Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Cultura organizationala

management












ALTE DOCUMENTE

34 de GRESELI in timpul INTERVIULUI.
MANAGEMENTUL TERENURILOR URBANE
Noi sisteme de management: ISO 26000, 27000 si 28000
PROCES DECIZIONAL DE CUMPARARE
Proiect la analiza, ingineria si managementul valorii
Management international - Prezentarea studiului de caz : BATA Ltd.
Analiza Centrului de Zi pentru Copiii Strazii \" Speranta \".
Promovarea produselor
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL STRESULUI SI TIMPULUI

Cultura organizationala

2.1. Calitate - cultura - etica



u    Mediul de afaceri

u       Valori organizationale:

u       Modele cu rol cultural

u       Rituri, ritualuri si deprinderi organizationale

u       Mijloace de transmitere a culturii (emisari culturali):

            Este un sistem de valori organizational ce rezulta dintr-un mediu care este orientat catre mentinerea si îmbunatatirea continua a calitatii. Acest sistem consta din valori, traditii, proceduri si asteptari ce promoveaza calitatea.

            Organizatiile cu o cultura a calitatii, indiferent de produsele si serviciile furnizate, au o serie de caracteristici comune:

Ř      sloganurile sunt reflectate în comportament;

Ř       mesajele de la clienti sunt preluate activ pentru îmbunatatirea continua a calitatii;

Ř       angajatii sunt în egala masura implicati si autorizati;

Ř       munca este facuta în echipe;

Ř       managerii de nivel executiv sunt în egala masura angajati si implicati; responsabilitatea pentru calitate nu se deleaga;

Ř       sunt alocate resurse suficiente, unde si când este nevoie, pentru a asigura îmbunatatirea continua a calitatii;

Ř       educatia si instruirea sunt oferite pentru a asigura ca angajatii de la toate nivelurile au cunostintele si aptitudinile necesare pentru îmbunatatirea continua a calitatii;

Ř       recompensele si sistemul de promovare este bazat pe contributia la îmbunatatirea continua a calitatii;

Ř       colegii angajati sunt priviti ca si clienti interni;

Ř       furnizorii sunt tratati ca parteneri.

            Daca neîncrederea este parte a culturii organizationale, parteneriatele între clientii interni si externi vor fi dificil de realizat.

            Încercarea de a implementa un sistem de management al calitatii, sau calitatea totala, fara a crea cultura calitatii, este sortita esecului. Organizatiile în care cultura predominanta este bazata pe practicile traditionale de management probabil nu vor reusi în implementarea unui sistem de management al calitatii, sau al calitatii totale. Daca era usor oricine ar fi facut-o pâna acuma. Nu este usor dar merita.

            Declansarea schimbarii culturale poate fi realizata doar luând în considerare unele aspecte de ordin practic si anume:

1)      Schimbarea nu poate avea loc într-un mediu ostil

Managerii care sunt obisnuiti sa dea ordine si edicte dintr-o pozitie izolata în vârful ierarhiei vor respinge conceptul de angajat implicat si autorizat.

            Angajatii care obisnuiesc sa fie în competitie cu colegii lor pentru promovare si cresteri de salariu nu vor fi deschisi la ideea de parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc si lucru în echipe. Asemenea situatii pot crea un mediu ostil care poate face imposibila trecerea spre calitatea totala.

2)      Trecerea la calitatea totala dureaza.

În procesul de trecere la calitatea totala este posibil ca organizatia sa înregistreze mai întâi un oarecare regres, înainte ca lucrurile sa duca la o evolutie pozitiva. Aceasta caracteristica va oferi posibilitatea neîncrezatorilor si celor care nu doresc schimbarea sa afiseze o atitudine de genul: "ti-am spus ei ca n-o sa mearga".

3)      Trecutul poate fi dificil de depasit.

Exista cazuri în care fluctuatia membrilor managementului, sau a ideilor lor, conduce la numeroase actiuni începute si neterminate. Perpetuarea acestei practici a lipsei de interes, datorita obisnuintei de a abandona majoritatea actiunilor începute, sau a ideilor declarate, poate face parte din cultura existenta a organizatiei. Atitudinea generala, când se va pune problema trecerii la calitatea 323t1921d totala, va fi una pasiva, de genul: "orice minune tine trei zile".

            Trecutul nu este doar o parte importanta a unei culturi organizationale, el poate fi partea cel mai greu de depasit.

Constituirea bazei culturii calitatii

            Baza, în stabilirea culturii calitatii, este întelegerea legilor schimbarii organizationale:

u       Întelege istoria culturii existente!

Culturile organizationale au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat în alt timp si sub anumite circumstante. Politicile, traditiile si alte aspecte ale culturii existente, ce par acum puse sub semnul întrebarii, au putut avea motive bune de a exista la timpul respectiv si sub acele circumstante. Nu te grabi sa critici. Timpul si circumstantele se schimba.

            Înainte de a încerca sa schimbi cultura existenta, descopera istoria din spatele ei si întelege ratiunile care au creat-o.

u       Nu interveni în sisteme, ci îmbunatateste-le!

A îmbunatati sistemele existente nu este acelasi lucru cu a le modifica. Pentru a îmbunatati ceva, trebuie mai întâi sa întelegi modul în care lucreaza sistemul, ce este gresit si de ce, cum poti proceda pentru schimbarea în bine.

u       Fii pregatit sa asculti si sa observi!

Primii inhibitori ai schimbarii. În orice organizatie, sunt oamenii. Este important sa ai în vedere, atât sistemele cât si oamenii. Îcearca sa auzi ce se spune si sa observi ce nu se spune. Este mai probabil sa participe la schimbari angajatii care sunt ascultati, decât aceia care nu sunt.

u       Implica realizarea schimbarii pe oricine este afectat de ea!

A opune rezistenta schimbarilor este un comportament uman normal.

            A efectua o schimbare când oamenii vor aceasta, poate fi dificil; dar a o efectua când oamenii o simt ca le este impusa, poate fi imposibil.

            A-i implica în planificarea si implementarea schimbarilor este cel mai sigur mod de a te asigura ca angajatii vor merge în sensul schimbarii. Daca le oferi posibilitatea sa-si exprime liber îngrijorarile, preocuparile, temerile lor, acest lucru va permite ca ei sa aiba legatura cu succesiunea evenimentelor, sa le înteleaga si sa depaseasca etapele dificile.

Cum arata o cultura a calitatii

            Ca sa poti trece la constructia bazei culturii calitatii, trebuie sa sti cum va arata toata constructia, unde vrei sa ajungi.

            Acest lucru seamana mult cu o persoana care, vrând sa slabeasca, fixeaza pe oglinda imaginea cuiva cu care ar putea sa semene în final. Imaginea serveste la:

Ř      accentul pe importanta resurselor umane în organizatie;

Ř      evenimentele organizationale celebrate prin manifestari publice;

Ř      recunoasterea si recompensarea pentru succesele angajatilor;

Ř      retea interna pentru comunicarea efectiva a culturii;

Ř      reguli informative de comportament;

Ř      sistem puternic de valori;

Ř      standarde înalte de performanta;

Ř      caracter organizational definit.

Fiecare persoana care va fi implicata în schimbare, sau de ea, ar trebui sa cunoasca aceste legi caracteristici.

Evaluarea rezistentei la schimbarea culturala

            Îmbunatatirea continua înseamna schimbare continua. Pentru a asigura îmbunatatirea continua, trebuie sa fi capabil sa facilitezi schimbarea continua.

1)      Cauze care genereaza rezistenta la schimbare

În privinta rezistentei la schimbare, o organizatie este similara unui organism biologic. O organizatie în cadrul careia se preconizeaza a se produ o schimbare reactioneaza asemenea unui organism care interactioneaza cu un mediu strain: încearca sa-l respinga si sa-l anihileze.

            Juran vede schimbarea unei organizatii ca un "conflict de culturi" si anume, conflictul între cei care sunt favorabili schimbarii - sustinatorii sau avocatii schimbarii - si cei care sunt împotriva ei - oponentii. Ambele categorii sunt raspândite pe toate nivelurile organizatiei.

            Unii angajati se pot însela în abordarea initiala a schimbarii. Sustinatorii acorda toata atentia beneficiilor anticipate ale schimbarii, încât omit estimarea perceptiilor angajatiilor anxiosi. Oponentii, pe de alta parte, refuza sa cunoasca beneficiile, datorita temerile percepute privind statutul lor, beneficiile actuale, obiceiurile si siguranta locurilor de munca (tabelul nr. 2.1.)

Tabel 2.1.

Exemple de schimbari si perceptii diferite

Schimbarea propusa

Perceptia sustinatorilor

Perceptia oponentilor

Proces de productie automat

Îmbunatatirea productivitatii

Siguranta locului de munca e amenintata

Initierea implicarii si responsabilizarii angajatilor

Concentrarea mai multor resurse mentale pe îmbunatatirea continua

Pierderea autoritatii

Stabilirea unui parteneriat cu furnizorii

Aliante de afaceri benefice ambelor parti

Disfunctionalitati în stabilirea retelelor de cumparari

Stabilirea unui program de educare si instruire a angajatilor

Mai multi cunoscatori, mai multe aptitudini ale fortei de munca

Costa prea mult

Legaturi între retelele de fabricatie.

Sporirea competitivitatii, împartirea costurilor si a resurselor

Competitorii vor avea un avantaj prin faptul ca stiu mai mult despre noi.

(apare dupa Mona Cucu, Oana Radescu, Viorel Antonescu, "Tribuna Calitatii", nr. 1-2 ianuarie - februarie 2000)

2)      Pasi în facilitarea schimbarii

Pasul 1: Începe cu o paradigma noua pentru sustinere.

            În opinia lui J. M. Juran, modelul traditional al sustinatorilor schimbarii este caracterizat prin urmatoarele:

-         sustinatorii tind sa se concentreze doar asupra rezultatelor si beneficiilor asteptate;

-         sustinatorii nu sunt preocupati de perceptia potentialilor oponenti asupra schimbarii;

-         sustinatorii sunt nerabdatori cu preocuparile oponentilor.

Un exemplu diferit, care reprezinta modelul favorabil reusitei în sustinerea schimbarii:

-         cine si cum va fi afectat de aceasta schimbare?

-         Cum va fi perceputa schimbarea de catre toti cei afectati?

-         cum pot fi evitate temerile tuturor celor afectati?

Pasul 2: Întelege preocuparile potentialilor oponenti.

            Oamenii rezista schimbarii din diferite motive, cum ar fi:

·        Teama

Oamenii se tem de necunoscut, iar schimbarea aduce cu ea un spectru nedorit de necunoastere. Daca nevoia de cunoastere nu se sprijina decât pe zvonuri si interpretari nefondate, frica tinde sa se hraneasca pe ea însasi, crescând în timp.

·        Pierderea controlului

Mentinerea controlului asupra propriei vieti aduce un plus de siguranta. Schimbarea poate fi perceputa ca o posibilitate de pierdere a controlului si deci a sigurantei în general, a sigurantei locului de munca în special, a ariei de responsabilitati etc.

·        Incertitudine

Indiferent de natura unei situatii - buna sau rea - a cunoaste înseamna a gasi solutii sa-I faci fata. Incertitudinea însa, cu toata încarcatura ei de necunoscut, naste întrebari de genul: "voi fi capabil sa fac fata acestui lucru? Ce se va întâmpla cu mine daca nu voi reusi?".

·        Volum de munca mai mare

Este perceput faptul ca o schimbare înseamna uneori mai multa munca, sub diverse aspecte:

-         asimilare de informatii si cunostinte noi;

-         dezvoltarea unor aptitudini noi etc.

Pasul 3: Implementeaza strategiile de promovare a schimbarii  

            J. M. Juran recomanda urmatoarele strategii pentru a sprijini schimbarea si a preveni rezistenta la schimbare:

·        Implica potentialii oponenti în planificarea schimbarii!

Acest demers duce la întelegerea procesului de schimbare si le creeaza ocazii de a-si exprima vederile si preocuparile. Acest tip de implicare va ajuta potentialii oponenti sa dezvolte un sens propriu în schimbare, având ca rezultat convertirea lor în sustinatori.

·        Evita surprizele!

Schimbarea reprezinta neprevazut, iar prevederea este importanta pentru oameni. Daca nu vor fi surprinsi, potentialii oponenti nu se vor transforma în oponenti declarati.

·        La început, ritmul trebuie sa fie lent (cu pasi mici).

Daca sustinatorii grabesc schimbarea, potentialii oponenti devin neîncrezatori si se vor retrage brusc. Ei au nevoie de mai mult timp pentru a evolua schimbarea propusa, sa exprime preocuparile lor, sa cântareasca beneficiile asteptate si sa gaseasca modalitatea de a depasi problemele.

·        Începe cu putin si fii flexibil!

Este o conditie necesara pentru a revizui strategiile care nu dau rezultate conform planului stabilit. Aceasta abordare ofera mai multe avantaje, cum ar fi:

-         schimbarea este mai putin amenintatoare daca începi cu un test pilot sau experiment, decât o implementare atotcuprinzatoare;

-         problemele neanticipate pot fi identificate prin conducerea unui test pilot;

-         rezultatele testului pilot pot fi folosite pentru a revizui planurile pentru schimbare, ceea ce înseamna ca nu vor fi irosite resurse valoroase prin deplasarea într-o directie gresita.

·        Creeaza un mediu pozitiv!

Un mediu pozitiv este dat de:

-         exemplul personal al managerilor care participa activ la munca asociata schimbarii;

-         un sistem de recompensare si recunoastere nu doar a reusitelor, ci si a asumarii riscurilor (gândire buna, încercari sincere de a face îmbunatatiri).

·        Integreaza schimbarea - atunci când cultura existenta o permite!

Exemplu: la o masina controlata manual se poate face reglarea instrumentelor pentru controlul numeric (adaptarii majore de echipament).

·        "Quid pro quo"

Aceasta strategie presupune a oferi ceva la schimb, atunci când ceri ceva.

            Exemplu: daca ceri unor angajati un efort imens pentru o perioada de timp, ofera-le în schimb timp liber înainte sau dupa ce schimbarea este implementata. Acest lucru demonstreaza ca le apreciezi valoarea.

·        Raspunde rapid si pozitiv!

A-i lasa pe angajati - potentiali oponenti sa astepte raspunsuri la întrebari, este faptul ca amplifica intensitatea preocuparilor lor. Un raspuns rapid, dar corect si complet, poate elimina adesea preocuparile înainte de a deveni o problema; el demonstreaza ca preocuparile lor sunt importante.

O atitudine pozitiva, calma, în tratarea întrebarilor si preocuparilor referitoare la  schimbarea propusa, împiedica amplificarea lor.

·        Lucreaza cu oamenii recunoscuti neoficial ca lideri!

Este vorba de oameni (exista în oricare organizatie) care sunt respectati si recunoscuti drept conducatori. Unii au oficial aceasta calitate (sefi de echipa, supervizori, manageri etc.); altii detin acest statut neoficiali (dar de experienta, cunostinte sau aptitudini superioare).

            Datorita influentei pe care o au asupra celorlalti, sprijinul unor asemenea lideri este esential. Ei, în primul rând, trebuie implicati în planificarea schimbarii.



·        Trateaza oamenii cu demnitate si respect!

Aceasta strategie este fundamentala pentru toate aspectele calitatii totale.

            Ea reclama un comportament ce recunoaste resursa umana ca fiind cea mai valoroasa resursa a organizatiei.

·        Fii constructiv!

Presupune abordarea schimbarii din perspectiva determinarii îmbunatatirii continue. Schimbarea nu este facuta doar de dragul schimbarii, ci cu scopul îmbunatatirii.

Stabilirea unei culturi calitate

1)        Faze emotionale ale tranzitiei.

Acestea au fost stabilite în urma cercetarilor asupra evolutiei comportamentului uman în timpul schimbarilor majore petrecute în viata, schimbari neasteptate si nedorite (exemplu: divort, moartea cuiva iubit, îmbolnavire grava sau pierderea locului de munca).

a)        socul - este primul raspuns emotional la o schimbare neasteptata (situatie în care confortul dat de obisnuinta zilnica previzibila dispare).

b)        Negarea - este un rasapuns tip la socul produs. Când ceva este nedorit, raspunsul uman natural este negativ pur si simplu întâmplarea respectiva. Este o reactie de autoaparare, durata difera de la persoana la persoana, dar indiferent de durata, este temporara.

c)         Constientizarea realitatii are loc datorita evolutiei evenimentelor. În timpul fazei de percepere a realitatii depresia este fireasca, iar oamenii au nevoie de multa sustinere.

d)        Acceptarea este succesoarea constientizarii. Acceptarea nu îi seamana ca persoana este de acord ca ce s-a întâmplat, ci este gata sa spuna: "am aceasta problema, ce pot face în legatura cu ea?"

e)        Reconstructia poate începe datorita atitudinii de acceptare. si acum oamenii au nevoie de tot atât de mult suport în timpul fazei de realizare a realitatii.

f)          Întelegerea este însusita îndata ce este îndeplinita faza de reconstructie.

g)        Revenirea, ca faza finala, este caracterizata prin faptul ca oamenii se obisnuiesc cu schimbarea produsa.

Schimbarea de la o cultura organizationala traditionala catre o cultura de calitate poate fi traumatizanta suficient de mult încât sa împiedice procesul. Cunoasterea acestui proces de tranzitie si întelegerea lui de catre manageri îi va ajuta în încercarea de a institui o cultura de calitate.

1)        Etape în planificarea transformarii culturii existente într-o cultura de calitate.

 Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul, liste de verificare de genul celei expuse în continuare, al carei principale elemente sunt:

a)        Identificarea atitudinilor, comportamentele, procesele si reproducerile care vor fi schimbate.

O cultura calitate are caracteristici, cum ar fi:

·        Comunicare continua, deschisa;

·         Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc;

·         Abordarea în echipe de lucru a problemelor si proceselor;

·        Obisnuinta îmbunatatirii continue;

·        Axare pe implicare si responsabilizarea angajatilor;

·        Dorinta sincera pentru satisfacerea clientului si feedback;

Evaluarea sistematica, stratificata pe niveluri, a modului în care cultura organizationala are la baza aceste caracteristici, trebuie facuta continuu, prin implicarea întregului personal, de la baza pâna la vârf. Un exemplu de instrument de evaluare, care poate fi folosit pentru colectarea informatiilor, în functie de perceptiile angajatilor de la toate nivelurile într-o organizatie.

Ř        Cine va fi afectat la schimbare?

Cine va trebui sa fie implicat, succesiv, pentru a realiza schimbarea?

Cine este potrivit pentru a declansa si sustine schimbarea?

Ce procese si proceduri vor fi afectate de schimbare?

Ř        Când ar trebui implementata schimbarea?

Când ar trebui masurat progresul?

Când ar trebui îndeplinite diferitele sarcini asociate schimbarii?

            Când ar trebui sa fie completa implementarea?

Mitul I: Cultura este misterioasa si greu de definit.

Desi cultura unei companii este intangibila, ea nu este misterioasa. Cultura se refera la doua componente complementare: valori si asteptari.

Valorile: Reprezinta principiile care ghideaza politica si procesele organizatiei.

Managerii de vârf determina valorile în principal prin ceea ce fac si partial prin ceea ce spun.

Fiecare declaratie are valori multiple: profitabilitatea, servirea clientilor, crearea locului de munca favorabil, inovare tehnica etc.

Asteptarile: Se refera la ceea ce cred angajatii ca vor fi rezultatele actiunilor lor. Cultura face ca angajatul sa se astepte la utilizarea unui nou sistem de utilizare pentru a-l ajuta sa mareasca productivitatea.

Cultura îl face pe lucrator sa se astepte la o recompensa în cazul în care face un efort suplimentar pentru a servi clientul.

            Mitul 2: Cultura organizatiei este impusa de sus

            Asteptarile se dezvolta în timp: managerii de vârf au un rol important în formarea culturii, dar nu o pot impune sau schimba instantaneu.

            Mitul 3: Cultura organizatiei este formata, în principal, din sloganuri si simboluri.

            Aceasta este o viziune superficiala a culturii, considerându-se ca ea este generata de ceremonii de premiere, întruniri la nivel de organizatie, effort pe termen scurt. Desi acestea pot fi instrumente utile, în realitate ele nu definesc cultura. Daca nu sunt sustinute de valori si angajamente, angajatii nu le vor urma.

            O valoare, cum ar fi orientarea spre client, nu rezulta dintr-un slogan sau dintr-un program gen "Clientul lunii.".

            Aceasta valoare se dezvolta din faptul ca fiecare activitate, de la proiectarea produsului pâna la facturare, se concentreaza pe satisfacerea clientilor.

10 moduri de a crea cultura calitatii

1)      Demonstrarea aranjamentului

De ce? Managerii de vârf trebuie sa preia conducerea în a demonstra ca preocuparea prioritara a organizatiei este si va fi calitatea. Fara acest angajament, angajatii vor privi cu suspiciune orice efort de îmbunatatire a calitatii.

            Cum? Angajamentul este demonstrat prin comportament. Managerii trebuie sa fie exemplul pe care trebuie ca angajatii sa-l urmeze. Ei nu trebuie sa vorbeasca doar despre calitate. Trebuie retinut ca fiecare manager lucreaza într-un sistem deschis de relatii; angajatii observa ce fac si cum fac managerii.

2)      Contactul cu clientul

De ce? Orientarea spre client este forta conducatoare din spatele MCT. Daca se asigura ca eforturile au întotdeauna legatura cu clientul, acest lucru va mentine concentrarea pe rezultate, nu numai pe ritualuri.

            Cum? Pentru fiecare proiect sau instruire organizata în organizatie trebuie desemnat un reprezentant al clientului. Aceasta persoana va observa progresul din punct de vedere al clientului si va impune mentinerea efortului pe aceasta directie.

3)      Împuternicirea acordata angajatilor de a rezolva problemele.

De ce? Solutiile angajatilor la problemele calitatii sunt întotdeauna mai bune decât cele impuse de manageri. Angajatii sunt implicati în proces si de aceea este foarte probabil ca solutia propusa de ei sa fie functionala.

            Cum? Prin stabilirea (desemnarea) unor echipe de îmbunatatire a calitatii, atât permanente cât si ad - hoc. Membrii acestor echipe trebuie sa aiba clar definite atât autoritatea cât si responsabilitatile.

4)      Utilizarea corespunzatoare a simbolurilor

De ce? Simbolurile de recunoastere, cum ar fi premiile gen "angajatul lunii." pot fi instrumente utile de cultura, dar acestea trebuie sa reprezinte întotdeauna o cultura profunda, nu sa serveasca ele însele pe post de cultura.

            Cum? Întrebându-I pe angajati ce evenimente si recompense sunt importante pentru ei; ce cred ei ca nu are importanta; care este cel mai bun mod de a asigura ca recunoasterea este corecta. Consultatiile periodice vor mentine concentrarea asupra acestor programe. De asemenea, trebuie acordata atentie valorilor care sunt reflectate în ritualuri si la ce anume se premiaza.

5)      Implicarea angajatilor de la fiecare nivel

De ce? Daca efortul MCT este doar o alta strategie impusa de manageri, angajatii se vor opune.

            Cum? Atunci când se poata primele discutii despre calitatea totala, la aceste discutii se include angajatii de la fiecare nivel al organizatiei. Sugestiile si ideile acestora trebuie sa fie tratate cu seriozitate.

6)      promovarea ideilor proprii.

De ce? Ideile generate în interiorul organizatiei au mai multa credibilitate decât cele din afara. Preluarea unei idei dezvoltate de un grup de angajati si adaptarea ei pentru întreaga organizatie este o recunoastere a realizarii ei.

            Cum? Cautând un departament sau o unitate care exceleaza într-un domeniu specific. Unele organizatii organizeaza concursuri pentru a selecta cele mai bune idei în domeniul calitatii.

7)      Promovarea lucrului în echipa.

De ce? MCT încurajeaza lucrul în echipa pentru ca este eficace atât în rezolvarea problemelor cât si în promovarea culturii calitatii.

            Cum? O metoda este de a revizui politicile de promovare. O greseala comuna consta în promovarea în pozitii de management a angajatilor care sunt buni profesionisti. Adesea acestia nu au abilitatile necesare pentru a promova solutiile de echipa. O metoda mai buna este de a stabili un sistem de identificare a managerilor potentiali cu aptitudini de lucru în echipa. Multe organizatii si-au organizat sistemele de recunoastere si bonificatie pentru a recompensa efortul în echipa si nu eforturile individuale.

8)      Adaptarea limbajului calitatii.

De ce? Modul în care angajatii vorbesc despre calitate influenteaza modul în care acestia gândesc despre calitate. Atunci când toti angajatii înteleg si utilizeaza termenii fundamentali ai MCT comunicarea este îmbunatatita si creste constientizarea fenomenului de calitate.

            Cum? Este importanta instruirea în conceptele fundamentale ale calitatii. De exemplu, odata ce angajatii considera alte departamente ca fiind clientii lor interni si înteleg provocarea pe care o reprezinta Benchmarking, ei încep sa discute unii cu altii despre aceste idei specifice calitatii.

9)      Largirea perspectivei.

De ce? MCT nu are sens pentru o persoana a carei unica preocupare o reprezinta responsabilitatile imediate. MCT necesita o viziune mai larga asupra strategiei si pozitiei competitive a organizatiei.

            Cum? Accentuarea pe clientii interni este primul pas în a-I face pe angajati sa înteleaga ca toti lucreaza împreuna pentru a satisface necesitatile clientilor. Aceasta conduce la o noua perspectiva asupra muncii si la generarea unor idei de îmbunatatire.

            10) Promovarea proprietatii angajatului asupra procesului.

            De ce? Calitatea totala include ideea ca o persoana este proprietarul activitatii pe care o executa si ca o persoana implicata în îmbunatatirea unui proces detine acel proces. Acest simt al proprietatii sprijina morala si conduce la împuternicirea angajatilor.

            Cum? Supraveghetorii trebuie sa învete principiile delegarii, care implica transmiterea autoritatii si dreptul de proprietate asupra unei sarcini. Echipele de îmbunatatire a calitatii care au responsabilitati complexe pentru probleme specifice promoveaza si ele dreptul de proprietate.

Recomandari pentru determinarea comportamentului etic

            Etica: este studiul moralitatii.

            Exista mai multe definitii ale termenului "etica", nici una nefiind universal acceptata. Conform lui Paul Taylor, conceptul poate fi definit ca "o cercetare a naturii si bazelor moralitatii, unde moralitatea înseamna rationamente, standarde si reguli de comportament morale". Conform lui Arlow si Ulrich, dilemele etice la locul de munca sunt mai complexe decât situatiile etice în general. Dilemele etice la locurile de munca implica atât asteptari sociale, competitie si responsabilitate sociala, cât si consecintele potentiale pe care le poate avea comportamentul unui angajat asupra clientilor, colegilor, competitorilor organizatiei si publicului.

            Rezultatul conflictului de interese ale lucratorilor, clientilor, competitorilor si publicului în general reprezinta o predilectie naturala pentru dilemele etice la locul de munca. Ori de câte ori etica este subiect de discutie, vor aparea frecvent termeni cum ar fi: constiinta, moralitate, legalitate, încredere valori, responsabilitate si integritate.

            O definire a eticii poate fi: "etica este studiul moralitatii". Moralitatea se refera la valorile impuse de societate în general si de indivizi în interiorul societatii. Etica încearca sa aplice rationamentul în determinarea regulilor de conduita umana care traduc moralitatea în comportamentul de zi ci zi. Comportamentul etic este acela care se mentine în limitele prescrise de moralitate.

            Concepte ca: încredere, responsabilitate si integritate sunt componente ale sistemului de valori ale Calitatii Totale.

            Cum se recunoaste comportamentul etic?

            Întrebarile etice sunt întotdeauna în alb si negru; adesea ele se gasesc în zona gri dintre cele doua extreme: bine si rau. Aceasta zona gri este adesea influentata de experienta personala, interesul personal, pareri personale si presiuni externe.

            Pentru a determina care este alegerea etica într-o situatie data, se va raspunde la urmatoarele întrebari:

1.      Este legal?

2.      Alegerea este echilibrata?

3.      Cum ma voi simti dupa aceea?

Cele 5 caracteristici ale puterii etice

1.    Scop - indivizii se vad pe ei însisi ca oameni etici, condusi de constiinta si în totdeauna doresc sa se simta bine în legatura cu comportamentul lor.

2.    Mândrie - indivizii aplica principiile personale si au suficienta încredere în sine pentru a lua decizii nepopulare.

3.    Rabdare - indivizii cred ca binele prevaleaza pe termen lung si sunt dispusi sa astepte atunci când este necesar.

4.    Persistenta - indivizii reflecta înainte de a lua o decizie si sunt ghidati de un barometru intern atunci când iau aceasta decizie etica.

Factori care influenteaza comportamentul etic

            În Calitatea Totala, managerii trebuie sa înteleaga factorii care influenteaza comportamentul unei persoane. Într-o organizatie, comportamentul etic este influentat de factori individuali si sociali. Exista trei masuri ale personalitatii care influenteaza comportamentul etic al unei persoane:

Ř      Taria de caracter: a îndeplini sarcini autoimpuse si a face fata situatilor tensionate.

Ř      Machiavelismul: reprezinta masura în care o persoana va încerca sa-I însele sau sa-i intimideze pe ceilalti.

Ř      Controlul: este perspectiva referitoare la cine sau ce controleaza comportamentul persoanei. Persoanele care au puncte extreme de control simt ca comportamentul lor este controlat de factori externi (reguli, reglementari, sefi etc.).

            Factorii sociali ca influenteaza comportamentul etic sunt: clasele sociale, religie, vârsta, experienta, nationalitate, influenta altor persoane apropiate în viata unui individ (parinti, profesori, oficiali etc.).

            Managerii fiind modele în organizatie, este foarte important ca ei sa aiba un comportament etic ireprosabil în toate situatiile.

            Abordarea Calitatii Totale nu poate fi implementata cu succes într-o organizatie care nu adera la standardele înalte de comportament etic, pentru ca comportamentul etic se bazeaza pe încredere, iar încrederea este un ingredient esential în Calitatea Totala.

            Elementele Calitatii Totale care depind de încredere sunt:

Ř      Comunicarea: în comunicarea umana, oamenii nu accepta mesaje de la persoane în care nu au încredere;

Ř      Relatiile interpersonale: oamenii care au încredere unii în altii vor putea sa lucreze bine împreuna, chiar si în circumstantele cele mai dificile;

Ř      Managementul conflictelor: un manager în care ambele parti dintr-un conflict nu au încredere nu va putea contribui la rezolvarea conflictului;

Ř      Rezolvarea problemelor si lucrul în echipa: pentru ca oamenii sa dea deoparte propriile interese si sa lucreze împreuna ca o echipa, ei trebuie sa aiba încredere unii în altii. Daca un membru al echipei este preocupat de faptul ca alt membru al echipei îsi promoveaza propriile interese înaintea intereselor echipei, atunci lucrul în echipa nu va reusi;

Ř      Implicarea angajatilor si delegarea de autoritate: managerii nu vor implica angajatii în luarea deciziilor daca nu au încredere în ei. Implicarea angajatilor si delegarea autoritatii în a lua decizii care îi afecteaza este un semn clar de neîncredere.

Ř      Orientarea spre client

            Etica joaca un rol critic în aplicarea cu succes a Calitatii Totale. Comportamentul etic în întreaga organizatie este la fel de important ca si comportamentul managerilor si angajatilor. O organizatie care nu-si onoreaza garantiile, îsi trateaza prost angajatii sau polueaza mediul este un exemplu negativ. Angajatii nu vor neglija exemplul pe care îl da organizatia si nu vor promova un mediu de încredere la locul de munca. În Calitatea Totala, managerii trebuie sa fie ei însisi de încredere si în acelasi timp trebuie sa fie capabili sa construiasca încrederea în întreaga organizatie.

Sistemul de valori si Calitatea Totala

            Sistemul de valori reprezinta principiile profunde care formeaza esenta a ceea ce suntem. Constiinta sau barometrul intern al unei persoane se bazeaza pe sistemul sau de valori care-I determina comportamentul. Acest lucru se aplica si la organizatie. Organizatia nu va realiza un produs sau un serviciu de calitate daca ea nu pune pret pe calitate. Cunostintele si talentul sunt importante, dar nu garanteaza rezultatul prin ele însele. Aceasta pentru ca organizatia si angajatii ca un întreg îsi vor utiliza cunostintele si abilitatile numai pentru ceea ce cred ca este important si are valoare. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere. Sistemul de valori care conduce la performanta de vârf si excelenta include realizare, contributie, autodepasire, creativitate, calitate si oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completeaza într-un mediu de lucru care implica, autorizeaza si acorda importanta personalului.

Integritatea si Calitatea Totala




            Integritatea ca o caracteristica personala si organizationala, combina onestitatea cu dependabilitatea. În Calitatea Totala este important pentru manageri sa înteleaga ca, desi onestitatea este fundamentala, integritatea înseamna mai mult si ca pot avea încredere ca angajatii integri vor face lucrurile bine, îsi vor îndeplini sarcinile si ca îsi vor tine promisiunile.

            Regula de baza pentru comportamentul integru este "sa nu faci rau cu buna stiinta".

Responsabilitatea si Calitatea Totala

            Acceptarea responsabilitatii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la locul de munca modern, pentru ca oamenii provin dintr-o societate care, ca regula, evita responsabilitatea. Acceptarea responsabilitatii ajuta la câstigarea încrederii si construirea integritatii si a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru Calitatea Totala. Exista doua atitudini distincte:

Ř      cei care sunt orientati pe performanta accepta faptul ca raspund pentru actiunile, reusitele si esecurile lor.

Ř      cei care refuza sa accepte responsabilitatea si se ascund în spatele justificarilor (acestia acuza sursele, conditiile externe si pe alti oameni pentru esecurile lor personale).

            Refuzul acceptarii responsabilitatii este formula esecului.

(Maria Cucu Radescu, Veroul Autonescu "Tribuna Calitatii", nr. 1-2 ianuarie - februarie 2000)

Concurenta acerba din zilele noastre determina firmele sa cunoasca si sa se adapteze la nevoile de calitate ale consumatorilor. Numeroase întreprinderi (de exemplu, 70-80% din companiile mari nor - americane) au adoptat diferite abordari ale managementului calitatii si calitatea ocupa un rol important în strategiile de dezvoltare a multor organizatii de succes. Cu toate ca s-au cheltuit resurse însemnate pentru implementarea unor programe ale managementului calitatii, rezultatele au fost, totusi, sub asteptari, dupa cum reiese din unele studii (Fitzgerald si Erdmann - 1992, Garvin - 1991).

            Una din cele mai complete definitii ale calitatii a fost data de Evans (1992) în "A Report of the Total Quality Leadership Steering Committee and Working Councils" (Raportul Comitetului de Conducere a Calitatii Totale si a Consiliilor Muncii). Aceasta definea astfel, managementul calitatii totale: "Calitatea totala este o abordare sistemica totala (nu o arie sau un program separat) si o parte integranta a unei strategii de nivel înalt; functioneaza orizontal intersectând functii si departamente, implica toti angajatii, de la cel mai sos nivel la cel mai înalt nivel, si se extinde înainte si înapoi pentru a include lantul furnizorilor si pe cel al clientilor".

            Calitatea a evoluat mult, de la o orientare asupra produsului si a proceselor (cuprinzând inspectia), la o orientare asupra omului si sistemului (implica inter-functionalitate, întelegerea clientului, pregatire) si, în final, s-a ajuns la schimbari culturale. Aceasta schimbare culturala este un concept dificil de operationalizat, ea este determinata istoric, înrudita cu ritualuri si simboluri, este de natura sociala si este foarte greu de schimbat. Numerosi experti, precum Deming considera ca aceasta schimbare culturala este cea mai importanta componenta a procesului de transformare a calitatii.

            Pornind de la opiniile prezentate mai sus pute defini calitatea ca fiind un proces de transformare a afacerii care se concentreaza asupra elementelor de schimbare a culturii organizationale într-o încercare continua de a îmbunatatii performanta. Este greu de determinat valorile, elementele fundamentale care stau la baza schimbarii culturii organizationale si de aceea se iau în considere cele trei dimensiuni principale ale organizatiilor. Aceste trei dimensiuni afectate de schimbarile culturii organizationale sunt:

·      Conducerea;

·      Dezvoltarea resurselor umane;

·      Orientarea spre client;

           

2.2.1. Conducerea

            Leadership - ul este foarte important pentru reusita implementarii totale a diferitelor practici ale managementului calitatii. La nivelul calitatii de vârf, importanta managementului calitati este bine înteleasa (Malhotra, Steele, Grover 1994), dar aceasta nu este de ajuns pentru reusita programelor de introducere a practicilor managementului calitatii. Este nevoie de întelegerea acestor proctici si de catre ceilalti manageri care întra în contact cu angajatii.

            Un studiu empiric despre legaturile dintre experienta de afaceri si leadership a fost realizat de scoala de Afaceri din Aarhus si Pa Consulting. Astfel s-a ajuns la concluzia ca, cel putin pentru Europa, tipurile de strateg, capitan, creativ si "teambuilding" sunt importante. Este de remarcat prezenta tipului de lider strateg, a liderului de tip "teambuilding" si a tipului capitan. În momentul de fata calitatea sta la baza oricarei strategii de dezvoltare a unei firme (de altfel, managementul calitatii este parte componenta a managementului strategic), astfel ca este nevoie de o conducere capabila sa anticipeze cerintele pietei, de un lider strateg. De asemenea, este necesar ca managementul sa întruneasca si cerintele tipurilor de lider capitan si "teambuilding" pentru o mai buna comunicare cu angajatii, pentru a fi capabili sa împartaseasca corect strategia astfel încât subalternii sa înteleaga cât mai bine si sa-I determine sa se implice în aceste schimbari atât de necesare. Întrunirea de catre conducerea de vârf a acestor caracteristici este foarte importanta deoarece s-a constatat ca un din barierele importante a fost rezistenta managerilor de nivel mediu la schimbarile determinate de implementarea practicilor calitatii (Handfield si Ghosh - 1994).

            Asadar pentru implementarea cu succes a managementului calitatii este bine ca managementul sa întruneasca, cel putin cerintele liderului de tip strateg, capitan si "teambuilding".

2.2.2. Dezvoltarea resurselor umane

            Pentru orice întreprindere elementul central îl reprezinta muncitorii. Ei efectueaza aproape toata munca, satisfac clientii si, de fapt, creeaza calitatea. Conducerea nu poate exista fara muncitori, nu poate exista nivelul superior fara nivelul inferior. Calitatea este responsabilitatea managementului, dar când apare problema implementarii practicilor de calitate, angajamentul si entuziasmul conducerii nu sunt suficiente, trebuie avute în vedere si perceptia si receptarea acestor proctici de catre angajati. Acestea reprezinta, poate, principala bariera a implementarii cu succes a practicilor legate de calitate.

            Una din cauzele esecului introducerii principiilor managementului calitatii ar putea-o reprezenta entuziasmul exagerat al managerilor. Acestia au tendinta sa preseze prea multi angajati pentru a implementa conceptele legate de calitate. Aceste principii necesita mult timp, energie si rabdare pentru a schimba obiceiurile de munca si culturile organizatiilor. Daca o companie se asteapta la rezultate radicale într-un timp scurt, probabil ca va fi dezamagita. Este nerealist ca managerii sa astepte de la angajati sa abandoneze valorile si comportamentele vechi doar pentru ca ei cer acest lucru.

            În ultimele decenii se constata o trecere de la economia industriala, caracterizata printr-o dezvoltare puternica a industriei grele fara sa se tina cont de mediul înconjurator si de oameni, la o economie tertiala care urmareste diversificarea pronuntata a serviciilor oferite oamenilor.

            Numeroase întreprinderi, desi sunt constiente de competentele angajatilor lor, nu le ofera posibilitatea sa si le manifeste, îi mai trateaza înca ca pe niste simplii executanti. Ori pentru reusita schimbarii culturii organizationale este nevoie de schimbarea acestor mentalitati. Asa cum în plan economic s-a constatat o înclinare a balantei dinspre sectorul secundar spre cel al serviciilor si în domeniul resurselor umane tind sa apara modificari majore. Oamenii doresc o mai mare libertate de actiune, o mai mare posibilitate de asumare a riscului, ei cauta conditii de munca tot mai bune, ergonomice.

            Pentru a reusi companiile trebuie sa fie constiente de dihotomia dintre valorile personale si viata personala. Mai mult decât atât în numeroase tari se constata o renastere spirituala, interesul pentru religie este tot mai mare(de exemplu, 2/3 din americani spun ca religia are o influenta mare asupra lor). Se constata o crestere a spiritualitatii individuale, cu persoane care practica meditatia si accepta responsabilitati individuale pentru a servi colectivitatea. Acesti indivizi apartin unui segment de populatie în crestere fiind influentati de miscarile transcedentale sau New Age, ecologiste sau feministe.

            Acesti oameni reprezinta forte majore, latente, la locul de munca si ei vor încerca, cu siguranta sa transforme întreprinderea asa cum s-au schimbat ei însisi. Oamenii nu mai vor sa traiasca compartimentat, sa aiba vieti deconectate. Ei doresc sa aduca partea lor personala, profesionala, sociala si spirituala, toate într-o singura fiinta.

            Un alt aspect important ce influenteaza locul de munca este responsabilitatea sociala a întreprinderilor, rolul lor acordat în ajutorul acordat comunitatilor în care îsi desfasoara activitatea. Constientizarea afacerii trebuie sa mearga dincolo de responsabilitatea sociala, cuprinzând orientarea spre valori, bazarea pe idei spirituale pentru a îmbunatatii mediul de afaceri. Aceste miscari conexeaza transformarile personale cu cele organizationale si analizeaza interesul organizatiilor cu spiritul angajatilor.

            Asadar fiecare angajat trebuie sa dispuna de o anumita libertate de actiune care sa se afle în totalitate în puterea lui de a face ceva sau de a se obtine. Scopul, final al împuternicirii angajatului ar trebui sa fie acela de a-l determina sa contribuie la maxim prin libertatea lui de actiune la îmbunatatirea continua a muncii lui si a colaboratorilor.

            Dezvoltarea resurselor umane realizate în acest sens va usura schimbarea culturii organizationale cu scopul de a facilita implementarea cu succes a practicilor managementului calitatii. Beneficiile ar putea fi vazute în termeni de crestere a satisfactiei muncitorilor, o crestere a angajamentului fata de companie, relatii bune între muncitori, în cresterea loialitatii personalului, reducerea costurilor asociate recrutarilor, selectiei si activitatilor de instruire.

            De asemenea trebuie definita mentalitatea cu privire la locul de munca traditional. În societatea actuala, axata pe servicii în care evaluarea unei institutii se face începând cu cunostintele umane, informatiile si creativitatea ocupa locul întâi în contabilitatea finala.

            Rezultatul este dincolo de cifre. Modul de a conduce afacerile se schimba, astfel ca organizatiile trebuie sa caute valorile umane si impactul pe termen lung al comunitatii si astfel pot cultiva la fel de bine atât valorile materiale, cât si veniturile financiare.

            Pentru ca programele managementului calitatii sa reuseasca este esential ca managerii si angajatii sa aiba abilitati profesionale. Prin abilitati de comunicare îmbunatatite, printr-o mai mare atentie la grijile clientilor interni si ale furnizorilor si prin cooperarea în cadrul organizatiei si cu alte unitati ale organizatiei, sa dezvolte un curs al activitatii care avantajeaza pe toata lumea.

            Conducatorii si angajatii trebuie sa lucreze împreuna. În fata experientelor, dezvoltarii si reactiilor angajatilor, liderii pot masura acuratetea viziunilor proprii. La implementarea practicilor managementului calitatii, angajatii sunt clienti liderilor, iar liderii trebuie sa vada organizatia prin ochii clientilor lor. Pentru ca aceasta viziune poate fi doar intuitiva si incomplexa, implicarea angajatilor este necesara pentru a o completa. Ideal ar ca cele doua grupuri (angajati si lideri) sa dezvolte o întelegere comuna a impactelor operationale ale viziunii formale.

2.2.3. Orientarea spre client

            Orientarea spre client este o alta dimensiune importanta care trebuie avuta în vedere când se discuta despre efectele culturii organizationale asupra calitatii. În ultimul secol s-a constatat aparitia unor nevoi noi si tendinte noi ale comportamentului consumatorilor. Toate acestea au influentat modul de derulare a afacerilor si, astfel, se pot distinge trei mari etape în comportamentul consumatorilor. Prima s-a caracterizat printr-o competitie simpla ca principii. Existau multe produse de calitate proasta astfel ca, calitatea era un factor esential în câstigarea clientilor.

            Dar satisfacerea nevoilor de baza ale consumatorilor nu a mai fost de ajuns. A doua etapa este caracterizata prin cresterea consumului din anii'50, '60 care a dus la concentrarea industriei si la satisfacerea cerintelor consumatorilor printr-o gama larga de produse. Pe o astfel de piata orientata spre consumator, câstigarea încrederi publicului a fost destul de simpla, urmarindu-se furnizarea de produse bune la preturi scazute, bunuri de care consumatorul are nevoie. Aceasta viziune a avut alte consecinta pentru afaceri si consumatori. Astfel ca, populatia cerea produse mai ieftine si mai multe servicii (de exemplu, în cazul benzinariilor carora li se cereau astfel de produse cu servicii tot mai variate sau pentru transportul aerian care a dus la aparitia unor piete noi în vederea satisfacerii nevoilor crescute de pachete de vacanta ieftine).

            Etapa a treia se caracterizeaza prin faptul ca populatia a devenit mai discriminanta si cu mai multe cerinte. În plus, afacerile se confrunta cu noi presiuni si noi cerinte din partea guvernelor, organizatilor guvernamentale si ale actionarilor: de la investitiile etice la cresterea cererii pentru produse ecologice, de la boicotarea de catre consumatori la îngrijorarile publice cu privire la conditiile de munca, evidenta unei responsabilitati sociale, toate acestea sunt tot mai mari.

            În momentul de fata mediul a devenit o problema de interes public. Astazi firmele se confrunta cu un alt tip de consumator: unul mult mai legat de mediu si mult mai pretentios. Mesajele legate de mediu pot fi eficiente în convingerea acestor potentiali consumatori. În momentul actual preocuparile pentru mediu nu mai reprezinta doar un capriciu, ele pot reprezenta o importanta oportunitate pentru afaceri. De exemplu, noua din zece americani (87%) afirma ca sunt preocupati de starea mediului din Statele Unite ale Americii.

            Pâna  de curând, preocuparile consumatorilor din tarile dezvoltate erau orientate spre reciclare. Acum ei se concentreaza asupra preocuparilor mai individualizate care le afecteaza direct viata zilnica. Aceste preocupari sunt într-o masura mai mica în atentia mass - mediei dar sunt mult mai durabile pe termen lung.       Consumatorii sunt mult mai avizati în momentul de fata. Ei doresc ca, companiile sa împacheteze produsele în ambalaje mai putin daunatoare mediului si sa se ocupe de activitati de reciclare, toate acestea fara a mai fi facut vre-o presiune asupra lor. Pe primele locuri ale listei cu preocupari privind mediul se situeaza poluarea apei si a aerului, urmate de scaderea stratului de ozon, defrisarea padurilor, scaderea resurselor naturale de energie si, abia, pe locul 11 se afla productia extensiva de ambalaje.

            În Statele Unite ale Americii, un studiu a aratat ca aproape jumatate dintre consumatori urmaresc informatiile legate de mediu de pe etichetele produselor, aproape o treime spun ca evita sa cumpere un produs daca acesta sau ambalajul sau sunt daunatoare mediului.

            Un lucru interesant este ca tineretul de toate vârstele este mult mai preocupat de mediu decât parintii lor, ei le-au cerut parintilor sa faca ceva pentru protectia mediului si multi parinti si-au schimbat, astfel, obiceiurile de cumparare.

            Deci, preocuparile consumatorilor au evoluat dincolo de problemele reciclarii si ale ambalajului. Bineînteles, acestea ramân extrem de importante, dar oamenii se asteapta ca firmele sa faca de la sine acest lucru. Preocuparile lor merg mai departe, ei doresc ca întreprinderile sa se ocupe de îmbunatatirea procesului de manufacturare, în sensul reducerii poluarii din aceste procese.

            Populatia, leaga acum, problemele privind mediul de problemele legate de sanatate si siguranta personala. Aspectele precum speciile de animale pe cale de disparitie tind sa fie asociate cu impactul asupra mediului, în timp ce problemele mai apropiate de cele casnice (de exemplu, consumul de apa poluata) sunt asociate cu sanatatea si siguranta personala.

            În trecut exista tendinta de a învinui firmele si guvernele de problemele legate de mediu. Acum, majoritatea oamenilor sustin ca fiecare este responsabil pentru degradarea si siguranta mediului.

            De asemenea exista o strânsa legatura între interesele oamenilor cu privire la mediu si achizitionarile lor de produse naturale. Numerosi consumatori prefera produsele cosmetice si medicamente naturale (exclusiv din extracte de plante).

            La acestea se adauga faptul ca populatia este dispusa sa schimbe o marca de produs daca au constatat ca exista alte marci mai ecologice, ramânând loiali acestor marci.

            Asadar, managerii trebuie sa aiba în vedere ca mediul poate face diferenta. Mediul trebuie privit ca o oportunitate si nu ca un risc.

            În concluzie, practicile managementului calitatii pot fi utile unei organizatii însa, doar dupa ce managerii si angajatii au realizat schimbarile culturale si de comportament necesare pentru a schimba gândirea corporativa cu privire la reducerea defectelor si întâlnirea cu cerintele consumatorilor. În momentul în care calitatea devine o parte componenta a culturii organizationale, aceste concepte si standarde pot fi implementate mult mai usor. (Falnita Eugen  "Dialoguri culturale" pag 24-29)      

2.3. De la management tot mai integrat la cultura organizationala

2.3.1. Introducere

            O societate, inclusiv comerciala, fara principii, nu are sorti de izbânda, ca orice comunicare fara cultura.

            Prinsa între medii dinafara si dinauntru tot mai constiente de osatura lor culturala, întreprinderea este si ea ori deloc, ori culturala.

            Pasul catre cultura, întreprinderea îl face odata cu trecerea de la produse tangibile la produse nepalpabile cum ar fi convingerea si încrederea. Se dezvolta sisteme de management tot mai cuprinzatoare specializata în producerea dovezilor pentru a convinge, pentru a furniza încredere, credibilitate. Conformitatea acestor sisteme cu referentiale recunoscute cât mai larg se demonstreaza de catre organisme el însele credibile.

            Sarabanda sistemelor de management, desfasurata astazi într-un ritm accelerat, atentioneaza în legatura cu datoria întreprinderii de a se adapta continuu. Informatiile constituie fractiunea de distilare a produsului tangibil aflata la baza tuturor sistemelor de management. Informatiile au anumite caractere si fac obiectul unor tehnologii anume, foarte diferite de produsele fizice conventionale. Aceasta este, fara îndoiala, explicatia principala a nevoii de instruire în informatica si comunicare pe care o resimt angajatii si întreprinderile de succes. Ca sa poata învata continuu informatica si comunicare acum, mâine cine stie, întreprinderea trebuie sa se dateze cu organizarea adecvata. Fara mutatii organizationale, socul informational va declansa crize din senin. Din senin pentru ca întreprinderea nu va dispune de organismele care o sa faca sensibila la stimulii informationali ai mediilor între care evolueaza, si nici de organismele pentru elaborarea de raspunsuri adecvate.

            Lucrurile durabile au radacini adânci. Acolo unde este vorba despre oameni, cele mai adânci radacini sunt de natura culturala. Întreprinzatorii de succes mizeaza pe cartea culturala între ale carei pagini, câteva se ocupa de organizare.

2.3.2. Organizarea se îndreapta spre cultura

            Este un loc comun faptul ca dupa un secol de globalizare, urmeaza unul în care culturile îsi iau revansa.

            Produsele include tot mai mult si conceptele cu care întelegem fiecare lumea, dar si convingerile prin care ne vindem propria întelegere a lumii. Calitatea acestor produse reflecta tot mai mult convingerile oamenilor care le-au realizat. Abordarea calitatii, practicata de întreprindere, este o marturie a nivelului de maturitate atins. Rând pe rând, abordarile calitatii au adresat momente tot mai din amonte în viata produsului. Acum, abordarea calitatii pare sa se îndrepte catre momente "off-life", acolo unde se afla imperiul filozofiei, cunoasterii. Cunoaste-te pe tine însuti, cunoaste-ti angajatii, colegii, clientii ar putea deveni regula de aur pe care sa se construiasca succesul unei întreprinderi. Organizarea ar trebui, deci, sa acorde fiecarui om suficient spatiu pentru manifestarea propriei spiritualitati, pentru împlinirea de sine.

            Asa cum de la reglementare trec la dereglementare, întreprinderile mature managerial par sa înlocuiesc grija de a organiza totul cu o dezorganizare bine controlata.

            O întreprindere matura managerial sesizeaza complexitatea crescânda si implicit, fiabilitatea în scadere a proceselor si structurilor ei si se trateaza cu simplificare. Procesele devin tot mai lungi, acoperind tot mai multe subprocese si interfete, structurile devin tot mai (p)late, odata cu eliminarea de niveluri ierarhice.

            Modalitati de sporire a eficientei organizarii:

Ř   Lipsa de organizare este una dintre explicatiile pentru lipsa de timp, spatiu, oameni; aruncate în vrac, din macara, motoarele ocupa mai mult spatiu decât aranjate; aruncate cu lopata, documentele ocupa mai mult spatiu si timp decât daca ar fi îndosariate, dosarele introduse în bibliografe puse pe rafturi, în dulapuri. Organizarea face diferenta între cei care au si cei care nu au timp.

Ř   Organizarea reprezinta haturile, liniile de flux, materializate în structuri si responsabilitati, prin care politica, obiectivele, strategia firmei sunt desfasurate la toate nivelurile si la toti angajatii.

Ř   Organizarea face o organizatie sa "sune" (activeze, actioneze) armonios, spre satisfactia interpretilor (proprii, angajati), dirijorului (managementului), sponsorilor (asociati, proprietari), publicului platitor sau de peste gard (clienti, subcontractanti, comunitate, vecini) si a tuturor celorlalte parti interesate.

Ř   Organizarea este un produs cultural, fiind specifica fiecarui timp si spatiu.

Ř   Pe hârtie, organizarile sunt la fel si la stat si la privat, ceea ce difera sunt mentalitatile, culturile organizationale;

Ř   Organizarea este un sistem circulator - tulpina, vasele sanguine - prin care este transportat oxigenul organizational. Unde nu ajunge oxigenul organizational, organizatia se sufoca si daca e prea scump sa îi desfunzi arterele, trebuie taiata în organizatii mici.

Ř   Oxigenul organizatiei sunt informatiile. Unde acestea ajung, oamenii se simt implicati, bagati în seama, luati în considerare. Implicarea se realizeaza la nivelul spiritual, al convingerii, credintei. Un om care nu crede, nu se implica, este contra; si nu crede pentru ca nu este informat.

Ř   Încunostintarea, punerea la curent, anuntul devin informare prin organizare si comunicare. A informa - a pune în forma dorita - înseamna sa influentezi spiritul, iar comunicarea, dupa scrisele inginerului care I-a elaborat teoria matematica, este ansamblul instrumentelor prin care se influenteaza spiritul.

Ř   Informatiile sunt partea utila al datelor din punct de vedere al comunicarii - date spiritualizate - prin ele se transfera în fiecare angajat sufletul pus de patron.

Ř   Organizarea este alcatuita din instrumentele care transforma datele în informatii si din structura prin care circula informatiile si se pun în aplicare instrumentele de comunicare.

Ř   Organizarea adecvata confera întreprinderii aptitudinea de a (se) spirituala si adapta continuu, de a functiona în mod unitar, flexibil.

Ř   "Institutiile" organizarii sunt "statii de repompare" pe conducta a fluidului generat la fabrica de informatii. Aceste institutii asigura presiunea optima a informatiilor, prin generarea de tensiune entropica între niveluri consecutive. "Conductele" trebuie sa fie etanse, la vedere pentru a împiedica racordarea unor consumatori neautorizati de informatii.

Ř   Singura, organizarea nu este de ajuns pentru ca ochiul - sufletul, spiritul stapânului sa revigoreze continuu energiile creatoare ale angajatilor. În lipsa oficializarii de catre conducerea de vârf, organizarea ramâne un fond fara forme legale. Prin oficializare, organizarea dobândeste si confera legitimitate.

Ř   Pentru a functiona, organizarea trebuie asociata cu resurse, procese si procedee adecvate, adica sa devina sistem.

Ř   Organizarea conecteaza întreprinderea la mediile din afara si dinauntrul ei si asigura dialogul acestora; în consecinta, schimbarea continua devine o stare naturala a întreprinderii.

Ř   Pentru a-si valorifica creativitatea, oamenii trebuie sa se simta stapâni pe mijloacele lor si egali cu ceilalti. Cel care vine la lucru cu cutitul la gât are nevoie de un alt fel de organizare decât cel care vine cu limuzina la serviciu. Egalitatea de oportunitati, angajatii o afla într-o organizare bazata pe procese /proiecte.

Ř   Proprietarul de proces, liderul de echipa - proiect nu este înca un sef, ci un angajat care a primit responsabilitatea de a asigura atingerea obiectivului unui anumit proces /proiect. În acest scop, el clarifica interferente (locurile unde se pierde valoare /informatii, "neetanseitatii" ale sistemului informational), aloca responsabilitati si competente în cadrul procesului ce I-a fost încredintat si care poate traversa mai multe functii ale organizatiei.

Ř   Un asemenea proprietar de proces este reprezentantul managementului pentru sistem calitate - "unul din membrii managementului care, indiferent de responsabilitati, trebuie sa aiba autoritate definitiva" pentru a (se) asigura (de) functionarea efectiva si eficienta a sistemului calitatii

Ř   Liderii de echipe - proiect pot fi considerati responsabilii cu asigurarea calitatii, cei care asigura documentarea proceselor din zona lor de activitate, prin moderarea de echipe intercompartimente alcatuite din reprezentanti ai tuturor compartimentelor sau functiilor implicate în procesul de documentare.

Ř                  Responsabilul de grupa de produse este persoana având ca obiective personale: asigurarea ca fiecare livrare satisface conditiile specificate si asteptarile clientului; interfata prompta cu clientul si cu functiile implicate din întreprindere.

Ř   Responsabilul de (grupa de produse) este selectat dintre angajatii implicati în desfasurarea realizarii produselor în cauza si este numit prin decizie a directorului, ceea ce îi confera puterea de a solicita si obtine aplicarea de actiuni vizând atingerea obiectivului personal ce I-a fost alocat.

Ř   Echipa cu care colaboreaza responsabilul de produs este alcatuita de el însusi astfel încât sa fie reprezentate toate activitatile implicate în realizarea produsului si este numita, de asemenea, prin (aceeasi) decizie a directorului.

Ř   Pentru produsele noi (dezvoltarea gamei) responsabilul de produs este seful (responsabilul) de proiect, care, oricum, are obligatia de a asigura omologarea si îmbunatatirea continua a produsului.

Responsabilii de produs / proiect au rolul de a strapunge barierele organizationale din calea realizarii produsului respectiv, astfel încât imaginea firmei sa nu aiba de suferit.

Ř   Aparitia rolului de proprietar de proces / lider de echipa / responsabil de produs a fost ceruta de necesitatea de a solutiona conflictul mocnind dintre putere si autoritate. Puterea este conferita de pozitia în ierarhie (" pe ce craca te situezi") si este oficializata prin Regulamentul de organizare si functionare -ROF -si prin fisa de post în care se arata cine cui raporteaza (se subordoneaza), cine pe cine controleaza, conduce. Am putea vorbi de o energie potentiala conferita postului de înaltimea în ierarhie. seful de unitate organizationala are responsabilitatea pentru obtinerea rezultatelor si puterea de a cere si de a sanctiona. Dar, în organizatie, exista mai multi oameni capabili decât posturi de sefi. Cei pentru care nu s-a gasit post de sef, dincolo de frustrare, dezvolta în jurul lor o adevarata "curte" asupra careia îsi exercita autoritatea. Autoritatea este neoficiala, în sensul ca nu decurge dintr-o dispozitie, RQF, fisa de post, si tinde sa intre în conflict cu puterea oficiala urmarind obiectivele si aplicând politica liderului, care de regula nu sunt identice cu cele oficiale, stabilite de conducerea firmei. Liderul informal autoritar, nu poate raspunde atingerii unui obiectiv, nu are dreptul sa pedepseasca si poate tulbura apele în organizatie conform principiului "unui hais si altul cea".

            Prin responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul de echipa - proiect managementul întreprinderii confera legitimitate - institutionalizeaza si oficializeaza - liderilor informali si astfel aplaneaza posibilul conflict putere autoritate.

Ř   Aparitia liderilor formali (oficiali) constituie un pas important catre organizatia viitorului, în care înaltimea ierarhiei (numarul nivelurilor ierarhice) tinde catre unu, iar functiile tind sa se distribuie în procese / proiecte.

Ř   În organizatia bazata pe ierarhie, nu clientul, ci seful ierarhic, trebuie satisfacut, iar angajatii nu au imaginea de ansamblu a produsului finit; ca atare, nici nu se simt implicati în realizarea acestuia, ci în a spusei sefului.

Ř   Responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul formal împaca autoritatea cu puterea, în sensul ca, desi nu poate sanctiona, are un cuvânt greu pe lânga seful ierarhic si dispune de talentul prevenirii si aplanarii conflictelor în cadrul echipei, al motivarii acestora.

Ř   Într-o organizare bazata preponderent pe procese / proiecte, transfunctionala - intercompartimentala, rolul ierarhiei este de a genera câmpul cultural în care echipele - proiect sa fie continuu focalizate pe atingerea obiectivelor firmei prin aplicarea politicii acesteia.



Ř   Functiile (functiunile) prinderii asigura desfasurarea pe verticala a puterii; procesele si proiectele transfunctionale asigura desfasurarea oficiala pe orizontala a autoritatii.

Ř   Cum s-a ajuns aici? Pas cu pas, tot divizând si specializând, modul de organizare clasic, taylorist si odata cu el întreprinderea, a ajuns dependent de functiuni, tot mai multe si mai înguste. Ca urmare, au aparut tot mai multe bariere pe verticala si orizontala, procesele au devenit tot mai complexe si complicate, fragmentate, disputate între compartimente deci tot mai putin fiabile si mai costisitoare. Întreprinderea a ajuns sa consume neacceptabil de mult exclusiv pentru a asigura functionarea organizatiei, a functiunilor, luând astfel resurse de la "gura" produsului. Pentru cei care au constientizat aceasta complexitate a functiunilor si proceselor a fost necesara gasirea de noi modalitati de organizare. Echipele - proiect si procesele transfunctionale reflecta aceasta cautare si constituie un hibrid între organizarea functionala, deja centenara si organizarea informationala a întreprinderii.

Ř   Organizarea informationala trebuie sa permita circulatia nestingherita - cu viteza informatiilor, practic instantaneu - a datelor, informatiilor si cunostintelor; în acest scop, ea se ocupa acum cu eliminarea tuturor barierelor pe verticala si orizontala; unii dau jos zidurile dintre încaperile compartimentelor, altii le stapung pentru a face loc magistralelor retelei informatice a întrprinderii.

Ř   Taylorismul a fost, la nivelul organizatiilor de tot felul - întreprindere, zona - una dintre emblemele secolului XX, de care globalizarea îti cere sa te dezici daca vrei sa intri cu primul esalon în secolul urmator. Privita de la nivelul organizarii întreprinderii, globalizarea semnifica reconstituirea din bucati a proceselor originale, "mamut", în cadrul carora dispar barierele si interfetele adica locurile unde se pierde valoarea. În acest scop, treptat - treptat, functiunile întreprinderii se apropie si ele unele de altele, se contopesc unele în altele, care un evantai care se închide (figura 2-1).

Ř   Se dezvolta procese / proiecte la toate nivelurile ierarhice de exemplu planificarea strategica - proces propriu managementului executiv. În fond, fiecare nivel ierarhic, inclusiv conducerea firmei, are de realizat propriile lor produse, nu doar functiuni, tot asa cum obiectivul întreprinderii este satisfacerea clientului, nu doar cu conformitatea cu specificatia, obiectul fiecarui angajat, de la director la portar, este de a realiza valoare pentru client, nu doar de a-si respecta fisa postului.

Ř   Procesele specifice managementului intermediar vizeaza realizarea produselor specifice acestuia. Deci, pentru sef, este important sa defineasca produsele pe care trebuie sa le realizeze; acestea pot fi politica, obiective, masuri specifice compartimentului desfasurând politica, obiectivele stabilite la nivelul ierarhic superior. În acest fel functiile asigura desfasurarea în cascada, din nivel în nivel, a politicii si obiectivelor întreprinderii (figura 2-2).

Ř   Procesele / proiectele de tip "nou" - manageriale - indiferent de nivelul ierarhic la care se desfasoara, acopera fazele fundamentale ale ciclului managerial si anume: planifica - documenteaza - desfasoara - verifica - actioneaza colectiv - îmbunatateste continuu. Organizarea întreprinderii actuale poate fi definite ca o coexistenta pasnica între functiuni si procese / proiecte între care unele nu pot functiona fara celelalte: nu functiile genereaza valoare, ci procesele nu se pot focaliza singure pe obiectivele întreprinderii, ci prin intermediul functiunilor. Problema nu este de a desfinta functiunile si nivelurile ierarhice existente, ci a le re(a)duce la strictul necesar conditionat de eficienta.



Fig2-1: Organizarea actuala a întreprinderii asociaza functiuni si procese (apare dupa Traian Teodoru "Tribuna Calitatii" nr. 5, mai 2000)


                                                                       

Ř    Mutatiile oarecum surprinzatoare cunosc si fisele de post, documente asociate si functiunilor si nivelelor ierarhice. Ele revin la "duce la îndeplinire si alte sarcini primite de la functia careia se subordoneaza", numai forma difera, în sensul ca sarcinile se refera la obiective si constau în asumarea responsabilitatii de proprietar de proces / lider echipa - proiect / responsabil produs sau altele asemenea.

            Într-un alt domeniu, tot o evolutie surprinzatoare cunoaste si relatia cu subcontractantii: revenim la furnizorul unic (single sourcing).

Ř   O problema în calea evolutiei aratate a modului de organizare o constituie, cum era de asteptat, resursa umana. Insuficient calificata pentru a-si asuma cu seninatate, ca un fapt natural, trecerea de la organizarea pe functii la organizarea pe procese si proiecte, unii sefi se pot simti lezati în onoarea si privilegiile lor de functionari. Este stiut ca "un om îsi da mai degraba foc casei decât sa-si schimbe ideile preconcepute", daca nu este calificat sa-si asume schimbarea, adica instruit, convins ca noul sistem nu îl va prejudicia, dimpotriva, îl va avantaja. Talentul managerilor întreprinderii se reflecta si în aceasta: îi conving pe angajati, inclusiv pe sefi, ca fac ce vor ei, când de fapt, fac ce trebuie.


Fig. 2.2. Cultura organizationala se bazeaza pe calificarea tuturor angajatilor sa îsi asume responsabilitati, obiective, resurse, proiecte. (apare dupa Traian Teodoru "Tribuna Calitatii" nr. 5, mai 2000)

sefii calificati sa îsi asume noul mod de  organizare înteleg ca un lider de echipa - proiect, un proprietar de proces, un proprietar de proces, un responsabil de produs face parte dintr-o noua dimensiune, inevitabila, a organizatiei, decât cea functionala si ca viitorul firmei nu se bazeaza pe "senatori de drept" ci pe rezultate. Este semnificativ în acest sens subtitlul raportului auditului (national review) intern pe 1993 al guvernului SUA: "From red tape to results".

                 sefii care nu înteleg mersul organizarii pun bete în roate participarii unora dintre subalternii lor la echipe-proiect, din dubla tema ca "functia bate gradul" si ca directorul va crede ca nu au ce le da de lucru, înauntrul compartimentului.

Evident, solutia costa din calificarea personalului în noile metode de organizare, incluzând asumarea de responsabilitatii privind planificarea, documentarea, tinerea sub control, autoevaluarea.(Traian Teodoru "Tribuna calitatii", nr. 5, mai 2000)

2.3.3. Managementul calitatii totale si cultura companiei

            Implementarea managementului total al calitatii totale nu face decât sa ridice, la rândul sau, probleme complexe legate de analiza critica a situatiei în care se gaseste compania în prezent si a pasilor ce trebuie parcursi pentru implementarea respectivului sistem, fara a neglija cultura companiei. De fapt, multe companii descopera doar în aceasta faza ca în interiorul lor s-a dezvoltat o cultura care poate reprezenta fie o piedica majora în calea implementarii managementului calitatii totale fie un sprijin important.

            Managementul calitatii totale se prezinta ca o filozofie si, totodata, ca un set de principii de ghidare care formeaza fundatia pentru continua îmbunatatire a calitatii produselor / serviciilor realizate de o companie. Filozofia managementului calitatii totale si setul de principii care-l însoteste sunt aplicabile în orice companie care doreste sa aiba succes pe piata pietele catre care se orienteaza.

            Managementul calitatii nu înseamna numai descentralizarea responsabilitatilor si o îmbogatire a sarcinii pentru angajatii companiei, ci si o schimbare a modului în care economia functioneaza în ansamblu. Aceasta schimbare trebuie sa fie initiata si asigurata de managerii de nivel superior. De la ei, schimbarea trebuie sa coboare catre nivelele de baza ale companiei. Fara o astfel de abordare a schimbarilor cerute de managementul calitatii totale., implementarea efectiva a acestuia nu va ramâne decât un vis frumos.

            Înainte de a începe schimbarile cerute de managementul calitatii totale managerii companiei trebuie sa-si clarifice semnificatia cuvântului total si anume:

·      total înseamna, în primul rând ca toate functiile companiei nu vor fi implicate în obtinerea calitatii produselor / serviciilor acesteia; din momentul în care managementul calitatii totale va fi implementat, calitatea nu mai este exclusiv problema functiilor care trateaza direct produsul / serviciul (design, proiectare, productie si asigurarea calitatii) ci devine, în mod egal, problema functiilor de administrare, vânzare, financiar si contabilitate, etc.

·      total mai înseamna ca toti angajatii din cadrul fiecarei functii devin "agenti pentru calitate", responsabili în întregime si fara distinctie de rol sau de nivel ierarhic, de calitatea muncii pe care o îndeplinesc si / sau a celei depuse de grupul din care fac parte; pentru a atinge acest deziderat, angajatii companiei trebuie sa perceapa propriile obiective de calitate în termeni masurabili, chiar daca la început acest lucru pare dificil; deci, calitatea trebuie sa devina responsabilitatea tuturor angajatilor companiei;

·      total mai înseamna ca fiecare functie a companiei se implica pe toata durata de viata a produsului / serviciului în ameliorarea calitatii acestuia si orientarea mijloacelor de care dispune în special spre activitati de prevenire;

·      total mai înseamna si o integrare în managementul calitatii totale a nevoilor, dorintelor, cerintelor si asteptarile clientilor si o extindere, pentru a realiza integrarea nevoilor si dorintelor, a relatiilor client - furnizor la nivelul întregii companii aceasta din urma transformare a companiei într-o retea de relatii client intern - furnizor intern îi poate determina pe angajatii de la orice nivel al companiei sa se orienteze catre clientul intern ale carui nevoi, cerinte sau asteptari trebuie sa fie satisfacute si astfel se orienteaza atentia acestora spre calitatea rezultatelor muncii depuse (figura 2.3.).

Figura: 2-3 Reteaua client - furnizor
(apare dupa Cornelia Pop "Tribuna Calitatii", nr. 6, iunie-iulie 1997)

            Conform retelei de relatii prezentate în figura 2-3, fiecare angajat al unei companii devine client intern pentru unu sau mai multi dintre colegi lui si, la rândul sau, devin furnizori pentru cei care folosesc rezultatele muncii depuse de acesta. Din aceasta relatie rezulta importanta pe care o are calitatea muncii efectuate de fiecare angajat deoarece de aceasta calitate depinde calitatea muncii celor care beneficiaza de ea.

Managerii oricarei companii mai trebuie sa tina seama de  ca managerul calitatii totale nu poate sa fie instalat ca o piesa a soft-ului pentru un calculator. Implementarea acestui tip de management se aseamana, mai degraba, cu procesul complex de crearea unei gradini. În plus, trebuie sa tina seama ca implementarea si mentinerea în functiune a managementului calitatii totale se bazeaza pe urmatoarele trei principii:

1.    Angajarea si implicarea în procesul de implementare a managerilor de la nivele superioare. Fara interventia acestor manageri, în principiu, implementarea managementului calitatii totale nu se poate realiza deoarece ei sunt cei care decid asupra orientarilor companiei. Deoarece managementul calitatii totale reprezinta o evolutie în modelele de gestiune ale companiei, pentru ca acest lucru sa se poata realiza, managerii de la nivel superior sunt cei care trebuie sa declanseze miscarea în favoarea calitatii prin exemplul personal si constientizarea ei în rândul celorlalti angajati. Declansare miscarii pentru calitate va duce, de regula, cu sine nevoia de schimbare a atitudinii tuturor angajatilor companiei în ceea ce priveste modul în care muncesc si comunica între ei. Deming spunea: "calitatea trebuie condusa de managerii de la nivel superior chiar daca managementul calitatii totale va deveni, mai târziu, o problema a tuturor angajatilor companiei". E nevoie, de fapt, de schimbarea culturii companiei.

2.    Adeziunea întregului personal din companie. Managementul calitatii totale în cursul dezvoltarii sale poate sa creeze un mediu în care angajatii sa se simta mândrii de munca lor, sa se simta respectati si acceptati ca membrii ai aceleiasi echipe. Dar pentru a se ajunge aici, angajatii companiei trebuie instruiti si pregatiti pentru schimbarile ce vor urma deoarece atitudinea fata de modul de comunicare, de modul în care sa fie privite greselile, de munca în echipa se vor schimba. Odata cu aceste schimbari trebuie sa apara sisteme de încurajare a eforturilor depuse si care trebuie continuate pâna la realizarea efectiva a schimbarii atitudinii angajatilor fata de calitate si motivarea acestora pentru ca firma sa obtina produse /servicii de calitate. si acest principiu se leaga de nevoia unei schimbari a culturii companiei.

3.    Ameliorarea rationala a calitatii. Este usor sa obtii produse /servicii finale de calitate prin dezvoltarea retelei client intern - furnizor intern si, astfel, prin orientarea tuturor activitatilor companiei catre satisfacerea nevoilor, asteptarilor clientului oricare ar fi el, fata de încercarea de a impune un program de implementare a managementului calitatii totale fara a fi explicat. Orientarea catre nevoile clientilor aduce, pentru unele companii nevoia de schimbare a culturii acestora.

            De fapt, managementul calitatii totale nu ar trebui sa aiba nimic nou pentru companie, ci o cale a bunului simt pentru a ramâne pe pietele cucerite, conform cerintelor epocii în care compania îsi desfasoara activitatea.

            Tot ceea ce se leaga de managementul calitatii totale prospera numai într-un mediu care îi este favorabil. Cultura companiei este primul factor care conduce la crearea acestui mediu. În sprijinul acestei informatii vin si cuvintele lui R. L. Heidke, vicepresedinte si director pentru calitate la Eastman Kodak Company: ". elementele de baza ale managementul calitatii totale sunt universale si include focalizarea atentiei companiei asupra clientului, abordarea analitica a procesului de management si a celui de luare a deciziilor si continua îmbunatatire a calitatii produselor. Dar aceste elemente nu ar trebui sa constituie sarcini suplimentare pentru personalul companiei fata de munca obisnuita a acestora, ci ele trebuie sa devina chiar modul în care acest personal lucreaza. Când acest lucru s-a realizat, calatoria calitatii într-o companie a început".

            Orice companie, înainte de a începe implementarea managementului calitatii totale trebuie sa identifice, daca nu cunoaste, care este cultura ei actuala si ce trebuie întreprins pentru ca aceasta sa se preschimbe într-o cultura favorabila calitatii. Managerii nu trebuie sa uite ca, pe lânga faptul ca prezinta o cale de creare unui mediu favorabil managementului calitatii, cultura companiei îi poate ajuta sa înteleaga de ce personalul din subordine are un anumit comportament si cum ar putea sa fie influentat acest comportament pentru a accepta implementarea pricipiilor managementului calitatii totale.

            Fiecare companie are o cultura proprie si aceasta este unica, în functie de propriile circumstante si propriul ei trecut. Aceasta cultura influenteaza modul în care personalul acesteia implementeaza evenimentele si, raspunde la problemele care apar. Tot ea, cultura, este responsabila de tipul de relatii care exista între angajatii companiei, între departamente si nivele ierarhice. Toate acestea arata ca nu exista o retea unica pentru  o implementare cu succes a managementului calitatii totale, ci procesul trebuie adaptat la fiecare companie în parte în functie de propria ei cultura.

            Înainte de a încerca sa definim cultura unei companii trebuie sa amintim ca urmatoarele elemente sunt comune pentru foarte multe din definitiile date culturii companiei în diferite lucrari de specialitate, si anume:

·      Cultura este o constructie sociala; elemente ale culturii cum sunt valorile si credintele /convingerile ca si întelegerea sunt comune unui grup care poate sa fie si personal angajat într-o companie;

·      Cultura furnizeaza membrilor unei comunitati o cale de a da sens evenimentelor pe care acestia le parcurg;

·      Cultura contine obiceiuri si traditii;

·      În cadrul unei culturi, valorile, credintele, convingerile, asteptarile, întelegerea evenimentelor si cele comportamentale sunt create la un moment dat si ar trebui sa evolueze de-a lungul timpului;

·      Cultura ghideaza comportamentele; obiceiurile si traditiile constituie "liantul" care tine compania unita asigura faptul ca angajatii acesteia se comporta conform unor norme ce decurg din obiceiuri si traditii;

·      Cultura fiecarei companii este unica.

Ţinând cont de toate aceste elemente comune, cultura companiei se putea defini ca un model de artefact ramasite ale trecutului de comportamente, valori, de credinte, de ipoteze, de asteptari si de presupunerea pe care un grup le dezvolta pe masura ce membrii pe care-l formeaza învata sa faca fata problemelor interne si externe legate de supravietuire si prosperitate.

            Deci, cultura apare în interiorul unei companii pentru ca aceasta sa faca fata  problemelor externe si interne legate de supravietuirea ei pe piete si de dezvoltarea ei în continuare. Atunci când o companie doreste schimbarea sistemului de management în favoarea managementului calitatii totale, managerii respectivei companii trebuie sa revizuiasca vechile solutii culturale pentru a face fata acestei noi probleme deoarece aceasta schimbare este esentiala, în prezent, pentru supravietuirea si dezvoltarea în continuare a oricarei companii având în vedere competitia din ce în ce mai acerba care se manifesta în aproape toate sectoarele de activitate.

            Supravietuirea si dezvoltarea în continuare a oricarei companii depind de abilitatea acesteia de a interactiona efectiv cu mediul exterior. Compania, pe lânga faptul ca trebuie sa fie orientata spre clientii ei, trebuie sa faca fata exigentelor celor care au investit în ea, actionari si creditori, sa colaboreze cu furnizorii ei, sa colaboreze cu cei care întocmesc legile în domeniul economic, cu agentii fiscali care o controleaza, sa raspunda concurentilor pe piata etc. Ca urmare acestui set de relatii compania are mereu în fata ei un set de optiuni, influente si constrângeri, în functie de modul în care ea interactioneaza ci diversele grupuri din exteriorul ei. Dar compnia nu trebuie sa realizeze doar o adaptare de moment a solutiilor culturale pentru problemele legate de mediul exterior. Procesul de adaptare trebuie sa fie continuu, pe masura ce mediul exterior se modifica, trebuie sa se modifice solutiile culturale cu care compania raspunde schimbarilor.

            În interiorul companiei, una dintre cele mai importante probleme este aceea de integrare interna. Aceasta integrare se refera la coeziunea de grup, la modul în care membrii acestui grup sunt capabili sa lucreze împreuna pentru a îndeplini sarcinile care le revin. Integrarea interna a unui grup, fie ca este vorba de personalul companiei în ansamblu sau angajatii unui departament, se realizeaza prin crearea unui limbaj comun, a unor cerinte specifice (criterii de includere si /sau excludere), statutul grupului, a unui climat de intimitate si de prietenie, a modului de acordare a recompenselor, de sanctionare a greselilor si crearea unei ideologii comune. Daca se gasesc solutii la aceasta problema de integrare interna, membrii grupului pot interactiona unii cu altii fara constrângeri.

            Dar cel mai important factor care duce la dezvoltarea culturii firmei si care poate influenta semnificativ modificarea acesteia este reprezentat de fondatorii companiei si de cei care o conduc dupa ce fondatorii s-au retras. Pozitia de autoritate a fondatorilor sau conducatorilor unor companii le permite sa-si impuna valorile, convingerile, credintele sau solutiile preferate. De exemplu, când Tom Watson Sr. a fondat compania IBM în 1914, el a insuflat personalului companiei valorile si convingerile sale. Acestea au fost:

·     Respectul pentru fiecare angajat la IBM;

·      Clientului I se ofera cel mai bun produs sau serviciu;

·      Urmarirea continua a obtinerii de performante superioare.

Toate aceste valori, revolutionare pentru începutul acestui secol, au devenit elemente care se regasesc în principiile managementului calitatii totale.

            Pe lânga faptul ca pot sa-si impuna valorile si convingerile, fondatorii sau conducatorii unei companii pot influenta cultura acesteia prin personalitatea lor si prin modul în care reactioneaza în situatii critice sau de criza. În plus o are o mare importanta rolul si capacitatea lor de a modela comportamentul celor din subordine de a le influenta motivarea pentru munca, modul în care stabilesc recompensele pentru eforturile depuse, criteriile stabilite pentru recrutarea noilor angajati, selectionarea acestora, pensionarea sau concedierea personalului, etc.

            Conducatorilor care urmeaza membrilor fondatori le mai stau la dispozitie si urmatoarele mecanisme cu ajutorul carora ei pot influenta modificarea culturii sau pot ajuta la dezvoltarea acesteia:

ü   Arhetipurile: reprezinta structurile de baza care formeaza o cultura. Ele deriva din experientele din trecut si sunt prezente, în subconstientul membrilor unui grup, modelându-le acestora perceptia asupra evenimentelor si asupra mediului în care-si desfasoara activitatea. Arhetipurile îi ajuta pe noii lideri ai companiei sa înteleaga modul în care membrii grupului care formeaza compania gândesc si simt evenimentele si influenta lor asupra mediului lor.

ü   Eroii: sunt persoane care au jucat un rol important în anumite situatii sau în legatura cu anumite evenimente care au avut loc în cadrul companiei. Ei personofica valorile si convingerile pe care le cauta compania. Eroii ajuta la transmiterea, fixarea si dezvoltarea culturii prin exemplul lor care afecteaza comportamentele din prezent si le modeleaza pe cele viitoare;

ü   Miturile: comunica istoria companiei prin cuvinte. Ele sunt adesea aprocrife si subliniaza valorile critice din companie. Ele mai vorbesc si despre fapte, întâmplari si obiceiuri din cadrul companiei;

ü   Ritualurile: descriu mediul în care se desfasoara munca si modul în care efectiv se munceste într-o companie. De exemplu, o companie care respecta munca angajatilor ei si doreste implicarea acestora în luarea deciziilor, a hotarât, ca "ritual", ca la terminarea fiecarui proiect sau program derulat în cadrul ei sa se întocmeasca un memoriu în care se descrie contributia tuturor angajatilor care au participat la respectivul proiect /program si prin care li se multumeste angajatilor pentru participare;

ü   Modul în care compania a fost conceputa si structura ei;

ü   Sistemele si procedurile organizationale;

ü   Modul de aranjare a spatiului fizic din companie.

Aceste mecanisme pot sa fie folosite si pentru a sublinia noile valori si convingeri ca elemente ale unei unei noi culturi.

            Dezvoltarea culturii unei companii se realizeaza printr-un proces de învatare. Din esecuri si greseli, erori si experimentari angajatii unei companii învata si descopera care sunt cele mai potrivite solutii pentru a rezolva, prin adaptare externa si integrare interna, problemele legate de supravietuirea companiei si dezvoltarea ei în continuare. Apoi, cultura si dezvoltarea ei depind, dar si influenteaza, sistemul de comunicare dintre membrii grupului. Sistemul de comunicare unitar poate fi rezultatul unor evenimente critice, a unor situatii de criza si a unui intens proces de socializare a membrilor grupului.

            Cultura unei companii nu trebuie sa devina rigida, sufocanta si opusa fiecarei schimbari, desi uneori se întâmpla asa. Ea trebuie sa fie flexibila, sa se adapteze mereu si sa permita adaptarea companiei la noile conditii impuse din exterior si din interior. Dar cunoasterea culturii unei companii nu garanteaza obtinerea unor rezultate pozitive, însa ea permite adaptarea la noile modele de management, cum este managementul calitatii totale, si poate influenta aparitia rezultatelor pozitive.

            Pentru a putea sustine efortul constant necesar implementarii si mentinerii în functiune a managementului calitatii totale, la dispozitia managerilor din orice companie stau valorile de baza ale acestui sistem.

            Aceste valori sunt urmatoarele:

1.   Este important sa se determine ceea ce are valoare din punct de vedere al clientilor versus ceea ce managerii companiei cred ca ei, clientii, ar avea nevoie. Aceasta valoare exprima foarte clar gradul de cultura din companie. Adesea managerii companiei presupun ca ei cunosc ce are valoare în ochii clientilor, când de fapt nu stiu. De exemplu, o companie din Japonia, Richon Company, în urma unor studii efectuate a constatat ca 95% dintre clientii ei nu utilizau niciodata trei chei speciale atasate aparatelor de fax oferite de respectiva companie, chei atasate tocmai pentru a face aparatele mai atractive. Greseala provenea din faptul ca cei care au conceput noul model de fax, sofisticat din punct de vedere tehnic, au trecut cu vederea faptul ca un client de nivel mediu nu utilizeaza în aceeasi maniera un aparat de fax ca si un client profesionist în domeniu. Cei care au gândit noul produs l-au vazut numai din punctul de vedere al profesionistului. Într-o cultura în care se doreste implementarea managementului calitatii totale, managerii companiei si personalul din subordinea lor trebuie sa se identifice ce are valoare pentru fiecare client si sa se orienteze în permananta spre satisfacerea nevoilor, asteptarilor si dorintelor clientilor. Aceasta valoare se confunda de fapt, cu unul dintre principiile managementului calitatii totale. Însa, pentru a se ajunge în stadiul în care managerii unei companii sa înteleaga, în sfârsit, "calitatea ar putea sa nu fie ceea ce gândesc ei ca ar fi" trebuie sa fie eliminate cel putin cinci premise care creeaza cele mai multe probleme de comunicare între clientii produselor /serviciilor si cei care le furnizeaza. Conform acestor premise calitatea ar însemna "lux si stralucire", calitatea nu s-ar putea masura, ceea ce realizeaza compania este "suficient de bun", toate problemele legate de calitate apar în procesul de productie si calitatea este problema exclusiva a departamentului specializat în asigurarea calitatii. Dar calitatea înseamna satisfacerea cerintelor clientilor, este masurabila prin intermediul costurilor calitatii, nimic nu este "suficient de bun", sunt necesare îmbunatatiri continue, deciziile luate în sectorul administrativ al companie pot sa genereze 70 - 80% din problemele de calitate (conform studiilor lui Deming) si calitatea trebuie sa devina responsabilitatea tuturor angajatilor companiei.

2.   Concentrarea asupra clientului în locul concentrarii asupra companiei. În prezent multe companii pretind ca sunt orientate catre ceea ce clientii lor doresc, dar în realitate ele îsi acorda foarte multa atentie ca organizatie în sine. Atunci când managerii se concentreaza mai mult asupra problemelor interne decât asupra satisfacerii cerintelor clientilor companiei, ei tin sa stabileasca o serie de obiective functionale, ceea ce determina departamentele companiei "sa arunce mingea peste zid, în curtea vecinului" pentru oricare din sarcinile pe care e au de îndeplinit, adica ele încearca sa transfere responsabilitatea acestor sarcini unui alt departament. Preocupate de alt gen de probleme, departamentele uita sa colaboreze pentru a satisface cerintele clientilor. Un alt mod al concentrarii atentiei asupra problemelor interne îl constituie dorita angajatilor si mai ales a managerilor cu întretinere a unui status-quo în cadrul companiei si din aceasta cauza managerii tin sa se opuna la orice fel de schimbare si ei pot influenta cultura companiei astfel încât "firma în sine devine mai importanta decât scopul pentru care a fost creata". Companiile în interiorul carora apar astfel de probleme uita sa furnizeze produse /servicii conform asteptarilor clientilor lor si se vor stinge încet sau repede, în functie de piata pe care îsi vinde produsele /serviciile. Dezvoltarea retelei interne client intern - furnizor extern combinata cu stimularea mândriei angajatilor pentru munca facuta, în urma descentralizarii responsabilitatilor, poate sa fie o solutie la problemele amintite mai sus.

3.    Concentrarea asupra optimizarii performantei companiei în locul maximizarii rezultatelor functionale finale. Exista posibilitatea maximizarii performantelor fiecarei arii functionale din cadrul unei companii si, totusi, în ansamblu performanta firmei sa se situeze la nivelul asteptat. De exemplu, optimizarea productivitatii în procesul de fabricatie poate sa conduca la ignorarea calitatii produselor si la nesatisfacerea cerintelor clientilor. Deci, desi un rezultat functional a fost îmbunatatit, în ansamblu performantele companiei au scazut. Pentru a se vita o astfel de situatie se recomanda alegerea cu grija a modului de masurare a performantelor companiei.

4.    Concentrarea asupra proceselor si sistemelor care determina aparitia rezultatelor pozitive si nu numai a rezultatelor în sine. Aceasta valoare cere o schimbare fundamentala a viziunii asupra notiunii de calitate si productivitate. În noua viziune culturala aceste notiuni despre produse care rezulta în urma proceselor ce se desfasoara în companie tranzitoriu si nu vor face nici o încercare de a sustine efortul pe termen lung, în timp ce implementarea si mentinerea managementului calitatii totale într-o companie cer un efort sustinut si continuu. De asemenea, întregul proces de implementarea managementului calitatii totale si delegarea competentelor trebuie explicate în detaliu si pe întelesul fiecarui angajat din firma, deoarece întelegerea acestor procese este esentiala pentru acceptarea lor si pentru schimbarea culturii companiei în favoarea calitatii.

Decizia legata de implementarea managementului calitatii totale si a modificarii culturii companiei în favoarea acestora se afla în mâinile managerilor. Daca vor sa mentina statutul status-quo si sa puna sub semnul întrebarii viitorul companiei pe care o conduc ei nu vor face nimic pentru a initia o nua ordine a lucrurilor. Supravietuirea nu este obligatorie în domeniul comercial. Cei care îsi vor asuma, însa riscul schimbarilor vor putea câstiga. Toyota, Motorola, Coca Cola Comapany, IBM, Apple Computer, grupul Volkswagen si Kodak nu sunt decât câteva exemplu de companii de succes ai caror manageri si-au asumat riscul schimbarii culturale în favoarea managementului calitatii totale (Cornelia Pop "Tribuna Calitatii", nr. 6-7, iunie - iulie 1997).

 

 

 

 

 

 

 

 













Document Info


Accesari: 5866
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )