Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































DECIZIA – element al managmentului

management












ALTE DOCUMENTE

Proiect de practica in cadrul unei institutii publice
Plan produs
Riscul in afaceri
Toti managerii trebuie sa fie lideri, dar nu toti liderii pot sa fie manageri
STRATEGII SI TEHNICI IN NEGOCIEREA MANAGERIALA
Marketing si management naval Functia de antrenare
CONFLICTELE ORGANIZATIONALE
FINANTARE SI CREDITARE - REFERAT
Concept de parteneriat public privat

DECIZIA – element al managmentului

1) Conceptul de decizie si cerintele de rationalitate ale acesteia



1.1) Conceptul de decizie

Conceptul de decizie a fost adoptat si utilizat in teoria organizationala si in sociologie. O decizie este adoptata de o persoana sau de un grup de persoane dupa ce in prealabil au fost dezbatute mai multe solutii posibile. Din aceste solutii persoana sau grupul de persoane aleg doua sau mai multe solutii fezabile pentru rezolvarea unei probleme. Cunoasterea si recunoasterea problemei reprezinta faza initiala in elaborarea unei decizii.

Procesul decizional in majoritatea cazurilor are un grad de incertitudine. Experienta, cunostiintele, traditia si initiativa sunt elementele de baza in luarea unei decizii. Definirea deciziei de conducere presupune:

a)      multimea variantelor este formata din cel putin doua elemente;

b)      exista un obiectiv sau mai multe de realizat;

c)  actiunile si/sau comportamentul deciziei o sa influenteze cel putin o persoana inafara  de decident datorita aplicarii variantei alese.”1

1.2) Cerintele de rationalitate ale deciziei

O decizie trebuie sa fie rationala si anume :

a)      sa fie fundamentata stiintific – se vor inlatura practicismul, improvizatia, rutina si voluntarismul. Trebuie avuta in vedere realitatea din cadrul organizatiei;

b)       sa fie imputernicita – trebuie adoptata de managerul in ale carui sarcini este inscrisa in mod expres, iar acesta sa aiba cunostiintele , calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii;

c)      sa fie clara, concisa si necontradictorie – toate persoanele participante la fundamentarea deciziei trebuie sa inteleaga la fel situatia respectiva, fara ca decizia sa fie interpretata ;

d)     sa fie oportuna – decizia trebuie luata in momentul potrivit, sa se incadreze intr-o perioada optima de elaborare si operationalizare ;

e)      sa fie eficienta – se urmareste obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort ;

f)       sa fie completa – adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si mai ales elementele implementarii. Aceste elemente sunt : obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei , termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate in aplicare, fondurile necesare, sursele de finantare etc.

2) Clasificarea deciziilor

1)  Dupa mediul ambiant, deciziile se grupeaza in:

a)      decizii in conditii de certitudine – se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaza sunt controlabile existand posibilitatea previzionarii lor. Deci, aceste decizii nu prezinta incertitudine in ceea ce priveste viitorul. Totusi, nu se poate afirma ca in viitor nu pot aparea elemente noi care sa duca la incertitudine. Atunci cand se cunoaste viitorul luarea deciziilor potrivite este simpla.

b)      decizii in conditii de risc – conditiile obiective afecteaza variantele decizionale, acestea din urma fiind mai greu de controlat, iar gradul de certitudine cu privire la obtinerea rezultatelor potentiale este mai redus. Cel care ia decizia cunoaste foarte bine riscurile ce vor aparea daca decizia va fi adoptata ;

c)      decizii in conditii de incertitudine – se opereaza cu variabile necontrolabile a caror evolutie nu poate fi previzionata, iar gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor potentiale este nul. Cel care ia deciziile nu stapneste total toate datele problemei, de aici rezulta nesiguranta.

Viziunea deciziilor luate in conditii de nesiguranta este generata de mai multe criterii si anume :

a)      Criteriul MAXIMAX – cel care aplica acest criteriu are o viziune optimista, asupra consecintelor deciziei luate;

b)      Criteriul MAXIMIN – apartine viziunii pesimiste; cel care ia decizia incearca o maximizare a profitului minim;

c)      Criteriul MINIMAX – viiitorul este proiectat analizand prea mult trecutul. Tot in cadrul acestui criteriu sunt regretate anumite decizii din trecut;

d)     Criteriul REALIST – presupune o viziune realista asupra deciziei luate in conditii de incertitudine. Se poate spune ca viziunea realista se afla intre optimism si pesimism.

Criteriile de selectare ale unor decizii sunt :

a)      Abstractia sau rationamentul – constituie formalizarea, modelarea si stimularea ;

b)      Informatia – reprezinta cunoasterea realitatii ca premisa a alegerii variantei optime ;

c)      Obiectivul.

Aceste criterii stau la baza propunerii solutiilor de rezolvare a unei probleme.

2)  Dupa timpul pentru care se adopta deciziile se clasifica in :

a)      decizii strategice – se adopta pentru un timp mai indelungat (mai mult de un an) si vizeaza problemele majore ale unei organizatii si activitatea organizatiei;

b)      decizii tactice – dureaza aporoximativ un an si influenteaza doar o parte din activitatea organizatiei. Cu ajutorul lor se realizeaza obiectivele derivate din obiectivele strategice ;

c)      decizii curente – au o frecventa mare pe un interval restrans de timp si afecteaza un sector restrans al activitatii organizatiei.”1

3) Dupa numarul de persoane care elaboreaza decizia, deciziile sunt de mai multe tipuri :

a)      decizii unipersonale – sunt elaborate si fundamentate de o singura persoana, vizand problemele curente ale organizatiei ;

b)      decizii de grup – sunt elaborate si fundamentate de mai multe persoane ;

4)  Dupa periodicitatea elaborarii deciziile se impart in :

a)      decizii unice – se elaboreaza o singura data sau de putine ori la intervale mari de timp ;

b)      decizii repetitive – se elaboreaza de mai multe ori intr-o organizatie.

 Acestea pot fi:

                   periodice – sunt elaborate la intervale de timp determinate;

                 ● aleatorii – se repeta in mod neregulat, repetarea lor fiind  determinata de factori necontrolabili.”2

5)  Dupa numarul criteriilor decizionale deciziile se clasifica in:

a)      decizii unicriteriale – care au la baza un singur criteriu;

b)      decizii multicriteriale – care au la baza doua sau mai multe criterii.

6)  Clasificarea deciziilor pe niveluri:

    

           A. Modelul piramidal traditional – modelul propune trei niveluri inscrise intr-o organizatie :

                  

1.      Nivelul 1- cuprinde deciziile mari sau strategice si sunt situate in varful piramidei, fiind luate de una sau mai multe persoane ;

2.      Nivelul 2 - deciziile de mijloc sau tactice sunt luate de cei din mijloc ;

3.      Nivelul 3 - deciziile mici sau operationale sunt luate de indivizii de la baza. 

           B.  Modelul celor trei niveluri – dupa cea mai mare parte a autorilor din literatura de specialitate nivelurile decizionale sunt de mai multe tipuri :

1.      nivelul decizional al planificarii strategice – sunt selectionate obiectivele formale ;

2.      nivelul decizional de executie sau de operare – prin care se ajunge efectiv si eficace la obligatiile anterior stabilite ;

3.      nivelul intermediar – este nivelul de decizie care nu apartine celor doua categorii anterioare.

           R. Anthony considera ca “toate deciziile vizeaza obtinerea si utilizarea eficienta a resurselor disponibile pentru atingerea obiectivelor prevazute”. 1

7)  Clasificarea deciziilor pe metode:

           Din punct de vedere metodic deciziile se clasifica in:

a)      decizii programate – o decizie este programata atunci cand poate fi formulata a priori. Deci, aceste decizii sunt repetitive, de rutina, prin care se dispune o procedura definita;

b)      decizii neprogramate – sunt acele decizii noi, non-structurate, dependente de circumstantele pe care le necesita. Deciziile neprogramate trebuie structurate si modelate. Structurarea este o etapa prealabila de rezolvare a formalizarii problemei si de incadrare a deciziei intr-un sistem informatic ;

De asemenea, se mai pot afirma urmatoarele lucruri despre deciziile programate si cele nonprogramate.

·         Decizia programata – caracterul sau ideatic este acela ca s-ar putea programa pe calculator, in totalitatea rationamentelor de identificare si de rezolvare ;

·         Decizia nonprogramata – este strans legata de metodele utilizate pentru a decide, in speta de deciziile structurate si de cele hibride sau putin structurate.

           In rezolvarea unei probleme, managerul trebuie sa recurga la altgoritmi, rationamente si sa apeleze la un anumit numar de structuri in functie de numarul deciziilor structurate.

3) Strategiile de constituire a solutiilor si de fundamentare a aplicarii lor

           Determinarea solutiilor problemei decizionale prin rationament se face prin analiza a trei factori :

1.      Personalul organizatiei – care suporta impactul deciziei asupra relatiilor de munca implicit asupra moralului angajatilor;

2.      Imaginea organizatiei – consta in calitatea produselor/serviciilor organizatiei;



3.      Rationarea – se refera la capacitatea decidentilor de a lua decizii satisfacatoare in baza informatiei de care dispun.

4) Elementele deciziei manageriale

           Obiectivele strategiilor publice sunt indeplinite cu ajutorul unor decizii luate de unii dintre administratorii publici.

           Luarea unei decizii consta in alegerea dintre alternativele competente, a scopurilor si a mijloacelor pe care un program sau o organizatie le vor indeplini.

           Scopul fundamental al unei organizatii il reprezinta luarea si executarea deciziilor. Deciziile pot fi luate individual sau in grup. Intr-o organizatie fiecare individ ia decizii la nivelul sau. Acestea din urma influenteaza functionarea organizatiei. Un individ care nu ia decizii, practic decide sa nu ia nici o decizie pentru rezolvarea unor probleme.

           Decizia constituie punctul central al activitatii de management deoarece ea se regaseste in toate functiile acestuia.

           “Decizia poate fi definita ca un proces de gandire deliberat si dinamic, ce urmareste alegerea unei alternative optime dintr-un numar de posibilitati. A decide inseamna a identifica si a rezolva problemele organizatiei”. 1Din aceste posibilitati se aleg doua sau mai multe solutii.

           Solutionarea unei probleme presupune luarea unei decizii. Problema respectiva trebuie analizata logic. Decizia este parte integrala din procesul managerial.

           Momentul esential al procesului managerial este constituit de decizia manageriala.

           Elementele deciziei manageriale sunt:

1.      Previziunea – priveste obiectivele si directiile de actiune;

2.      Organizarea – reprezinta formele si metodele de organizare;

3.      Coordonarea – se caracterizeaza prin activitatile realizate cu ajutorul personalului ce vor contribui la atingerea obiectivelor;

4.      Antrenarea – reprezinta decizia de motivare;

5.      Control-reglarea – se incheie cu decizii de corectie pentru realizarea obiectivelor.”2

5) Stilul managerial referitor la decizie

           In adoptarea unei decizii managerul poate face uz de urmatoarele strategii de baza:

1.      managerul adopta personal decizia, utilizand informatiile de care dispune in momentul respectiv;

2.      managerul obtine informatiile cerute de subordonati si apoi adopta decizia. Implicarea celorlalti in procesul decizional se limiteaza strict la furnizarea de informatii;

3.      managerul discuta problema decizionala in mod individual cu subordonatii si apoi adopta decizia;

4.      managerul discuta problema cu subordonatii in colectiv, incurajand rationamentul si ideile emise in colectiv, pastrandu-si insa rolul de adoptare a deciziei ;

5.      problema decizionala este abordata si discutata in colectiv. Managerul si subordonatii incearca sa ajunga de comun acord la o solutie care este apoi adoptata.

           Stilul managerial pe care il poate adopta managerul este influentat de anumiti factori strategici:

1.      Calitatea – in cazul in care managerul este sigur ca o solutie va fi mai buna decat alta, el trebuie sa adopte stilul care sa asigure gasirea solutiei cu cea mai inalta calitate ;

2.      Informarea – daca managerul dispune de informatia necesara privind problema poate adopta singur o decizie. Insa, daca el este incert cu privire la informatia necesara, poate apela la subordonati pentru a obtine ajutor in construirea unei solutii de calitate, fie lucrand colectiv cu acestia, fie consultandu-i in mod individual ;

3.      Implicarea – succesul implementarii unei decizii depinde de actiunile si de interpretarea unui numar mai mare de persoane decat cel care a participat efectiv la adoptarea ei. Cu cat o persoana va fi implicata mai mult in procesul de adoptare a deciziei, cu atat mai mult ea va fi interesata de succesul solutiei adoptate ;

4.      Capabilitatea – daca exista un grup de decidenti, pentru a se adopta o decizie de calitate este de preferat ca managerul sa apeleze la metode decizionale de grup. In aceasta situatie este necesar ca decidentii sa se inteleaga in ceea ce priveste solutiile preferate.“1

6) Mecanismele deciziei

           In literatura de specialitate exista trei conceptii de luare a unei decizii in organizatii :

-          modelul decizional clasic;

-          modelul organizational;

-          modelul politic.

In cele ce urmeaza ne vom opri asupra modelului decizional clasic.

          6.1 Modelul decizional clasic

Modelul decizional clasic – este sustinut de economia clasica, considerandu-se ca omul intreprinde actiuni rationale. In cadrul acestui model decizia este luata de un actor unic care va actiona logic pentru ca obiectivele sa fie atinse. Problema este elaborata in patru etape :

1.      diagnosticul problemei ;

2.      identificarea si explicarea tuturor actiunilor posibile ;

3.      evaluarea fiecarei solutii pe criterii derivate din obiective ;

4.      alegerea solutiei care maximizeaza rezultatul.

           Conform acestui model cel care decide are urmatoarele atributiuni:

1.      “decidentul are preferinte clare si isi stabileste singur obiectivele;

2.      decidentul dispune de o informare perfecta asupra mediului si asupra consecintelor alegerii sale;

3.      decizia precede actiunea si nici o decizie ce provine din actiunea strategica nu este luata in considerare a priori;

4.      schimbarea sistemului nu depinde decat de vointa unui decident unic si rational. Conflictele in organizatii, strategiile indivizilor si grupurilor nu sunt prezente in acest model.”1

           In anul 1945 H.A. Simon in lucrarea sa “Comportamentul administrativ: studiul proceselor de luare a deciziei in organizatie” analizeaza comportamentul cognitiv al decidentului. H.A. Simon considera ca decidentul nu are o viziune globala asupra mediului organizatiei si implicit nu poate interpreta totalitatea informatiilor disponibile. Autorul presupune ca decidentul este rational. Rationalitatea decidentului este influentata de organizatie prin anumite mecanisme:

1.      “prin diviziunea muncii care orienteaza si limiteaza atentia persoanelor asupra mai multor sarcini;

2.      prin procedurile ce definesc modalitatile de executie a obiectivelor;

3.      prin autoritatea care defineste domeniul in care fiecare poate decide;

4.      prin comunicare, aceasta fiind cea care sustine sau contesta autoritatea;

5.      prin identitatea care defineste normele implicite asupra deciziilor posibile si imposibile;

6.      prin loialitate, aceasta fiind cea care conduce individual si adopta anumite valori ale organizatiei.”2

           Luarea deciziei in cadrul modelului organizational elaborat de catre Simon poate fi definita ca o situatie de rationalitate limitata prin cautarea unui nivel minim de satisfactie intr-un cadru organizational in care exista constrangeri.

           R.G. Murdick si J.E. Ross considera ca o decizie trebuie sa fie luata, insa o problema poate sa nu fie rezolvata.

           In practica intalnim doua modele ale mecanismelor de luare a deciziilor :

a)      modelul analogic;

b)      modelul inteligenta-modelare-alegere.

           a) Modelul analogic – cuprinde un sistem al informatiei cu ajutorul caruia se ia decizia. Elementele acestui sistem sunt :

1.      agendele – care cuprind informatii simbolice si sunt in legatura cu diverse relatii de ordine, date structurate, modele, imagini;

2.      operatorii elementari – reprezinta informatiile utilizate din memorie care sunt utilizate si transformate intr-un mod perfect definit;

3.      programele – se combina diversi operatori elementari pentru a se ajunge la un consens decizional. Aceste programe sunt grupate din punct de vedere rational in programe altgoritmice si euristice.

           Modelul analogic nu descrie in totalitate comportamentul celui care decide.

           b) Modelul inteligenta-modelare-alegere – constituie modelul fundamental al deciziei.

           Dezvoltarea procesului decizional este posibila dupa trei faze distincte si succesive:

1.      faza de inteligenta sau de identificare – se bazeaza pe inspiratie;

2.      faza de modelare sau de conceptie – decidentul poate modela si reorganiza un anumit numar de informatii chiar daca acestea au fost anterior reunite intr-un anumit sistem. In aceasta faza se pot gasi solutiile cele mai bune pentru decident ;

3.      faza alegerii – se executa si se defineste cel mai simplu astfel: cel care decide alege din multitudinea de solutii numai una dintre ele, aceasta devenind rezultatul deciziei sale.

           Pachetul “inteligenta, conceptie, alegere” mai cuprinde trei faze sinonimice cu fazele prezentate anterior si anume:

1.      “identificarea ocaziilor care justifica deciziile;

2.      ordonarea solutiilor posibile si urmarirea actiunilor care se intrevad;

3.      alegerea unei solutii optime.”1




           Aceste activitati constituie, in proportii diferite, esenta activitatii executive a unei organizatii. Responsabilii executivi supravegheaza mediul economic , tehnic, politic si social pentru a identifica situatii noi care ar putea sa justifice viitoarele actiuni. De asemenea, responsabilii executivi in mod individual sau cu colegii incearca sa prevada, sa selecteze, solutiile actiunilor posibile dupa ce s-au asigurat ca acestea sunt in conformitate cu problemele puse sau ca acestea nu au consecinte negative.

           H.A. Simon prezinta cateva sfaturi pentru responsabilii executivi :

1.      “Vechile retete au intotdeauna ceva bun ! J. Dewey, filosof si pedagog american, parintele teoriei pragmatice “instrumentalism”.

         Intrebati-va de fiecare data:

         - “Care este problema ?” (Inteligenta) ;

         - “Care sunt solutiile posibile ?” ( Modelarea);

         - “Care este cea mai buna solutie ?” (Alegerea).

Aceasta analogie este similara cu cea a lui Foch:

“Despre ce e vorba ?”;

2.      Decizia nu este o actiune, se poate obiecta, dar executia unei decizii nu este chiar o activitate de decizie ?;

3.      Decizia este o specialitate care, ca orice specialitate, se invata;

4.      Flexibilitatea sistemelor de informatie – daca mecanismele interne de decizie pot sa fie organizate, putem considera ca majoritatea sistemelor de informatii relativ monolitice se adapteaza la diversitate, la simplitatea mecanismelor de decizie.“1

           Cea mai importanta problema a decidentului este aceea de a identifica adevaratele probleme si de a le rezolva.

           Identificarea concreta tine de inteligenta decidentului, de aptitudinea sa de a diferentia simptomul de cauza, acesta fiind o eroare frecventa in managment.

           Rezolvarea unei probleme se face prin:

 - definirea unui scop;

 - stabilirea diferentelor dintre situatia actuala si scop.

           Orice problema genereaza subprobleme, pana cand se ajunge la o problema pe care stim sa o rezolvam in intregime.

7) Abordarea manageriala a deciziei

           Abordarea manageriala permite managerilor sa i-a decizii rationale in ceea ce priveste urmatoarele aspecte:

                                                               

                  a) eficienta;

                                                   b) eficacitate;

                                                   c) economicitate;

           Pentru a alege alternativele competente managerul trebuie sa tina cont de urmatoarele etape:

1.      “reducerea numarului de alternative ce trebuie luate in considerare;

2.      reducerea numarului valorilor ce trebuie analizate in alegerea dintre alternative;

3.      asigurarea ca managerul stie sa faca o alegere rationala;

informatiile necesare managerului trebuie sa rezulte din alternative”.1

8) Abordarea juridica a deciziei manageriale

           Abordarea juridica a deciziei in administratia publica se bazeaza pe o procedura distincta, pe adjudecare. Se asigura astfel ca indivizii, grupurile, corporatiile sau alte parti nu neaga drepturile lor, fiind tratate corect.

           Adjudecarea este o forma speciala a deciziei, una delimitata de o procedura elaborata, formalizata, de proceduri si reguli ce intentioneaza sa le identifice:

a)      faptele unei situatii;

b)      interesele partilor opuse;

c)      echilibrul dintre aceste interese care se potrivesc cel mai bine cu cerintele legale sau servesc cel mai bine interesului public.

           Adjudecarea incumba doua categorii generale :

1.      prospectiva;

2.      retrospectiva.

           1. Prospectiva implica in mod frecvent cereri obisnuite ale serviciului public, precum si a companiilor de transport, a emisiunilor de TV si radio si asa mai departe pentru dreptul de a modifica unele aspecte ale serviciilor lor, de exemplu cum ar fi ratele lor, rutele sau programarea.“ 2

           De asemenea, prospectiva poate privi cererile de licente pentru a desfasura o afacere sau sa furnizeze un serviciu, intr-un anume sector al economiei.

           In general, agentia publica isi asuma raspunderea pentru a analiza cererea. Daca exista vreo controversa, de exemplu daca solicitantul este potrivit sau garanteaza cererea in interesul public, se va sustine o audiere in fata unui judecator impartial de drept administrativ sau o audiere examinatorie. In timpul audierii partea care solicita schimbarea, poate prezenta mai multe informatii relevante pentru aceasta solicitare. De asemenea, personalul agentiei reglementate poate prezenta informatii contradictorii conform punctului sau de vedere asupra a ceea ce cere interesul public. Ambele parti vor putea sa prezinte martori si sa-i confrunte si fiecare parte poate sa examineze martorii celeilalte. O a treia parte poate fi invitata sa inainteze declaratii atat oral, cat si in scris. Acest stadiu al judecatii se va termina atunci cand examinatorul ia o decizie, iar aceasta decizie poate juca un rol activ in incercarea de a clarifica problemele, informatiile si problemele inaintea agentiei.

           In general, decizia va fi revazuta la un nivel mai inalt in cadrul agentiei, iar la acest nivel aceasta poate fi ratificata, respinsa sau amendata. Intregul proces va fi supus stabilirii regulilor de procedura (in speta ordinea de desfasurare a procedurii legale, cine poate comparea ca martor, forma pe care o are dubla examinare a martorilor si natura informatiilor ce pot fi prezentate la audiere).

           Judecata administrativa foloseste procedura adversara si este mult mai flexibila decat procedura din tribunal.

           2. “Retrospectiva – aici un presupus delict intra in atentia unei agentii administrative. Plangerea poate fi inregistrata impotriva unui individ, corporatie.” 1Printre diversele tipuri de plangeri intalnim : concurenta neloiala, reclama falsa, munca necinstita sau o practica pentru personal sau o alta forma de comportament ce incalca legea sau regulile agentiei.

           Agentia poate constata presupusul delict prin investigatiile preliminare, monitorizarea rapoartelor, audieri si mijloace similare.

           In cazul in care delictul este afirmat, agentia isi va asuma o investigatie elaborata pentru a determina ceea ce s-a intamplat in realitate. Daca afirmatia se dovedeste ca fiind adevarata, partea ce a savarsit delictul este notificata. Apoi partii invinuite i se da posibilitatea de a raspunde formal, oral sau in scris. De cele mai multe ori, acest raspuns va reprezenta o audiere prezidata de un judecator de drept administrativ sau de un examinator al audierii independent. Audierea se va asemana cu un proces de judecata, fiind insa mult mai flexibila. Partea acuzata de delict poate avea dreptul de a fi reprezentata de un avocat, sa prezinte martorii si sa-i confrunte cu martorii partii adverse.

           In final, examinatorul audierii va da o decizie ce va servi ca subiect de reconsiderare la o scara mai larga in interiorul agentiei.

           Adjudecarea este un mijloc important de luare a deciziilor administrative, in multe domenii ale politicii, in special in regulamente, administratia personalului si garantarea bunastarii sociale.

           Continutul decizional al cazului legal (adica principiile legale ce pot deriva din analiza deciziilor in cazuri anterioare) nu este accesibil publicului sau partilor interesate din afara acestui proces.

9) Definitia procesului decizional.

      

          “Procesul decizional este procesul prin care un sistem inteligent stabileste oportunitatile si pertinenta unei anumite modificari a comportamentului sau elaborand alternative posibile in acest sens, selectionand pe una dintre acestea ca o actiune indreptata constient catre atingerea scopului propus.1

           Calitatea procesului decizional influenteaza spre exemplu :

-          reducerea costurilor ;

-          eficienta utilizarii fondurilor;

-          cresterea profitului. 

10) Etapele procesului decizional

           Etapele procesului decizional sunt:

1.      Identificarea si definirea problemei;

2.      Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

3.      Stabilirea variantelor decizionale posibile;

4.      Alegerea variantei optime;

5.      Aplicarea variantei optime;

6.      Evaluarea rezultatelor.”2

           1.  Identificarea si definirea problemei

           In cadrul acestei etape se constata problema decizionala cu exactitate, iar ea va trebui rezolvata de catre decident. Dupa identificarea problemei, decidentul va prezenta intr-un scurt rezumat principalele caracteristici ale problemei.

           2.  Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

           Criteriile de decizie constituie punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul carora  se puncteaza aspecte ale realitatii economice. Exemple de astfel de criterii :

-          profitul ;

-          cererea pentru economia nationala ;

-          termenul de recuperare a investitiilor.

           Obiectivele decizionale deriva din criteriile decizionale si au acelasi numar cu acestea din urma.

           3.  Stabilirea variantelor decizionale posibile

           Variantele decizionale stabilite in prima etapa sunt cercetate in amanunt, apoi se inventariaza alternativele posibile de realizare a obiectivelor decizionale. Aceasta inventariere se face in functie de gradul de participarea a decidentului prin doua moduri :

a)      inventarierea pasiva – decidentului i se prezinta variantele fara ca el sa depuna vreun efort in acest sens ;

b)      inventarierea activa – decidentul insusi stabileste variantele posibile, in care analogia are un rol important.

 

           4.  Alegerea variantei optime

           Reprezinta “decizia propriu-zisa” pentru ca in cadrul acestei etape se alege o varianta de actiune dintre cele elaborate anterior.

           5.  Aplicarea variantei optime

           Dupa ce s-a adoptat decizia urmeaza:



a)      redactarea deciziei ;

b)      transmiterea deciziei;

c)      aplicarea deciziei.

           In cadrul acestei etape decidentul trebuie sa-l motiveze pe executant si sa-i transmita decizia luata. Daca executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu va participa cu toata capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

           6.  Evaluarea rezultatelor

           Evaluarea presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse. Se incearca astfel depistarea abaterilor.

           De asemenea, aceasta etapa presupune tragerea unor concluzii pentru viitor in scopul sporirii calitatii managmentului pentru viitoarele obiective.

11) Componentele sistemului decizional

           

           Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul organizatiilor sunt aproximativ aceleasi, diferenta fiind facuta de domeniul si complexitatea activitatilor organizatiei.

           Componentele sistemului decizional sunt :

-          “decidentul;

-          multimea variantelor decizionale;

-          multimea criteriilor de decizie;

-          mediul ambiant;

-          multimea consecintelor si obiectivelor.“1

a)      Decidentul – este reprezentat de un individ sau de o multime de indivizi care vor alege varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile ;

b)      Multimea variantelor decizionale – poate fi finita sau infinita, iar varianta optima se alege cu ajutorul unui model matematic si anume :

                     V =

                     Vopt ε V

                              Unde V = multimea variantelor decizionale ;

                                       Vopt = varianta optima, care se determina din multimea           

                                                   V ca element de preferinta maxima.

c)      Multimea variantelor decizionale – reprezinta punctele de vedere ale decidentului asupra realitatii economice din cadrul procesului decizional. Exemple de criterii decizionale:

-          profitul;

-          calitatea;

-          pretul.

d)     Mediul ambiant – este reprezentat de totalitatea conditiilor interne si externe organizatiei care sunt influentate si influenteaza decizia. Aceste conditii trebuie sa fie obiective. Conditiile interne constau in :

1.      perfectionarea pregatirii personalului;

2.      perfectionarea sistemului informational etc.

           Conditiile externe constituie spre exemplu modificarea legislatiei tarii.

e)      Multimea consecintelor – cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Consecintele constituie o activitate de previziune ce nu poate fi 100 % exacta, deoarece nu se cunosc toate variantele consecintelor.

Obiectivele decizionale – sunt propuse de catre decident pentru a fi atinse in urma implementarii variantei decizionale alese.

12) Influente asupra adoptarii deciziei

           Influentele asupra adoptarii deciziei sunt conditionate de mai multi factori precum:

1.      Implicarea – este constituita de persoanele implicate in procesul decizional care pot influenta procesul decizional prin interese personale sau de grup ;

2.      Directionarea – se refera la persoanele, compartimentele, institutiile care exercita un grad ridicat de influenta asupra adoptarii deciziei. Eficienta deciziei poate fi puternic influentata prin directionare daca sensul diferitelor tendinte de directionare este opus;

3.      Externalitatea – apare atunci cand organizatia este influentata de organisme sau persoane din interiorul organizatiei;

4.      Autoritatea – este principalul mod in care participantii la procesul decizional isi exercita influenta in adoptarea deciziei.“1

13) Riscul decizional

           Riscul decizional reprezinta posibilitatea ca o actiune viitoare sa genereze pierderi din cauza cunoasterii imperfecte a unor rationamente logice eronate.

           De asemenea, riscul mai poate fi definit si ca variatia intre veniturile posibile intr-o situatie data in raport cu veniturile realizate. Gradul de risc este invers proportional cu capacitatea de a previziona venitul care se va realiza de fapt .

           13.1 Identificarea riscului decizional

           “Identificarea posibilelor riscuri presupune ca o conditie de baza existenta unei informatii cat mai cuprinzatoare si actuale privind evolutia mediului micro si macroeconomic”. 2

            Elementele care favorizeaza aparitia riscului:

1.      cadrul legislativ si institutional incomplet;

                     2.   absenta unor strategii si politici de dezvoltare de ramura;

                     3. absenta unui sistem informativ coerent privind mediul afacerilor si concurenta interna si externa;

                     4.  fluctuatiile imprevizibile ale pietei financiare la care se adauga accesul greoi la credite, capacitatea proprie financiara limitata, scaderea puterii de cumparare;

                     5. insuficienta si lipsa de profunzime a pregatirii manageriale si de specialitate;

                     6. alti factori de risc.



1  “Managment” – Ovidiu Nicolescu, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1992, pag.  109

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 218

2  “Managment” – Ovidiu Nicolescu, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1992, pag. 111

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 219

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 208

2  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 208

1  “Decizii Manageriale” – Virginia Maracine, Editura Economica, Bucuresti 1998, pag.  262

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 212

2  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 213-214

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 215

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 216

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 229

2  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 236

1 “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 237

 

1  “Management Public-Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura Economica,Bucuresti  2006, pag. 208

2  “Managment” – Ovidiu Nicolescu, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1992, pag.  113

1  “Managment” – Ovidiu Nicolescu, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1992, pag. 103

1 “Decizii Manageriale” – Virginia Maracine, Editura Economica, Bucuresti 1998, pag. 247

2 “Managmentul dezvoltarii locale – descentralizare, inovatie, risc – Editia a II-a” – Lucica Matei, Editura  Economica, Bucuresti 2004, pag. 215












Document Info


Accesari: 4606
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )