Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































ANALIZA DE TIP SWOT

management












ALTE DOCUMENTE

ÎNTREPRINZĂTORI VERSUS MANAGERI
Necesitatea diminuarii costului de productie
Darcy
PLAN DE AFACERI
21 Ways to Get Paid More and Promoted Faster
Recompensarea salatiatilor in cadrul man.prin obiective
Achizitionarea de vaci de lapte si aparate de muls pentru ferma zootehnica SC VACUTA SRL
Modernizare ferma zootehnica (vaci de lapte)
Bine ati venit la Conducerea cu Scopuri!
Reguli de baza referitoare la continut:



ANALIZA DE TIP SWOT

Mediul de marketing al firmei

1.

Mediul extern al firmei

  2.

Mediul intern al firmei

  3.

Diagnosticarea strategica a firmei


CAPITOLUL II

  MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Rezumat

În acest capitol se analizeaza principalele aspecte privind mediul de marketing.

Firmele functioneaza în conditiile oferite de mediul extern carora le raspund prin folosirea cu eficienta a potentialului sau intern. Mediul extern ne apare ca o retea alcatuita din variabile exogene carora firma le opune propriile sale resurse umane, materiale, financiare, informationale. Mediul extern în functie de evolutia variabilelor sale cunoaste potrivit lui Stoner mai multe forme: stabil, instabil si turbulent.

  Conform literaturii de specialitate, se pot distinge potrivit profesorului V. Balaure doua componente ale mediului extern: micromediul respectiv macromediul.

  Micromediul reprezinta mediul extern cu care o firma intra în relatii directe permanente si puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente si de perspectiva). Din categoria micromediului fac parte: furnizorii, clientela (cumparatorii), concurenta si organismele publice.

  Furnizorii în functie de tipul resursei pot fi: furnizorii de marfuri; prestatorii de servicii;  furnizorii fortei de munca.  Clientii sunt organizati în cadrul unor piete specifice: piete ale consumatorilor; piete comerciale (distribuitoare); piete industriale; piete guvernamentale; pietele internationale. Concurenta este un factor hotarâtor care trebuie luat în considerare. M. Porter a identificat cele cinci forte care determina atractivitatea intrinseca a unei piete: rivalitatea în cadrul segmentului; potentialii nou veniti; produsele de substitutie; puterea de negociere a cumparatorilor si vânzatorilor.

Organismele publice constituie o componenta a micromediului în care momentan sau potential pot infuenta atingerea obiectivelor firmei. Printre aceste organisme se afla: asociatii ale consumatorilor; asociatii profesionale; mediile de informare în masa; marele public;organe de stat (organele financiare, vamale, de justitie etc.).

  Macromediul reprezinta componentele mediului extern care actioneaza indirect pe termen lung si cu o intensitate mai slaba asupra activitatilor firmei. Printre factorii de macromediu se numara: mediul tehnologic;  mediul demografic; mediul economic; mediul politic; mediul juridic.

  Acestor factori externi întreprinderea le raspunde cu resursele pe care le are la dispozitie. În acest sens se impune evaluarea potentialului firmei prin gruparea factorilor mediului intern în patru domenii de analiza: capacitatea comerciala; capacitatea financiara; capacitatea productiva respectiv capacitatea manageriala.

Pentru a fundamenta strategiile si politicile adecvate realizarii sistemului de obiective se impune diagnosticarea strategica. Aceasta implica analiza mediului extern (evaluarea oportunitatilor si amenintarilor) respectiv analiza mediului intern (punctele forte si slabe ale activitatii). În vederea realizarii acestui scop se pot folosi o serie de instrumente adecvate.

CAPITOLUL II

  MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Obiective urmarite:

·        Sa indicati componentele mediului extern respectiv ale mediului intern ale firmelor;

·       Sa explicati în cadrul unui studiu de caz de diagnosticare strategica, comportamentul organizatiilor în urma analizei factorilor mediului extern si intern;

 

Continut

2.1

Mediul extern al firmei

2.2

Mediul intern al firmei

2.3

Diagnosticarea strategica a firmei.

2.1 Mediul extern al firmei

Firmele functioneaza în conditiile concrete oferite de mediul sau extern.

În cadrul mediului extern, analizam oportunitatile si amenintarile care trebuie identificate si cuantificate în vederea asigurarii unui raspuns corespunzator din partea firmelor.

  Din perspectiva aratata, se impune studierea acestui tip de mediul extern.

  Mediul extern apare alcatuit dintr-o retea de variabile exogene carora firma le poate opune propriile sale resurse umane, materiale, financiare, informationale.

Dupa opinia unor autori, mediul extern cunoaste mai multe forme între care amintim[1]:

· mediul stabil specific perioadelor linistite când evolutia fenomenelor este lina si usor previzibila, situatie care ridica putine probleme de adaptare.

Acest tip de mediu este din ce în ce mai rar întâlnit în economia contemporana si nici nu este de dorit sa fie permanetizat pe un orizont de timp îndelungat.

  · mediul instabil caracterizat prin frecvente modificari în majoritatea componentelor sale, reprezinta în perioada actuala tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta firmele din aproape toate domeniile de activitate.

Confruntarea cu un astfel de mediu solicita:

-         o atitudine prospectiva;

-         descifrarea directiei schimbarilor;

-         cresterea capacitatii de adaptare la schimbari a firmelor.

· mediul turbulent este relativ ostil firmei, punându-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravietuire.

Într-un astfel de mediu, schimbarile din evolutia componentelor si a raporturilor dintre ele sunt bruste, în forme si directii imprevizibile conducând uneori la schimbari substantiale în însa-si fizionomia mediului.

  Profesorul Virgil Balaure evidentiaza doua categorii ale mediului extern[2]: macromediul respectiv micromediul.

Fig. nr. 2.1 Componentele mediului extern

 

Sursa: elaborata de autori

 

 

A. Micromediul firmei - reprezinta mediul extern cu care o firma intra în relatii directe permanente si puternie dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente si de perspectiva).

 

Schimbarile din acest mediu sunt de o deosebita semnificatie pentru marketeri si influenteaza deciziile de ordin strategic.

Dupa cum se vede în fig. nr. 2.1 se pot distinge cinci factori importanti:

 

1.Furnizorii: cei care ofera intrarile necesare unei întreprinderi pentru a produce bunuri sau servicii.

Furnizorii în functie de tipul resursei oferite pot fi:

·        Furnizorii de marfuri- sunt reprezentati de diverse firme sau persoane fizice care în baza unor relatii de vânzare -cumparare asigura firmei achizitoare resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, masini si utilaje. Pentru activitatea firmei cunoasterea posibilitatilor de oferta ale acestor furizori are o deosebita importanta deoarece se refera la: dimensiunile si calitatea ofertei; preturile practicate; politicile comerciale utilizate; localizarea geografica; cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al firmei furnizoare (greve, starea de disciplina, probleme de aprovizionare si desfacere, s.a.);

·        Prestatorii de servicii- sunt reprezentati de firme sau persoane fizice care realizeaza o gama de servicii necesara îndeplinirii obiectului de activitate al firmei; din rândul acestora se detaseaza: intermediarii (firme de comert, de transport, agentii de publicitate); prestatorii de servicii bancare (cu care firma se întelege în cadrul pietei financiare);

·        Furnizorii fortei de munca- se constituie în agenti de mediu cu influente considerabile în activitatea firmei datorita rolului factorului uman în procesul muncii; în sfera acestora se cuprind: unitatile de învatamânt; oficiile de forta de munca; persoanele aflate în cautarea unui loc de munca.

2. Clientii: cei cu care o organizatie doreste sa angajeze schimburi; din aceasta perspectiva firma poate opera cu cinci tipuri de piete ale clientilor care sunt prezentate în figura urmatoare:

Fig. nr. 2.2. Tipuri de piete ale clientilor

  Sursa: Elaborata de autor

·        Pietele consumatorilor-sunt formate din indivizi si gospodarii care cumpara bunuri si servicii pentru consumul personal.

·        Pietele industriale- sunt organizatiile care cumpara bunuri si servicii pentru  prelucrare în continuare sau pentru utilizare în procesul de productie.

·        Pietele de distributie- sunt alcatuite din organizatiile ce cumpara bunuri si servicii în dorinta lor de a le revinde cu profit.

·        Pietele  guvernamentale si internationale - sunt formate din cumparatori straini (consumatori, producatori, distribuitori) si guverne.

3. Concurenta - este un factor care trebuie luat în considerare. Michael Porter a identificat cinci forte care determina atractivitatea intrinseca a unei piete sau a unui segment de piata din punctul de vedere al posibilitatilor de profit pe termen lung: concurentii din ramura de activitate, concurentii potentiali, substitutele (produsele sau serviciile înlocuitoare), cumparatorii si furnizorii asa cum ne sugereaza figura urmatoare:

 

Fig. nr. 2.3. Fortele care determina atractivitatea unui segment

 


Potentialii nou veniti

(amenintarea mobilitatii)

Furnizorii

(puterea furnizorilor)

Concurentii din ramura

(rivalitatea din cadrul segmentului)

  Cumparatorii

  (puterea cumparatorilor)

Substitutele

(amenintarea substitutelor)

Sursa: reprodusa de Ph Kotler în lucrarea , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2005 p.309 dupa Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaing Superior Performance.

a) Amenintarea unei rivalitati în cadrul segmentului - un segment este neatractiv daca în cadrul sau activeaza deja concurenti mari si puternici sau agresivi. Acest segment devine si mai neatractiv daca:

-  este în expansiune, stabil sau în declin;

-  daca suplimentarile de capacitate productiva se fac în proportii mari;

-  daca nivelul costurilor este ridicat;

-  daca barierele de iesire sunt mari[3]; 

-  daca firmele concurente au interese puternice sa nu paraseasca segmentul.

Realizarea situatiilor prezentate vor conduce la frecvente razboaie ale preturilor, la

batalii publicitare si la introducerea de produse noi, facând costisitoare competitia pe piata.

 

b) Amenintarea intrarii unor noi concurenti- gradul de atractivitate al unui segment variaza cu înaltimea barierelor de intrare si iesire.

Acest aspect ne este sugerat de figura nr. 5.5 din subcapitolul 5.2.

c) Amenintarea produselor de substitutie -un segment este neatragator atunci când

exista sau pot sa apara produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limiteaza

preturile si profiturile. Firma trebuie sa tina sub monitorizare atenta tendintele

preturilor. Daca se constata o intensificare a progresului tehnologic sau a

concurentei în aceste ramuri de substitutie, exista posibilitatea ca preturile si

profiturile sa segmentul de referinta sa scada.

 

d) Amenintarea puterii crescânde de negociere a cumparatorilor -un sector este

neatragator atunci când cumparatorii au multa putere de negociere sau puterea lor

de negociere este pe cale sa creasca.

Puterea de negociere a cumparatorilor creste atunci când:

-         acestia devin mai concentrati sau mai bine organizati;

-         când produsul este nediferentiat;

-         costurile suportate de cumparator pentru schimbarea furnizorului sunt mici;

-         cumparatorii sunt sensibili la pret din cauza câstigurilor scazute;

-         cumparatorii pot sa se integreze în amonte.

Pentru a se proteja, vânzatorii pot:

-         sa-i aleaga pe cumparatorii cu putere mica de negociere sau care îsi permit cel mai putin sa-si schimbe furnizorii;

-         elabora o oferta superioara, careia cumparatorii puternici sa nu-i poata rezista.

c)     Amenintarea puterii crescânde de negociere a furnizorilor - un segment este

neatragator daca furnizorii firmei au posibilitatea sa majoreze preturile sau sa diminueze cantitatea furnizata. Furnizorii tind sa fie puternici când:

-         sunt concentrati sau organizati;

-         exista putine substitute;

-         produsul furnizat este un factor de productie important;

-         costurile de schimbare a furnizorului sunt mari;

-         furnizorii pot sa se integreze în aval.

Cele mai bune metode de aparare sunt relatiile reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

În cadrul analizei pietelor vom rezerva un capitol important dedicat analizei concurentei în cadrul acestora.

 

4. Organismele publice - constituie o componenta a micromediului în care momentan sau potential pot infuenta atingerea obiectivelor firmei.

Printre aceste organisme se afla:asociatii ale consumatorilor; asociatii profesionale;

mediile de informare în masa; marele public; organe de stat (organele financiare, vamale, de justitie etc.).

B. Macromediul- reprezinta componentele mediului extern care actioneaza indirect pe termen lung si cu o intensitate mai slaba asupra activitatilor firmei.

Dupa cum se vede în figura anterioara,   factorii de macromediu sunt[4]:

 

1. Mediul tehnologic- creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor, poate identifica nevoi latente, poate contribui la descoperirea de noi consumatori, modifica modelele cererii, poate modifica natura concurentei într-o industrie, poate creste eficienta activitatilor de marketing. Comerciantul trebuie sa supravegheze urmatoarele tendinte ale tehnologiilor: ritmul schimbarilor tehnologice; oportunitatile nelimitate; bugetele de cercetare -dezvoltare; reglementarile crescânde privind produsele.

Tehnologia determina modul în care sunt satisfacute nevoile fiziologice si standardele de viata. Mutatiile produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificari corespunzatoare în volumul si structura ofertei, cererii si preturilor.

2. Mediul demografic -reprezinta unul din elementele cele mai importante ale macromediului, populatia constituind însasi piata acestora. Marketingul abordeaza aceasta componenta a macromediului din punctul de vedere ale mai multor caracteristici ale populatiei care vor fi atent analizate de comercianti. Astfel:

·        marimea populatiei este cea care determina amploarea nevoii si a cererii  de

  bunuri,  ritmul cresterii demografice preocupând în foarte mare masura

  oamenii de afaceri, oferind în linii generale, imaginea viitoare a pietei;

·        densitatea populatiei -are o importanta deosebita în fundamentarea strategiilor de distributie a marfurilor (influentând numarul unitatilor de desfacere din fiecare localitate sau zona geografica), în dimensionarea cheltuielilor de publicitate, de întretinere a relatiilor cu publicul etc.);

·        distributia geografica a populatiei - determina distributia geografica a cererii, iar prin aceasta configuratia retelei de distributie, cheltuielile cu transportul marfurilor în locurile de desfacere cele mai apropiate de consumatori;

·          mobilitatea în spatiu a populatiei este un element al mediului demografic care determina un anumit grad de independenta a consumului dintr-o zona cu densitatea locuitorilor ei, având totodata implicatii si asupra imaginii (favorabile sau nefavorabile) asupra firmei, care se transmite în spatiu de catre clientii ei activi asupra celor potentiali;

·        vârsta oamenilor influenteaza structura preferintelor si consumului populatiei,dorinta de schimbare si receptivitatea la nou ale consumatorilor;

·        rata natalitatii- este cea care determina marimea si structura pe intervale de vârsta ale populatiei, influentând în cea mai mare masura evolutia viitoare a consumului si a cererii;

·        structura socioculturala religioasa si etnica a populatiei - exercita de asemenea influenta asupra structurii si volumului cererii consumatorilor, asupra comportamentului lor pe piata, asupra modalitatilor de segmentare a pietei s.a.

Examinând gradul de cultura al unei societati, este posibila identificarea principalelor credinte, valori si norme comportamentale care conduc societatea respectiva si în acest mod se obtin indicii pretioase asupra preferintelor pentru produse sau servicii.

Credintele sunt transmise de la parinti la copii si vor fi accentuate de institutiile educationale, juridice si sociale. Unele credinte sunt stabile si nu se modifica de la o generatie la alta foarte mult. Astfel, credintele morale de exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane exista în oricare societate. Dar altele cunosc modificari dramatice. Familiile îsi reduc durata de viata si se refac rapid; influenta religiei a scazut.

Unele schimbari culturale au un impact major asupra marketingului. Este asadar o relatie directa între schimbarile culturale si  oportunitatile de marketing merg mâna în mâna. Organizatiile eliminate de pe piata sunt cele care nu au reusit sa raspunda modificarilor din mediul social.

3. Mediul economic- este alcatuit din ansamblul elementelor care compun viata economica a spatiului în care actioneaza firma. Pentru caracterizarea lui, comerciantul va avea în vedere:
- nivelul de dezvoltare pe ansamblu si pe ramuri de activitate;
- situatia financiara;
-   gradul de ocupare al fortei de munca;

- structura pe ramuri a activitatii economice.

  Factorii de mediu influenteaza structura si volumul ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, nivelul concurentei.

  În mediul economic sunt incluse o serie de forte si grupuri de interese care actioneaza în viata economica a societatii si care se regasesc prin actiunea lor în conjunctura pietei la care se raporteaza fiecare firma.

 

4. Mediul politic - se refera la structurile societatii, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal si international. Una dintre cele mai importante variabile politice o constituie atitudinea guvernului si societatii fata de afaceri. Daca ea este favorabila, rezulta un climat de afaceri favorabil care tinde sa ofere o mare varietate de oportunitati de marketing. Nivelul de implicare a guvernului în bunastarea sociala prin programele de asistenta sociala pentru populatia cu venituri reduse are un impact deosebit asupra firmelor (posibilitatea de a satisface anumite nevoi fiziologice într-un grad mai ridicat sau mai scazut). Gradul de stabilitate a climatului politic este un factor stimulator sau restrictiv al unor activitati de piata nu numai pe plan intern ci si international.

 

5. Mediul juridic- este constituit din ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizata direct sau indirect activitatea de piata a firmei.

  Legislatia afacerilor are diverse obiective: protejarea consumatorilor de practici neloiale, protejarea firmelor una fata de cealalta, protejarea intereselor societatii împotriva unui compartiment neloial.

 

 

 

2.2 Mediul intern al firmei

O întreprindere poate sa reactioneze la mediul extern în doua moduri:

  a)   printr-un marketing reactiv, care se bazeaza pe ideea ca fortele acestuia sunt

  necontrolabile, firmele fiind obligate sa se adapteze la ea;

  b) printr-un marketing proactiv care-si propune sa modifice gradual mediul

  astfel încât acesta sa devina cel mai favorabil firmei.

 

  În vederea realizarii acestui scop firma trebuia sa-si analizeze mediul intern cunoscut în literatura de specialitate sub numele de potentialul intern al firmei.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza.

· Capacitatea comerciala - cele mai importante aspecte urmarite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se refera la :

· Capacitatea financiara  -în legatura cu acest domeniu se vor urmari:

· Capacitatea productiva - analiza acestui sector va fi orientata, în principal spre urmatoarele aspecte:

· Capacitatea manageriala - dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu de analiza pot fi semnalate urmatoarele:

-         organizarea procesuala si structurala a managementului firmei;

-         capacitatea de decizie;



-         creativitatea manageriala;

-         eficienta sistemului de management adoptat;

-         gradul de adaptabilitate;

-         sistemul informational, etc.

Asupra problematicii puse în discutie facem urmatoarele precizari:

·        O firma are un potential ridicat când exista un echilibru între capacitatea productiva, financiara si organizatorica pe de o parte si capacitatea comerciala pe de alta parte iar volumul activitatii este atât de mare încât permite acoperirea unei importante cote de piata;

·        O firma are un potential scazut când între capacitati apar dezechilibre care determina o cota redusa de piata.

Indiferent de situatie, determinarea potentialului intern se realizeaza prin evaluarea punctelor tari si slabe ale firmei prin analiza unor indicatori de evaluare prestabiliti si urmariti în cadrul unor studii de caz.

2.3 Diagnosticarea strategica a firmei

Diagnosticarea strategica este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice.Concluziile desprinse în urma evaluarii variabilelor mediului extern si intern (potentialul intern), reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acestora si de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategica se delimiteaza de analiza diagnostic a activitatii firmei.

În primul rând, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situatia firmei în perioadele trecute, considerate de referinta pentru evaluarea performantelor realizate.Diagnosticarea strategica are ca obiect identificarea posibilitatilor de dezvoltare a activitatii firmei pe baza perspectivelor de evolutie în viitor a acesteia pornind de la analiza evolutiilor diferitilor factori ai mediului extern si intern.

O deosebire importanta este cea care priveste sfera de abordare a problematicii urmarite.Din acest punct de vedere, analiza diagnostic se refera în principal la posibilitatile interne ale firmei, scopul ei constând în identificarea punctelor forte si slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activitatii acesteia; în schimb, diagnosticarea strategica vizeaza nu numai evaluarea potentialului intern al firmei studiate, ci si a mediului extern. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât a punctelor forte cât si slabiciunilor care se manifesta în posibilitatile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât si a oportunitatilor si amenintarilor mediului ambiant al întreprinderii.

Modalitatea folosita pentru masurarea performantelor realizate de firma, reprezinta cea de-a treia deosebire între analiza diagnostic si diagnosticarea strategica a activitatii firmei. Analiza diagnostic priveste firma izolat, fortele si slabiciunile fiind determinate în exclusivitate de posibilitatile sale interne umarite prin prisma evolutiei lor în timp.

Diagnosticarea strategica asigura investigarea posibilitatilor interne ale firmei în corelatie cu situatia altor competitori din sectorul în care îsi desfasoara activitatea.

În aceste conditii, punctele forte si slabe identificate au un caracter relativ, manifestându-se într-un context concurential ca avantaje si dezavantaje competitive.

Ele apar astfel ca rezultate ale masurarii corelative a performantelor firmei si se exprima prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiara si de piata.

Daca ne referim la scopul pentru care se efectueaza, analiza diagnostic urmareste relevarea directiilor de perfectionare sau restructurare manageriala a uneia sau mai multor laturi ale activitatii interne a firmei, în timp ce diagnosticarea strategica are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada urmatoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategica se bazeaza pe utilizarea unor metode si tehnici de investigare a fenomenelor si proceselor diferite de cele ale diagnosticarii manageriale a activitatii întreprinderii. Acestea, împreuna cu cele preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formeaza instrumentarul metodologic specific procesului de diagnosticare strategica a activitatii firmei.

Printre instrumentele care ne permit realizarea acestui demers, se numara analiza SWOT.Denumirea acestui model de diagnosticare strategica - SWOT - deriva din initialele cuvintelor englezesti care evidentiaza esenta concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte si slabe ale potentialului intern al firmei, iar pe de alta parte, anticiparea oportunitatilor si amenintarilor mediului ambiant. Astfel, S vine de la "strength" (forta, tarie, puncte forte); W de la "weakness" (slabiciune, punct slab), O de la "opportunity" (oportunitate, ocazie), iar T de la "threat" (amenintare).

Modelul SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a scolii Harvard. El aduce însa, o serie de elemente si accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurential în etapa actuala.

Astfel în analiza potentialului organizatiei se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la exigentele si cerintele de diversificare ale clientilor, de calitate, de acces la o gama sporita de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc.

De asemenea, în diagnosticarea strategica creste importanta analizei mediului concurential, a anticiparii tendintelor si schimbarilor acestuia, ceea ce aduce în prim plan caracterizarea oportunitatilor si amenintarilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate.

La fel ca si în cazul modelului elaborat de grupul de consultanta de la Harvard, metoda SWOT cuprinde doua etape:

a)     analiza mediului extern;

b)    evaluarea potentialului firmei

Concluziile desprinse în urma investigarii celor doua categorii de factori determinanti ai strategiei economice vor fi folosite, într-o a treia etapa, pentru formularea unor alternative strategice corespunzatoare diferitelor situatii de actiune a firmei.

a) Analiza mediului extern al firmei

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care actioneaza direct sau indirect asupra activitatii ei.

Prin aceasta analiza, se urmareste determinarea conditiilor externe în care functioneaza firma si a tendintelor mediului ambiant, în scopul identificarii ocaziilor si amenintarilor cu care se va confrunta aceasta în evolutia ei viitoare.

Factorii mediului extern al  firmei se pot grupa în doua mari categorii.

În primul rând se pot delimita factorii din macromediul firmei.

Acestia caracterizeaza situatia în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic din zona si tara în care se afla firma analizata si pe plan mondial.

Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendintelor specifice fiecarui domeniu al acestuia si stabilirea efectelor acestora pe plan local, national si international.

Specialistii în futurologie, au identificat asa numitele megatendintee ce îsi exercita influenta asupra noastra pe o durata mai lunga între 7 si 10 ani sau chiar mai mult.

Ele sustin si au ca scop schimbarile unui întreg deceniu" si, prin aceasta exercita influenta semnificativa asupra abordarii strategice a oricarei organizatii ce îsi desfasoara activitatea pe plan national sau multinational.

În al doilea rând, o influenta mai mare asupra strategiei firmei exercita factorii din mediul concurential, prezentat si sub numele de micromediul firmei. Acestia se refera la situatia din sectorul de activitate în care este integrata firma analizata si de pe pietele corespunzatoare acestuia.

În acest sens, principalii factori ai mediului concurential care influenteaza activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurentii, barierele de intrare si de iesire, produsele de substitutie si alti factori care definesc fiecare sector de activitate în care opereaza firma, iar pe de alta parte, clientii, retelele de distributie, fortele de vânzare, furnizorii de resurse si alti factori de pe pietele firmei analizate, aspecte pe care le-am scos în evidenta în primul capitol.

În cadrul analizei mediului concurential, se vor stabili cele mai importante conditii externe, evolutii si tendinte ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica si evalua ocaziile si amenintarile care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definita printr-o împrejurare specifica acestuia care, atunci când este combinata cu o anumita reactie din partea firmei, provoaca rezultate favorabile în activitatea ei.

Ocaziile pot apare în diferite domenii - economice, sociale, politice, tehnologice - ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurential îl detin oportunitatile de piata care, atunci când firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza în adoptarea unor strategii de extindere sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Amenintarile mediului, reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna în activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, în deteriorarea situatiei financiare, reducerea vânzarilor, scaderea cotei de piata.

Diagnosticarea mediului extern în care functioneaza firma, se poate folosi, conform recomandarilor din lucrarile destinate abordarii strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor externi - MEFE[5].

Aceasta permite sintetizarea si evaluarea infomatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice, juridice etc.

Aplicarea acestui instrument implica parcurgerea urmatorilor pasi:

a) Identificarea principalilor factori externi care determina succesul firmei, actiune care se finalizeaza cu întocmirea unei liste de factori externi care constituie atât oportunitati  cât si pericole. Pentru exemplul care urmeaza am utilizat modelul fortelor concurentiale al lui M. Porter;

b) Atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor externi cu valori cuprinse între 0 si 1. Daca factorul extern are o importanta mare pentru activitatea firmei, i se va atribui o valoare mai ridicata indiferent daca factorul respectiv reprezinta o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma totala a coeficientilor trebuie sa fie 1.

c) Atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse între 1 si 4 care indica masura în care firma poate raspunde actiunii factorilor respectivi, astfel:

4 -raspunsul firmei este corespunzator;

3-   raspunsul firmei este peste medie;

2-   raspunsul firmei este mediu;

1-   raspunsul firmei este sub medie.

d)Multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientii care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei la cerintele factorilor obtinându-se un punctaj ponderat.

e)Însumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern obtinându-se un punctaj total ponderat pentru firma.

Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori între 4 si 1.

4 - firma are posibiltati excelente de a raspunde factorilor externi,   valorificând

  oportunitatile de dezvoltare si evitând pericolele;

2,5  - evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele

mediului ambiant;

1- evidentiaza o capacitate mica de adaptare la cerintele mediului ambiant.

Sa luam un exemplu fundamentat pe modelul fortelor concurentiale ale lui M. Porter:

Sursa: elaborata de autor pe baza modelului M. Porter

Sa construim tabelele urmatoare:

·        Evaluarea rivalitatatii în cadrul segmentului:

Tabelul nr. 2.1

Nr. crt.

Factori externi

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei

Punctaj ponderat

0

1

2

3

4=2x3

I

Rivalitatea în cadrul segmentului

1

Faza ciclului de viata al podusului pe piata tinta

0,30

2

0,60

2

Proportiile în care se fac suplimentarile de capacitate productiva pe piata tinta

0,20

2

0,40

3

Nivelul costurilor

0,30

2

0,60

4

Posibilitatea de a intra pe piete mai atragatoare

0,10

2

0,20

5

Firmele concurente au interesul sa nu paraseasca segmentul

0,10

2

0,20

TOTAL

1,00

X

2,00

Acest factor are un scor de 2,00 ceea ce demonstreaza ca firma are o capacitate mica spre medie de adaptare la influentele sale. Posibiltatea de raspuns a firmei la actiunea factorilor externi este medie.

Managementul de top al acestei firme, acorda o atentie mai mare fazei ciclului de viata al produsului (apreciind stadiul în care se afla produsul destinat satisfacerii cererii) respectiv nivelului costurilor. E posibil ca investitiile în active fixe sa genereze înca costuri unitare mari si din acest motiv se impune ca o posibilitate de reducere a lor, studierea proportiilor în care se realizeaza suplimentarea capacitatii productive pe piata tinta. Dupa cum se vede managementul de top, nu acorda o atentie mare posibilitatilor de a intra pe o piata noua mai atractiva, respectiv evolutiei firmelor care nu doresc sa paraseasca segmentul de piata.

În situatia în care produsul s-ar afla în faza de maturitate, iar concurentii sa realizeze oferte suplimentare din acelasi produs pe aceiasi piata sa asistam în perspectiva apropiata la declinul pietei respective. Aceasta datorita faptului ca prin generalizarea ofertei s-ar putea asista la scaderea profitabilitatii sectorului.

·        Evaluarea intrarii noilor veniti :

Tabelul nr. 2.2

Nr. crt.

Factori externi

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei

Punctaj ponderat

0

1

2

3

4=2x3

II

Intrarea noilor concurenti

1

Puterea capitalului disponibil al concurentilor

0,20

2

0,40

2

Realizarea cerintelor de brevetare, de autorizare

0,20

2

0,40

3

Posibilitati de amplasare si aprovizionare cu materii prime si produse

0,30

2

0,60

4

Retele de distributie

0,20

1

0,20

5

Cerinte de reputatie

0,20

2

0,40

TOTAL

1,00

X

2,00

Pe ansamblu firma are o capacitate mica spre medie ce adaptare la influentele acestui factor. Managementul de top acorda o atentie egala tururor indicatorilor care scot în evidenta influentele acestui factor. Posibilitatile de raspuns ale firmei sunt medii pentru a contracara influentele puterii capitalului disponibil, realizarii cerintlor de brevetare si autorizare, posibilitatii de amplasare si aprovozionare cu materii prime si produse, cerinte de reputatie. Sub medie este raspunsul la retele de distributie.

·        Evaluarea produselor substituibile :

Tabelul nr.2.3

Nr. crt.

Factori externi

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei

Punctaj ponderat

0

1

2

3

4=2x3

III

Produse substituibile

1

Evolutia investitiilor pentru achizitionarea activelor generatoare de produse substituibile

0,20

2

0,40

2

Evolutia ponderii produselor substituibile în segmentul de piata respectiv

0,20

3

0,60

3

Evolutia preturilor produselor înlocuitoare

0,30

3

0,60

4

Evolutia încasarilor în urma vânzarilor produselor înlocuitoare în raport cu cele de referinta

0,30

2

0,60

TOTAL

1,00

X

2,20

Deoarece raspunsul firmei la influentele primilor doi factori (rivalitatea segmentului, respectiv intrarea noilor concurenti), este mediu iar în unele privinte chiar sub medie, în conditiile în care ar patrunde pe piata noi concurenti cu acelasi produs, o atentie deosebita va trebui acordata produselor substituibile. Se constata ca managementul de top acorda o atentie mai mare evolutiilor preturilor produselor înlocuitoare, respectiv încasarilor obtinute în urma vânzarilor de produse în segmentul de piata respectiv. Se impune elaborarea unei strategii a preturilor dependenta de evolutiile produselor înlocuitoare. Firmele concurente patrunse pe piata la care firma analizata are un raspuns mediu pot obtine în urma unor strategii de productie care sa minimizeze costurile profituri mai mari care sa le permita realizarea de investitii pentru achizitionarea activelor generatoare de produse substituibile. Pe anasamblu firma are o capacitate medie de adaptare la cerintele mediului ambiant privind influenta acestui factor.

Sub impactul unor tendinte si megatendinte si pe fondul unei reclame agresive, cererea de produse substituibile poate creste într-o asemenea masura încât sa devanseze cresterea produselor de referinta. În acest mod firmele care vând sau fabrica produse de referinta pot ajunge în situatia de realiza stocuri care sa le determine scaderea solvabilitatii si lichiditatii pe termen scurt, mediu si lung. Cerecetarea de piata devine astfel o cerinta imperioasa.

·        Evaluarea puterii de negociere a cumparatorilor :

 

Tabelul nr.2.4

Nr. crt.

Factori externi




Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei

Punctaj ponderat

0

1

2

3

4=2x3

IV

Puterea de negociere a cumparatorilor

1

Gradul de organizare al cumparatorilor în asociatii

0,10

3

0,30

2

Gradul de diferentiere al produsului

0,25

3

0,75

3

Posibilitatile cumparatorului de a schimba furnizorul

0,25

3

0,75

4

Puterea de cumparare scazuta si sensibilitatea la pret

0,20

3

0,60

5

Cumparatorii se pot integra în amonte

0,20

3

0,60

TOTAL 

1,00

X

3,00


Evaluarea acestui factor scoate în evidenta o capacitate peste medie de adaptare la influentele acestuia. Managementul de top apreciaza ca gradul de organizare al cumparatorilor în asociatii este scazut, fapt care determina posibilitatea firmei de a actiona într-o maniera care sa nu-i afecteze evolutia preturilor (scaderea lor). O atentie mai mare acorda însa atentie, posibilitatiilor de diferentiere ale produsului prin patrunderea unor noi competitori care ofera servicii conexe acestora (facilitati de achizitionare prin creditare, servicii post garantie s.a.). Legat de aceasta problema apare în mod firesc ca o preocupare importanta, posibilitatea cumparatorului de a schimba furnizorul. Exista de asemenea preocupari de evaluare a puterii de cumparare a celor care doresc sa achizitioneze produsele firmei si decizia lor de procurare a produsului respectiv.

Aprofundând studiul pe aceleasi coordonate exista riscul de organizare în centre de achizitii ale cumparatorilor în amonte de firma luata în calcul.

·        Evaluarea puterii de negociere a vânzatorilor :

Tabelul nr. 2.5

Nr. crt.

Factori externi

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei

Punctaj ponderat

0

1

2

3

4=2x3

V

Puterea de negociere a vânzatorilor

1

Gradul de organizare al vânzatorilor  în asociatii

0,20

2

0,40

2

Gradul de diferentiere al produsului

0,20

2

0,40

Tabelul nr. 2.5 Puterea de negociere a vânzatorilor. Continuare:

0

1

2

3

4

3

Produsul furnizat este unul important

0,20

3

0,60

4

Costurile de schimbare a furnizorului

0,20

2

0,40

5

Posibilitatile de integrare a furnizorilor în aval

0,20

2

0,40

TOTAL

1,00

X

2,40

Evaluarea acestui factor scoate în evidenta o capacitate medie de adaptare la influentele acestuia. Managementul de top acorda o atentie egala tuturor subfactorilor care subsumeaza puterea de negociere a vânzatorilor  constatându-se o amplificare a concurentei. Se constata ca privind importanta produsului, raspunsul firmei este peste medie. În ceea ce priveste ceilalti subfactori raspunsul este mediu. Capacitatea de adaptare a firmei este sub medie, se impune o atentie sporita acestei zone.

Pe ansamblu situatia este urmatoarea:

·        Evaluarea pe ansamblu de adaptare a firmei la mediul extern

Tabelul nr. 2.6 Evaluarea de ansamblu a factorilor externi

Nr. Crt.

Factori externi

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei

Punctaj ponderat

0

1

2

3

4=2x3

I

Rivalitatea în cadrul segmentului

0,20

2,00

0.40

II.

Intrarea noilor concurenti

0,25

2,00

0,50

III.

Produse substituibile

0,20

2,20

0,44

IV

Puterea de negociere a cumparatorilor

0,10

3,00

0,30

V

Puterea de negociere a vânzatorilor

0,25

2,40

0,60

TOTAL

1,00

X

2,24

Pentru o analiza de ansamblu construim urmatoarea histograma:

Fig. nr. 2.5 Evaluarea mediului extern al firmei

2,24

 

Sursa: pe baza tabelelor 2.1..2.6

Pe ansamblu se constata o putere de adaptare la influenta factorilor externi sub

medie. Aceasta situatie se datoreaza tuturor factorilor enuntati mai putin puterii de negociere a cumparatorilor. O atentie deosebita va trebui acordata rivalitatii în cadrul segmentului si intrarii noilor veniti.

b) Analiza mediului intern al firmei

Evaluarea potentialului firmei urmareste identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii firmei, în comparatie cu situatia celorlalti competitori din sectorul în care aceasta este integrata.

Punctul forte, apreciat într-un context concurential, reprezinta un atribut sau un aspect functional al firmei care îi confera o anumita superioritate în competitia economica.

Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenta.

Analiza presupune si delimitarea din ansamblul avantajelor competitive detinut de firma a acelui atribut în care ea exceleaza si care corespunde combinatiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineste competenta distinctiva a firmei analizate, care îi asigura o pozitie de superioritate deplina, de multe ori de lider, în competitia economica din sectorul în care opereaza.

Punctul slab stabilit într-un context concurential, reprezinta un atribut sau un aspect functional al firmei care îi determina o pozitie mai putin avantajoasa, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenta.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de puncte cheie de succes specifica sectorului de activitate în care este implantata întreprinderea.

Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si în special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia în viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.

Pentru depistarea punctelor forte si slabe se poate aplica un instrument de analiza asemanator celui anterior

În vederea detalierii diagnosticarii mediului intern în care functioneaza firma, se poate folosi, conform recomandarilor din lucrarile destinate abordarii strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor interni - MEFI[6].

Punerea în aplicare a instrumentului comporta parcurgerea urmatorilor pasi:

a) Întocmirea unei liste cu factori ai activitatii interne care determina succesul firmei si care include atât factori care reperezinta puncte forte cât si factori care reperezinta puncte slabe;

b) Atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse între 0 si 1 în functie de importanta factorului pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;

c) Atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse între 4 si 1 care indica daca factorul respectiv este un punct slab sau forte:

4-raspunsul firmei este corespunzator;

3- raspunsul firmei este peste medie;

2- raspunsul firmei este mediu;

1- raspunsul firmei este sub medie.

d) Determinarea punctajului ponderat al firmei prin înmultirea coeficientului de importanta al factorilor cu coeficientul de evaluare al punctelor forte sau slabe; semnificatiile fiind urmatoarele: 

4 - putere interna foarte mare;

3 - putere interna mare;

2 - putere interna slaba;

1- putere interna foarte slaba.

e) Însumarea punctajului pentru toti factorii, obtinându-se totalul punctajului pentru firma.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze cele patru domenii de analiza care au fost analizate în subcapitolul anterior si care sunt reluate sub forma grafica în figura urmatoare:

Fig.nr. 2.6  Variabile ale mediului  intern luate în analiza:

·        Evaluarea capacitatii comerciale :

 

Tabelul nr. 2.7

Nr. crt.

Denumirea factorului intern

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

0

1

2

3

4=2x3

I.

Capacitatea comerciala a firmei

1

 

2.20

1.

Calitatea produselor oferite

0.10

3

0.30

2.

Partea de piata detinuta

0.15

2

0.30

3.

Imaginea în sector

0.10

3

0.45

4.

Reteaua de distributie



0.20

2

0.40

5.

Respectarea clauzelor contractuale

0.20

2

0.40

6.

Politica de pret

0.10

2

0.20

7.

Promovarea produselor

0.15

1

0.15

Din analiza subfactorilor acestei capacitati se desprinde faptul ca firma are produse de calitate si o imagine buna în sector. Se constata însa puncte slabe în ceea ce priveste cota de piata detinuta, reteaua de distributie, respectarea clauzelor contractuale respectiv politica de pret. În ceea ce priveste promovarea produselor firma are unele puncte slabe.

Pe ansamblul acestui factor, puterea interna este slaba. Acest fapt scoate în evidenta unele vulnerabilitati critice ce trebuie înlaturate.

·        Evaluarea capacitatii financiare :

 

Tabelul nr. 2.8

Nr. crt.

Domenii de analiza strategica si factori interni

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

0

1

2

3

4=2x3

II.

Capacitatea financiara a firmei

1

 

2.50

1.

Incadrarea în costul antecalculat

0.20

2

0.40

2.

Rentabilitatea

0.20

2

0.40

3.

Fluxul de numerar

0.25

3

0.75

4.

Gradul de îndatorare

0.10

3

0.30

5.

Echilibrul financiar

0.15

3

0.45

6.

Gradul de autofinantare pe termen lung

0.10

2

0.20

Analiza datelor din tabelul de mai jos, scoate în evidenta în mod firesc ca o consecinta a actiunii unor subfactori din cadrul capacitatii comerciale, faptul ca desi firma are puncte forte în ceea ce priveste gradul de îndatorare , fluxul de numerar, echlibrul financiar, o serie de puncte slabe pun în discutie o serie de aspecte de natura financiara cum sunt: încadrarea în costul calculat, rentabilitatea si gradul de autofinantare pe termen lung. O atentie importanta se acorda încadrarii în costul antecalculat, cresterii rentabilitatii, fluxului de numerar, rspectiv echilibrelor financiare. Pe ansamblul acestui factor,  firma are putere interna  medie.

·        Evaluarea capacitatii productive :

 

Tabelul nr. 2.9

Nr. crt.

Domenii de analiza strategica si factori interni

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

0

1

2

3

4=2x3

III.

Capacitatea productiva a firmei

1

 

2,30

1.

Tehnologiile folosite

0.20

2

0.40

2.

Marimea capacitatilor de productie

0.10

3

0.30

3.

Gradul de folosire a capacitatilor de productie

0.10

2

0.20

4.

Gradul de automatizare (retea calculatoare)

0.10

2

0.20

5.

Nivelul de organizare a productiei

0.10

2

0.20

6.

Gradul de calificare a muncii

0.10

3

0.30

7.

Experienta personalului

0.10

3

0.30

8.

Organizarea activitatii de perfectionare

0.20

2

0.40

  Analizând subfactorii capacitatii productive se constata ca firma are puncte forte în ceea ce priveste marimea capacitatilor de productie, gradul de calificare al muncii, experienta personalului.Puncte slabe se înregistreaza în ceea ce priveste tehnologiile folosite, gradul de folosire a capacitatilor de productie, gradul de automatizare, nivelul de organizare al productiei, organizarea activitatii de perfectionare.Managerii au în mod prioritar în atentie tehnologiile folosite respectiv organizarea activitatii personalului.

  Pe ansamblul acestui factor se constata existenta unei puteri interne slabe spre medie.

 

·        Evaluarea capacitatii manageriale :

 

Tabelul nr. 2.10

Nr. crt.

Domenii de analiza strategica si factori interni

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

0

1

2

3

4=2x3

IV.

Capacitatea manageriala

1

 

1.90

1.

Organizarea structurala

0.20

2

0.40

2.

Organizarea procesuala

0.20

2

0.40

3.

Sistemul decizional

0.15

2

0.30

4.

Sistemul informational

0.10

1

0.10

5.

Capacitatea de motivare

0.20

2

0.40

6.

Capacitatea de inovare

0.15

2

0.30

Analizând subfactorii capacitatii manageriale se constata ca firma are puncte forte în ceea ce priveste marimea capacitatilor de productie, gradul de calificare al muncii, experienta personalului. Se constata ca din punctul de vedere al capacitatii manageriale, firma are puncte slabe si foarte slabe, fapt care determina o putere a acestui factor de 1,90 ceea ce înseamna slaba.

 

·        Evaluarea capacitatilor firmei în ansamblu :

 

Tabelul nr. 2.11

Ansamblul firmei

Domenii de analiza strategica si factori interni

Coeficient

de importanta al factorului

Coeficientul care exprima daca factorul este unul forte sau slab

Punctajul ponderat

Ansamblul firmei

1

2,145

Capacitatea comerciala

0,25

2,20

0,550

Capacitatea financiara

0,15

2,50

0,375

Capacitatea productiva

0,20

2,30

0,460

Capacitatea manageriala

0,40

1,90

0,760

Pentru o analiza de ansamblu construim urmatoarea histograma:

Fig. nr. 2.7 Evaluarea capacitatilor   firmei

2,145

 

Sursa: pe baza tabelelor 2.7..2.11

Pe ansamblu firma are o putere interna slaba. Eforturile principale trebuie îndreptate în domeniul managerial si comercial unde desi are produse de calitate superioara nu exista um marketing eficient mai ales din perspectiva promovarii produselor.

  Pe baza combinatiilor variabilelor mediului extern si intern pe care le-am identificat, vom stabili în subcapitolul 5.2 tipul de strategie care se poate utiliza pentru realizarea sistemului de obiective al firmei.


Bibliografie

1.     Anghel l, Florescu C, Zaharia R, Marketing -probleme, cazuri, teste, Editura Marketer, Bucuresti, 1994

2.     Florescu A, Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

3.     Golea Pompiliu, ELisabeta Nicorescu, Management si marketing - teorie si aplicatii", Constanta, 1997

4.     Kotler Ph, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1998

5.     Micu Adrian, Micu Angela, Marketing, Editura "Gaudeamus", Constanta, 1999;

6.     Munteanu L, Marketing, Editura Junimea, iasi, 1996

7.     Purcarea Anca Alexandra, Marketing, Editura Printech, Bucuresti, 1999



[1] Stoner J., Management, Prentice-Hall, London, 1978

[2] Balaure Vergil s.a., Editura Uranus, Bucuresti, 2000 p. 67-78

[3] Sectoarele economice se deosebesc între ele din punctul de vedere al usurintei de intrare. E usor de deschis un mic restaurant dar este dificil de patruns într-un sector de high -tech. Principalele bariere de intrare sunt: necesar mare de capital; economii de scara; cerinte de brevetare si autorizare; posibilitati limitate de amplasare, de aprovizionare cu materii prime sau de distributie; cerinte de reputatie. O data patrunsa în sistem, o firma se poate confrunta cu bariere de mobilitate, atunci când încearca sa intre pe segmente de piata mai atragatoare. Adesea firmele se confrunta si cu bariere de iesire cum ar fi: obligatii legale sau morale fata de clienti, creditori si angajati; restrictii impuse de guvern; nivel scazut de valorificare a activelor, din cauza specializarii sau a uzurii morale; lipsa de alternative; grad mare de integrare pe verticala; bariere emotionale. Multe firme ramân într-un sector de activitate atata timp cât reusesc sa-si acopere costurile variabile si o parte din costurile fixe. Prezenta lor, însa diminueaza profiturile pentru toata lumea din ramura. Chiar daca unele firme nu vor sa iasa de pe piata, ar putea încerca sa-si reduca marimea. 

[4] Adrian si Angela -Eliza Micu, Marketing, Editura "Gaudeamus" Constanta, 2001 p. 60-62

[5] Tiberiu Zorlentean, Managementul organizatiei, vol I , Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1997 p. 

[6] apud Tiberiu Zorlentean, Op cit. 1997 p.



loading...











Document Info


Accesari: 14621
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )