ADMINISTRAREA PROCESULUI DE PRESTARE A SERVICIILOR

Administrarea procesului de prestare a serviciilor

INTRODUCERE

[O caracteristica esentiala a serviciilor este interactiunea dintre consumator si prestator, consumatorul fiind mai mult decat un simplu spectator. Aceasta interactiune isi pune amprenta asupra calitatii serviciilor si necesita programe speciale de instruire a consumatorilor.Vorbim despre o triada a relationarii in servicii, cuvantul relationare fiind cheia satisfacerii consumatorului.]

PREZENTAREA TEMEI

1 Triada relationarii in servicii

Una dintre caracteristi 737j97h cile reprezentative ale serviciilor este participarea activa a consumatorului la procesul de prestare.

(Sursa: in Fitzsimmons, J; Fitzsimmons,    M., op.cit., p.163)

Fig.nr. 1 Triada relationarii in servicii

Managerul unei intreprinderi orientata spre profit este interesat in furnizarea de servicii in conditii de eficienta, pentru a-si proteja interesele si a pastra preturi competitive. In efortul de a controla furnizarea serviciilor, managerii tind sa impuna reguli personalului de contact pentru a le limita autonomia si deciziile in servirea consumatorilor. Aceleasi reguli se aplica si in relatia cu consumatorii, ceea ce duce la o slaba aadaptare a serviciilor la nevoile personale ale consumatorilor si deci insatisfactie.

Interactiunea dintre personalul de contact si consumator ofera o buna ocazie pentru consumator sa influenteze prestarea, si ii da impresia unui control a procesului. Peronalul de contact vrea sa controleze comportamentul consumatorului pentru a-si face munca mai usoara si fara abateri de la ritmul obisnuit. Consumatorul incearca sa castige controlul in momentul interactiunii pentru a obtine cat mai multe beneficii si pentru a se asigura ca procesul prestarii se adapteaza nevoilor sale.

Ideal ar fi ca cele trei parti sa conlucreze.

Ca urmare a interactiunii dintre parti, pot rezulta urmatoarele situatii:

1. Interactiune dominata de conducerea intreprinderii de servicii

Pentru cresterea eficientei se pot impune multe standarde angajatilor sub forma unor proceduri stricte de operare. In acest caz, consumatorilor li se prezinta cateva optiuni de oferte standard din care pot sa aleaga, fara personalizarea serviciilor. In multe francize de servicii cum ar fi McDonald’s s-au impus cu succes astfel astfel de standarde. Mare partze din succesul lor a provenit din creearea unor asteptari corecte de la consumatori. Consumatorii sunt invatati ce sa nu se astepte de la ei. (exemplu: McDonald’s nu este un restaurant in care sa iei o cina romantica)

2. Interactiune dominata de personalul de contact

Cand personalul de contact este plasat intr-o pozitie autonoma, el se poate vedea ca avand un anumit grad de control asupra consumatorului. In acest caz, consumatorul trebuie sa aiba incredere totala in judecata personalului de contact. Exemplu elocvent este cel al relatiei medic-pacient. Pacientul nu este considerat consumator-client, ci mai degraba el se afla intr-o pozitie de subordonare fata de medic. In acest caz, spitalul nu are prea mult control asupra personalului de contact. Elemente de control impuse pentru asigurarea eficientei sunt: durata aproximativa pe consultatie, bugetul de investigatii pe pacient etc.

Interactiune dominata de consumator

Pentru serviciile standardizate, auto-servirea este o cale ce da posibilitatea consumatorului sa aiba control asupra prestarii. Exemplu, o pompa de benzina cu aparat de citit cardul nu presupune interactiunea consumatorului cu nici un angajat.

2 Intreprinderea de servicii

Intalnirea dintre consumator si personalul de contact are loc in contextul cultural al intreprinderii de servicii si in conditiile fizice impuse de ea. Valorile organizatiei sunt comunicate prin limbajul verbal (povesti, legende) si prin limbajul nonverbal (aspectul cladirilor, tinuta personalului s.a.).

O forma de organizare clasica a intreprinderii de servicii este cea piramidala, eficienta inproductia de masa a serviciilor dar care lasa camp redus de decizie angajatilor aflati in contact cu consumatorii.

Un nou model este cel al „T-ului” inversat, in care se delega multe sarcini si functii personalului de contact, care va fi bine instruit si motivat. Personalul de contact va avea la dispozitie tehnologie informatica, care va avea rolul de a-l ajuta si nu monitoriza. Un exemplu in acest sens este fast-food-ul Taco Bell, care a devent un model in ce priveste modul de imputernicire a angajatilor. Un alt exemplu este cel al lantulului Marriott. Principiile acestui tip de organizare sunt:

[1] imparte aceste situatii in sase in functie de pretentiile exagerate ale consumatorilor:

Cereri nerezonabile ale clientilor (exemplu: tratament preferential de tipul sa fie servit mai repede decat altii clienti deoarece el are lucruri importante de facut).

Cereri impotriva politicii companiei (exemplu: clientul vrea sa fumeze o tigara intr-o institutie unde se interzice acest lucru).

Tratament inacceptabil al angajatilor (exemplu: jignirea unui angajat).

Prezenta consumatorului in stare de ebrietate.

Incalcarea normelor sociale (exemplu: deranjarea vecinilor de camera dintr-un hotel).

Nevoi speciale ale consumatorilor (exemplu: nevoia de o baby sitter sau nevoi de natura medicala).

Uneori serviciile nu sunt prestate corespunzator din vina firmei prestatoare sau a personalului de contact. Aceste probleme pot fi impartite in trei categorii:

1. Servicii nedisponibile-exemplu: ATM nefunctional. Un ATM nefunctional are un impact foarte negativ pentru ca, consumatorul simte ca i se ingreuneaza accesul la propriul cont, proprii bani.

Paradoxal poate, in ciuda nevoii de precizie, de mecanisme care sa raspunda prompt, la obiect oricarei cerinte, factorul uman ramane prestatorul cel mai de incredere. Doar el este capabil sa personalizeze serviciul, sa ofere pe langa calitatea tehnica acea calitate functionala, imposibil de inlocuit.

Intr-un univers al intangibilului, personalul este un mijloc de difereniere, de individualizare a serviciilor, a firmelor prestatoare.

Este recunoscut rolul vanzatorului in vanzarea unui produs-marfa in influentarea deciziei de cumparare, in oferirea de informatii cu privire la utilizarea produsului si actionarea in diferite situatii postvanzare. In servicii insa personalul este cel care vinde serviciul, este chiar componenta a serviciului. De comportamentul sau depinde decizia de a achizitiona, satisfactia in consum si manifestarea postvanzare. Personalul din servicii este format din: cei care presteaza serviciul si intra in contact direct cu consumatorii, personalul auxiliar format din cei care ajuta la prestarea serviciului numit si personal de suport si cei care vand serviciul. Evident ca aceste categorii pot sa coincida intr-o firma de mici dimensiuni. Rol in promovarea serviciilor are cu precadere personalul prestator si cel de vanzare. Munca salariatilor care se ocupa cu vanzarea serviciilor se aseamana cu cea a salariatilor din “sfera tangibilului”, deosebirile provenind evident din caracteristicile speciale ale serviciilor. Lucrarea de fata insista pe sarcinile angajatilor care interactioneaza cu clientii in timpul prestarii.

Momentul interactionarii cu clientul este unul foarte prielnic pentru sondarea acestuia, cu privire la: cautarile sale, la asteptari, la imperfectiunile constatate la serviciul in consum sau consumat deja.

Personalul din prima linie are un rol cheie in promovarea serviciilor. El este

tratat distinct fata de personalul de vanzare cu toate ca in servicii acesta poate sa coincida. Ca urmare el rebuie antrenat sa trateze intalnirile cu consumatorii, ca oprtunitati promotionale. Abilitatile pe care angajatii trebuie sa le aiba in atingerea telurilor comunicationale sunt:

sa fie dotati cu empatie si sa fie capabili sa le sugereze consumatorilor serviciile care li se potrivesc;

sa le fie clar definite responsabilitatile care tin de politica firmei;

prin comportamentul lor sa-i stimuleze pe consumatori sa revina;

sa incurajeze consumul prin sistemul de abonamente sau oferirea de materiale promotionale pe care acestea sa le dea prietenilor.

In perioada de preachizitie(preconsum), consumatorul potential aduna informatii despre serviciile oferite, despre modul cum acestea ar putea sa-i satisfaca nevoile. La baza deciziei de achizitie sta in primul rand experienta personala pe care acesta a avut-o cu firma sau serviciile respective. Contributia angajatilor la calitatea serviciilor este de cele mai multe ori esentiala, problema care nu face insa obiectul discutiei de fata.

Angajatii angrenati in prestarea serviciilor pot fi, in functie de perioada de contact si rolul lor in comunicare, protagonisti sau figuranti.

Etapa in care, consumatorii potentiali cer detalii cu privire la servicii este de o importanta covarsitoare. Este momentul in care firma(cel mai adesea producatorul coincide cu distribuitorul) poate sa-i descrie clientului potential modul in care serviciul va raspunde dorintelor sale, si ce este mai important, serviciul poate fi adaptat nevoilor clientului, poate fi ajustat , personalizat. Personalului de contact i se cer o serie de calitati. El trebuie sa aiba o uniforma impecabila, o tinuta corespunzatoare, o mimica anume, un vocabular adecvat, o atitudine pozitiva. Toate aceste trasaturi sunt mai mult sau mai putin cuantificabile si controlabile. Setul de criterii pe care un angajat trebuie sa-l indeplineasca se imbogateste pe masura ce durata contactului cu potentialii clienti e mai mare. Standardizarea acestei relatii este imposibil de realizat in totalitate, cea mai viabila unitate de masura este chiar multumirea clientilor. Cu toate acestea multe firme au incercat sa controleze, sa stapaneasca cat mai bine aceasta interactiune, ajungandu-se uneori la reguli oarecum ciudate, vazute din exterior.

In faza atragerii consumatorului, personalul apare adesea in materialele publicitare. O modalitate de “tangibilizare” a serviciului este prezentarea de documente care sa ateste competenta profesionala a personalului prestator. Prin aceasta se incearca oferirea unei garantii privitor la calitatea serviciului. Dovezi ale pregatirii profesionale ale angajatilor sunt diverse diplome, certificate, adeverinte de certificare a nivelului de instruire. Spre exemplu in turism acestea imbraca forma brevetelor de turism. Toata aceasta documentatie apare adesea in reclame(exemplu: bucatar sef, specialist in gastronomie, premiat la expozitia culinara de la Paris din…) ca mijloc de atragere.

Caile de cultivare si valorificare a potentialului personalului sunt: instruirea, motivarea, inculcarea culturii organizatiei si asigurarea intelegerii procesului de vanzare.

Cultura corporatiei, ideologia de munca si chiar de viata indusa angajatilor este elementul cheie al “intrarii in rol”, al identificarii acestora cu valorile organizatiei, personalul fiind de altfel parte a imaginii firmei. Aceasta este poate carenta cea mai vizibila a lucratorilor din servicii din Romania.

Exemple de situatii in care angajatii sunt “in rol”:

q       personalul unui sat istoric cum ar fi Williamsburg(Virginia), Plimoth Plantation(Masachusets) se considera chiar populatia acelui sat;

q       un alt rol se refera la angajatii perfect asortati si acordati cu decorul, cu mediul prin: imbracaminte, gestica, stare de spirit chiar;

Sunt renumiti pentru exemplara insusire a valorilor organizatiei, angajatii satelor de

vacanta ale Clubului Med sau salariatii parcurilor de distractii Walt Disney.

Pentru ca, a comunica inseamna atat a furniza informatii, a transmite mesaje cat si a receptiona informatii, acest lucru este facilitat de interactiunea dintre angajat si client. Sondarea opiniei consumatorului se realizeaza de catre angajatii firmelor de servicii, in timpul perioadei de consum si post consum a serviciilor.

Autorii acestui model au dezvoltat o scala cu multiple elemente pentru a masura cinci dimensiuni ale calitatii serviciilor:

1. siguranta, incredere (reliability);

2. sensibilitate fata de nevoile clientilor (responsiveness);

garantie, certitudine (assurance);

empatie (empathy);

5. tangibilitate (tangibles).

Intr-un tabel se includ 22 de afirmatii referitoare la servicii care sa descrie cele 5 aspecte ale dimensiunii calitatii serviciilor. Scorul pentru calitatea serviciilor este calculat in functie de raportul dintre asteptari si perceptii (se da o anumita valoare care arata importanta caracteristicii pentru consumator si apoi se apreciaza un serviciu in functie de acea caracteristica). Acest model poate fi utilizat in mai multe domenii ale serviciilor si mai ales pentru masuratori periodice.

Modelul poate fi utilizat cu succes pentru a vedea punctele slabe ale calitatii serviciilor prestate sau pentru compararea cu concurenta. Benchmarking-ul presupune compararea performantelor proprii cu a celui mai bun din domeniu. Calitatea de „cel mai bun din domeniu” poate fi castigata de o firma de servicii pe o singura dimensiune a calitatii serviciilor, cum ar fi: siguranta, rapiditatea etc. Spre exemplu, firma Domino’Pizza reuseste sa livrete pizza in 30 de minute la domiciliul clientului.   

Intre calitatea ceruta si calitatea primita a unui serviciu poate sa apara mai multe discrepante, cauzele acestora fiind:

[3] prezinta metoda de asigurare a calitatii a lui Genichi Taguchi, care subliniaza necesitatea proiectarii robuste a produselor in asa fel incat sa reziste in conditii exceptionale de utilizare. Cu alte cuvinte, Taguchi spune ca spre exemplu, un telefon mobil asa trebuie proiectat sa functioneze si daca este scapat pe jos, lovit, chiar daca acestea nu sunt gesturi obisnuite de utilizare. Taguchi9 a extins metoda sa de asigurare a calitatii si asupra procesului de productie, care trebuie sa decurga in parametrii stabiliti si daca se modifica anumite conditii.

Shigeo Shingo propune metoda poka-yoke, care se bazeaza pe construirea unui sistem de verificare a angajatilor prin utilizarea unui liste de verificare sau a unui manual. El a observat ca angajatii gresesc de multe ori nu datorita slabei pregatiri ci scaderii atentiei. Spre exemplu McDonald’s foloseste un astfel de sistem.

Tab.nr. 2 Sectiune din matricea calitatii realizata pentru un auto-service

(Sursa: R.S.Behara, R.B.Chase in R.V.Sarin-Perspectives in Operations management: Essays in Honor of Elwood S.Buffa, 1993)

Autoevaluare:

Prezentati intrebarea numarul 1. Care sunt pilonii asigurarii calitatii serviciilor ?

Prezentati intrebarea numarul 2. Care pot fi cauzele unei calitatii slabe a serviciilor ?

Rezumatul acestei sectiuni:

Aceasta imagine va indica faptul ca urmeaza rezumatul unui modul. De fiecare data cand prezentati rezumatul unei sectiuni sau a unui capitol, va rog sa folositi aceasta imagine. In instructiuni se sugereaza ca rezumatul sa fie structurat pe puncte. Daca alegeti aceasta modalitate de prezentare a rezumatului, va rog sa folositi marcatori simpli. De exemplu:

Prima idee a acestui rezumat, prima idee a acestui rezumat, prima idee a acestui rezumat, prima idee a acestui rezumat;

A doua idee a acestui rezumat, a doua idee a acestui rezumat, a doua idee a acestui rezumat, a doua idee a acestui rezumat, a doua idee a acestui rezumat;

A treia idee a acestui rezumat, a treia idee a acestui rezumat, a treia idee a acestui rezumat, a treia idee a acestui rezumat, a treia idee a acestui rezumat, etc.

Referate propuse:

Referatul numarul 1. Modalitati de masurare a calitatii serviciilor in sectorul turistic.

Referatul numarul 2. Descriere referat numarul 2, descriere referat numarul 2, descriere referat numarul 2, descriere referat numarul 2, descriere referat numarul 2;

Referatul numarul Descriere referat numarul 3, descriere referat numarul 3, descriere referat numarul 3, descriere referat numarul 3, descriere referat numarul 3;

Referatul numarul Descriere referat numarul 4, descriere referat numarul 4, descriere referat numarul 4, descriere referat numarul 4, descriere referat numarul 4;

Studii de caz propuse pentru acest capitol:

Studiu de caz 1:

Studiu de caz 2:

Studiu de caz 3:

Probleme propuse spre rezolvare:

Sectiunea aceasta este dedicata prezentarii problemelor propuse spre rezolvare. Dupa fiecare problema prezentata, se sugereaza sa se lase atitea linii libere cate ar fi necesare pentru a se putea scrie rezolvarea sau solutia problemei respective. Ceva in genul urmator:

Prezentarea primei probleme, prezentarea primei probleme, prezentarea primei probleme.

Prezentarea celei de a doua probleme, prezentarea celei de-a doua probleme.

Prezentarea celei de-a treia probleme, prezentarea celei de-a treia probleme, etc.

Bibliografie:

1. Autori – Titlu lucrare, editura, an

2. Autori – Titlu lucrare, editura, an

Autori – Titlu lucrare, editura, an

Autori – Titlu lucrare, editura, an

5. Autori – Titlu lucrare, editura, an

Intrebari de autoevaluare:

In aceasta sectiune apar intrebarile de autoevaluare finala pentru acest capitol. La fel ca si in celelalte sectiuni asemanatoare, dupa intrebare va trebui sa apara o portiune de pagina in care studentul sa poata scrie raspunsul la intrebare, de exemplu:

Intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare?

Intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare?

Intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare, intrebare?

bibliografie

1. Bitran R.G.,Hoech J.,-The Humanization of Service: Respect at the Moment of Truth, Sloan Management Review, Winter 1990, p.89-96
2. Gonçalves K., -Services Marketing- A Strategic Approach, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998.
3. Fitzsimmons, J; Fitzsimmons, M., op.cit., p
4. Lovelock Ch., Wright L., -Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1999.

Palmer A., Cole C., -Services Marketing-Principles and Practice, Prentice Englewood Cliffs, New Jersey, 1992.