DIAGNOZA GRUPURILOR FORMALE - Stadiile de dezvoltare a grupului

DIAGNOZA GRUPURILOR FORMALE

Primele referiri stiintifice la rolul grupului in dinamica organizationala sunt facute in proiectul Hawthorne, realizat la compania Western Electric intre anii 1920 si 1930. Cercetarile din acest domeniu se dezvolta intr-un ritm uimitor si in anul 1974 la un congres sponsorizat de Western Electric, Harol Leavitt, profesor la universitatea Standford enumera 7 argumente majore care sustin ideea ca grupul este unitatea bazala a organizatiei. Aceste argumente sunt:

Grupurile sunt mult mai eficiente decat indivizii in indeplinirea sarcinilor complexe fixate de organizatii prin diviziunea muncii;

Grupurile pot fi utile in promovarea creativitatii si inovatiei, permitand rezolvarea mai usoara a problemelor organizationale.

Adesea deciziile luate de grupuri sunt mai adecvate decat cele individuale;

Membrii grupului dezvolta atasament fata de acesta si datorita coeziunii, grupul devine un instrument optim de implementare a deciziilor manageriale;

Grupurile, prin sistemul de roluri si norme pe care se bazeaza, permit dezvoltarea unor strategii eficiente de control pentru comportamentul organizational al indivizilor;

Grupurile mici satisfac nevoia de apartenenta, ofera suport in situatii de criza avand un impact pozitiv asupra membrilor din care sunt compuse, atenuand astfel efectele negative ale organizatiilor mari (deindividualizarea, formalizarea raporturilor interpersonale);

Grupurile sunt fenomene naturale, ele se formeaza si se dezvolta in organizatii, indiferent daca sunt sau nu planificate.

Stadiile de dezvoltare

Burton (1989) identifica 4 etape principale in formarea grupurilor:

1. Acceptarea mutuala care presupune cunoasterea interpersonala, impartasirea de informatii, discutarea unor subiecte nerelationate cu sarcina pe care grupul o are de indeplinit, testarea reciproca a reactiilor, cunostintelor si experientei pe care o au membrii grupului.

2. Comunicarea si actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relationate unei probleme, stabilirea normelor, scopurilor si discutarea sarcinilor pe care grupul le are de indeplinit.

3. Motivatia si productivitatea care presupun cooperarea si munca in echipa pentru indeplinirea scopului comun.

4. Controlul si organizarea care implica munca independenta a membrilor grupului in concordanta cu propriile abilitati si aptitudini.

Cele mai multe publicatii insa invoca pentru explicarea procesului de formare a grupului modelul elaborat in 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, gr 151f56b upurile se formeaza pe parcursul a 5 etape:

1. Formarea Este primul stadiu al constituirii grupului, cand membrii grupului incep sa se cunoasca, fac schimb de informatii si in acelasi timp se testeaza reciproc. De obicei in acest stadiu membrii grupului sunt anxiosi si nesiguri in legatura cu rolurile pe care le au, cu cine ii va conduce si coordona. Daca liderul formal nu isi va asuma in aceasta etapa conducerea grupului, de obicei se va detasa un lider informal, satisfacand nevoia membrilor de a fi ghidati. Este insa posibila si o alta situatie, si anume aceea in care liderul formal numit de organizatie se impune autoritar si utilizeaza aceasta perioada de inceput ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De obicei insa toate aceste distinctii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere pe parcurs.

2. Tranzitia. Este o etapa in care membrii grupului testeaza cunostintele conducatorului, strategiile lui de control si conducere. De obicei acest al doilea pas se cristalizeaza ca o perioada conflictuala intensa in care fiecare membru al grupului incearca sa ocupe o pozitie privilegiata si sa participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil sa se constituie sub-grupuri si sa apara semne de rebeliune, ceea ce duce in multe cazuri la dezintegrarea grupului inca din aceasta etapa.

3. Normarea. De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua propunandu-si sa rezolve deschis conflictele care se ivesc. Incepe sa se dezvolte un simt al individualitatii si apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care in timp se cristalizeaza in norme. Cel mai important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvolta in stransa dependenta cu sistemul normativ al grupului.

4. Performanta. Grupul incepe sa rezolve probleme cheie in acest stadiu. De obicei membrii grupului interactioneaza optim si se sustin reciproc pentru indeplinirea scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv.

5. Ajustarea. Performanta grupului este optima, iar acesta este adaptat structurii organizationale. Rolul conducatorului in oferirea de feed-backuri reale in legatura cu performanta grupului este esential in aceasta etapa.

In organizatii insa, este posibil ca grupurile formale si cele informale sa se suprapuna. O echipa de sudori care dupa orele de serviciu desfasoara impreuna o serie de activitati de recreere sau divertisment se constituie in acelasi timp intr-un grup informal. Suprapunerea grupurilor informale peste cele formale intr-o organizatie este o problema asupra careia opiniile sunt impartite. Unii manageri prefera ca grupurile pe care le conduc in organizatie sa fie intarite si de relatii informale, considerand ca acest lucru favorizeaza performanta, in timp ce alti manageri prefera si chiar impun ca grupul sa ramana unit doar pentru indeplinirea scopului impus de organizatie.

Grupurile formale

Orice organizatie se confrunta cu o serie de probleme specifice si genereaza output-uri operationalizabile in produse, prestari servicii, informatii, etc. Pentru a opera aceste transformari, organizatiile isi dezvolta structuri, care rezolva fragmentar aceste sarcini specifice. Intr-o prima etapa are loc o descompunere a sarcinii globale si fiecare unitate functionala a organizatiei va primi spre realizare o astfel de sub-sarcina. Grupurile formale sau grupurile de munca sunt acele unitati instituite de organizatii, cum ar fi departamentele, sectiile sau echipele de munca. Ele sunt constituite fie pentru o perioada scurta de timp (in special cele care au ca scop indeplinirea unei sarcini tinta) fie permanent (cum sunt spre exemplu grupurile de comanda sau alte grupuri cu un statut functional bine stabilit in organizatie). Un exemplu de grup formal permanent ar putea fi Catedra de Psihologie a Facultatii de Psihologie si Stiinte ale Educatiei, iar un grup formal temporar poate fi considerata comisia de evaluare la un examen de licenta. Primul grup are un caracter permanent deoarece ocupa un loc bine stabilit in organizatie (Universitatea Babes-Bolyai), in timp ce al doilea grup are un caracter temporar, fiind instituit pentru indeplinirea unei sarcini bine precizate, dupa care acesta se dizolva, iar membrii grupului sunt redistribuiti in alte grupuri temporare (comisia de evaluare pentru examenul de admitere la facultate) sau raman in cadrul grupului permanent.

Grupurile formale permanente sunt specifice organizatiilor cu structura fixa. Ele sunt compuse in general din persoane care realizeaza diverse activitati in vederea indeplinirii unor sarcini comune impuse de organizatie si sunt conduse de un lider. Este posibil ca in aceste grupuri formale sa fie incluse persoane care au acelasi statut in organizatie (consiliul de directori al unei firme). Pornind de la aceasta descriere a grupurilor formale, unele organizatii pot fi conceptualizate ca un set de grupuri formale permanente care interactioneaza. Persoanele care stabilesc legatura dintre diferitele niveluri ierarhice ale organizatiei sunt in acelasi timp coordonatori si subordonati. Daca aceasta reprezentare formala a organizatiei este impartasita de coordonatorii diferitelor grupuri organizationale, eficienta comunicarii intre aceste grupuri creste semnificativ. Liderii care se percep si ca subordonati, nu-si vor conduce propriile echipe izolat ci intr-o stransa relatie de comunicare cu restul grupurilor din organizatia respectiva (Cherrington, 1994).

Totusi in organizatiile mai mici care trebuie sa se adapteze mereu unor schimbari radicale survenite in mediul extern, grupurile formale permanente nu permit o adaptare flexibila suficienta si impiedica performanta organizatiei. De obicei aceste organizatii sunt structurate in grupuri formale temporare sau grupuri orientate spre rezolvarea unor sarcini specifice. Aceste grupuri se dizolva odata cu indeplinirea sarcinii, iar membrii acestora sunt redistribuiti in alte grupuri formale temporare. Aceste organizatii se pot confrunta cu o problema extrem de importanta privind structurarea grupurilor si anume cu abilitatea persoanelor de a se adapta mereu in situatii noi de munca. Aceste abilitati personale influenteaza intr-o mare masura dinamica, maturizarea si performanta grupului.

Un tip particular de grup formal care se poate dezvolta intr-o organizatie este echipa. In principiu, echipa, poate fi definita ca un grup formal temporar sau permanent orientat spre indeplinirea unei sarcini specifice. Vorbim despre o echipa permanenta atunci cand avem de-a face cu un grup de persoane cu o pozitie clar stabilita intr-o organizatie cu structura fixa si care indeplinesc sarcini precise. De exemplu intr-o organizatie industriala care produce echipament electronic, grupul care realizeaza controlul tehnic al calitatii rezistentelor electrice este o astfel de echipa permanenta. Are o pozitie clar stabilita in organizatie (parte a departamentului de control tehnic al calitatii produselor) si indeplineste o sarcina precisa care nu se modifica substantial in timp.  

In general grupurile formale indeplinesc doua functii principale: una organizationala si una individuala. Particularitati ale acestor functii sunt listate in tabelul de mai jos :

Tabelul 1 - Functiile grupurilor formale (Kreitner; Kinicki si Buelens, 1999)

Grupurile informale

Grupurile informale nu sunt exclusiv un fenomen organizational, ele se formeaza si evolueaza intr-o maniera naturala, dincolo de interesele comunitatii sau ale organizatiei. Chiar in conditiile in care aceste grupuri informale se dezvolta in cadrul unei organizatii, ele nu sunt obiectul designului organizational. Oamenii se organizeaza in grupuri informale datorita intereselor si preocuparilor comune, a nevoilor sociale sau pur si simplu din prietenie.

In functie de mobilul constituirii si durata lor grupurile informale sunt fie grupuri de prieteni (compuse din persoane apropiate care impartasesc dorinta de a petrece timp impreuna, impartasesc preocupari comune, etc.), fie grupuri de interes care de obicei se dizolva atunci cand interesele se schimba.

Grupurile informale intervin in dinamica organizatiei fie potentand performanta fie diminuand-o. Ca si in cazul coeziunii, impactul grupurilor informale asupra organizatiei este puternic mediat de relatia dintre interesul organizatiei si scopul comun impartasit de membrii grupului. Daca acestea sunt concordante, grupul informal are un impact pozitiv asupra organizatiei.

Functiile individuale ale grupurilor informale sunt mult mai evidente decat cele organizationale, care dupa cum am aratat mai sus sunt context specifice. In mediul organizational exista cel putin 5 functii mari pe care le indeplinesc grupurile pentru indivizi:

1. Satisfac nevoia de protectie impotriva amenintarilor externe (posibilitatea de a fi concediat, amenintarile venite de la superiori etc.). Grupurile informale sunt principala sursa de securitate in fata acestor amenintari (confirmand asumptia : “forta si siguranta stau intotdeauna in numar!”).

2. Satisfac nevoia de interactiune si apartenenta (si in general nevoile sociale care au un rol cheie in adaptarea individuala).

3. Confera suport, dezvolta si mentin un nivel adecvat al stimei de sine (se stie cat de importanta este mandria de a fi membru al unui grup prestigios).

4. Faciliteaza satisfacerea intereselor financiare individuale. In acest sens se cunoaste eficienta si importanta grupurilor de presiune si a sindicatelor.

5. Satisfacerea intereselor comune fie ca ele sunt legate de petrecerea timpului liber, divertisment, fie ca vizeaza pozitia in organizatie, salariile sau alte aspecte.

Referindu-ne la o taxonomie a grupurilor in mediul organizational putem lua in discutie doua dimensiuni mai importante : modul si scopul de constituire a grupului si durata existentei sale.

Desigur aceasta taxonomie are in primul rand un rol didactic, in realitate grupurile formale se pot suprapune cu cele informale, iar in ceea ce priveste durata existentei unui grup chiar grupurile functionale ale unei organizatii se pot dezintegra in cazul unei restructurari, iar cele orientate pe sarcini se pot permanentiza daca problema data spre rezolvare se permanentizeaza in mediul organizational.

Daca o universitate este in plin proces de restructurare, este posibil ca unele din grupurile formale permanente instituite de organizatie (spre exemplu departamentul de psihologia muncii si organizationala) sa fie desfiintate sau regrupate. De asemenea este posibil ca un grup temporar care are ca sarcina dezvoltarea unui nou produs, sa fie permanentizat in conditiile in care organizatia opereaza intr-un mediu in continua schimbare.

Cele mai importante caracteristici ale grupurilor formale sunt: coeziunea. marimea, normele, rolurile

Coeziunea

Coeziunea grupului este o caracteristica care influenteaza direct performanta si eficienta grupurilor formale din organizatii.

Exista mai multi factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Acestia pot fi grupati in doua categorii: factori interni si factori externi. Unul dintre factorii interni este asa dupa cum am aratat sistemul normativ al grupului. Cu cat normele sunt mai clare si mai puternic sustinute de membrii grupului, cu atat coeziunea acestuia va fi mai mare (Cherrington, 1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la cresterea coeziunii grupului, deoarece potenteaza comunicarea si interactiunea dintre membrii grupului (Zander, 1977). Marimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influenteaza coeziunea acestuia. In general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interactiunile dintre indivizi sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici accepta mult mai greu membrii noi si odata constituite sunt foarte rezistente la schimbare (Cherrington, 1994). Dintre factorii externi care influenteaza coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de recompensa si remunerare. Un sistem de recompensa orientat preponderent spre grup si nu spre individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984). Alti factori externi ce influenteaza coeziunea grupului sunt amenintarile sau provocarile la care este expus grupul. De obicei cand un grup este atacat sau amenintat, gradul sau de coeziune de obicei creste.

Sistemul normativ al grupului

Normele sunt reguli care ghideaza comportamentul membrilor grupului. Aceste norme indeplinesc o serie de functii, permitand supravietuirea grupului, evitarea situatiilor neplacute, injositoare precum si exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup se dezvolta intotdeauna in relatie cu acele comportamente pe care membrii grupului le considera importante. Grupul va intari normele care ii faciliteaza adaptarea si supravietuirea in mediul organizational, ii permit sa prezica si sa controleze comportamentul membrilor si sa previna confruntarea acestora cu situatii stanjenitoare, exprima valorile centrale ale grupului si ii certifica existenta;

Exista patru surse principale de normare a comportamentului in cadrul unui grup:

1. Organizatia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale.

2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui in surse pentru sistemul normativ al acestuia.

3. Comportamentul adoptat initial intr-o situatie specifica poate deveni normativ.

4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situatii in care a fost pus grupul.

Doua teorii contradictorii explica modul de constituire a sistemului normativ in grupuri:

In prima abordare se considera ca normele sunt produsul impartasirii in grup a atitudinilor, credintelor si valorilor. Aceasta comuniune poate rezulta fie dintr-un consens obtinut in urma discutiilor fie din impunerea acestora de catre unul din membrii grupului (Zander, 1977; Brehm, 1989).

Cea de-a doua abordare teoretica sustine ca sistemul normativ al grupului se dezvolta prin analiza consecintelor pe care diferite comportamente le au asupra membrilor grupului (Cherrington, 1994; Feldman, 1985).

In relatie cu scopul si particularitatile organizatiei, se pot dezvolta fie norme centrale (care ghideaza comportamentul grupului spre indeplinirea scopului organizatiei - ex. nivelul productiei, respectarea programului de munca, etc.) fie norme periferice (care ghideaza comportamente care nu sunt esentiale pentru organizatie - ex. modul in care membrii grupului se imbraca).

In functie de comportamentele vizate se disting mai mute tipuri de norme : relative la conduita sociala, relative la tinuta, relative la performanta (normele idealului de neatins; normele valorii optime), referitoare la alocarea recompenselor (norma egalitatii, norma echitatii, norma responsabilitatii sociale, referitoare la reciprocitate

Cu toate ca normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele sa nu satisfaca dorintele, nazuintele sau expectantele unor membrii ai grupului. Prin urmare este posibil ca normele sa fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, in timp ce altele nu vor fi decat partial acceptate. De asemenea mai este posibil ca unele dintre norme sa nu-i vizeze decat pe cativa dintre membrii grupului (seful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare la productie), in timp ce exista si norme universale (sa nu intarzii sau sa lipsesti de la programul de munca).

Pentru ca o norma sa fie creata si mentinuta este nevoie de acordul majoritatii in grup. Cand exista constiinta ca grupul sustine un anumit sistem normativ, chiar daca unii dintre membrii incalca o serie de norme, acest sistem va dainui atata timp cat majoritatea va fi de acord cu el. Daca aderenta grupului la sistemul sau normativ se degradeaza, acesta va colapsa. Un exemplu graitor este violarea sistemului normativ de catre studenti. Din ce in ce mai multi studenti violeaza normele de comunicare la cursuri sau seminarii. Initial sistemul normativ impunea ca fiecare opinie sa fie comunicata pe rand, intentia de a vorbi fiind semnalata prin ridicarea mainii. Odata cu erodarea acestui sistem, opiniile sunt comunicate simultan, pe mai multe voci si nu de putine ori sunt imposibil de inteles.

Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei care nu se supun normelor centrale sunt pedepsiti, ignorati, ridiculizati sau chiar eliminati din grup.

Complianta la sistemul normativ al grupului este influentata de mai multi factori. Primul este statutul de lider. Liderii deviaza cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu membrii grupului nu trebuie sa vina tarziu la munca, dar managerul isi permite sa intarzie. Un alt factor este inteligenta. Studiile arata ca membrii cu un nivel mai ridicat al inteligentei sunt mai putin complianti la normele grupului decat membrii mai putin inteligenti. Un alt factor ce influenteaza atitudinea fata de sistemul normativ al grupului este personalitatea. Persoanele autoritare, dominante se conformeaza mai usor la sistemul de norme al grupului.

Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup si nu pot fi schimbate decat de membrii grupului. Uneori insa liderii pot influenta grupul sa-si modifice sistemul normativ, comunicandu-le noi expectante comportamentale. Acest demers este reusit daca ei pot argumenta cu succes aceste expectante comportamentale.

Rolurile

Rolul este comportamentul asteptat de la o persoana ce ocupa o pozitie bine stabilita in grup sau organizatie. Asteptarile grupului referitoare la un rol sunt de obicei transmise de o persoana din grup ca emitator in cadrul unei interactiuni cu persoana tinta. De obicei acest gen de interactiuni sunt parti ale procesului de socializare organizationala. In grupurile organizationale formale persoana care transmite expectantele grupului relativ la un rol este de obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar in realitate fiecare membru al grupului participa la acest proces de transmitere a expectantelor catre persoana tinta. Acest proces are chiar si o directionare inversa, adesea subordonatii transmitand superiorilor asteptarile lor in legatura cu rolul de lider. Persoana care transmite expectantele, comunica doar o mica parte a ceea ce grupul asteapta de la persoana tinta. Anumite expectante sunt evidente si nu mai trebuie comunicate (ex. sa raspunda la telefon atunci cand acesta suna), in timp ce alte expectante sunt inca ambigue si nu sunt comunicate datorita nesigurantei celui ce trebuie sa le transmita (ex. daca liderul ar trebui sa abordeze problema membrilor din grup care pariaza la cursele de cai).

Persoana tinta poate raspunde optim la mesajul transmis de grup, dar se pot ivi si probleme de comunicare si discrepante intre mesajul transmis si mesajul receptionat de persoana tinta. Chiar in conditiile in care persoana tinta receptioneaza corect mesajul ea poate sa nu raspunda adecvat expectantelor comunicate, fie din lipsa motivatiei fie din lipsa de abilitati. De obicei exista o conexiune inversa dinspre persoana tinta spre transmitator, si se creeaza astfel o bucla de comunicare care transforma acest episod intr-un proces continuu.

Conflictul si ambiguitatea de rol dupa Katz si Kahn (1978)

Un rol important in modul in care persoana tinta va raspunde expectantelor in legatura cu rolul, il are pregatirea specifica a persoanei respective pentru rolul in cauza. Abilitatile specifice de care dispune, dorinta de a se alatura grupului, modul in care isi asuma responsabilitatile legate de rol vor influenta comportamentul de rol al persoanei tinta. Despre o persoana cu experienta, care a mai detinut roluri asemanatoare in alte organizatii, care este motivata si responsabila vom spune ca are o pregatire specifica adecvata. Nu la fel vom putea caracteriza o persoana care refuza sa fie avansata deoarece i se pare dificil sa-si schimbe atitudinea fata de programul de munca (care se transforma dintr-unul fix de 40 ore / saptamanal intr-unul flexibil cu mai multe ore de munca dar si remuneratie mai mare).

In cadrul unui grup formal transmiterea si receptionarea expectantelor referitoare la roluri este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptand succesiv pozitii de transmitator de expectante sau persoana tinta. In acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri de distorsiuni, cele mai des intalnite fiind insa ambiguitatea de rol si conflictul de rol.

Ambiguitatea de rol se refera la discrepanta dintre expectantele transmise si mesajul receptionat de persoana tinta. In principiu aici este o problema de comunicare intre cel ce transmite expectantele grupului relative la rol si persoana tinta. Ambiguitatea si confuzia in ceea ce priveste delegarea responsabilitatilor legate de rol poate fi o cauza a acestei probleme. Ea apare in deosebi in cazul posturilor de munca pentru care nu exista o descriere adecvata cu care persoana tinta sa fie confruntata in momentul angajarii, in acest caz instructiunile nu sunt clare. Un exemplu poate fi situatia in care supervizorul nu intelege cum trebuie indeplinite sarcinile relationate rolului, cum va fi evaluata performanta in postul respectiv, care sunt standardele acceptate de performanta pentru rol sau care sunt limitele autoritatii si responsabilitatii angajatului.

Cele mai frecvente consecinte ale ambiguitatii de rol sunt frustrarea, insatisfactia si un nivel ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dusa la extrem, poate crea insatisfactii si fluctuatii insemnate de personal, afectand puternic performanta organizatiei.

Cu toate acestea un nivel moderat al ambiguitatii de rol poate fi dezirabil in conditiile in care anumiti angajati doresc sa-si structureze independent modul de munca si strategiile de actiune.

Conflictul de rol apare atunci cand exista discrepante vadite intre expectantele receptionate in relatie cu rolul si comportamentul de rol efectiv.

1). O cauza, pe care deja am amintit-o, este pregatirea specifica inadecvata a persoanei tinta. Ea poate determina incongruente intre mesajul receptionat si comportamentul efectiv al persoanei tinta.

2). In conditiile in care cel ce transmite expectantele relative la rol comunica expectante incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situatie de conflict. Sa presupunem ca managerul ii comunica persoanei tinta ca va trebui sa evalueze intransigent activitatea celorlalti membrii ai echipei, sa-i propuna pentru concediere pe cei incompetenti, sa reduca recompensele celor cu performante reduse si in acelasi timp sa coopereze optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un conflict de rol.

3). Mai este posibil ca acest gen de incongruente sa apara datorita mesajelor discordante provenite din doua surse diferite. Aceasta situatie este frecvent intalnita la managerii de nivel mediu de la care supervizorii asteapta cresterea productivitatii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor morti, in timp ce subordonatii lor asteapta ca acestia sa fie mai putin interesati de productivitate, performanta, erori, s.a.m.d. O alta categorie mai expusa acestui gen de conflict sunt persoanele de la granita organizatiilor, aflate la interfata dintre organizatie si mediul extern (furnizori sau clienti). Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, in timp ce grupurile din cadrul organizatiei solicita produsele cat mai rapid. Pentru cei de la departamentul de vanzari clientii vor solicita preturi cat mai reduse si calitate cat mai buna, in timp ce membrii organizatiei vor milita dimpotriva pentru preturi mari pe produse medii din punct de vedere calitativ.

4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat si de incongruentele care pot sa apara intre expectantele relative la rol si valorile si conceptiile persoanei tinta. Un raport care trebuie completat urgent si necesita munca peste program poate genera astfel de incongruente pentru o persoana atasata de valorile familiale si care doreste sa petreaca cat mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele persoane experimenteaza conflictul de rol atunci cand li se cere sa faca lucruri ilegale sau neetice (sa falsifice documente sau sa-si minta clientii).

5). O alta cauza a conflictului de rol poate fi incongruenta dintre rolurile multiple pe care le are o persoana atat in cadrul organizatiei cat si in viata de zi cu zi. Aceasta cauza genereaza un gen particular de conflict numit si supraincarcarea rolului. Un director de personal poate experientia aceasta situatie in conditiile in care el trebuie sa supravegheze respectarea normelor de protectia muncii, sa supravegheze dinamica personalului, sa conlucreze cu cei din departamentul de CTC, sa se implice in organizarea si dezvoltarea programelor de dezvoltare vocationala si a carierei. Aceste roluri multiple contin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu pot fi toate indeplinite simultan in acelasi grup.

Relatia dintre coeziunea grupului si performanta

Referitor la structura demografica a grupurilor (varsta si sex) exista de asemenea studii care evidentiaza diferente de performanta. In grupurile eterogene sub aspectul varstei spre exemplu absenteismul este semnificativ mai ridicat decat in grupurile omogene sub acest aspect. Aceste rezultate au fost explicate prin faptul ca in grupurile eterogene sub aspectul varstei, starile conflictuale sunt mai frecvente. Exista divergente de opinii, de experienta, de expertiza, ceea ce duce la crearea unor stari de tensiune care se pot concretiza in demotivarea membrilor grupului si absenteism (Pfefer, 1983; Wagner, 1984). In grupurile omogene sub aspectul structurii pe sexe se inregistreaza de asemenea performante mai ridicate decat in cele eterogene. Sintetizand cercetarile ce vizeaza diferentele de performanta intre femei si barbati, Wood (1985) arata ca in general grupurile de barbati sunt in general mai eficiente si au performante mai ridicate decat cele de femei. Diferentele au fost insa explicate prin atribuirea unor roluri diferite celor doua tipuri de grup (Wood, 1985).

Relatia dintre marimea grupului si performanta acestuia

Marimea grupului este un factor important care influenteaza performanta acestuia intr-o organizatie, dar afecteaza si alte aspecte ale existentei acestuia.

In concluzie, chiar daca grupurile mari detin resurse superioare si pot rezolva sarcini complexe, ceea ce le ofera un potential de eficienta mai ridicat, de cele mai multe ori problemele si deficientele de coordonare, demotivarea, absenteismul si fragmentarea in grupuri informale impiedica manifestarea acestui potential de eficienta (Albanese & Van Fleet, 1985; Gooding & Wagner, 1985; Kerr, 1989; Levine & Moreland, 1990).

Eficienta grupurilor formale in organizatii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat interesul managerilor. In epoci istorice diferite, managerii, sub impactul factorilor legislativi si politici ai vremii, sau facand abstractie de acestia, au incercat prin cele mai diverse metode sa sporeasca performanta grupurilor de munca. Intrucat scopul declarat al unei organizatii depaseste resursele si potentele individuale ale membrilor sai, eficienta generala a acesteia depind in cea mai mare masura de performantele grupurilor formale. Uneori asocierea mai multor persoane in vederea indeplinirii unei sarcini este incununata de succes, alteori ea sfarseste lamentabil. O serie de intrebari referitoare la eficienta si performanta grupurilor formale au capatat un caracter permanent.

„Din ce pricina, intr-o organizatie, anumite grupuri formale isi indeplinesc cu prisosinta sarcinile de munca atragand respectul si aprecierea clientilor, in timp ce alte grupuri nu isi atrag decat reclamatii si sunt mereu subperformante? Ce diferente exista intre grupurile care lucreaza in doua ture diferite la un restaurant si care fac ca in mod repetat, condica de reclamatii sa fie neincapatoare doar in zilele in care lucreaza unul din cele doua grupuri? Din ce pricina, atunci cand se incearca asocierea a doua grupuri diferite, performanta grupului ce rezulta din aceasta fuziune este adesea sub asteptari? Ce trebuie sa facem pentru a scurta dezbaterile nesfarsite care apar intotdeauna in sedintele saptamanale ale unor grupuri formale si pentru a realiza progrese reale in aceste intalniri? Ce criterii trebuie sa alegem pentru desemnarea membrilor unui grup a carui sarcina este aceea de a realiza proiectul unui nou produs, astfel incat eficienta grupului sa fie maxima?”

Aceste intrebari sunt pe lista de preocupari a oricarui manager care se respecta. Cercetarea fundamentala din psihologia sociala ofera adesea numai raspunsuri periferice la aceste intrebari, in timp ce raspunsurile care vin din domeniul psihologiei organizationale au un caracter specific si sunt lipsite de generalitate. Aplicand insa modelul diagnozei prin sectiune se pot determina punctual si foarte specific, factorii ce determina eficienta sau ineficienta grupurilor formale din organizatii.

Pentru a avea o imagine generala asupra eficientei grupurilor formale si asupra modului in care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra intr-un model comprehensiv factorii care pot influenta performanta acestor grupuri.

Inainte de a trece la integrarea acestor factori, consideram necesar sa aducem in discutie problema eficientei in grupurile formale. In conditiile in care aceste grupuri indeplinesc sarcini care se concretizeaza in produse obiectivabile (subansamble, prestari servicii, etc.) estimarea eficientei grupului se poate face utilizand un criteriu cantitativ (numarul de produse executate sau numarul de servicii prestate). Daca insa discutam problema eficientei la un grup administrativ, consiliu de administratie, serviciu tehnic, putem sa intampinam probleme in incercarea noastra de a gasi un criteriu obiectiv pe baza caruia sa analizam eficienta acestor grupuri. Rezultatele activitatii unor astfel de grupuri sunt complexe si adesea greu de obiectivat. Solutiile la probleme, deciziile, planurile, strategiile si procedurile de coordonare sunt mai greu de evaluat direct intr-o maniera cantitativa.

In literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Harrison & Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citeaza mai multe categorii de factori care influenteaza performanta in grupurile formale. Prima categorie se refera la acei factori care tin de contextul organizational. Scopurile organizatiei, sistemul de recompense utilizat, informatiile disponibile, strategiile de training si dezvoltare si cultura organizationala, sunt factori organizationali care pot influenta performanta grupurilor formale din cadrul organizatiei. O categorie aparte de factori ce influenteaza performanta grupurilor formale este reprezentata de particularitatile sarcinii pe care grupul o are de indeplinit. Performanta grupului poate fi influentata de asemenea de o serie de factori care tin de structura si dinamica interna a grupului. Marimea grupului, compozitia acestuia, gradul de coeziune, particularitatile sistemului normativ, conducerea si relatiile de comunicare dintre membrii grupului sunt factori interni care pot influenta direct performanta grupului. Factorii cu rol mediator pentru performanta grupurilor formale sunt disponibilitatea resurselor, precum si factorii care tin de sprijinul extern acordat grupului.

O problema importanta pe care trebuie sa o rezolve demersul de diagnoza organizationala este constituirea unor grupuri noi in cadrul organizatiei. Dupa cum am mentionat anterior, aceasta chestiune nu este un interes exclusiv al diagnosticienilor. Si managerii recurg la constituirea unor grupuri formale noi (departamente, sectii, echipe de munca, etc.) cu atat mai mult cu cat cei mai multi dintre manageri percep schimbarea si dezvoltarea organizationala in primul rand sub aspect structural. Aceste schimbari structurale nu rezolva insa problemele cu care se confrunta organizatia. Ideea de a constitui un nou grup formal ori de cate ori organizatia se confrunta cu o problema noua nu este de fiecare data incununata de succes. Cu toate acestea, atunci cand se impune constituirea unui nou grup formal, este bine sa se tina seama de o serie de factori care pot influenta performanta grupului. Harrison si Shirom (1999) propun o serie de cerinte care trebuie respectate la constituirea unor grupuri formale noi. Conform celor doi autori, exista cateva etape principale in constituirea grupurilor formale in organizatii.

Prima etapa consta in pregatirea constituirii grupului. In aceasta etapa se specifica si se argumenteaza necesitatea si oportunitatea crearii unui nou grup formal, iar diagnosticianul si managerii implicati in acest proces vor raspunde la urmatoarele intrebari:

1. Care este principala sarcina pe care trebuie sa o indeplineasca grupul?
2. Care sunt cerintele critice ale acestei sarcini (ne referim la cunostinte, abilitati, motivatie)?
3. De cata autoritate are nevoie grupul in cadrul organizatiei pentru realizarea acestor sarcini si cata autoritate i se va oferi? Sunt membrii grupului dispusi sa accepte aceasta oferta? Cum va fi condus grupul (de catre o singura persoana, sau responsabilitatea conducerii de va distribui egal intre membrii grupului)?
4. Este avantajos ca sarcina respectiva sa fie atribuita unui grup? Care sunt limitele si beneficiile atribuirii acestei sarcini unui grup?

A doua etapa a constituirii unui nou grup formal consta in planificarea si integrarea grupului in contextul organizational. Intrebarile la care trebuie gasit un raspuns in aceasta etapa sunt:

1. Cum trebuie structurate sarcinile grupului?
2. Cum trebuie alcatuit grupul? Va fi nevoie ca membrii grupului sa detina abilitati speciale in vederea indeplinirii sarcinilor specifice atribuite grupului?
3. Cum si prin ce modalitati se va evalua performanta grupului?
4. De ce resurse materiale este nevoie pentru constituirea grupului si cum vor fi acestea obtinute? Cum va sprijini organizatia noul grup formal?
5. Cum se va relationa grupul cu celelalte grupuri formale ale organizatiei? Cum se vor negocia contactele dintre aceste grupuri?

In etapa a treia are loc constituirea efectiva a grupului. In aceasta etapa intrebarile care asteapta un raspuns sunt:

1. Cum va trebui sprijinit grupul pentru ca performanta colectiva sa fie maximala? Cum se va dezvolta sistemul normativ al grupului?
2. Cum se vor stabili granitele de functionare ale grupului?
3. Cum se vor distribui sarcini fiecarui membru al grupului si cum se va negocia aceasta distribuire?

In ultima etapa se va superviza dezvoltarea grupului nou format. Atentia diagnosticienilor si a managerilor trebuie sa se concentreze asupra urmatoarelor probleme:

1. Cine va fi responsabil sa sprijine grupul in vederea imbunatatirii performantelor?
2. Ce oportunitati li se ofera membrilor grupului pentru a negocia structura si atributiile grupului? Vor fi deschisi membrii grupului la evaluarea performantelor colective?
3. Ce tip de asistenta li se va oferi membrilor grupului pentru a se dezvolta? Cum va fi sprijinit grupul in vederea eliminarii proceselor si comportamentelor disfunctionale? Cum se va adapta grupul la schimbarea conditiilor exterioare?
4. Cum vor fi sprijiniti membrii grupului pentru a invata din proprie experienta? In ce masura organizatia va sustine dezvoltarea ulterioara a grupului?

Rezumatul modulului 4

Itemi de autoevaluare – MODULUL 4

Grupul este compus din suma indivizilor care il compun? Argumentati-va raspunsul!

Care este motivul pentru care se considera ca grupul forma este unitatea de baza a organizatiei?

Care sunt stadiile de dezvoltare a grupurilor? Descrieti-le pe scurt.

Realizati o comparatie intre grupurile formale si cele informale? Exemplificati.

Este recomandat ca in organizatie sa existe grupuri informale constituite pe baza unor interese comune? Argumentati.

De ce formeaza grupurile informale?

Care sunt factorii interni si cei externi care influenteaza gradul de coeziune al grupului?

Cum se poate stabili rolul unei persoane in cadrul unui grup?

Ce se intelege prin ambiguitate si conflict de rol? Cum apar aceste probleme?

Sunteti un membru al departamentului de resurse umane al unei organizatii. Vi se atribuie constituirea unui grup pentru a realiza o actiune de promovare a unui nou produs. Presupunand ca organizatia va pune la indemana orice tip de resurse aveti nevoie, cum propuneti alcatuirea grupului pentru a va asigura ca acesta va atinge performanta maxima in sarcina care i se va atribui? Argumentati-va deciziile! Care credeti ca sunt factorii externi si interni care pot afecta performanta unui astfel de grup si cum credeti ca pot fi ei modificati in vederea optimizarii performantei grupului

Sunteti liderul unui grup de cercetare. Propuneti o modalitate cat mai eficienta de atribuire a sarcinilor si rolurilor astfel incat sa reduceti probabilitatea aparitiei conflictului si a ambiguitatii de rol.