Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
upload
Upload






























DIAGNOSTICUL POTENTIALULUI UMAN AL FIRMEI

management


DIAGNOSTICUL POTENTIALULUI UMAN AL FIRMEI



In delimitarea nivelelor de diagnosticare s-a tinut seama de „organizarea umana” a firmei si de ratiuni metodologice de cuantificare.

a) managementul cuprinde personalul din conducerea operativa (director general si director adjunct) si pe cel de la conducerea compartimentelor functionale si sectiilor de productie;

b) personalul din administratie si paza – consilieri, secretari, dactilografe, telefon, paza etc.;

c) personalul din compartimentele functionale – contabilitate, financiar, comercial, investitii, cercetare-proiectare etc.;

d) personalul din sectiile de productie - ingineri, economisti, tehnicieni, maistri, muncitori.


Atunci cand se calculeaza deficitul de personal, este valabila regula ca surplusul de personal la o anumita categorie, respectiv nivel nu compenseaza deficitul la alte categorii sau niveluri.

rezerva de personal pe nivele si firma se determina cu relatia:

cand Ne>Nr

respectiv:

Pentru incadrarea criteriului intr-o anumita stare calculam valorile relative:

unde: N – numarul de personal.

In activitatea practica, greutatile cele mai mari se intalnesc la stabilirea numarului de personal necesar pentru realizarea sarcinilor. In functie de precizia evaluarii, exista mai multe posibilitati:

P1. – apreciere prin chestionarea specialistilor si personalului de conducere din firma. Formularea intrebarii se poate face astfel: care din afirmatiile urmatoare considerati ca este adevarata pentru firma dumneavoastra:

1 – intre personalul existent si cel necesar pentru realizarea sarcinilor este o mare discrepanta:

prea mult personal;

prea putin personal;

2 – exista concordanta la majoritatea categoriilor de personal;

3 – exista concordanta deplina.

Analiza critica a raspunsurilor primite completata cu propriile informatii ale diagnosticianului permite o relativa incadrare a criteriului in starea adecvata.

P2. – analiza corelativa in timp a personalului si volumului de activitate permite stabilirea necesarului de personal conform tabelului nr. 1.

Coeficientul de corectie „a” ia in considerare faptul ca intre modificarea volumului de productie si numarul de personal nu exista o relatie de dependenta proportionala datorita unor posturi fixe (a < 1).

Este o analiza retrospectiva care nu permite sa apreciem daca evolutia numarului de personal a „urmat” evolutia productiei. Deficienta aprecierii consta in faptul ca se pleaca de la premisa ca in anul luat ca baza de calcul numarul de personal este dimensionat conform sarcinilor de productie. O metoda asemanatoare foloseste ca baza de calcul valoarea adaugata.

Tabelul nr. 1: Stabilirea necesarului de personal

Specificatie

Personal in

perioada „i-1”

Indicele

productiei:

Coeficientul de corectie

(a)

Necesar de personal in perioada „i”

I. Muncitori;





II. Posturi care necesita pregatire medie sau superioara:

1. Posturi de ingineri;

2. Posturi care necesita pregatire economica superioara;

3. Alte posturi de specialitate care necesita pregatire superioara;

Posturi de tehnicieni;

5. Posturi de maistrii;

6. Posturi care necesita pregatire economica;

7. Alte posturi de specialitate care necesita pregatire medie.





III. Posturi de functionari care nu necesita pregatire de specialitate.





IV. Posturi pentru personal de serviciu, paza si pompieri.







P3. – normarea muncii – este metoda care asigura cel mai inalt grad de fidelitate, insa implica si cel mai mare volum de munca. Din pacate, dupa anul 1989, in tara noastra nu s-a mai intreprins nimic in directia normarii muncii, iar normele existente nu au mai fost actualizate si urmarite.

2.2. Calificarea personalului


Calificarea personalului – urmareste concordanta dintre nivelul de calificare al salariatului si cerintele postului. Calificarea personalului este data de cunostintele dobandite prin parcurgerea unor forme de instruire, cunostintele acumulate in desfasurarea activitatii, aptitudinile individuale. Avand in vedere diversitatea posturilor in cadrul firmei aprecierea concordantei dintre necesarul de competenta si „oferta” se face pe fiecare nivel al organizarii umane: management, administratie si paza; compartimente functionale; sectii de productie. Inainte de 1989, concordanta se urmarea prin compararea categoriei medii de incadrare a muncitorilor si nivelul mediu al lucrarilor executate. Actualmente s-a renuntat la aceasta modalitate de urmarire a calificarii si implicit a salarizarii, utilizandu-se grilele de salarizare care in foarte multe cazuri sunt subiective. Intrarea in normalitate presupune ca la nivelul fiecarei firme sa se faca evaluarea posturilor, cu specificarea competentelor pe care un salariat trebuie sa le aiba pentru ocuparea acestora. Pentru fiecare nivel al organizarii umane se stabileste necesarul de competenta care se compara cu insusirile profesionale, aptitudinile si atitudinile salariatilor de la aceste nivele. Masura in care aceste competente sunt satisfacute exprima gradul de concordanta intre calificarea personalului si cerintele postului.


Principalele etape care trebuie parcurse pentru evaluarea postului sunt:

determinarea tipurilor de posturi pentru fiecare nivel de organizare umana. O sarcina apare ori de cate ori trebuie depus un efort uman intr-un scop concret. Cand se cumuleaza un numar suficient de sarcini pentru a justifica angajarea unei persoane, se creeaza o pozitie. Un grup de pozitii identice in ceea ce priveste principalele lor sarcini desemneaza un post. Exemplu de posturi: contabil, maistru, matriter, lacatus etc.

prezentarea cerintelor de competenta ale fiecarui post. In functie de natura postului, unele cerinte sunt absolut necesare, altele necesare si altele de dorit. In practica internationala cerintele se grupeaza in 4 categorii: capacitate profesionala, efort, responsabilitate, conditii de munca;

compararea cerintelor de competenta ale postului cu insusirile salariatilor in vederea determinarii gradului de concordanta. Relatia de calcul este urmatoarea:

cand

unde: - gradul de concordanta intre cerintele postului si insusirile personalului (postul „K”, cerinta „i”);

- starea insusirii „i” la postul „K” a personalului;

- nivelul cerintei „i” la postul „K”.

stabilirea importantei posturilor in cadrul nivelului de organizare umana ()

determinarea gradului de concordanta la nivel de organizare umana:

unde: - gradul de concordanta la postul „j”;

Kj – coeficient de importanta al postului „j”;

j = 1, …, m – numarul de posturi ale nivelului de organizare umana.

stabilirea importantei nivelurilor de organizare umana in cadrul structurii umane a firmei (Kl) pe baza unor elemente de fundamentare cum sunt: contributia nivelului la functionarea si realizarea obiectivelor firmei, numarul de personal al nivelului etc.;


determinarea gradului de concordanta la nivel de firma

unde: - gradul de concordanta la nivelul de organizare „l”;

Kl – coeficient de importanta al nivelului de organizare „l”;

l = 1, …, p – numarul de nivele de organizare umana.


2.3. Salarizarea si motivatia


Nivelul salarizarii si motivatiei este un criteriu care trebuie raportat atat la nivelul mediu pe tara, cat si la performanta firmei. Diagnosticianul trebuie sa-si puna urmatoarele trei intrebari:

nivelul salarizarii este sub / peste media pe tara

nivelul de salarizare a fost influentat de performanta (nonperformanta) managementului?

exista o corelatie intre salariul mediu si productivitate?


Un raport corect intre productivitate si castig, adica respectarea corelatiilor dintre aceste doua marimi, in conditii comparabile de preturi, este fundamental pentru prosperitatea firmei. Raportul dintre productivitatea muncii agentilor economici se deduce din urmatoarele egalitati :

F = S x N

unde: F – fondul de salarii;

S – castigul mediu;

N – numarul de salariati.

Q = W x N

unde Q – productia;

W – productivitatea muncii.

Facand raportul dintre cele 2 egalitati, rezulta ca relatia dintre fondul de salarii si productie este egala cu relatia dintre castigul mediu si productivitatea muncii:

Deci marimea fondului de salarii, definit prin ponderea in valoarea productiei este reflectata prin raportul celor doua marimi care exprima global eficienta muncii, respectiv castigul mediu si productivitatea:

Acest raport constituie un instrument deosebit de fidel in determinarea fondului de salarii admisibil. Din relatia de mai sus, rezulta si egalitatea:



2. Structura potentialului uman


- structura pe categorii de salariati – se evalueaza pe baza indicatorilor din tabelul nr. 2.





Tabelul nr. 2: Indicatori de structura pe categorii de salariati

Nr. crt.

Denumire indicator

Perioada

t - 3

t -2

t - 1

t


Ponderea muncitorilor in total salariati








Ponderea muncitorilor necalificati in total muncitori






Numarul de personal tehnico-operativ la 100 de muncitori (TESA)






Numarul de personal din cercetare-proiectare la 100 de salariati






Ponderea personalului de deservire generala in total personal






La fiecare nivel de organizare umana se utilizeaza si alti indicatori cum ar fi: ponderea inginerilor, economistilor etc. Interpretarea structurii pe categorii de salariati trebuie sa tina seama de:

specificul activitatii firmei. Activitati din domenii de varf implica o cercetare intensa, un sector informatic puternic, un mare numar de ingineri si un potential economic bine organizat in compartimente de marketing si studiul pietei;

structura agentilor economici cu activitate similara;

tendinta evolutiei structurii pe perioada de timp anterioara.

- structura pe categorii de varsta si vechime in munca. Omogenitatea varstelor asigura imbinarea maturitatii si experientei celor in varsta cu dinamismul si spiritul de initiativa al celor tineri. Imbinarea generatiilor conduce spre o structura optima atunci cand este satisfacuta egalitatea:

unde: p1 – ponderea personalului de categorie de varsta de 25 ani;

p2 – ponderea personalului de categorie de varsta intre 26 – 50 ani;

p3 – ponderea personalului de categorie de varsta mai mare de 50 de ani.

Vechimea in munca reprezinta de asemenea o variabila importanta in evaluarea potentialului uman. Desi specificul activitatii influenteaza modul de grupare, in practica se folosesc de regula urmatoarele intervale: sub 5 ani; 6 – 10 ani; 11 – 20 ani; 21 – 25 ani; peste 25 ani.

- structura pe sexe – se utilizeaza acolo unde aceasta diferentiere este ceruta de specificul activitatii desfasurate.


2.5. Eficienta utilizarii potentialului uman


Eficienta utilizarii potentialului uman trebuie privita din doua perspective: folosirea deplina a potentialului uman, respectiv folosirea eficienta a potentialului uman.

Folosirea deplina se infaptuieste prin asigurarea unui grad inalt de ocupabilitate si folosirea integrala a timpului de lucru. Pentru diagnoza, important este cel de-al doilea aspect. Pentru caracterizarea modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticianul trebuie sa calculeze mai multi indicatori:

- indicele utilizarii numarului mediu scriptic de salariati – exprima gradul de participare al acestora la procesul de productie si se calculeaza ca raport intre numarul mediu al celor care s-au prezentat efectiv la lucru intr-o perioada si numarul mediu scriptic al perioadei respective:

- indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil pentru lucru – arata gradul de utilizare a fondului de timp de lucru al salariatilor:

- durata medie a zilei de lucru – caracterizeaza numarul de ore prestate de un salariat in cursul unei zile. Se poate calcula fara luarea in considerare a timpului lucrat suplimentar, ca raport intre numarul total de om-ore efectiv lucrate in timp normal (fara ore suplimentare) si numarul total de zile-om efectiv lucrate (fara zile lucrate suplimentar):

Daca se ia in considerare si timpul lucrat suplimentar, se calculeaza ca raport intre numarul total de ore-om si numarul total de zile-om efectiv lucrate in cursul perioadei.

- durata medie a lunii de munca – arata numarul mediu de zile efectiv lucrate de un muncitor in cursul unei luni si se calculeaza ca raport intre numarul total de zile-om efectiv lucrate pe timp de o luna si numarul mediu scriptic lunar de muncitori:

Pe baza acestor indicatori se apreciaza modul cum a fost utilizat timpul de lucru.

Folosirea eficienta imbraca mai multe forme, insa relevanti sunt doi indicatori: productivitatea si profitabilitatea muncii.

Productivitatea muncii – se calculeaza ca raport intre un indicator de natura productiei (valoarea productiei, valoarea adaugata, cifra de afaceri etc.) si numarul mediu de salariati (N) sau fondul de salariati (S). De regula doua relatii sunt intalnite mai des:

Din perspectiva diagnosticianului intereseaza urmatoarele aspecte:

- tendinta productivitatii muncii:

daca:

a) IW > 100 – eficienta utilizarii potentialului uman este in crestere;

b) IW < 100 – scade eficienta utilizarii potentialului uman.

- comparatia cu agenti economici cu activitate similara, de preferinta concurenti:

daca:



a) iW > iWc – firma valorifica superior resursele umane in raport cu concurentii avand o superioritate relativa fata de acestia (iW; iWc – ritmul mediu anual de crestere a productivitatii muncii la intreprinderea analizata, respectiv concurenta);

b) iW < iWc – firma este in inferioritate relativa fata de concurenti.

- corelarea salariilor cu productivitatea:

daca:

a) IW(N) > IW(S) – se promoveaza o politica necorespunzatoare de salarizare, in sensul cresterii salariului mediu fara o acoperire in cresterea productiei;

b) IW(N), IW(S) – indicele de crestere a productivitatii muncii calculata in functie de numarul de salariati, respectiv fondul de salarii.

- cauzele care au condus (atunci cand este cazul) la scaderea productivitatii muncii: management neperformant, neutilizarea timpului de lucru, dotarea tehnica, lipsa de comenzi, etc.

Profitabilitatea muncii – exprima capacitatea acesteia de a genera profit:

unde: P – profitul obtinut;

Ns – numarul de salariati;

- salariul mediu.

Din perspectiva diagnosticului intereseaza:

- tendinta profitabilitatii muncii:

daca:

a) Ir > 100 – creste eficienta utilizarii fortei de munca;

b) Ir < 100 – scade eficienta utilizarii fortei de munca.

- comparatia cu agentii economici cu activitate similara, de preferinta concurenti:

daca:

a) ir > irc – intreprinderea inregistreaza o eficienta superioara fata de concurenti (ir; irc – ritmul mediu anual de crestere a profitabilitatii muncii la firma analizata, respectiv concurenti);

b) ir < irc – intreprinderea este in inferioritate relativa fata de concurenti.

- cauzele care au generat reducerea profitabilitatii muncii:

Se utilizeaza relatia profitabilitatii:

unde: - nivelul productivitatii medii a muncii;

- gradul de valorificare a productiei fabricate;

- profitul mediu la 1 leu CA.


2.6. Alte criterii de diagnosticare a potentialului uman


Acestea sunt:

a) flexibilitatea potentialului uman – exprima capacitatea acestuia de a se adapta la o gama variata de sarcini cu efort minim. Flexibilitatea este influentata de pregatirea economica si tehnica, capacitatea de adaptare si alte insusiri individuale ale factorului uman. O apreciere globala a flexibilitatii se poate face cu ajutorul urmatoarelor doua variabile:

pregatirea in doua sau mai multe profesiuni;

pregatirea pentru profesiuni interdisciplinare.

b) fiabilitatea potentialului uman – permite cunoasterea si evaluarea aptitudinilor fortei de munca astfel incat sistemul om-masina sa functioneze la parametrii optimali. Este un imperativ al caracteristicilor progresului tehnico-stiintific, predominant cultural-informatizat. Eroarea umana ca si eroarea tehnica trebuie perceputa, prevenita si corectata. Capacitatea fortei de munca de a functiona fara eroare si timpul in care se corecteaza eventualele erori defineste in forma generala fiabilitatea umana.

c) siguranta locului de munca – are puternice implicatii asupra climatului socio-profesional. De aceea, diagnosticianul trebuie sa analizeze cu atentie cauzele principale ale disponibilizarii de personal: restrangerea activitatii; competenta si disciplina.

d) conflicte de munca – este criteriul ce caracterizeaza relatia patronat-sindicate. In primul rand, acolo unde exista conflicte, trebuie verificate cauzele generarii acestora: incompetenta patronatului (managementului), interesele de grup, lipsa de maturitate a conducerii sindicale etc.

e) protectia sociala – din perspectiva asigurarii conditiilor pentru realizarea ei (locuinta de serviciu, cantina, crese, transport) cat si din a modului concret de rezolvare a revendicarilor referitoare la aceasta.

f) conditii de munca – atat din punct de vedere al sigurantei in exploatarea utilajelor cat si din cel al climatului ambiental (zgomot, poluare, lucru in aer liber etc.).

g) comportament si disciplina – se masoara prin aprecieri calitative si frecventa cazurilor de indisciplina: sanctiuni, desfacerea contractelor de munca etc.

h) gradul de indeplinire a normelor – exprima capacitatea de munca a potentialului uman si prin proiectie da imaginea viitoare a acestuia. Intereseaza atat marimea absoluta cat si tendinta in timp.





3. Sinteza diagnosticului potentialului uman


Diagnosticul potentialului uman se stabileste astfel:

diagnosticul potentialului uman pe nivele de organizare umana

- starea medie a potentialului uman la nivelul de organizare umana “N”;

Si – starea criteriului “i” la nivelul de organizare umana;

KI – coeficientul de importanta al criteriului “i” la nivelul de organizare umana “N”.

diagnosticul potentialului uman la nivel de firma

unde: - starea medie a potentialului uman la nivel de firma;

- starea medie a potentialului uman pe nivele de organizare umana;

Kj – coeficientul de importanta al nivelului de organizare umana „j”;

j = 1, …, m – nivele de organizare.

Diagnosticul se finalizeaza cu precizarea punctelor slabe si forte ale potentialului uman.

Concluzii

Daca: SF < 25 – potentialul uman al firmei este foarte mic, evidentiind o politica defectuoasa de personal;

< SF < 45 – potentialul uman al firmei este redus, sansele de viabilitate sunt mici;

45 < SF<70 – potentialul uman al firmei este bun, din aceasta perspectiva neexistand restrictii pentru dezvoltari viitoare;

70 < SF – potentialul uman este foarte bun. Firma are toate sansele pentru o dezvoltare viitoare profitabila.







Document Info


Accesari:
Apreciat: hand-up

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site


in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )