Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza















COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT

management



loading...








ALTE DOCUMENTE

10 sfaturi pentu construirea unei echipe de inalta performanta.
Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR - CREsTEREA PERFORMANŢEI ÎN CADRUL UNEI FIRME DIN ROMÂNIA -
MANAGEMENTUL RECRUTARII IN STATELE UNIUNII EUROPENE
ENDINŢE DIN SFERA DISTRIBUŢIEI MǍRFURILOR
PROCES DECIZIONAL DE CUMPARARE
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Analiza efectuata de management
MANAGEMENT ORGANIZAREA


COORDONATE ALE PROCESULUI  DE MANAGEMENT  ÎN TRANSPORTUL MARITIM

 

2.1   Definirea si continutul procesului de management

2.2   Compania de navigatie de transport maritim - obiect al managementului maritim

 

4.1     Definirea si continutul procesului de management

Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare numar de specialisti de pe întreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale.

Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substantial intre ele.

În vederea definirii procesului de management vom face apel la urmatoarele elemente: resursele; functiile conducerii; sistemul de obiective al firmei; mediul extern al firmei.

 

a) Resursele firmei denumite în literatura de specialitate si inputuri sunt urmatoarele:

 Umane

talentul, priceperea si munca oamenilor;

Financiare

capitalul financiar necesar pentru operatii pe diverse orizonturi de timp;

Materiale

echipamente, tehnici, cladiri etc.;

informationale

ansamblul datelor informatiilor necesare luarii deciziilor

 

b) Functiile conducerii, au analizate de diferiti specialisti, fiecare identificând mai multe sau mai putine functii. Însa indiferent cum sunt denumite ele trebuie sa surprinda

sintetic procesul de management în ansamblul sau.

Noi vom adopta în cadrul cursului nostru functiile conducerii identificate de profesorul Tiberiu Zorlentean care sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea - motivarea control- evaluarea reglarea.

 

c) Sistemul de obiective  este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II, specifice si individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugereaza ca în raport cu aceste obiectivele derivate, exista o ierarhie de niveluri ale managementului.

Din aceasta perspectiva, literatura de specialitate din domeniu distinge urmatoarele niveluri ale managementului:

 

 

 

Nivelul strategic (de top)

Caracterizat prin urmatoarele elemente:

-Amploarea obiectivelor angajeaza întreaga firma;

- La acest nivel se formuleaza obiectivul (sistemul de obiective) si se contureaza mijloacele de realizare;

- Procesele de management sunt definite pe mai multi ani. 

Nivelul functional (tactic)

Caracterizat prin urmatoarele elemente:

- Realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;

- Urmarirea realizarii obiectivelor specifice si luarea deciziilor de corectie a abaterilor care pot apare în subsistemele conduse si coordonate la acest nivel;

- Procesele la acest nivel au un caracter periodic. 

Nivelul operativ

Caracterizat prin urmatoarele elemente:

- Conducerea nemijlocita a proceselor de munca specifice pentru subsistemul condus;

- Urmarirea realizarii obiectivelor individuale si corectarea abaterilor care apar la acest nivel.

 

Corespunzator celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei tipuri de manageri: de top, functionali, operativi.

 

Stabilirea celor trei niveluri de management este determinata de natura si complexitatea obiectivelor si deciziilor respectivului nivel organizatoric.

 

 

c)Mediul extern influenteaza procesele de management din cadrul firmelor. În lucrarea "Management" aparuta la Londra în 1978 J Stoner distinge urmatoarele tipuri de mediu cu care se confrunta firmele:

 

Mediul stabil:

  · este specific perioadelor "linistite" când evolutia mediului este caracterizata prin modificari rare si previzibile ale variabilelor sale;

  · acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind di ce în ce mai greu de gasit.

          Comportamentul rational al agentilor di 11311o1416l n shipping este urmatorul:

     -    iau decizii pe termen scurt si în calcul un risc mediu;

-         elaboreaza programe de transport pe termen scurt;

-         comportamentul propriu este cel mai important.

Mediul instabil:

 · este caracterizat prin frecvente modificari previzibile în majoritatea componentelor sale si reprezinta în perioada actuala tipul obisnuit cu care se confrunta firmele din aproape toate domeniile de activitate;

 · confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectiva

Comportamentul rational al agentilor di 11311o1416l n shipping este urmatorul:

-         iau decizii pe termen scurt, mediu si lung  si în calcul un risc mare;

-         în analizele pe care le efectueaza, tin cont de comportamentul celorlalti concurenti

 

Mediul turbulent:

 · este în comparatie cu cele doua tipuri prezentate anterior, caracterizat prin frecvente modificari bruste si imprevizibile;

 · pune firma de shipping în situatii dificile

 Comportamentul rational al agentilor di 11311o1416l n shipping este urmatorul:

-         iau decizii în conditii de incertitudine;

-         adopta un comportament de negociere încercând sa institutionalizeze unele variabile turbulente.

 

 Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citeaza în lucrarea sa "Marketing" aparuta în Editura Uranus în anul 2000, urmatoarele grupe:

 

Micromediul firmei:

 · desemneaza componentele mediului extern cu care firma intra în relatii directe de management si puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;

 · în aceasta grupa autorul mentioneaza: furnizorii de marfuri; prestatorii de servicii; furnizorii fortei de munca; clientii; concurentii; organismele publice.

Macromediul firmei:

· desemneaza ansamblul factorilor care actioneaza indirect pe termen lung si cu o intensitate mai slaba asupra activitatii;

· în aceasta grupa autorul mentioneaza: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul institutional (legislativ) ; mediul natural.

 

Având în vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de management ca fiind ansamblul actiunilor întreprinse de persoane calificate  care folosind functiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea si control evaluarea - reglarea) prin care se combina resursele umane ,materiale, financiare, informationale într-o maniera eficienta având ca restrictie factorii mediului extern, în vederea realizarii sistemului de obiective al firmei. 

 

Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul urmatoarei matrice:

 

Resurse

Functiile managementului

Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea - motivarea

Control

Evaluarea

reglarea

Umane

 

 

 

 

 

Materiale

 

 

 

 

 

Financiare

 

 

 

 

 

Informationale

 

 

 

 

 

           

Dupa cum rezulta din definirea procesului de management, esenta sa o reprezinta functiile sale care permit descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului precum si utilizarea cu eficienta a metodelor, tehnicilor si procedurilor.

          Functiile sunt:

 

· Previziunea

 

Prin previziune se întelege realizarea unor lucrari de specialitate în scopul estimarii proceselor si fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse în sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizarii riscurilor si maximizarii gradului de realizare a obiectivelor urmarite.

 

Când facem o previziune, avem în vedere urmatoarele elemente:

-         formularea obiectivelor strategice ale firmei de comert;

-         stabilirea perioadei (perioadelor) în care se propune realizarea acestora;

-         analiza statistica a activitatii anterioare (daca exista);

-         determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori asupra trendului firmei de comert;

-         estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice modului în care urmeaza sa se desfasoare activitatea firmei de comert;         

-         identificarea resurselor necesare îndeplinirii scopurilor propuse si a mijloacelor de obtinere a acestora;

-         stabilirea modului în care vor fi masurate rezultatele;

-         stabilirea modului în care vor fi masurate rezultatele;

-    stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.

 

La nivelul unei firme, functia de previziune se concretizeaza în:

                       

Strategia

vizeaza actiuni  pe termen mediu si lung si are un grad de detaliere si rigurozitate în fundamentare mai putin pronuntate.

Politica (tactica)

vizeaza formularea liniilor generale de actiune ale firmei pe termen  scurt, precum si formularea principiilor unitare de actiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizatiei.

Planul

se fundamenteaza pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin strategie,  politica (politica)  pe care le detaliaza si le fundamenteaza mai riguros.

Programul

detaliaza în timp si spatiu obiectivele planificate prin detaliere în:

          - timp, obiectivele lunare planificate se defalca pe: decade; saptamâni, zile, ore.

          - spatiu, sarcinile panificate la nivelul organizatiei se defalca pe: sectii, ateliere, locuri de munca.

 

La baza functiei de previziune stau studiile de:

Prognoza

evidentiaza tendintele evolutiei mediului ambiant si organizatiei.

Diagnoza

 

evidentiaza punctele forte si slabe înregistrate în trecut si cauzele care le-au generat.

 

            Prin exercitarea functiei de previziune, managerii orienteaza organizatia spre obiective si linii de actiune în concordanta cu evolutia fenomenelor si proceselor din mediul ambiant, creând astfel premise favorabile pentru performante  înalte; dimpotriva nesocotirea acestor cerinte va constitui o bariera importanta în calea performantelor înalte.  

          În cadrul previziunii o atentie importanta se acorda elaborarii strategiei firmei de shipping:

Strategiile care se pot aplica din perspectiva ciclului de viata al produsului si pietei sunt:

a)     Strategii din perspectiv ciclului de viata al produsului;

b)    Strategii din perspectiva ciclului de viata al pietei

 

a)    Strategii din perspectiv ciclului de viata al produsului

a1) Strategii specifice fazei de înfintare:

          În aceasta faza: profiturile sunt negative sau foarte mici;cheltuielile de promovare sunt mari si sunt îndreptate spre informarea consumatorilor potentiali despre noul produs; are loc provocarea dorintei consumatorilor de a încerca produsul; desfacerea se asigura prin unitati de desfacere cu amanuntul.

 

Strategiile care se aplica în faza de înfintare sunt prezentate în figura urmatoare:

 

          Fig nr. 16 Tipuri de strategii promovate în faza de înfiintare

 

Promovare

 

Piata

 

 

 

 

 

 

Pret

 

 

 

 

 

 

 

               Puternica

 

                       Slaba

 

 

Ridicat

 

 

 

 

       Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata

                -1-

 

Strategia de fructificare lenta a avantajului de  

             piata

                       -4-

 

Limitata

Scazut

Strategia de penetrare    

     masiva pe piata

                 -2-

Strategia de penetrare lenta pe piata

                          -3-

 

Vasta


          Cadranele din figura nr.  5 scot în evidenta urmatoarele tipuri de strategii:

 

          1- Strategia de  fructificare a avantajului de piata se justifica când: piata este limitata; produsul nu este cunoscut; cumparatorii sunt dispusi sa plateasca  un pret mare; nu exista o amenintare concurentiala.

 

 

2 - Strategia de penetrare masiva pe piata se justifica când: piata este vasta;

produsul nu este cunoscut; cumparatorii sunt sensibili la pret; exista o concurenta puternica; costul unitar de productie scade rapid pe masura cresterii productiei si a experientei firmei;

 

3-     Strategia de penetrare lenta pe piata se justifica când: piata este vasta;

produsul este cunoscut; cumparatorii sunt sensibili la pret; exista o concurenta potentiala.

 

4.-  Strategia de fructificare lenta pe piata se justifica când:piata este limitata; produsul este cunoscut; cumparatorii nu sunt sensibili la pret; nu exista o concurenta potentiala.

 

a2) Strategii specifice fazei de crestere se justifica când: cresc vânzarile

noului produs; primii cumparatorii continua sa-l cumpere; noii consumatorii apar în numar mare; pe piata intra concurenti noi; firma producatoare îsi propune sa mareasca numarul punctelor de vânzare astfel încât creste ritmul de desfacere a produsului pe piata; se perfectioneaza produsul pentru a atrage noi cumparatori; preturile au tendinta de a ramâne la acelasi nivel sau scad usor; eforturile promotionale sunt mentinute sau intensificate;vânzarile cresc mai rapid si în acest mod scad cheltuielile cu promovarea; dinamica costurilor de productie scade mai rapid decât preturile.

 

          a3) Strategii specifice perioadei de maturitate

În aceasta faza distingem trei momente distincte:

·        Maturitatea în crestere - rata de crestere a vânzarilor creste usor; datorita sistemului de distributie se înregistreaza cumparatori noi;

·        Maturitatea stabila - vânzarile au o tendinta de stagnare; se stabilizeaza numarul de cumparatori;

·         Maturitatea în declin- datorita faptului ca unii cumparatori încep sa se îndrepte spre produse ale concurentilor.

Ca strategii distingem:

a31) Modificarea pietei- se poate estima prin analiza formulei:

                                 

                       

· Marirea numarului de clienti se realizeaza prin: transformarea unor clienti potentiali în clienti efectivi; patrunderea pe noi segmente de piata;atragerea clientilor concurentilor prin reorientarea consumatorilor catre o alta marca.

 

     ·  Marirea ratei de utilizare se realizeaza prin: multiplicarea ocaziilor de a multiplica produsul;cresterea nivelului consumului la fiecare ocazie;multiplicarea utilizarii produsului.

 

 a32) Modificarea produsului - se poate estima prin :ameliorarea calitatii; permite cresterea performantelor functionale ale produsului; îmbogatirea caracteristicilor sale care permit adaugarea de noi propietati ce permit cresterea supletei în utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului; ameliorarea stilului: vizeaza cresterea atractiei estetice a produsului în raport cu atractia sa functionala.

 

 a31) Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale mixului de marketing ( pretul si promovarea).

 

a4) Strategii specifice perioadei de declin:

În aceasta faza se vor analiza cu precadere evolutiile vânzarilor si profitului.

Specialistii apreciaza  ca se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor produse; aceasta se poate face prin corelarea pretului cu costurile si cererea.

Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distributie.

 

b)    Strategii din perspectiva ciclului de viata al pietei

Piata firmei dupa cum s-a vazut si din abordarile anterioare se  afla în anumite raporturi atât cu piata totala cât si cu piata anumitor produse sau servicii.

Din acest motiv, desprinderea si evaluarea acestor raporturi si tendinte în evolutia pietei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii  constând în  formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalitati de actiune; alocarea resurselor necesare realizarii acestora. Dupa cum s-a putut constata din parcurgerea subcapitolului 4.3 etapa în care se afla ciclul de viata al pietei este determinata de : etapa în care se afla piata tinta;evolutia pietei produselor firmei; raporturile pietei produsului cu pietele altor produse.

si aici vom distinge: faza de formare; faza de crestere; faza de maturizare; faza de declin.

 

Faza de formare a pietelor

          Aceasta faza se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

-         pietele sunt construite dintr-o singura sau câteva firme;

-         în primul plan sta inovatia.

Faza de crestere

Aceasta faza se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

-         se impune inovatia;

-         firmele aflate pe piata profita de pe urma impulsurilor puternice de crestere a pietei;

-         sunt atrasi concurentii.

 Faza de maturizare

Aceasta faza se caracterizeaza prin:

-         aparitia unor rate de crestere mai putin puternice;

-         numarul de clienti se stabilizeaza.

 

 

Faza de declin

Aceasta faza se caracterizeaza prin:

-         aparitia unor rate ale cererii negative;

-         se impune estimarea momentului iesirii de pe piata;

-         necesitatea substituirii produsului initial.

 

În functie de evolutia pietei produsului corelata cu piata vizata distingem tipurile prezentate în figura de mai sus:

        Sa le analizam:        

 

1. Strategiile perioadei de crestere

 

1.1 Strategia de extindere

- se mentine aceiasi piata,

- se ofera acelasi produs  într-o cantitate din ce în ce mai mare

Elemente de caracterizare: este o  strategie de risc minim pentru

managementul de top, actiunea în sine bazându-se pe cunoasterea si experienta firmei câstigata în domeniul pietei; nivel redus al investitiilor în noile produse.

 

1.2 Strategia de dezvoltare a pietei

- se  urmareste intrarea pe o piata noua;

- se ofera acelasi produs.

Elemente de caracterizare: comporta un grad înalt de risc pentru manager

deoarece informatiile  despre caracteristicile pietelor noi sunt mult mai reduse în raport cu pietele actuale ceea ce poate conduce la anticiparea în mod incorect a starii si reactiei concurentei chiar daca sistemul informational este bine pus la punct; avantajul  acestei strategii, apare în situatia în care pietele pe care firma  respectiva îsi desface produsele în mod uzual, au ajuns la maturitate  iar pietele  nou vizate ofera posibilitati de crestere.

 

1.3 Strategia de dezvoltare a produsului

- se mentine aceiasi  piata;

- se ofera un produs nou.

              Elemente de caracterizare: prezinta un grad redus de risc datorita usurintei cu care firma continua sa opereze pe aceiasi piata, riscul fiind legat  doar de dezvoltarea unui produs cu  caracteristici noi, actiune care poate implica investitii serioase;-   strategia de  dezvoltare a produsului este posibila de aplicat cu succes acolo unde ciclul de viata al produsului respectiv este anticipat cu un înalt grad de  probabilitate.

    

1.4  Strategia de diversificare

-  se urmareste patrunderea pe o piata noua;

-  se ofera un produs nou.

              Elemente de caracterizare: acest tip de strategie,  cunoaste cel mai înalt grad de risc comparativ cu celelalte variante de strategii si este determinat de manifestarea simultana a doua elemente cu caracter de noutate pentru firma: piata si produsul.

 

2  Strategiile perioadei de stabilitate

Elemente de caracterizare: în cadrul acestei perioade  firmele sunt satisfacute de propria lor activitate, de propriile lor performante si în consecinta nu doresc schimbari fundamental: în acest context,  firmele vor cauta sa-si mentina actuala rata de dezvoltare pastrând aceiasi împartire a pietei, nivelul cerut al resurselor utilizate si al eforturilor managerului nefiind marite

 

3. Strategiile perioadei de declin

 

3.1 Strategia de lichidare -  presupune retragerea unei firme de pe o piata aflata de regula în declin.

Elemente de caracterizare: se aplica în situatia în care firma nu mai poate obtine un nivel dezirabil al profitului; în aceasta situatie, firma îsi poate utiliza resursele astfel eliberate în realizarea altor produse, sau îsi poate cauta noi piete pentru produsele (serviciile) sale.

 

3.2 Strategia de închidere - presupune închiderea de catre firma a unora din

subunitatile sale.

Elemente de caracterizare:acest tip de strategie se aplica în situatia când: schimbarile survenite în situatia unei anumite piete, implica greutati de nerezolvat în mentinerea pozitiei actuale a firmei; este în acelasi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu obtinerea unor noi piete.

 

            · Organizarea

 

Prin functia de organizare vom întelege ansamblul proceselor de productie si

de munca prin care se constituie sistemul conducator, sistemul conducator,

sistemul condus si sistemul legaturilor dintre acestea.

 

Dupa domeniul la care se refera, distingem o serie de forme ale organizarii dintre care citam:

 

· Organizarea productiei contine procese referitoare la:

   - structura de productie;

   - conceperea si functionarea sistemului de reparatii;

  -  sistemul de transport intern, depozitare, stocare, desfacere a materiilor   

     prime si produselor finite;

  -  sistemul de control al calitatii productiei;

  -  alegerea celor mai bune metode de combinare a  factorilor de productie.

 

· Organizarea muncii contine procese care se refera la:

   - diviziunea muncii pe operatii, sarcini, atributii, activitati, functiuni;

  -   recrutarea, selectia, încadrarea, personalului

  -   servirea normala a locului de munca;

  -   normarea muncii;

  -   stimularea eficienta a angajatilor;

  -   crearea conditiilor optime de munca.

 · Organizarea managementului  contine procese ce se refera la constituirea structurilor organizatorice de conducere la diferite niveluri ale  unei firme.

 · Organizarea informationala  contine procese de munca prin care se promoveaza un limbaj specific în cadrul organizatiei concretizat în sistemul informational, date, informatii, canale si fluxuri informationale, proceduri si mijloace de prelucrare a datelor si informatiilor.

  · Organizarea informala este alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizatii, orientate în directia satisfacerii unor interese personale. 

 

O organizare corespunzatoare permite utilizarea cu eficienta a resurselor aflate la dispozitie si în acest mod obtinerea de performante înalte si invers.

 

· Coordonarea

Prin functia de coordonare vom întelege ansamblul proceselor de munca prin care se sincronizeaza actiunile personalului unei organizatii în cadrul previziunilor si organizarii stabilite anterior

 

Realizarea acestei functii a managementului implica rezolvarea a cel putin doua probleme principale:

· Comunicarea care reprezinta procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizarii sistemului de obiective al organizatiei;

· Folosirea cu eficienta a puterii formale si informale si gestionarea

conflictelor care pot apare în cadrul organizatiei.

 

Rezolvarea celor doua probleme permite realizarea functiei de coordonare care implica un set de procese de munca si actiuni specifice.

Coordonarea care mai este denumita si "organizarea în dinamica", permite optimizarea proceselor realizate prin exercitarea functiilor previziunii si organizarii având deci si un rol de corectie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor dezirabile.

Dimpotriva, exercitarea defectuoasa a acesteia, va determina scaderea performantelor organizatiei respective.

 

 

 

 

 

· Antrenarea-motivarea

 

Prin functia de antrenare-motivare vom întelege ansamblul actiunilor prin care se influenteaza de catre anumite persoane care desfasoara procese de munca specifice  si care au anumite competente si responsabilitati, personalul de executie angajat în realizarea obiectivelor organizatiei.

 

Realizarea acestei functii, presupune rezolvarea a cel putin doua probleme:

· Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizatiei prin gasirea liderilor cu cel mai eficient stil de conducere;

· Motivarea personalului si mobilizarea capacitatii de munca latenta a          acestuia în vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

 

Prin exercitarea cu eficienta a acestei functii, se asigura canalizarea energiilor creatoare necesare atingerii performantelor; dimpotriva exercitarea defectuoasa a acesteia va determina risipirea energiilor si neatingerea obiectivelor vizate.

 

          ·Control-evaluarea-reglarea

Prin functia de control-evaluare -reglare, vom întelege ansamblul proceselor de munca prin care se urmareste si se evalueaza stadiul îndeplinirii obiectivelor si se iau masuri de aducere a lor în limitele convenite.

 

Realizarea acestei functii implica:

· urmarirea si evaluarea obiectivelor;

· compararea rezultatelor obtinute cu cele propuse;

· determinarea abaterilor;

· aplicarea corectiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.

 

Momentul esential al unui proces de management îl constituie decizia.

 

Decizia în cadrul firmei  poate fi definita ca fiind acel proces de alegere a unei cai de actiune din mai multe posibile în vederea realizarii unor obiective prin  a carei aplicare se influenteaza procesele de munca ale unei alte persoane alta decât decidentul.

 

Asupra relatiei dintre functiile managementului si decizie facem urmatoarele observatii:

· Previziunea se încheie cu o decizie privind obiectivele si directiile de actiune;

· Organizarea se încheie cu o decizie privind  formele si metodele de organizare a proceselor de munca;

· Coordonarea se încheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de munca.

· Antrenarea - motivarea se încheie cu decizii privind dinamizarea si recompensarea respectiv sanctionarea personalului ;

· Control - evaluarea - reglarea  se încheie cu o decizie de corectie în vederea realizarii obiectivelor. 

 

Exercitarea cu eficienta a acestor functii va asigura stabilitatea firmei si realizarea obiectivelor prevazute; dimpotriva exercitarea defectuoasa  a acestora va genera disfunctionalitati în sistem.

Unii autori apreciaza ca problematica managementului trebuie abordata pornind de la subsistemele sistemului de management.

Acestia pornesc de la premisa ca pentru exercitarea eficienta a functiilor prezentate anterior se concepe si se realizeaza:

·        un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea  deciziilor (subsistemul decizional),

·        un sistem de informatii (subsistemul informational);

·        o structura organizatorica adecvata (subsistemul organizatoric);

·        un sistem de stimulente pentru angajati (subsistemul motivational) în vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

 

In shipping s-a introdus obligativitatea utilizarii acestei stiinte odata cu adoptarea Codului ISM de câtre IMO cu intrarea in vigoare pentru toate navele propulsate cu un tonaj mai mare de 500 TRB si companiile care le conduc. Prin aceasta se impune ca o companie de navigatie si navele sale sa fie înglobate si conduse dupa un sistem al managementului sigurantei care este jalonat de Codul ISM.

 

Managementul are un dublu caracter:

a)     - un caracter interdisciplinar, determinat de folosirea unor categorii si metode sociologice, psihologice, matematice, statistice, juridice, etc., intr-o maniera specifica,  in diferite domenii ca de exemplu domeniul naval.

b)    - caracter economic de sinteza, care decurge din obiectivul fundamental urmarit de acesta: de crestere a eficientei economice. Acest caracter decurge din faptul ca managementul  utilizeaza o serie de categorii si de metode din multe discipline din domeniul economic: economia politica, analiza economico-financiara, organizarea productiei si a muncii, marketingul, aprovizionarea tehnico-materiala,  si altele.

 

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem tehnico -economic, incluzând aici si întreprinderea, se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management.

 

Procesele de executie din firme se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca

fie ca actioneaza nemijlocit asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de lucru, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura un ansamblu de produse si servicii corespunzator naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.

·        Procesele de management se caracterizeaza, in principal, prin aceea ca o parte

din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritarii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

 

Mai concret, procesul de management al organozatiei (shipping în cazul nostru) consta in ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea îndeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat înfiintarea firmei.

 

Procesul tipic de management se poate structura in functie de modul in care sunt concepute si exercitate atributiile sale in trei faze importante:

 

1.- Faza previzionala, caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva, axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii, etc. organizatorice, motivationale si de evaluare superioare, corespunzator evolutiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiva, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce ii confera un caracter anticipativ;

 

2.- Faza de operationalizare, caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele adoptate de firma. Acestei faze ii corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter executoriu, in care predomina adaptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitati de productie;

 

3.- Faza de comensurare si interpretare a rezultatelor, care se caracterizeaza prin preponderenta functiei de evaluare-control, având in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu de conducere si se pregatesc conditiile pentru realizarea urmatorului.

 

Intre cele trei faze ale managementului întreprinderii exista o strânsa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere.

 

De reliefat ca "materia prima" pe care se fundamenteaza fazele si functiile proceselor de management, este INFORMATIA. Aceasta serveste la elaborarea deciziilor - principalul instrument al managementului, prin care se manifesta in modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management.

De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului întreprinderilor, indiferent de dimensiune sau ramura de activitate.

Desi cantitativ, procesele de management reprezinta doar o pondere relativ mica in ansamblul proceselor de munca, ponderea tinde sa creasca  prin continutul, complexitatea si implicatiile proceselor de management, care au un rol decisiv pentru eficienta firmelor.

In fapt, procesele de munca si management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigura, pe baza unor competente specializate, potentarea muncii de executie, agregarea mai rationala a rezultatelor in conformitate cu necesitatile sociale, cu cerintele beneficiarilor interni si externi.

 

2.1            Compania de navigatie maritima - obiect al managementului

·        Notiuni introductive

            Compania de Navigatie Maritimă este înfiintată, organizată si desfăsoară o serie de activităti pentru transportul mărfurilor si pasagerilor, pe mările si oceanele lumii. Transporturile de mărfuri sau pasageri pornesc de la necesitătile economiei mondiale, dar scopul principal al înfiintării unei companii de navigatie maritimă îl reprezintă eficienta economică a investitiei, adică obtinerea de profit, atît în prezent cît si în perspectivă.

În vederea obtinerii eficientei economice trebuie să fie căutate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente să conducă la reducerea pierderilor, la obtinerea unui randament maxim.

Compania de Navigatie Maritimă este considerată ca o componentă importantă a economiei unui stat datorită faptului că are un rol foarte important pentru realizarea  exporturilor, cît si a importurilor de mărfuri, pentru transportul călătorilor si materialului rulant. Aceasta realizează o serie de legături între porturi diferite, între tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tări, din diferite părti ale lumii.

Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritimă este o societate comercială care prestează o serie de servicii, în domeniul transporturilor, adică al circulatiei mărfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legătura între producători si consumatori, indiferent de tipul de marfă, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, căi navigabile, între porturi diferite.

Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritimă se constituie ca o firmă,  societate comercială sau intreprindere, care reprezintă asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, functionează în baza legilor statului national, dar si pe baza unor reglementări internationale din domeniul navigatiei.

Personalitatea juridică este reglementată prin lege, astfel în aceasta sînt prevăzute:modul de asociere; modul de înfiintare si obtinere a personalitătii juridice;

drepturile si obligatiile societătii; drepturile si obligatiile actionarilor, conducătorilor falimentul sau modul de desfiintare, etc.

După modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritimă pot fi împărtite astfel:Companii de Navigatie Maritimă de Linie; Companii de Navigatie Maritimă Tramp; Companii de Navigatie Maritimă Mixte.

a). Companii de Navigatie Maritima de Linie - au relatii stabilite. Transportul maritim pe "linie" înseamnă efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi, dinainte stabilite de către armatori, navlositori, producători, beneficiari sau intermediari.

 

Prin contracte, aceste linii sînt păstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplică reglementări speciale, juridice, dar si clauze economice specifice acestui tip de transport.

Particularitătile acestui tip de transport maritim sînt următoarele:

-Durata voiajului între porturi;

-Durata stationării navei în port, adică timpul pentru: încărcarea navei, descărcarea navei.

-Starea tehnică a navei;

-Buna stare de navigabilitate;

-Clauze speciale referitoare la: întîrzieri la încărcare/descărcare si penalitătile, -întîrzieri pe timpul transportului si penalitătile, etc.

-Modalitătile de plată pentru serviciul prestat (navlul).

 

b). Companii de Navigatie Maritimă Tramp-navele nu au o rută stabilită, sînt trimise pentru transport pe rute diferite, în functie de marfa disponibilă aflată într-un port sau altul. În acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta economică depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata maritimă, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state.

 

c). Companii de Navigatie Maritimă Mixte- o companie de navigatie nu poate fi înfiintată numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dacă tendinta actuală este de supra-specializare a navelor, datorită unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a demonstrat că si cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros, astfel că navele pot ajunge usor să intre în categoria "tramp".

De asemenea, sînt nave care după un anumit număr de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumită linie. De aceea, în cadrul unei Companii de Navigatie Maritimă trebuie luate în considerare toate variantele, în functie de evolutia pietei maritime.

 

·        Conditiile de bază pentru înfiintarea companiei de navigatie

Pentru înfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de conditii specifice, datorită unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenta alegerea tipului de societate comercială, deoarece acestea oferă, prin modul de organizare si functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect: managerial, financiar, fiscal, social, etc.

 

Conditiile de bază pentru înfiintare si functionare sînt:

 

a). Existenta unui capital mare la început, nu pentru înfiintarea firmei, ci acesta este necesar pentru: constructia navei, cumpărarea navei, armarea, dotarea, înzestrarea, etc.; angajarea personalului administrativ al firmei; angajarea echipajelor; plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc.; asigurarea navei; plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.; asigurarea unui fond de rezervă pentru cheltuieli speciale (exceptionale), de exemplu: avarii la marfă pe timpul voiajului, din vina armatorului; avarii comune; avarii particulare; remuneratii de asistentă; remorcaj maritim; salvare, etc..

      

b).Răspunderea părtilor la asocierea si înfiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. În cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au în vedere atît limitarea, cît si dozarea corectă a responsabilitătilor conducerii si apărarea drepturilor asociatilor.

Răspunderea rezultă în primul rînd din valoarea mare a navelor, a dotărilor aflate pe aceasta, dar si a mărfurilor transportate, deoarece mărfurile se află o anumită perioadă de timp în responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.

 

c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa managerială trebuie să fie formată din persoane cu experientă în functii de conducere în domeniul maritim, ofiteri de marină cu experientă, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc..

Personalul administrativ este important pentru desfăsurarea normală, legală, a activitătilor. Functiile si numărul acestora trebuie să corespundă cu sarcinile care le revin, pentru îndeplinirea corectă si la timp a acestora.

În cadrul companiei de navigatie activitatea se desfăsoară permanent, astfel încît personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit să lucreze în echipă, în ture, în conditii de stres, să adopte hotărîri rapide, să rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor.

Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioadă la alta, acestea se schimbă sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. Aceasta înseamnă în primul rînd o fluctuatie permanentă de persoane, apoi un număr de persoane în asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri cît mai mici pentru companie.

 

d).Relatiile si contactele cu producătorii, vînzătorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritătile portuare, etc..

De regulă, companiile de navigatie sînt înfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existentei partidelor de mărfuri, a cererii beneficiarilor sau a producătorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.

 

 

 

 

·        Organizarea companiei de navigatie maritimă modernă

 

a) Proiectarea  structurii organizatorice  a unei companii de navigatie maritimă

          Aceasta este o activitate căreia trebuie să i se acorde o importantă deosebită, datorită faptului că schema organizatorică pe care o va adopta conducerea firmei, va fi "scheletul" pe care se va sprijini întreaga activitate a companiei.

Pentru realizarea acesteia trebuie să fie mobilizate toate fortele disponibile, să se ajungă la solutia optimă, care trebuie să răspundă obiectivelor urmărite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritimă, se pot considera următoarele etape: stabilirea obiectivelor activitătilor; identificarea obstacolelor minore sau majore; elaborarea diferitelor variante de structură; compararea beneficiilor pentru diferite variante ; alegerea structurii optime.

 

1).Stabilirea obiectivelor activitătii, constă în desfăsurarea următoarelor:

-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei, adică: departamentele, sectiile, sectoarele, birourile, functiile,

posturile.

-Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de natură: legislativă ( internă si externă), tehnică, fiscală, etc;

-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatorică;

-Stabilirea legăturilor ierarhice;

-Stabilirea legăturilor functionale;

-Stabilirea principalelor directii de actiune.

 

2).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivă, a caracterului si a mărimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea companiei. Aceasta este o etapă importantă si deosebit de complexă, deoarece cu cît sînt mai multe obstacole, cu atît este necesară o atentie mărită pentru identificarea acestor obstacole, pentru găsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depăsirea acestora, dar mai ales pentru găsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.

În această situatie se impune dezbaterea sistematică a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect însă, după o anumită perioadă de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol.

 

3).Elaborarea diferitelor variante de structură se efectuează plecînd de la nivelul superior al conducerii, coborînd pe scara ierarhică la nivelele care se subordonează direct conducerii superioare si apoi pînă la nivelele de executie.

 Aceasta înseamnă că nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.

De aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru că de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, răspunsul la acestea, etc.

     

4).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul că o Companie de Navigatie Maritimă trebuie să urmărească: avantaje directe; profit; dezvoltarea afacerii; continuarea investitiilor; crearea de noi locuri de muncă si altele.

Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, îl reprezintă faptul că toate beneficiile urmărite trebuie să se realizeze în conditii optime, de deplină legalitate.

 

5). Alegerea structurii optime, se efectuează după ce au fost elaborate mai multe variante, această structură va fi implementată încă de la începutul functionării companiei, fiind cuprinsă în regulamentul de ordine internă sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.).

Pe măsura desfăsurării activitătilor această structură poate fi: modificată; îmbunătătită, schimbată complet.

         

b) Structura managerială a unei companii de navigatie maritimă constituită ca societate comercială  pe actiuni

 

·        Notiuni introductive

          Conform legislatiei nationale actuale, Compania de Navigatie Maritimă constituită ca o societate comercială pe actiuni trebuie să răspundă caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost înfiintată, pentru desfăsurarea în conditii optime a activitătilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor.

La societatea comercială pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea Generală a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotărăste asupra următoarelor aspecte:

          -Directiile strategice de actiune ale companiei;

          -Verificarea si aprobarea bilantului contabil;

-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investitii, dezvoltare, rezervă, plata dividendelor.

-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.

Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinară se întruneste în cel mult 3 luni de la încheierea anului financiar.

 

Conform contractului de societate si statutului, Adunarea generală ordinară este obligată: să asculte raportul administratorilor si al cenzorilor; să discute, să aprobe sau să modifice Bilantul Contabil; să fixeze suma dividendelor; să adopte o hotărîre în privinta gestiunii administratorilor; să aleagă administratorii si cenzorii;

 

Adunarea generală extraordinară se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru:

prelungirea duratei societătii; schimbarea obiectului de activitate al societătii sau adăugarea de noi activităti;  schimbarea formei de societate; mărirea capitalului social sau micsorarea acestuia; dizolvarea anticipată a societătii; emisiunea de obligatiuni; -alte probleme care impun adoptarea unor hotărîri deosebit de importante pentru viitorul companiei.

În practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de către unul sau mai multi administratori.

Când sînt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar atunci cînd este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic. Consiliul  de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alcătuit din membrii alesi dintre administratori. În Consiliului de Administratie deciziile se adoptă cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adoptă pe baza majoritătii absolute a voturilor membrilor săi.

În cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate să fie si director general, care poate să conducă si Comitetul de Directie.

Comitetul de Directie are următoarele atributii:

-Să prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul său de decizii;

-Să răspundă pentru toate deciziile luate de către directori, toate actele înfăptuite de către conducere sau angajati;

-Să informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate;

-Să prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele.

 

La sedintele Consiliului de Administratie este convocată si Comisia de Cenzori care are următoarele atributii:

-Să supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei;

-Să verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dacă acestea sînt legal întocmite si corespund cu registrele de evidentă contabilă sau de gestiune;

-Să verifice dacă a fost efectuată corect evaluarea patrimoniului companiei pentru întocmirea bilantului si a celolalte documente;

Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel:

-să efectueze în fiecare lună, inopinant, inspectii ale caseriei;

-să verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite;

-să convoace Adunarea generală ordinară sau extraordinară dacă aceasta nu a fost făcută de către administratori;

-să urmărească aplicarea legii în toate actiunile, demersurile si hotărîrile companiei;

-să urmărească îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de către administratori.

 

Să aducă la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea companiei sau despre încălcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cînd situatia o impune să le aducă la cunostiinta Adunării Generale a Actionarilor.

 

·        Organigrama companiei de navigatie  maritimă societate comercială pe  actiuni

Organigrama unei companii de navigatie maritimă la nivelul superior se prezintă astfel:

-Varianta I, figura 6.1.

-Varianta a-II-a, figura 6.2.

-Varianta a-III-a figura 6.3.

 

A).Varianta I este cea folosită la marile companii de navigatie maritimă între anii '80-'90, care avea următoarea structură managerială (organigramă): 

-Adunarea Generală a Actionarilor;

-Consiliul de Administratie;

-Comisia de Cenzori;

-Comitetul de Directie;

-Presedinte;

-Director General;

-Directori adjuncti;

-Director de Exploatare a Navelor;

-Director Tehnic;

-Director Economic;

-Director Comercial;

          -Director de Resurse Umane.

          Aceasta era o structură deosebit de mare, greoaie, conservatoristă, de multe ori ineficientă, care reflecta o anumită conceptie managerială, specifică acelei perioade.

Aceste functii erau cuprinse în regulamentul de ordine internă sau de functionare unde erau înscrise toate atributiile, obligatiile si răspunderile, structura ierahică si functională.

          Compania de Navigatie Maritimă era structurată pe următoarele departamente:

          -Exploatare,

          -Tehnic,

          -Economic,

          -Comercial,

          -Resurse Umane.

          Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe:

          -Sectii,

          -Servicii,

          -Compartimente,

          -Birouri,

          -Posturi.

          

a).Directorul General are în subordine directă pe toti ceilalti directori. Prin modul de organizare, în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internă erau prevăzute o serie de compartimente care erau obligate să acorde ajutorul directorului general acestea erau:

-compartimentul juridic,

-compartimentul de previziune, strategie si resurse,

-consilierii, pe diverse probleme.

Oficiul juridic avînd rolul de a reprezenta compania în fata instantelor de judecată, de a asigura legalitatea activitătii comerciale a companiei, prin participarea la:

-întocmirea contractelor de constituire a companiei,

-întocmirea contractelor de asociere,

-întocmirea contractelor de prestări servicii,

-întocmirea protocoalelor de preluare-predare,

-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,

-analizează si asigură respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neîntelegeri, în faza precontractuală sau a unor litigii în faza de executare a contractelor.

 

b).Directorul de Exploatare a navelor era conducătorul care răspundea direct de situatia si starea operatională a navelor. În subordinea acestuia se aflau:

-Sectiile de nave.

-Serviciul de exploatare.

-Serviciul de sigurantă a navigatiei.

-Serviciul de urmărire, supraveghere sau dispecerat.

 

Fig. 17.1. Varianta anilor '80-'90.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


comitetul de

direcTie

 
                                                                                                                                   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                                                                                                                                     

director

exploatare

nave

 

director

tehnic

 

director

economic

 

director

comercial

 

director

resurse

umane

 
 


        

                                                                                                                                   

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:

-biroul întretinere,

-compartimentul radio-comunicatii,

-biroul de prevenirea si stingerea incendiilor,

Sectia de nave reprezintă o unitate economică formată dintr-un anumit număr de nave, în functie de tipul, mărimea si numărul acestora, tipul de navigatie pe care îsi desfăsoară activitatea, de linie sau tramp.

Serviciul de exploatare are un rol foarte important în mentinerea stării tehnice corespunzătoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau:

-Programarea lucrărilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din tară sau din străinătate.

-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmărind corelatia dintre costuri si calitatea lucrărilor.

-Urmărirea lucrărilor efectuate la nave de către santiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de reparare prevăzute prin contracte.

-Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii.

-Mentineau legăturilor cu:

          -Autoritatea Navală,

          -Registrul Naval,

          -Santierele Navale,

          -Firmele prestatoare de servicii de întretinere si reparatii.

-Controlul activitătii de întretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de către echipaj, mentinerea stării de navigabilitate a navelor, în conformitate cu regulile si conventiile internationale.

-Propunea vînzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevăzute de legislatia în vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare.

Serviciul de sigurantă a navigatiei avea următoarele sarcini:

-Luarea tuturor măsurilor de pregătire a navelor pentru executarea voiajelor în deplină sigurantă astfel:

-aprovizionarea cu materiale,

-combustibili,

-uleiuri,

-piese de schimb,

-alimente,

-apă, etc..

-Încărcarea mărfurilor în sigurantă.

-Stivuirea, amararea si protejarea corespunzătoare a mărfurilor.

-Îndrumarea si controlarea activitătii de pregătire, pentru respectarea normelor de protectie a muncii la bordul navelor.

-Îndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor.

-Îndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea poluării marine.

-Întocmirea planului de muncă la bord si graficul activitătilor, etc.

c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea în subordine următoarele servicii:

-Serviciul tehnic.

-Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare.

-Serviciul de aprovizionare, etc.

d).Directorul Economic (Financiar) răspundea de activitatea financiar-contabilă a companiei. În cadrul acestui departament intrau următoarele servicii:

-Serviciul financiar.

-Serviciul contabilitate.

-Serviciul decontări valutare.

e).Directorul Comercial este cel care răspundea de departamentul comercial al companiei. Acest departament era alcătuit din următoarele servicii:

-Serviciul navlosiri.

-Serviciul marketing maritim.

-Serviciul agenturare (agentii în străinătate).

Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel:

-biroul de asigurări maritime,

-biroul litigii maritime,

-biroul protocol.

Serviciul de navlosiri reprezintă unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim, încărcarea, stivuirea, descărcarea si alte operatii specifice.

f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura îndeplinirea unei game largi de sarcini în următoarele domenii:

-Serviciul resurse umane.

-Serviciul recrutare-angajare echipaje.

-Serviciul administrativ.

 

B).Varianta a-II-a, este cea folosită la sfîrsitul anilor '90. Această variantă a fost impusă în primul rînd de către introducerea unor noi reglementări în domeniul sigurantei navei, prin obligativitatea implementării Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluării atît la nivelul navelor cît si la sediul companiei.

Dacă pînă la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si răspunderi orientate pe sigurantă si prevenirea poluării, în prezent acest fapt nu mai este posibil datorită legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate să facă eforturi de adaptare la această situatie, să facă investitii în implementarea Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 6.2. se observă următoarele diferente:

-S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului.

          -A fost desfintat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru sigurantă, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logistică, iar alte servicii au fost externalizate.

          -A fost desfintat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing si relatii publice, fiind păstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu.

          -A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoană specializată în probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat.

          -A fost desfintat postul de director de resurse umane si întreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizată către firmele de crewing, fiind păstrată doar o persoană care are atributii de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor.

          -S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea răspunderii angajatilor.

 

Fig. 17.2. Varianta anilor 1998-2002.

 

 

 

 

 

 

 

 


                                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 


                                                                                                                                     

director

exploatare

nave

 

director

SIGURANTĂ

 

director

FINANCIAR

 
director

MARKETING

 
 


        

                                                                                                                                   

 


    

nave

 

serviciul

exploatare SI

LOGISTICĂ

 

serviciul

navlosiri

 

serviciul

financiar

 

PERSOANA

DESEMNATĂ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


C).Varianta a-III-a, figura 4.3, este folosită în prezent la unele companii de navigatie maritimă. Se observă eliminarea functiei de director general, presedintele preluînd si atributiile de director general. După acesta cea mai importantă functie este cea de director responsabil cu siguranta, care la unele companii este reprezentat de persoana desemnată. Serviciul de exploatare si logistică avînd în continuare un rol important, dar o parte dintre serviciile de logistică au fost externalizate.

A fost introdusă functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform Codului ISPS. În cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se află în "ofensivă", companiile de navigatie maritimă acordînd un sprijin deosebit realizării unui serviciu puternic, orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei.

Rolul acestui serviciu va fi în crestere în viitor.

 

Fig.17.3. Varianta anilor 2003-2005.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                                                                                                                       

 


                                                                                                                                     

director

exploatare

nave

 

director

FINANCIAR

 
director

MARKETING

 

director

SIGURANtĂ

 
 


        

                                                                                                                                   

 


    

serviciul

exploatare sI

LOGISTICĂ

 

serviciul

financiar

contabil

 

nave

 
 

 

 

 

 

 

 

 


Document Info


Accesari: 2800
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )