Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
upload
Upload






























De invatat pt. Managementul Maketingului

management


De invatat pt. Managementul Maketingului





Enumerati etapele principale ale procesului decizional.   

etape principale ale procesului decizional urmatoarele:

a.       Constatarea (sesizarea) problemei;

b.      Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei;

c.       Cercetarea prospectiva a evolutiei variabilelor decizionale;

d.      Adoptarea deciziei;

e.       Implementarea deciziei;

f.        Controlul aplicarii deciziei.


Prezentati schematic circuitul procesului decizional.

Prezentati cerintele unei decizii rationale.


c.       Sa fie precisa si sa nu dea nastere la interpretari diferite;

d.      Sa puna in valoare imediat toate posibilitatile economice si initiativele personalului;

e.       Sa se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o forma concisa, prin succesiune logica.

Prezentati clasificarea deciziilor de marketing (criterii si tipuri de decizii).

n      Cu toata varietatea deciziilor de marketing, exista posibilitatea gruparii acestora dupa cateva criterii:

n      Dupa importanta problemelor urmarite, deciziile pot fi:

q     Decizii strategice, care vizeaza dezvoltarea de perspectiva a activitatii intreprinderii ca profilarea, sortimentul optim si alte linii de actiune. Deoarece angajeaza resursele intreprinderii pe un orizont de timp mai indepartat, adoptarea acestor decizii implica mult discernamant, gandire creatoare si capacitate de previziune din partea factorilor de decizie.

q     Decizii tactico-operationale, care deriva din cele strategice si vizeaza mijloacele concrete prin care intreprinderea actioneaza pentru realizarea obiectivelor de marketing. Acestea au, de obicei, un orizont mai redus, ajungand pana la decizii luate zilnic. Astfel de decizii privesc, de exemplu, situatia stocurilor, marimea comenzilor zilnice sau periodice ale unor magazine etc.

n      Dupa componenta mixului de marketing la care se refera, se delimiteaza:

q     Decizii complexe, care privesc toate sau doua-trei componente ale mixului (de exemplu, lansarea pe piata a unui produs nou, programul de patrundere pe o piata noua);

q     Decizii specializate, care privesc un singur element al mixului de marketing (de exemplu, stabilirea denumirii produsului, a tipului de ambalaj pentru un nou produs).

n      Din punctul de vedere al frecventei si modului de efectuare, se intalnesc:

q     Decizii cu frecventa mare si importanta scazuta (de exemplu, analiza stocurilor);

q     Decizii cu frecventa mica, dar cu mare regularitate (de exemplu, alegerea mediilor, selectarea mijloacelor publicitare);

q     Decizii exceptionale (de exemplu, introducerea de produse noi pe piata, cucerirea de noi piete).

n      Dupa calitatea deciziei deosebim:

q     Decizii corespunzatoare;

q     Decizii necorespunzatoare.

n      Dupa mijloacele tehnice ce intervin la pregatirea deciziilor, deosebim:

q     Decizii elaborate de om, fie pe baza efortului propriu, fie cu ajutorul unui calculator;

q     Decizii elaborate si dictate de calculator. Se considera ca deciziile elaborate de calculator ar fi deciziile perfecte, dar cu conditia ca datele ce stau la baza luarii lor sa fie de calitate.

n      In functie de metodologia de elaborare si adoptare, exista:

q     Decizii programate (repetitive), ce privesc probleme de importanta scazuta si se reiau cu o anumita frecventa, existand o rutina bine definita pentru realizarea lor (de exemplu, ana 222b17c liza stocurilor);

q     Decizii neprogramate (nerepetitive), ce au caracter de noutate, de unicat si se realizeaza intr-un mod specific in fiecare situatie in parte (de exemplu, alegerea mediilor publicitare).

n      Dupa numarul decidentilor, se diferentiaza:

q     Deciziile individuale, care se iau in mod curent si au un grad relativ ridicat de specializare. Ele sunt subordonate deciziilor colective;

q     Deciziile colective (de grup) privesc probleme complexe care reclama utilizarea cunostintelor si experientei mai multor specialisti. Acestea se iau la intervale mai mari de timp.

n      Corespunzator conditiilor in care sunt luate, se disting:

q     Deciziile in conditii de certitudine - se practica cand variabilele mediului pot fi complet cunoscute si controlate, astfel incat fiecarei alternative sau variante de actiune ii corespunde un singur rezultat posibil.

q     De exemplu, alegerea formei de miscare a marfurilor, a furnizorilor, modificarea frecventei de aprovizionare a unitatilor reprezinta cazuri evidente de decizii care pot fi adoptate in conditii sigure.

q     In practica de marketing, deciziile in conditii de certitudine sunt relativ putine, intrucat procesele ce au loc depind in mare masura de actiunea variabilelor aleatorii.

q     Deciziile in conditii de risc - intervin atunci cand efectele factorilor de mediu nu pot fi determinate cu precizie, insa decidentul cunoaste sau are posibilitatea de a le estima si masura.

q     In activitatea practica apar numeroase situatii de risc. Cele mai frecvente cauze de risc sunt: schimbarea conditiilor economice in timp; schimbarile tehnologice rapide, in urma carora produsele devin depasite, iar utilajele de productie uzate moral; insuccese in activitatea de cercetare-dezvoltare; erori de analiza tehnica si economica, de apreciere a eforturilor si efectelor; interventii neprevizibile ale statului in viata economica; cauze de forta majora (calamitati naturale, razboaie).

q     Dintre problemele de marketing mai importante care pot forma obiectul deciziilor in conditii de risc fac parte: achizitionarea sau desfacerea de marfuri pe piata externa in situatia de variatie a preturilor, gestionarea stocurilor, campaniile promotionale etc.

q     Deciziile in conditii de incertitudine - sunt cele mai frecvente in practica unitatilor. In general, situatia de incertitudine se considera atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase.

q     Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor. Altfel spus, incertitudinea este determinata de lipsa informatiilor.


Prezentati tipurile de decizii de marketing dupa importanta problemelor urmarite, respectiv dupa componenta mixului la care se refera.

Dupa importanta problemelor urmarite, deciziile pot fi:

Prezentati tipurile de decizii de marketing din punctul de vedere al frecventei si modului de efectuare, respectiv in functie de metodologia de elaborare si adoptare.

Din punctul de vedere al frecventei si modului de efectuare, se intalnesc:

Enumerati modelele strategice de luare a deciziilor (McDonald).

Prezentati aspectele esentiale prin care se poate defini planificarea strategica.


Primul aspect presupune ca activitatile firmei sa fie considerate ca alcatuind portofoliul investitional al acesteia, firma hotarand care anume din activitati va fi extinsa, mentinuta, fructificata sau eliminata.

Cel de-al doilea aspect consta in aprecierea corecta a potentialului de profit viitor al fiecarei activitati, prin luarea in calcul a ritmului de extindere a pietei si a pozitiei firmei pe piata.

Cel de-al treilea aspect esential al planificarii strategice este cel legat de strategie. Pentru fiecare activitate in parte, firma trebuie sa puna la punct un "plan de bataie" in vederea atingerii obiectivelor pe termen lung. In plus, nu exista o strategie optima pentru toti concurentii. Fiecare firma trebuie sa afle ceea ce i se potriveste cel mai bine, in lumina pozitiei proprii in domeniul respectiv, precum si a obiectivelor, ocaziilor ivite, pregatirii angajatilor si resurselor sale.

Care sunt nivelurile la care sunt organizate majoritatea firmelor mari.


Enumerati factorii ce stau la baza modelului unei firme de inalta performanta (A.D. Little).

Firma de consultanta a lui Arthur D. Little a propus modelul unei firme de inalta performanta, bazat pe patru factori:

a.       Beneficiarii firmei;

b.      Procesele;

c.       Resursele;

d.      Organizatia.


Prezentati elementele esentiale prin care se defineste misiunea unei firme.

Istoria firmei. Fiecare firma are o istorie a obiectivelor, politicilor si realizarilor sale. Nu este indicat ca o organizatie sa se desparta in mod brutal de propriul sau trecut.

Preferintele actuale ale proprietarilor firmei si ale conducerii acesteia

Conjunctura pietei, care are o influenta importanta asupra misiunii firmei.

Resursele organizatiei, in functie de care se hotaraste care misiuni sunt posibil de infaptuit si care nu.

Capacitatile, competentele specifice, distinctive ale firmei

caracteristicile unei unitati strategice de activitate (USA).


Prezentati strategiile de dezvoltare intensiva (Igor Ansoff).


Ø      Spre exemplu, in cazul dezvoltarii intensive, modelul propus de Igor Ansoff are in vedere doua variabile principale:

l      Piata, pe de o parte (piete existente, piete noi);

l      Produsul, pe de alta parte (produse existente, produse noi).

Ø      Rezulta patru strategii posibile:

l      Strategia de penetrare a pietei: opereaza cu produse existente pe piete existente;

l      Strategia de dezvoltare (extindere) a pietei: opereaza cu produse existente pe piete noi;

l      Strategia de dezvoltare (innoire) a produselor: opereaza cu produse noi pe piete existente;

l      Strategia de diversificare: opereaza cu produse noi pe piete noi.

Prezentati strategiile dezvoltarii prin integrare.

In cazul dezvoltarii prin integrare pot fi concepute:

a.       Strategia integrarii in amonte: firma achizitioneaza pe unul sau pe mai multi din furnizorii sai;

b.      Strategia integrarii in aval: firma achizitioneaza pe unii din distribuitorii sai, angrosisti sau detailisti;

c.       Strategia integrarii orizontale: firma achizitioneaza una sau mai multe din firmele concurente.

Prezentati strategiile dezvoltarii prin diversificare.

Dezvoltarea prin diversificare, la randul ei, se poate realiza prin intermediul urmatoarelor strategii:

a.       Strategia de diversificare concentrica - produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente, dar se adreseaza altor categorii de consumatori;

b.      Strategia de diversificare orizontala - noi produse care nu au legatura cu tehnologia existenta, dar care se adreseaza clientilor existenti;

c.       Strategia de diversificare de tip conglomerat - in situatia in care organizatia abordeaza domenii noi de activitate fara nici o legatura cu tehnologia pe care o are sau cu clientii existenti.

Enumerati etapele planificarii strategice la nivelul unitatilor, respectiv al unei organizatii de sine statatoare.

Planificarea strategica la nivelul unitatilor, respectiv al unei organizatii de sine statatoare, implica parcurgerea urmatoarelor etape:

a.       Definirea misiunii specifice a unitatii sau organizatiei;

b.      Analiza mediului extern;

c.       Analiza mediului intern;

d.      Formularea obiectivelor;

e.       Formularea strategiei;

f.        Elaborarea programelor;



g.       Implementare;

h.       Revizie si control.


Definiti oportunitatea, respectiv amenintarea.

Oportunitatea (ocazia) reprezinta un segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie, pe care firma poate desfasura o activitate profitabila.

Oportunitatile pot fi clasificate in functie de atractivitatea lor si de probabilitatea succesului firmei.

Probabilitatea de succes depinde nu numai de gradul in care potentialul unitatii corespunde criteriilor de succes ale pietei tinta, ci si de faptul ca acest potential trebuie sa fie superior celui al firmelor concurente care opereaza pe respectiva piata.

Capacitatea de baza nu reprezinta intotdeauna un avantaj competitiv. Invingatoare va fi firma care va avea capacitatea de a oferi clientilor valoarea cea mai ridicata si de a o mentine in timp.

Amenintarea este o piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau a unei evolutii nefavorabile a mediului care, in absenta unei actiuni de piata defensive, ar duce la deteriorarea vanzarilor sau a profiturilor.

Amenintarile se impart in functie de seriozitate si probabilitatea aparitiei lor.

Se poate intocmi o matrice a oportunitatilor, respectiv o matrice a amenintarilor.

Luam ca exemplu firma specializata in proiectarea de sisteme de iluminare cu incandescenta pentru studiourile TV.


Prezentati strategia celor mai mici costuri totale.

Enumerati elementele modelului McKinsey.



Ø      Primele trei elemente - strategia, structura si sistemele - in analogie cu domeniul calculatoarelor, sunt considerate ca formand "echipamentul" (hardware-ul).

Ø      Celelalte patru elemente - stilul, personalul, aptitudinile si valorile comune - sunt considerate ca alcatuind "programul" (software-ul).

Enumerati tipurile de strategii care pot fi utilizate de o intreprindere mica sau mijlocie.

In general, tipurile de strategii utilizate de intreprinderile mari pot fi utilizate si de intreprinderile mici si mijlocii.

Spre exemplu, in functie de tipul avantajelor competitive urmarite, se poate opta pentru:

a.      Strategia costurilor joase;

b.      Strategia de concentrare;

c.       Strategia de diferentiere.

In functie de criteriile produs-piata se poate opta pentru:

d.      Strategia de penetrare a pietei;

e.       Strategia de dezvoltare a produsului;

f.        Strategia de extindere a pietei;

g.      Strategia de diversificare: orizontala, concentrica, de tip conglomerat.

Se poate recurge, de asemenea, la strategia de integrare verticala.

Intreprinderile mici si mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianta si parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.

O strategie tipica pentru intreprinderea mica sau mijlocie este strategia de inovare, reflectata in promovarea rapida a unor noi produse si servicii, a unor tehnologii perfectionate, a inovatiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizationale.


Prezentati principalele componente ale unui plan de afaceri.



ª Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:

Ø      Partea introductiva, ce cuprinde date generale despre intreprindere si date de identificare;

Ø      Analiza ramurii sau a domeniului, ce reprezinta o caracterizare a acestuia, inclusiv evolutii realizate si tendinte de viitor;

Ø      Descriere detaliata a activitatii de afaceri a intreprinderii, care indica ce bunuri si servicii va produce, prin ce difera produsele si serviciile oferite de cele ale concurentilor, obiective, strategii avute in vedere, aspecte privind managementul, experienta, indatoriri si responsabilitati, necesarul de forta de munca, salarizare;

Ø      Planul de productie in cadrul caruia sunt detaliate aspecte legate de procesul de productie, spatii, echipamente, resursele de materii prime etc.

Ø      Planul de marketing ce-si propune sa fundamenteze aspecte de baza precum:

l      piata avuta in vedere, segmentul de piata, piata-tinta;

l      marimea pietei, clientii, dimensiunile comportamentului de cumparare al acestora;

l      analiza concurentei;

l      beneficiile oferite de produs consumatorilor si serviciile oferite de intreprindere;

l      pretul si strategiile de pret;

l      modalitatile de vanzare si distributie;

l      pozitionare, publicitate si promovare;

l      mijloace de atragere a unor clienti noi.

Ø      Planul financiar cuprinde determinari privind necesarul de capital, previzionarea vanzarilor, fluxul de numerar, surse de finantare, rentabilitate, bilantul contabil probabil.

Ø      Anexe, ce cuprind rezultate ale unor studii de piata, scrisori de recomandare, date statistice, reglementari juridice, contracte de parteneriat etc.



Prezentati cinci avantaje care justifica orientarea firmelor spre planificarea strategica.

Orientarea multor intreprinderi catre planificarea de marketing se justifica, fara indoiala, de avantajele pe care le ofera aceasta. In acest sens, cele mai importante avantaje sunt:

a.       Planificarea duce la cresterea nivelului de motivatie manageriala si la o mai buna cooperare interdepartamentala;

b.      Conduce la stabilirea unor obiective realiste;

c.       Ofera o probabilitate mai mare de a identifica evolutiile ulterioare probabile;

d.      Asigura o mai mare capacitate de a face fata schimbarii;

e.       Reduce la minimum reactiile irationale in fata neprevazutului;

f.        Permite o comunicare mai eficienta intre membrii conducerii organizatiei;

g.       Genereaza o gandire sistemica de perspectiva;

h.       Asigura alocarea mai eficienta a resurselor organizatiei in functie de oportunitatile pietei;

i.         Ofera cadrul optim de control si revizuire, pe o baza continua, a activitatilor desfasurate.

Enumerati etapele de baza ce trebuie parcurse in cadrul procesului planificarii strategice, general valabile pentru toate intreprinderile.

etapele de baza, relevante, general valabile pentru toate intreprinderile, care trebuie parcurse in cadrul procesului planificarii strategice. Aceste etape sunt:

a.       Analiza tendintelor interne si externe;

b.      Analiza strategica;

c.       Analiza SWOT si analiza problemelor;

d.      Definirea obiectivelor;

e.       Alegerea strategiei;

f.        Planuri de actiune;

g.       Implementare;

h.       Controlul si evaluarea performantelor.


Ce este analiza SWOT?

Enumerati conceptele si modelele de analiza strategica la care apeleaza o firma pentru a analiza planificarea strategica.

Ea necesita apelarea la multiple concepte si modele de analiza strategica, precum:

a.       Ciclul de viata al produselor;

b.      Curba experientei sau curba invatarii;

c.       Modelul de portofoliu crestere-cota de piata (modelul BCG);

d.      Modelul de pozitionare avand in vedere atractivitatea pietei si potentialul competitiv al organizatiei (modelul GE);

e.       Matricea de politica directionala;

f.        Modelul de expansiune produs-piata (modelul Ansoff);

g.       Modele bazate pe experienta strategica (modelul Profit Impact on Strategic Planning - PIMS)

h.       Modele ale structurii de ramura si strategia concurentiala (modelul Porter) etc.


Care sunt cele trei elemente pe care le contine un obiectiv?

Prezentati etapele ce trebuie parcurse in cadrul procesului de elaborare a strategiei de marketing.

Sintetizand, un proces de elaborare a strategiei de marketing impune parcurgerea urmatoarelor etape:

a.       Luarea in considerare a misiunii organizatiei asa cum este ea definita;

b.      Evaluarea situatiei organizatiei pe baza auditului de marketing si a analizei SWOT;

c.       Luarea in considerare a obiectivelor generale de performanta, avand in vedere previziunile initiale, performantele anterioare si realizarile efective;

d.      Stabilirea obiectivelor, identificarea si evaluarea optiunilor strategice, in vederea formularii strategiilor;

e.       Transpunerea in viata a strategiilor prin intermediul programelor de marketing;

f.        Controlul realizarii strategiilor.

Prezentati strategiile antreprenoriale.

Daca vom avea in vedere strategiile antreprenoriale, specifice si distincte, acestea sunt:

a.       Lider pe piata unui nou produs;

b.      Imbunatatirea unui produs de pionierat introdus in cadrul pietei de o alta intreprindere;

c.       Gasirea si ocuparea unei nise specializate;

d.      Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piete sau industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea unei valori reale catre consumator).

Prezentati strategiile de consolidare.

strategie de consolidare. Sunt cunoscute trei asemenea strategii:

a.       Strategia de restrangere a participarii pe piata, care presupune iesirea din cadrul pietelor cu rate reduse de crestere sau aflate in declin, fiind deci opusul strategiei de dezvoltare a pietei;

b.      Strategia restrangerii tipurilor de produse oferite pietei - in cadrul acesteia organizatia reduce numarul de produse oferite pe piata, cand unele segmente sunt prea mici sau devin prea costisitoare pentru a mai putea fi deservite; este opusul strategiei dezvoltarii de produs;

c.       Strategia de restrangere a activitatilor depuse, ce se manifesta cand o intreprindere vinde alteia o parte din activitatile sale concretizate in una sau mai multe linii de produs; se renunta astfel la anumite piete sau segmente de piata, aceasta strategie fiind, in esenta, opusul strategiei de diversificare.

Enumerati fazele elaborarii planului strategic de marketing al unei firme.

Enumerati stadiile procesului de evolutie a compartimentului de marketing.

l      Pot fi distinse cel putin cinci stadii in cadrul acestui proces de evolutie si pot fi identificate firme care se afla in fiecare din aceste stadii:

l      a) Desfasurarea unor activitati de marketing in cadrul compartimentelor traditionale: cercetare-dezvoltare, productie, financiar-contabil, personal si desfacere (vanzari).



l      Intr-o asemenea viziune activitatile de marketing sunt foarte restranse si ele au caracter mai mult ocazional.

l      In compartimentul de vanzari, indeosebi, sunt realizate unele activitati impuse de necesitati de moment, precum publicitatea sau anumite actiuni de stimulare a vanzarilor.


Fig. 3.1.


l      b) Compartiment de desfacere cu asimilarea unor functii de marketing, caz in care se realizeaza o grupare a activitatilor de marketing preconizate in cadrul compartimentului de vanzari.

l      Exista posibilitatea ca aceste activitati de marketing sa fie coordonate de catre o persoana, anume desemnata, subordonata managerului care conduce compartimentul de vanzari.

l      Se poate mentiona ca in cadrul multor intreprinderi din Romania, inclusiv in cazul unor mari intreprinderi, compartimentul de marketing este integrat Directiei de vanzari.




Fig. 3.2.

l      c) Compartiment specializat de marketing. Aceasta modalitate de organizare presupune gruparea tuturor activitatilor de marketing intr-un compartiment distinct, al carui director se subordoneaza direct directorului general.

l      O asemenea structura atesta ca marketingul reprezinta o functie distincta a organizatiei, situata la acelasi nivel ierarhic ca celelalte functii.

l      Acest compartiment specializat de marketing poate avea subdiviziuni care sa coordoneze activitati diverse de marketing. El urmeaza sa coopereze atat cu compartimentul de vanzari, cat si cu celelalte compartimente functionale ale organizatiei.


Fig. 3.3.

l      d) Compartiment de marketing modern. Aceasta structura de organizare consacra rolul determinant al functiei de marketing in cadrul organizatiei respective, in masura in care activitatile de marketing si cele de vanzare sunt reunite in cadrul aceluiasi compartiment condus de un director executiv subordonat directorului general.

l      Activitatile de marketing si cele privind vanzarile sunt grupate in subcompartimente distincte, precum forta de vanzare, administrarea vanzarilor, cercetari de marketing, comunicare si promovare etc.

Fig. 3.4.


l      e) Companie organizata dupa principiile marketingului modern. O asemenea structura de organizare pleaca de la orientarea strategica potrivit careia toate compartimentele functionale trebuie sa lucreze pentru client.

l      Problemele de marketing nu mai sunt percepute, cu precadere, doar ca probleme ale compartimentului de marketing. Ele sunt considerate ca probleme ale tuturor, satisfacerea consumatorilor devenind efectiv un scop comun, fapt ce implica coordonarea si concentrarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei.

l      Prin realizarea unei structuri de organizare care sa transpuna in viata dezideratul de mai sus, organizatia va deveni cu adevarat o intreprindere care si-a integrat filozofia marketingului.

Enumerati principiile de organizare din perspectiva marketingului strategic.

Din perspectiva marketingului strategic pot fi luate in considerare urmatoarele principii de organizare:

1) Organizarea de marketing trebuie sa reflecte structura pietei. In prezent foarte multe intreprinderi dispun de structuri de organizare traditionale, cu orientare functionala si cu niveluri relativ ridicate de centralizare a procesului de luare a deciziilor.

Orientarea lor este cu precadere catre vanzari, catre produs sau catre tehnologie. Mai devreme sau mai tarziu, acestea vor trai experienta unui soc de piata, apreciaza Philip Kotler. Ele pot pierde o piata importanta, se pot confrunta cu o dezvoltare lenta sau cu o profitabilitate redusa, pot avea serioase probleme pe plan concurential.

Numarul intreprinderilor care au cu adevarat o orientare catre piata sau catre client este inca redus. Structura de organizare a acestor intreprinderi reflecta aceasta orientare strategica.

Esential este punctul de vedere potrivit caruia orientarea catre client nu este numai o problema a marketingului si a compartimentului de marketing, ci o problema a intregii intreprinderi, a fiecarui nivel si a fiecarei verigi de organizare, a fiecarei persoane, incepand cu presedintele companiei sau directorul general si terminand cu ultimul salariat.

2) Marketingul si departamentele de vanzari trebuie integrate. Functia de marketing, prin natura ei, creeaza cele mai bune conditii de realizare a obiectivelor legate de vanzari.

Marketingul si vanzarile sunt factori esentiali ai procesului de castigare a clientilor. Este logic si firesc ca intre actiunile de marketing si vanzari sa existe o legatura stransa, care nu poate fi decat de parteneriat.

Rivalitatea si suspiciunea reciproca dintre marketing si vanzari, ce se manifesta in special atunci cand aceste functii se transpun in fapte distincte, in cadrul unor structuri de organizare, este total contraproductiva.

Unica solutie o reprezinta deci integrarea functiei de marketing cu functia de vanzari in cadrul aceluiasi compartiment.

3) Produsele noi si noile activitati de afaceri trebuie administrate de grupuri sau echipe distincte. Intotdeauna produsele noi si activitatile de afaceri noi necesita o atentie maxima din partea organizatiei.

Se impune o modalitate de concentrare a eforturilor pentru ca acestea sa poata fi dezvoltate si introduse pe piata, distincta de eforturile care se depun pentru activitatea curenta.

Ca urmare, trebuie adoptate sisteme flexibile de organizare care sa asigure conditiile cele mai favorabile de realizare a unor asemenea obiective strategice.

4) Conducerea de marketing trebuie sa actioneze, in primul rand, ca o forta integratoare. Mai devreme sau mai tarziu piata va impune intreprinderilor sa opteze pentru o structura de organizare menita sa faciliteze dezvoltarea performantelor de marketing.

Acest deziderat se poate realiza fie printr-un puternic departament de marketing, fie prin crearea unei culturi de marketing care va alinia toate functiile organizatiei in directia strategica a satisfacerii nevoilor si cerintelor consumatorilor.

Marketingul are un rol esential in orientarea activitatii de afaceri catre consumatori, deoarece el realizeaza interfata dintre consumatori si specialistii din sfera conducerii.

Succesul strategic se asigura insa nu numai de catre departamentul sau compartimentul de marketing. Este imperios necesara implicarea conducerii superioare, si a organizatiei in ansamblul sau, in imprimarea aceleiasi unice directii: satisfacerea asteptarilor consumatorilor.


Enumerati modalitatile de organizare a compartimentelor de marketing.

Din activitatea practica se cunosc sapte modalitati de organizare a compartimentelor de marketing, si anume:

a.       1. organizare avand la baza criteriul functiilor;

b.      2. organizare in raport cu produsul sau grupa de produse;

c.       3. organizare functionala / organizare de produs;

d.      4. organizare dupa criteriul pietelor sau grupelor de consumatori;

e.       5. sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs si de piata;

f.        6. structura de organizare in functie de criteriul zonelor geografice;

g.       7. organizare pe divizii specializate.

Prezentati organizarea ce are la baza criteriul functiilor.

l      1. Organizarea avand la baza criteriul functiilor, respectiv a activitatilor de marketing specializate, presupune constituirea in cadrul compartimentului a unor subdiviziuni ce grupeaza activitati specifice de marketing.

l      In cazul marilor intreprinderi aceste subcompartimente pot fi: cercetari de marketing, planificare si dezvoltare de produs, vanzari, publicitate si promovarea vanzarilor, distributie fizica, servicii de marketing.

l      Aceasta structura functionala in linie este prezentata in figura 3.5.



l      Acest mod de organizare este caracteristic intreprinderilor care dispun de un numar redus de produse, de zone geografice si clienti.

l      Principalul avantaj al acestui mod de organizare consta in definirea clara a ariei de responsabilitate; de asemenea, ea se caracterizeaza prin simplitatea sa administrativa.

l      O asemenea structura este tipica pentru intreprinderile care adopta o strategie de crestere, concretizata in strategiile de penetrare a pietelor existente.

l      In conditiile in care are loc o diversificare a productiei si a pietelor de desfacere, structura respectiva devine necorespunzatoare.

l      Un dezavantaj important al structurii prezentate mai inainte este acela al dificultatilor de coordonare a subcompartimentelor respective, deoarece fiecare cauta sa-si promoveze propriile viziuni si interese si, ca atare, pretind o atentie mai mare si alocarea unor resurse mai mari.

l      In Romania, majoritatea intreprinderilor de dimensiuni mai mari dispun de o asemenea structura de organizare.

Prezentati organizarea in raport cu produsul sau grupa de produse.

2. Organizare in raport cu produsul sau grupa de produse. Intreprinderile care au un numar mare de linii de produs isi concep structura de organizare a functiilor de marketing in raport cu produsul sau grupa de produse.

In acest caz, pentru fiecare linie sau grup de produse se constituie subcompartimente specializate pe functiile de marketing.

O asemenea structura se aplica de catre companiile care si-au descentralizat activitatile la nivelul diviziilor specializate pe produse sau la nivelul unitatilor strategice de activitate.

Schema de ansamblu a acestei structuri de organizare este prezentata in figura 3.6.

Organizarea pe produs sau grupe de produse asigura o flexibilitate a organizatiei in ceea ce priveste conceperea de mixuri distincte pentru diferite produse.

Acest sistem se practica, in special, de catre intreprinderi producatoare de bunuri individuale de consum curent.

Deoarece se realizeaza o specializare a functiilor de marketing pentru fiecare produs in parte, se ajunge la angajarea unui personal mai numeros, la costuri de marketing ridicate si la dificultati de coordonare.





Prezentati schema organizarii pe functii si pe produse (combinata).

l      3. Organizare functionala / organizare de produs. Pentru a diminua aspectele negative mentionate mai sus, unele companii au conceput o forma mixta de structura organizatorica: o combinare a organizarii functionale si a organizarii de produs.

l      O asemenea structura este prezentata in figura 3.7.


Fig.3.7. Organizarea pe functii si pe produse

l      Includerea managerilor de produse in cadrul structurii compartimentului de marketing s-a realizat din ratiuni care tin de o mai buna coordonare a activitatilor de natura functionala cu activitatile de management si de marketing specifice produsului respectiv.

l      Rolul managerului de produs este acela de a asigura coordonarea tuturor activitatilor legate de planificarea de produs si marketingul produsului respectiv.

l      Aceasta structura se manifesta in cadrul companiilor care dispun de un puternic potential de cercetare-dezvoltare si care au optat pentru o strategie de dezvoltare a produselor noi, ca directie strategica de afirmare a dezvoltarii.

Prezentati tipurile de echipe de produs.

Prezentati organizarea dupa criteriul pietelor sau a grupelor de consumatori.

l      4. Organizare dupa criteriul pietelor sau a grupelor de consumatori. In conditiile in care o intreprindere isi vinde produsele pe diferite piete, pentru care trebuie sa conceapa strategii diferite si mixuri distincte de marketing, apare necesitatea realizarii unei structuri care sa reflecte aceasta orientare catre fiecare piata tinta in parte.

l      Acest mod de organizare se utilizeaza de catre acele intreprinderi care, sub aspectul strategiilor de piata, opteaza pentru strategia dezvoltarii pietelor, pentru strategia penetrarii pietelor existente sau pentru ambele strategii.

l      In esenta, o asemenea structura de organizare se prezinta ca in figura 3.8.



l      Managerul de piete coordoneaza activitatea mai multor manageri de piata.

l      Managerul de piata reprezinta personal de conducere, nu de specialitate, si are responsabilitati similare cu cele ale managerului de produs.

l      Managerul de piata apeleaza la serviciile functionale sau, in cazul unor piete importante, are in subordine specialisti din cadrul sectoarelor functionale.

l      Principalele responsabilitati ale unui manager de piata sunt:

¡     Elaborarea de planuri pe termen lung si a planurilor anuale pentru piata pe care o gestioneaza;

¡     Analiza evolutiilor din cadrul pietei respective;

¡     Adaptarea ofertei la cerintele prezente si viitoare ale pietei.

l      Marele avantaj al acestui sistem de organizare consta in orientarea eforturilor de marketing ale organizatiei catre satisfacerea cerintelor consumatorilor care formeaza piata respectiva.

l      In prezent, marile companii de renume mondial isi stabilesc structurile de organizare cu precadere in raport cu grupurile distincte de consumatori, decat in functie de produse.

l      Desigur, nu pot fi ignorate dezavantajele pe care le antreneaza un asemenea sistem de organizare. Ele constau, in primul rand, in multiplicarea activitatilor specifice unor functii si in anumite greutati de coordonare.

Prezentati sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs si de piata.

Manageri de piete

  Modalitatea de manifestare a acestui sistem de organizare si management este prezentata in figura 3.9.



X Y Z W

 




A


B


C


D


E

 





Manageri

de produse

 





















Fig. 3.9. Matricea de organizare produse/piete


Prezentati schema organizarii in functie de criteriul zonelor geografice.

l      6. Structura de organizare in functie de criteriul zonelor geografice. O asemenea structura se utilizeaza de catre intreprinderile foarte mari, care dispun de o oferta relativ omogena destinata unor piete eterogene, organizatii care actioneaza atat pe plan national, cat si global, asa cum sunt companiile multinationale.

l      In acest caz, pietele sunt divizate in zone geografice distincte.

l      In situatia in care opteaza pentru o strategie a pietei globale, zonele geografice pot fi continentele, diferitele zone ale globului, grupe de state, tari si chiar zone din cadrul unei tari.

l      Printre criteriile de structurare a pietelor externe pot fi luate in considerare limba vorbita, legislatia, criteriul politic etc.

l      In situatia in care o intreprindere actioneaza pe plan national, ea isi poate organiza compartimentul de vanzari, dar si alte compartimente functionale, pe diferite zone geografice.

l      O modalitate tipica de organizare pe criteriul geografic este prezentata in figura 3.10.

l      Dupa cum se poate observa in fig.3.10., directorul comercial de la nivel national va coordona activitatea unui numar de directori comerciali regionali care, la randul lor, vor coordona activitatea unor directori de zona, iar acestia din urma vor putea indruma activitatea altor subdiviziuni teritoriale.

l      Pot exista si situatii cand la nivelul unei subdiviziuni geografice, direct subordonati directorului comercial respectiv, sa isi desfasoare activitatea si o serie de specialisti de marketing.

l      Acestia sunt de fapt manageri de marketing regionali sau locali, care au misiunea de a sustine eforturile de vanzare pe pietele respective.

l      Specialistul in problemele pietei locale, care elaboreaza planuri de perspectiva si planuri anuale, in functie de conditiile specifice ale pietei respective, ii va ajuta astfel pe managerii de marketing care lucreaza la sediul central al companiei sa adapteze mixul de marketing la conditiile pietei locale.

l      In acest fel, se trece de la practica unei politici de comercializare unice pentru ansamblul teritoriului national la o politica de regionalizare.

l      Aceasta inseamna o adaptare a produselor, a publicitatii, a promovarii vanzarilor si a altor actiuni de marketing la nevoile si gusturile care se manifesta in cadrul unor anumite regiuni, orase sau chiar cartiere ale unor mari orase.

l      Toate elementele mixului de marketing sunt folosite si adaptate de catre intreprinderile respective la caracteristicile pietelor locale.

l      Se realizeaza astfel o tot mai stransa colaborare, reciproc avantajoasa, cu detailistii locali, pe aspecte legate de promovarea vanzarilor si alte actiuni de marketing.

l      Sunt situatii cand regionalizarea conduce la o mai mare libertate de actiune a filialelor locale, la emanciparea acestora, in sensul desfasurarii unei activitati apropiate de cea a unei fransize.

l      Intr-o asemenea ipostaza, o filiala locala seamana tot mai mult cu un centru de profit, unitate strategica de afaceri, iar strategia ei este intr-o mare masura rezultatul gandirii managerilor respectivi.

Prezentati organizarea pe divizii specializate.

l      7. Organizarea pe divizii specializate. In functie de situatia specifica a fiecarei intreprinderi si de stadiul ei de evolutie, in cadrul companiilor foarte mari, la nivel corporativ deci, pot functiona structuri de marketing de amploare diferita, mergand de la inexistenta acestora, pana la diviziile specializate de marketing.

l      Un marketing corporativ puternic se regaseste intr-o astfel de divizie care, pe langa desfasurarea activitatilor de marketing corespunzatoare acestui nivel ierarhic, poate oferi compartimentelor de marketing de la esaloanele inferioare diferite servicii specializate de marketing.



l      Asemenea servicii pot fi:

l      Servicii specializate de publicitate, precum coordonarea actiunilor de publicitate de produs, marca, publicitate institutionala, analiza actiunilor promotionale proprii, analiza cheltuielilor de publicitate etc.;

l      Servicii de promovare a vanzarilor, cum ar fi cele organizate la nivelul companiei sau cumpararea centralizata de materiale promotionale;

l      Servicii centralizate de cercetari de marketing;

l      Servicii de administrare a vanzarilor;

l      Consultanta referitoare la planificarea de marketing etc.

l      Dupa opinia lui Ph. Kotler, existenta personalului de marketing la nivel corporativ are trei justificari:

¡     Permite concentrarea resurselor corporatiei catre analiza si conducerea activitatilor si oportunitatilor globale de marketing ale companiei;

¡     Ofera anumite servicii specializate de marketing compartimentelor de la nivelurile inferioare, in conditii superioare de eficienta fata de situatia in care acestea s-ar realiza separat de catre fiecare compartiment in parte;

¡     Se realizeaza posibilitatea educarii si perfectionarii pregatirii personalului de marketing de la nivelul diviziilor, filialelor etc.

l      Structuri flexibile de organizare pe o baza temporara sau permanenta

l      Pe langa activitatile permanente de marketing, realizate in cadrul unor structuri de organizare permanente, ca cele mentionate mai sus, pot exista activitati de marketing complexe, care ridica problema realizarii lor intr-un interval cat mai scurt sau intr-o perioada data de timp, pentru a putea face fata unor schimbari neprevazute sau unor cerinte deosebite.

l      In asemenea situatii se constituie structuri ad-hoc, care de fapt sunt echipe, ce includ personal calificat cu specializari diferite, complementare, cu scopul de a rezolva rapid si la un inalt nivel calitativ proiectele propuse.

l      Asemenea echipe care se autoconduc sunt flexibile, multifunctionale si de performanta inalta si ele pot rezolva, spre exemplu, programe legate de conceperea si asimilarea rapida a unui nou produs, realizarea unei noi dezvoltari tehnologice, pregatirea participarii la o manifestare expozitionala deosebita, elaborarea unor strategii performante etc.

Enumerati implicatiile organizationale ale schimbarilor strategice din marketing si din mediu.

Prezentati etapele ce trebuie parcurse de o firma care spera sa-si dezvolte cu succes o cultura de marketing.

Prezentati etapele controlului pe baza planului anual.

Enumerati instrumentele utilizate de manageri pentru verificarea realizarii performantelor planificate.

Care sunt cei patru indicatori folositi pentru analiza cotei de piata?

n      Sunt disponibili patru indicatori diferiti:

n      Cota totala de piata: cota totala de piata a firmei este data de volumul total al vanzarilor de pe piata respectiva. Pentru a utiliza acest indicator este necesar sa se ia doua decizii. In primul rand, se va decide daca pentru exprimarea cotei de piata se vor utiliza unitati fizice sau unitati monetare. Cealalta decizie este legata de definirea pietei totale.

n      Cota de piata deservita: cota firmei pe piata deservita consta in vanzarile sale exprimate ca procentaj din vanzarile totale de pe piata pe care o deserveste. Piata deservita este formata din totalitatea cumparatorilor care sunt capabili si dispusi sa cumpere produsul firmei.

n      Cota relativa de piata (in raport cu primii trei concurenti): calcularea acestui indicator presupune exprimarea vanzarilor celor mai mari trei firme concurente. Daca o firma detine 30% din piata, iar urmatorii doi concurenti ca marime detin 20% si, respectiv, 10%, atunci cota relativa de piata a acestei firme este 50% = 30/60. Daca fiecare dintre cele trei firme ar fi controlat 33,3% din piata, atunci cota relativa a oricareia dintre ele ar fi fost de 33,3%.

Cota relativa de piata (in raport cu concurentul ce detine pozitia de lider): Unele firme isi exprima cota de piata ca procentaj din vanzarile concurentului ce detine pozitia de lider de piata. O valoare a participarii relative pe piata mai mare de 100% ne arata ca avem de-a face cu un lider de piata. O cota relativa de piata avand exact valoarea de 100% indica faptul ca firma respectiva se afla la egalitate cu concurentul ei la sefia pietei. O crestere a cotei relative de piata a firmei are semnificatia ca aceasta castiga teren in fata concurentului ce detine pozitia de lider.

Prezentati neajunsurile metodei costurilor totale.

Controlul eficientei fortei de vanzare.

n      Eficienta fortei de vanzare

n      Este nevoie ca directorii de marketing sa urmareasca urmatorii indicatori-cheie ai eficientei fortei de vanzare, in cadrul teritoriilor in care isi desfasoara activitatea:

n      Numarul mediu de vizite comerciale pe agent de vanzari, pe zi;

n      Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactarii unui client;

n      Venitul mediu obtinut pe vizita comerciala;

n      Costul mediu pe vizita comerciala;

n      Costul protocolului pe vizita de vanzari;

n      Procentajul de comenzi primite per 100 de vizite comerciale;

n      Numarul de clienti noi racolati in perioada considerata;

n      Numarul de clienti pierduti in perioada considerata;

n      Cheltuielile cu forta de vanzare ca procent din volumul total de vanzari.

n      Acesti indicatori ridica tot felul de probleme utile, cum ar fi urmatoarele:

Oare agentii de vanzari fac prea putine vizite pe zi?

Oare folosesc ei prea mult timp pentru o vizita comerciala?

Oare cheltuiesc prea mult cu protocolul?

Reusesc ei sa obtina suficiente comenzi la suta de vizite?

Reusesc sa racoleze suficienti clienti noi si sa-i pastreze pe cei vechi?

n      Atunci cand o firma declanseaza investigatii privitoare la eficienta fortei de vanzare, ea va putea adesea sa gaseasca posibilitati de imbunatatire a activitatii acesteia.

Controlul eficientei publicitatii.

Controlul eficientei promovarii vanzarilor.

n      Eficienta promovarii vanzarilor

n      Activitatea de promovare a vanzarilor include zeci de instrumente de stimulare a interesului si a dorintei cumparatorului de a incerca produsul respectiv.

n      Pentru a creste eficienta activitatii de promovare a vanzarilor, conducerea trebuie sa inregistreze costurile si impactul asupra vanzarilor pentru fiecare dintre actiunile de promovare a vanzarilor.

n      Conducerea trebuie sa urmareasca evolutia urmatorilor indicatori:

Procentul de vanzari realizat cu ocazia actiunilor de promovare a vanzarilor;

Costurile de expunere a produselor raportate la incasarile rezultate din vanzari;

Procentajul de cupoane rascumparate;

Numarul de solicitari de informatii ce rezulta in urma unei demonstratii.

n      Daca se recurge la numirea unui manager cu promovarea vanzarilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor actiuni de promovare a vanzarilor si ii poate sfatui pe managerii de produs cu privire la actiunile promotionale cele mai eficiente din punct de vedere economic.

Controlul eficientei distributiei.

Enumerati obiectivele controlului strategic.

Enumerati caracteristicile majore ale orientarii de marketing.

n      Eficienta activitatii de marketing este o rezultanta a unor procese complexe care pot fi descrise pe baza caracteristicilor majore ale orientarii de marketing, si anume:

Filozofia orientarii catre client;

Organizarea bazata pe marketingul integrat.

Informarea adecvata in domeniul marketingului;

Orientarea strategica;

Eficienta operationala.

Definiti analiza (auditul) de marketing.

Analiza de marketing este o examinare cuprinzatoare, sistematica, independenta si periodica a mediului de marketing, a obiectivelor, strategiilor si activitatilor unei intreprinderi - sau a unei diviziuni a acesteia - examinare facuta cu scopul de a determina problemele si ocaziile favorabile si de a recomanda un plan de actiune menit sa imbunatateasca performantele organizatiei in materie de marketing.






Document Info


Accesari: 4422
Apreciat: hand-up

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site


in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare



})

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )