei categorii diferite de pretuiri pentru fiecare segment de clientela, în functie de schimbarile si cerintele pietei.

Previziunea cererii se realizeaza luând în calcul vânzarile anterioare, marimea si structura segmentelor de clienti si preturile pe care acestia sunt dispusi sa le accepte.

Disponibilitatea de a conduce, ca si negocierea rezervarilor, se refera la încercarea de cuantificare  a caracteristicilor cererii. Firma trebuie sa tina cont de eventualele schimbari care apar, ca si de faptul ca unii clienti sunt dispusi sa negocieze preturile.

 

 

 

2.4.2. Aplicabilitatea Y.M. în industria turismului

Gradul de aplicabilitate  a Y.M. în diferitele sectoare ale industriei turistice este diferit, în functie si de nivelurile la care poate fi adoptat.

Tabelul 2.1

Nivelul si gradul de aplicabilitate ale Y.M. în turism

SECTOR

Nivelul la care poate fi aplicat

Gradul de aplicabilitate

Scazut

Mediu

Ridicat

Înalt

HOTELIER

x

x

x

x

RIDICAT

TOUR-OPERATOR

x

MEDIU sI RIDICAT

TRANSPORT AERIAN

x

x

RIDICAT

Y.M. a fost aplicat, în primul rând, de catre societatile transnationale din turism (hoteliere, de transport, tour-operatoare), care se confruntau cu diferite medii de afaceri.

Extinderea relatiilor economice pe plan mondial si crearea unui mediu de afaceri international în turism s-a realizat ca o consecinta a cresterii comertului mondial si a investitiilor în strainatate. De aici necesitatea permanenta de a asigura un management performant si flexibil în raport cu conditiile fiecarei tari în care este prezenta firma turistica.

A.     Sectorul hotelier

Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector pentru aplicarea Y.M., deoarece este foarte larg si fragmentat, cu întreprinderi având o mare raspândire, de diferite categorii si marimi.

Cunostinsele în legatura cu Y.M. si Y.M. ca disciplina difera de la tara la tara, acesta fiind frecvent utilizate în Franta, Germania, S.U.A., destul de cunoscut în Marea Britanie si Spania si foarte putin cunoscut în Portugalia si Grecia.

Cunostintele legate de Y.M. apar în strânsa legatura cu diferitele modalitati de informare utilizate în sectorul hotelier, cu intensitatea cu care vânzatorii de sisteme de Y.M. se apropie de o anumita piata. În ultima instanta, aceste cunostinte depind si de gradul de penetrare pe diferite piete a lanturilor hoteliere, ca si de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele schimbari si noutati din sector.

Y.M. este adesea interpretat ca fiind numai o reducere de pret si este asociat în mod gresit cu preturile de dumping.

În realitate însa, Y.M. furnizeaza cea mai buna tehnica ce garanteaza succesul financiar al hotelului, combinând doi principali indicatori ai activitatii hoteliere: gradul de ocupare si tariful mediu zilnic.

Parerile legate de punerea în practica a Y.M. sunt împartite. Exista opinii conform carora acesta ar duce la destabilizarea tarifelor, la distrugerea credibilitatii si ca, totodata, investitia pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare, aceasta fiind indicata numai în cazul hotelurilor cu cel putin 200 de camere. Orice s-ar spune însa, companiile care au adoptat un anumit sistem Y.M. au obtinut rezultate superioare, si aceasta este o realitate.

Lantul hotelier MARRIOTT si-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, de Y.M., a carui unitate centrala se afla în S.U.A. Prin intermediul acestui sistem, se poate acorda consultanta hotelurilor afiliate, deciziile fiind însa luate la nivel local, în functie de conditiile specifice. Lantul dispunea, în anul 2000, de 2099 hoteluri, în 60 de tari.

De un sistem similar beneficiaza si lantul hotelier HOLIDAY INN, sistemul numindu-se HIRO si fiind aplicat cu succes de hotelurile fransizate din întreaga lume. Holiday Inn numara, în 2000, 28000 camere în 22 de tari.

B.     Sectorul tour-operator

Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care include pregatirea unui voiaj sau a unui sejur, organizarea transportului, rezervarea mijlocului de cazare, asigurarea altor servicii la locul destinatiei turistice (restaurare, animatie), servicii destinate a fi vândute fie direct, prin propriile centre de vânzare, fie prin intermediul unor agentii de voiaj specializate.

Spre deosebire de sectorul hotelier, unde Y.M. este bine cunoscut si aplicat în practica cu succese notabile, în sectorul tour-operator, Y.M. este foarte putin utilizat si chiar privit cu scepticism. Aceasta situatie este generata si de caracteristicile specifice sectorului, de faptul ca se ofera mai multe tipuri de "pachete de servicii", alcatuite din mai multe componente, fapt care face mai dificila optimizarea pretului.

Tour-operatorii ofera servicii de transport, cazare în hotel si transfer la si de la aeroport. Turistul plateste un pret mai mic pentru acest pachet decât daca încearca sa faca toate aceste aranjamente pe cont propriu. În plus, la caracteristicile de baza, pachetul de servicii cuprinde si divertisment, plimbari, închirieri de masini si alte servicii.

C.     Sectorul transport aerian

Se poate spune ca, în sectorul de transport aerian, Y.M. este cel mai bine integrat si aplicat, aici întâlnindu-se sisteme computerizate avansate si experti în programarea sistemelor.

Sectorul de transport aerian este, probabil, singurul sector al industriei turistice în care conceptul de Y.M. este universal familiar. Marea majoritate a companiilor aeriene utilizeaza un anumit sistem de Y.M., în timp ce altele, cum ar fi BRITISH AIRWAYS sau LUFTHANSA, si-au dezvoltat si aplicat propriul sistem de Y.M., pe baza datelor furnizate de expertii proprii.

AER LINGUS utilizeaza sistemul PRIMOS, dezvoltat de AERONOMICS INCORPORATED, în timp ce AUSTRIAN AIRLINES beneficiaza de sistemul companiei SWISSAIR.

În cele mai multe cazuri, companiile de mici dimensiuni ca, de exemplu, LAUDA AIR sau TYROLEAN au contracte de asistenta pe probleme de Y.M. cu companiile mari, care le furnizeaza diferite date. Un caz exceptional de mare companie care nu utilizeaza un sistem de Y.M. este cel al companiei OLIYMPIC.

2.4.3. Obstacole în aplicarea practica a Y.M.

Aplicarea practica a Y.M. este uneori dificila, datorita actiunii diferitilor factori care o influenteaza negativ. Acestia pot fi grupati în factori altitudinali, operationali, de infrastructura si reglatori.

Necunoasterea Y.M. este, de fapt, o falsa problema si se refera la faptul ca multi manageri din industria hoteliera nu au cunostinte de baza, înteleg intuitiv principiile Y.M. si nu le aplica în termeni reali. Aceasta întelegere intuitiva este rareori sustinuta cu suficiente informatii, fapt care face necesara aplicarea cu regularitate a unui sistem Y.M.

Scepticismul legat de succesul aplicarii Y.M. se regaseste, în mod frecvent, sub trei forme de interpretare:

·  considerarea Y.M. ca o simpla reducere de tarif;

·  asocierea Y.M. cu preturile de dumping;

·  perceptia ca Y.M. este destinat doar marilor companii.

Este evident ca aceste forme de interpretare sunt gresite, având în vedere faptul ca Y.M. este un concept suficient de complex si cu multe aplicatii care au dovedit avantajele si viabilitatea sa practica.

Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de Y.M. sa fie viabil este un obstacol operational major. Un alt factor operational este dependenta de contractele cu tarife fixe care limiteaza posibilitatea de modificare pe termen scurt a tarifelor în functie de cerere. În Grecia, de exemplu, mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu aranjamentele de vacanta platite în avans în tara de origine.

Sistemele avansate de Y.M. au la baza corectitudinea previziunii cererii, ceea ce necesita o baza de date solida si informatii despre caracteristicile cererii. Insuficienta informatiilor este un obstacol în aplicarea Y.M. si de aceea sistemele de control introduse de lanturile hoteliere afiliate trebuie sa urmareasca orice informatie care ar putea fi utilizata pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor.

Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mica de cazare se refera la hotelurile cu pâna la 50 de camere, în cazul carora investitiile în sisteme avansate si automatizate de Y.M. nu se justifica.

Infrastructura insuficienta reprezinta, în unele cazuri, un obstacol major în aplicarea unui sistem performant de Y.M. Astfel, un mare lant hotelier acuza faptul ca nu si-a putut introduce sistemul automatizat de Y.M. la hotelul sau din Atena, din cauza infrastructurii locale de telecomunicatii care nu permitea conectarea la unitatea centrala a lantului.

Sezonalitatea cererii nu este un obstacol în calea aplicarii tehnicilor de Y.M. în adevaratul sens al cuvântului, ci, din contra, aceste tehnici sunt pârghii folosite pentru reducerea sezonalitatii. În orice caz, rigiditatea extrema este un factor care limiteaza succesul potential al Y.M.

Restrictiile guvernamentale legate de pret au în vedere stabilirea unor valori maxime si minime între care pot opera companiile din industria turistica.


Document Info


Accesari: 32172
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )