Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































ANALIZA SI SINTEZA MANAGERIALA SC ALPINES SPORT SA

management


 



                ANALIZA SI SINTEZA

          MANAGERIALA

              SC ALPINES SPORT SA

CUPRINS:

Capitolul I - Managementul strategic: conceptul  959i83j 51;i  rolul strategiei īn asigurarea supravietuirii si perenitatii firmei

                              -Locul diagnosticarii īn management

Capitolul II - Prezentarea sc. APINES SPORT SA.

1 Scurt istoric

2 Obiect de activitate

3 Descrierea activitatii

4 Baza tehnico-materiala

5 Managementul si resursele umane

6 Piata

                               7 Produse

                                8Clienti

                                9Concurenta

Capitolul III - Evaluarea potentialului de viabilitate si a starii  de     sanatate a firmei

1  Evaluarea performantelor firmei

                               2  Evaluarea starii de sanatate a firmei

Capitolul IV - Analiza potentialului intern al firmei si evaluarea fortei sale competitive

1  Evidentierea punctelor forte si slabe ale firmei pe domenii de activitate.                                                      

2  Evaluarea capacitatii de adaptare a firmei la exigentele mediului extern

Capitolul V- Recomandari strategico-tactice

Bibliografie

Capitolul I - Managementul strategic: conceptul si  rolul strategiei īn asigurarea supravietuirii si perenitatii firmei

Conceptul de management strategic. Strategia

            Īn pofida aparentei sale noutati si modernitati, termenul de strategie are o existenta si o istorie indelungata, el fiind īmprumutat, ca si alte expresii curente din lumea afacerilor si a gāndirii strategice.

            La originea sa se afla termenul "strategos", care īn antichitatea greaca timpurie se referea la rolul generalului ce comanda o armata, iar ulterior a dobāndit sensul de "arta a generalului", referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care ofereau generalului posibilitatea de a-si īndeplini rolul sau.

            Exista mai multe definitii pe care strategia le are, si anume:

v                 Strategia este in totalitate arta aplicatiei (Napoleon);

v                 Strategia este arta de a utiliza fortele militare pentru atingerea scopurilor fixate de politica (Clausewitz);

v                 Strategia reprezinta o stiinta ce permite sa claseze si ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivul vizat. (Generalul Beaufore)

Dincolo de diferentele de nuanta de la autor la autor, aceste definitii converg īn a recunoaste ca strategia este un concept complex ce presupune luarea īn considerare a factorilor interni si externi organizatiei.

 Strategia desemneaza ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cailor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinānd cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului īnconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea īn conditii de profitabilitate.

Īntr-o viziune globala si integratoare, strategia reprezinta un proiect, o deschidere asupra lumii, o modalitate de a anticipa evolutiile mediului, dar si o "reactivitate" structurala care permite sa detecteze la timp schimbarile si, īn acelasi timp, sa puna īn aplicare mijloacele de aparare necesare si/sau sa exploateze oportunitatile care apar.

Rolul managementului strategic

            Ratiunile care stau la baza orientarii unui numar tot mai mare de companii occidentale catre practicarea managementului strategic si implicit, catre utilizarea strategiei ca un important " instrument" de management sunt determinate atāt de necesitatea de a face fata multiplelor provocari ce caracterizeaza īn prezent mediul de afaceri, cāt si de avantajele financiare si nefinanciare pe care le prezinta aceasta forma de conducere bazata pe strategie, avantaje care sunt de natura sa contribuie la īmbunatatirea calitatii actului managerial, la cresterea competitivitatii firmelor si la adaptarea lor profitabila la noile exigente ale unui mediu tot mai dinamic si imprevizibil.

            Avantaje financiare:

·           Creste cifra de afaceri

·           Exista cāstig pe actiune

·           Creste valoarea unei actiuni etc

Avantaje nefinanciare:

·           Ofera o imagine de ansamblu coerenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de decizie si actiune la toate nivelurile de conducere ale organizatiei;

·           Contribuie la īntelegerea mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora, prin crearea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei;

·           Contribuie la clarificarea si īntelegerea misiunii si scopului firmei, deci īn consecinta la cresterea nivelului de angajare si concertarea eforturilor īntregului personal pentru realizarea acestora;

·           Asigura constientizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului īn care actioneaza firmele, determinānd o atitudine ofensiva si anticipativa fata de schimbare, prin fructificarea oportunitatilor si diminuarea incertitudinilor si riscurilor;

·           Constituie un ghid pretios de stabilire a prioritatilor īn materie de alocare a resurselor, tinānd cont de obiectivele prioritare ale organizatiei etc

-Locul diagnosticarii īn management

Ca metoda de management, diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific īn vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasa baza, formularea de recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate al acesteia.

Etimologic, diagnosticul īnseamna capacitatea de discernamānt si este implicat organic īn teoria si practica medicala, iar prin analogie īn activitatea intreprinderii ca organism social. Īntr-o acceptiune sintetica, analiza diagnostic presupune reperarea sintomelor, a disfunctionalitatilor unei firme, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor disfunctionalitatilor, elaborarea unor programe de actiune prin a caror aplicare practica se asigura redresarea sau ameliorarea performantelor.

De fapt, efectuarea unui diagnostic al firmei poate fi motivata nu numai de situatia īn care aceasta are dificultati, ci si atunci cānd, asa cum spune Jean Pierre Thibaut īntreprinderea are o buna stare de sanatate dar se doreste īmbunatatirea ei. Īn opinia aceluiasi autor, analiza diagnostic urmeaza sa gaseasca raspuns unor probleme ca:

a)      Care sunt rezultatele īntreprinderii?

b)      Daca sunt sau nu sunt satisfacatoare si de ce?

c)      Cum au fost obtinute?

d)      Care sunt performantele si obiectivele dorite?

e)      Care este nivelul performantelor?

f)        Ce trebuie facut pentru atingerea lui?

g)      Masurile concrete ce urmeaza a fi īntreprinse, atāt pe termen scurt, cāt si pe termen lung.

Prin urmare, anliza diagnostic nu se limiteaza la radiografia si aprecierea starii diferitelor fenomene, ci constituie si parte organica a gestiunii previzionale, respectiv managementului strategic. Dupa opinia cunoscutului specialist īn domeniul managementului Peter Drucker un conducator eficient consacra 50% din timpul sau problemelor de diagnosticare a activitatii.

Diagnosticul īntreprinderii se realizeaza de conducerea firmei, decadre abilitate ale acesteia (din punct de vedere al pregatirii si competentei ), de specialisti externi (inclusiv de catre societati de consulting ), de echipe mixte formate din specialisti interni si externi etc.

Ca orice actiune, diagnosticul īntreprinderii presupun:

-           Stabilirea problemelor supuse diagnosticarii;

-           Asigurarea informatiilor pe care le necesita;

-           Analiza si prezentarea rezultatelor īntr-un raport īn care se reflecta obiective, stari, aprecieri, recomandari.

Īn general, īn functie de scop, diagnosticul poate fi restrāns la anumite probleme sau extins īn acceptiunea de diagnostic global.

Un diagnostic general cuprinde un ansamblu de caracteristici care, asa cum sugestiv se fac referiri īn literatura de specialitate, privesc cei 5M, si anume:

·        Men - reprezentānd potentialul uman;

·        Money - reprezentānd problemele multiple si complexe financiare;

·        Merchandise - privind cantitatea, calitatea si valoarea stocurilor;

·        Materials - referindu-se la evaluarea cantitativ-calitativa a activelor fixe, īn special ca nivel tehnologic, fiabilitate, performante;

·        Market - reprezentānd diagnosticul pozitiei pe piata, distributia productiei si serviciilor.

 

Potrivit practicilor existente analiza diagnostic se face īn sase etape, cum sunt:

       Documentarea preliminara

       Identificarea aspectelor semnificative pe baza multicriteriala

       Evidentierea cauzala a diferitelor functionalitati

       Realizarea cauzala a principalelor puncte forte

       Determinarea potentialului de viabilitate si a intensitatii necesitatii restructurarii strategice a īntreprinderii

       Formularea recomandarilor strategico-tactice.

Capitolul II - Prezentarea SC. ALPINES SPORT SA.

Scurt istoric

Denumire: S.C Alpines - Sport S.A
Sediul social: Strada Puietilor nr.1, Cluj-Napoca, judetul Cluj
Telefon: 0264/439520 ; Fax: 0264/412917
Nr.inregistrare ORC Cluj: J12/2357/1994
C.U.I: R6110517

Firma s-a infiintat in anul 1994, fiind inregistrata la Oficiul Registrului Comertului la data de 19.08.1994, avand sediul in Cluj-Napoca, strada Parang nr.19, ap.36, un numar de cinci actionari si un capital social de 1.000.000 lei, divizat in 200 actiuni cu o valoare nominala de 5.000 lei fiecare.
La data de 06.08.1997 firma si-a majorat capitalul social la 25.000.000 lei, impartit in 5.000 actiuni nominative in valoare de 5.000 lei fiecare. La data de 02.06.1998, prin aportul in natura adus de catre asociatii Sabau Liviu si Chifor Maria, constand intr-un autocamion inchis marca Ford, avand o valoare de 55.000.000 lei, capitalul social al firmei a crescut la 80.000.000 lei, impartit in 16.000 actiuni a 5.000 lei fiecare. Pana la data actuala actionariatul firmei nu a suferit nici o modificare.
In primii ani firma si-a desfasurat intreaga activitate in incinta punctului de lucru "Alpin" situat in Cluj Napoca, bulevardul 21 Decembrie 1989 nr.152, intr-un spatiu inchiriat de la S.C Textile-Imbracaminte, comercializand articole sport, turism, agrement, pescuit, vanatoare si aparatura fitness. Incepand din toamna anului 1997, la parterul magazinului, S.C Alpines-Sport S.A a inceput comercializarea de produse suprafata de aproximativ 35 mp, a fost organizat un mic atelier de confectii echipamente(imbracaminte) sport, cumparandu-se un numar de 7 masini de cusut si accesoriile strict necesare. Activitatea de productie s-a inceput cu un maistru si cinci confectionere imbracaminte.
La data de 28.12.1998, in urma unei licitatii, S.C Alpines-Sport S.A a cumparat de la S.C Arta Culinara S.A Cluj-Napoca imobilul situat in Cluj-Napoca, strada Puietilor nr.1. Acestui imobil i s-a facut in anul 1999 o reparatie capitala atat in interior cat si in exterior, fiind amenajat pentru sediul firmei si pentru activitatea de productie si prestari servicii.



 

   In magazinele firmei Alpines se gaseste o gama larga de articole pentru pescuit de la firme cunoscute in domeniu cum ar fi : Gipo-Egibo, Balzer si Arrow.
Gipo produce si importa cea mai completa gama de articole de pescuit atat calitativ cat si cantitativ.
Cei mai pretentiosi pescari pot obtine aproape orice isi doresc la cea mai buna calitate, GIPO fiind reprezentantul liderilor mondiali (SHIMANO, GAMAKATSU, VMC), cat si la cel mai bun pret, avand import direct din fabrici (produsele marcate "GIPO") la cele mai mici preturi fara nici o veriga intermediara

Alaturi de produsele sportive proprii, in cadrul magazinelor Alpines sunt comercializate produse ale celor mai cunoscute firme in domeniu: incaltaminte si imbracaminte Killtec, Wink, Puma, Reebok; articole sport Winner, Reuch; articole de pescuit Balzer, Gipo, Arrow; biciclete Cross, Neutzer, First Bike si Rich Bike; motociclete Martin Motors; carucioare pentru copii Pierre Cardin si Bebeko; aparatura fitness Hummer                                                                                        .In prezent firma  SC.ALPINES SPORT SA. si-a modificat capitalul social ,acesta find in valoare de 90325.00 RON.

 Conducerea firmei este formata din 2 asociati :Sabau Liviu si Mircea Barnea

Atributii ale consiliului de administratie sunt:

-         Angajeaza si concediaza personalul;

-         Stabileste īndatoririle si īmputernicirile personalului societatii pe compartimente;

-         Aproba īncheierea de contracte;

-         Stabileste tactica si strategia de marketing, de asigurare a calitatii produselor;

-         Rezolva orice alte probleme pentru realizarea obiectului de activitate al societatii comerciale.

Din analiza organigramei reiese faptul ca personalul este alcatuit din:

§         1economisti (conducerea procesului de fabricatie cofetarie- patiserie)

§         10 muncitori calificati (productie)

§         2 muncitori necalificati (productie)

§         12vānzatori (desfacere)

§         1 muncitor necalificat (transport)

§         1 contabil.

Productie.                                                                                                           Producem o gama larga de articole sport si de tip sport, in special imbracaminte: tricouri, pantaloni scurti, treninguri, etc.

La comanda poate sa executa uniforme sportive, pentru nenumarate sporturi.

 

Clienti

Clientii firmei SC.Apines Sport SA.sunt reprezentati de :                    

sportivi  ,asociatii   sportive ,   institutii publice  .                                                                                                                                  

Īn consecinta, se urmareste satisfacerea clientilor prin calitatea produselor oferite la un pret cāt mai accesibil.

Concurenta

Activitatea de piata a īntreprinderii este marcata de prezenta, īn spatiul micromediului sau, a unui numar variabil de īntreprinderi concurente. Actionānd īn cadrul acelorasi piete, ele intra īn competitie, īsi disputa oportunitatile pe care le ofera piata.

Principalii concurenti ai SC ALPINES SPORT SA. pe piata produselor sportive sunt:

§           INTERSPORT

§           FIRST BIKE

§           MAROS BIKE                                                                                               CAPITOLUL III  1 . Evaluarea  performantelor firmei

Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor trecute si    prezente are drept scop sa puna īn evidenta eficacitatea actiunilor strategice trecute si prezente sau, cu alte cuvinte, impactul strategiilor aplicate la nivelul firmei si al subdiviziunilor sale organizationale asupra activitatii de ansamblu a acesteia si a principalilor indicatori de performanta, sa evalueze starea de "sanatate" a firmei si sa determine oportunitatea si sensul schimbarilor ce trebuie īnfaptuite, oferind astfel, o baza de fundamentare a viitoarelor obiective strategice ce vor fi formulate.

2   Evaluarea starii de sanatate a firmei

Pentru o mai buna evaluare a starii de sanatate a firmei, rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de catre specialistii īn domeniu. Este vorba de asa-numitele metode ale punctajului sau scorului, ce permit detectarea situatiei īn care se afla firma si a riscurilor care o ameninta, oferind astfel posibilitatea de a īntreprinde īn timp util actiunile necesare pentru eliminarea deficientelor si redresarea situatiei acesteia.

Rezulta ca firma are dificultati, dar si sanse de redresare, cu conditia de a identifica domeniile deficitare, de a adopta masurile ce se impun si de a intreprinde o serie de actiuni de redresare a activitatii.

Capitolul IV - Analiza potentialului intern al firmei si evaluarea fortei sale competitive

Evidentierea punctelor forte si slabe ale firmei pe domenii de activitate

1

Puncte forte

Denumire

Cauze finale si intermediare

Simptomul semnificativ influentat

Observatii

1. Domeniul financiar

1. Durata foarte mica de recuperare a creantelor

Relatii foarte bune cu partenerii de afaceri

Reducerea perioadei de recuperare a creantelor

Tendinta īnregistrata īn ultimii doi ani

2. eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare pentru desfasurarea activitatii

Management performant īn utilizarea activelor firmei

Cresterea randamentului activelor totale

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

3. Īmbunatatirea rentabilitatii financiare a capitalului propriu

Cresterea eficientei utilizarii capitalului propriu

Sporirea rentabilitatii financiare a capitalului propriu

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

4. Viteza ridicata de rotatie a stocurilor

O mai buna organizare a activitatii

Cresterea vitezei de rotatie a stocurilor

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

5. Valori pozitive ale trezoreriei nete

Fluidizarea circuitului disponibilitatilor banesti

Autonomie financiara pe termen scurt a firmei

Tendinta īnregistrata īn ultimii 3 ani

2. Domeniul managerial

1. Interes major al managementului pentru eficientizarea activitatii firmei

Dinamica nefavorabila a indicatorilor

Īmbunatatirea īn urmatorii trei ani a imaginii firmei pe piata interna

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

2. Dimensionarea s

structural-organizatorica si umana corespuzatoare majoritatii activitatilor

Structura organizatorica īmbunatatita

Cresterea productivitatii muncii

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

3. Domeniul resurse umane

1. Productivitatea muncii cu o dinamica ascendenta

Personal calificat si competent

Cresterea productivitatii muncii

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

2. Nivel ridicat al cursurilor de perfectionare

Sustinerea financiara a pregatirii personalului

Sporirea nivelului de pregatire a personalului

Tendinta īnregistrata īn ultimii doi ani

3. Conditii bune de munca

Oferirea de salarii corespunzatoare economiei de piata si un program de munca conform normelor īn vigoare

Reducerea fluctuatiei personalului

Tendinte īnregistrate īn ultimii trei ani

4. Siguranta mare a locului de munca

Fluctuatie foarte scazuta a personalului

Marirea motivatiei personalului




Tendinte īnregistrate īn ultimii trei ani

5. Fundamentarea corespunzatoare a normelor de munca

Interesul managementului firmei īn respectarea prevederilor legale

Sporirea eficientei muncii

Tendinte īnregistrate īn ultimii trei ani

6. Respectarea disciplinei de munca

Motivatia ridicata a personalului

Cresterea productivitatii muncii

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

4. Domeniul comercial

1. Nivel ridicat al vānzarilor

Activitate eficienta desfasurata de departamentul comercial

Cresterea cifrei de afaceri

Tendinta īnregistrata īn ultimii doi ani

5. Domeniul productie

1. Calitate foarte buna a produselor

Folosirea  de  materii prime de o calitate superioara

Cresterea vānzarilor

Tendinta īnregistrata īn ultimii doi ani

2. .Grad ridicat de utilizare al capacitatii de productie

Utilizarea eficienta a capacitatii de productie

Cresterea vitezei de rotatie a stocurilor

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

3. Pierderi reduse

Utilaje si masini īn stare buna de functionare

Cresterea productivitatii muncii

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

6. Domeniul cercetare-dezvoltare

1. Existenta unor specialisti cu potential creativ

Personal specializat in croitorie

Diversificarea produselor

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani  

Puncte slabe

Denumire

Cauze finale si intermediare

Simptomul semnificativ influentat

Observatii

1. Domeniul financiar

1.Īnregistrarea unor niveluri scazute ale profitului

Cresterea costurilor

Scaderea ratei profitului

Tendinta īnregistrata īn ultimii doi ani

2. Ratele rentabilitatii reduse

Capacitati de productie limitate

Rentabilitate economica si financiara redusa

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

3. Lichiditate generala redusa

Scaderea ratei lichiditatii generale

Posibilitatea redusa a īntreprinderii de a-si achita datoriile pe termen scurt

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

4. Cresterea costurilor

Capacitati de productie uzate fizic si moral

Reducerea ratei profitului

Tendinta īnregistrata īn ultimii doi ani

5. Grad ridicat de īndatorare

Posibilitate de finantare foarte redusa

Cresterea gradului de īndatorare

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

6. Nivel redus al datoriilor pe termen mediu si lung

Greutati īn asigurarea resurselor financiare necesare desfasurarii pe termen mediu si lung

Reducerea datoriilor pe termen mediu si lung

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

2. Domeniul managerial

1. Lipsa unor strategii si politici globale realiste

Management deficitar

Īnregistrarea unor niveluri scazute ale profitului

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

2. Nerespectarea principiilor de rationalizare manageriala

Nerealizarea managementului pe baza stiintifica

Īnregistrarea unor rate de rentabilitate scazute

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

3. Lipsa unui sistem categorial de obiective

Management deficitar

Īnregistrarea unor niveluri scazute ale profitului

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

3. Domeniul resurse umane

1. Selectia empirica a personalului

Neatentia īn selectia pesonalului

Cresterea cheltuielilor cu pregatirea personalului 

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

2.Dimensionarea necorespunzatoare cu personal a unor compartimente

Personal redus īn productie

Existenta unui potential de sporire a productiei

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

3. Motivatia redusa a personalului

Stimulare deficitara a personalului

Neimprimarea unei culturi a firmei 

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

4. Domeniul comercial



1. Neparticiparea la tārguri si expozitii

Inexistenta compartimentului de marketing si lipsa personalului specializat

Firma nu-si face publicitate, nu este cunoscuta

2. Atentie redusa acordata realizarii unor studii de piata

Inexistenta compartimentului de marketing

Cota de piata redusa

3. Posibilitati financiare reduse pentru promovarea produselor

Disponibilitati banesti scazute

Reducerea datoriilor pe termen mediu si lung

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

5. Domeniul productie

1. Inexistenta unui program de investitii pentru retehnologizare

Nepreocuparea conducerii īn retehnologizare

Reducerea eficientei capacitatii de productie

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

2. Utilaje si masini uzate moral

Inexistenta unor investitii īn capacitatile de productie

Necesitatea adaptarii la noile tehnologii din domeniu

Tendinta īnregistrata īn ultimul an

6. Domeniul cercetare-dezvoltare

1. Valorificare insuficienta a potentialului creativ-inovativ al personalului

Nestimularea personalului īn inovare

Reducerea gradului de diversificare al produselor

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

2. Ponderea redusa a produselor noi

Lipsa unor capacitati de productie corespunzatoare

Necesitatea adaptarii la noile tehnologii din domeniu

Tendinta īnregistrata īn ultimii trei ani

Evaluarea capacitatii de adaptare a firmei la exigentele mediului extern

Analiza mediului extern reprezinta o componenta a diagnosticului strategic global al firmei, si totodata, o etapa deosebit de importanta īn procesul de elaborare a strategiei firmei.

Scopul analizei mediului extern este sa puna īn evidenta mizele strategice majore, oportunitatile si amenintarile legate de evolutia sa si de a oferi analistilor si strategilor idei privind posibilele variante strategice ce pot fi formulate, selectate si urmate, tinānd cont de principalele tendinte identificate si de potentialul intern al firmei, de capacitatea sa strategica de actiune si raspuns la mutatiile intervenite īn mediul sau de actiune.

Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi cu impact favorabil asupra firmei sau cu alte cuvinte, sanse oferite de catre mediu acesteia pentru a-si stabili o noua strategie, a-si realiza obiectivele strategice stabilite.

Amenintarile sunt factori de mediu extern negativi, respectiv evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-si realiza obiectivele stabilite si performanta sa economica.

Mediul īnconjurator al firmei poate fi definit ca ansamblul "actorilor", factorilor, fenomenelor si fortelor aflate īn interactiune īntre ele si cu firma, care pot influenta si/sau afecta activitatea, dezvoltarea si supravietuirea acesteia si asupra carora ea are, de regula, un control relativ redus.

Īn procesul de analiza este util sa se faca deosebirea īntre cele doua componente ale mediului īnconjurator:

·        macromediul - factori, conditii si mega-tendinte ce se manifesta īn societate si nu pot fi atribuite, īn mod obisnuit anumitor organizatiim dar care, desi īndepartate de firma, o pot influenta.

·        micromediul - firme concurente, furnizori, clienti, organizatii financiare etc

Capitolul V- Recomandari strategico-tactice

Nr.

crt

Recomandare

Cauza avuta īn vedere

Resurse

Efecte

0

1

2

3

4

1

Elaborarea de strategii si politici realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de piata, studii ecologice si de prognoza.

Caracterul adesea "empiric" al managementului exercitat. Situatie economico - financiara precara a firmei.

Lipsa unor proiectii strategice si tactice veritabile.

-

Crearea premiselor economice ti manageriale necesare pentru eficientizarea firmei; Valorificarea mai buna a necesitatilor si oportunitatilor mediului ambiant al firmei.

2

Īmbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial prin promovarea si utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de management

Insuficienta cunoastere a aspectelor metodologice. Prioritatile acordate problemelor de exploatare, problemelor curente. Delimitarea si dimensionarea necorespunzatoare a unor componente procesuale si strucural-organizatorice.

-

Asigurarea premiselor favorabile pentru exercitarea unui management performant precum si pentru remodelarea celorlalte componente manageriale majore   ( decizionala, informationala si organizatorica )

3

Aplicarea de penalizari furnizorilor care nu efectueaza livrarile de materii prime īn cantitatea si calitatea dorita sau la termenul solicitat, precum si celor care intārzie īn realizarea platilor

Lichiditate partiala scazuta

-

Cresterea nivelului fluxului de disponibilitati

4

Organizarea unor cursuri de pregatire īn domeniul managementului la care sa participe managerii din toate esaloanele de conducere

Deficiente īn pregatirea manageriala a celor care ocupa posturi de conducere;

Necunoasterea instrumentarului decizional, neaplicarea metodelor si tehnicilor decizionale cu fundament matematic

-

Cresterea nivelului calitativ al deciziilor;

Utilizarea instrumentarului decizional in fundamentarea deciziilor;

Īmbunatatirea comunicarii si motivarii īn cadrul firmei.

5

Realizarea unor planuri de afaceri īn vederea obtinerii unor īmprumuturi bancare

Utilaje si masini uzate moral

-

Īmbunatatirea capacitatilor de productie

6

Organizarea unor cursuri de marketing pentru peronalul responsabil cu vānzarile

Insuficienta cunoastere a metodelor moderne de marketing

-

Asigurarea de personal calificat, capabil sa-si exercite sarcinile īn mod eficient

7

Stabilirea unui sistem de stabilire a unor obiective clare si fundamentate stiintific.

Lipsa unui sistem de obiective

-

Posibilitatea adoptarii unor decizii strategice si tactice

Bibliografie

-Nanes Marcela, Strategii de firma, Ed. Sylvi, Bucurest                                                                      -Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economica, Bucuresti                                                     -  Verboncu Ion, Popa Ion, Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnica, Bucuresti                            -Margulescu Dumitru, Analiza economico-financiara, Ed. OSCAR PRINT, Bucuresti,












Document Info


Accesari: 7107
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )