Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza






EON Moldova

management











ALTE DOCUMENTE

Fisa tehnologica a produsului: ECLER VANILIE
Aprecierile calitatii vinului
Management - Proiect Reproiectarea sistemului de management al firmei AXA QY PROXIM SRL
PLANIFICAREA CALITATII
MANAGEMENT GENERAL
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL DESEURILOR GENERATE IN ACTIVITATI INDUSTRIALE
Management - FUNCTIA DE PLANIFICARE
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE IN CONTEXTUL TEHNOLOGIEI INFORMATIEI INOVATIVE
FUNCTIA DE TRATARE A INFORMATIEI


E.ON Moldova are ca principal obiect de activitate distributia si furnizarea energiei electrice, in baza licentelor emise de Autoritatea Nationala de Reglementare in domeniul Energiei (ANRE).

De peste 100 de ani, cu toate schimbarile inerente de organizare sau denumire, asiguram alimentarea cu energie electrica consumatorilor din zona Moldovei (judetele Bacau, Botosani, Iasi, Neamt, Suceava si Vaslui).

Oferim servicii de calitate unui numar de peste 1,3 milioane de clienti, 93% dintre ei sunt consumatori casnici, iar restul fiind agenti economici si institutii.

Reteaua de distributie, in lungime de peste 50.000 Km, acopera o suprafata de aproape 37.000 Km2.

Peste 2700 angajati sustin efortul E.ON Moldova pentru oferirea unor servicii de calitate clientilor nostri.

*       Energie livrata in 2005: 3.812 GWh  

*       Clienti: aproximativ 1,3 milioane

*       Retea distributie: 50.930 km

*       Angajati: 2.750

Primele atestari documentare ale utilizarii energiei electrice in zona Moldovei dateaza din jurul anului 1900. De atunci, sub diverse denumiri si forme de organizare, continuam fara intrerupere sa asiguram clientilor nostri energia electrica necesara.

In februarie 2002, in urma unei Hotarari de Guvern, este infiintata Filiala Electrica Moldova, avand in componenta Sucursalele din Bacau, Botosani, Iasi, Neamt, Suceava si Vaslui.

In octombrie 2005, ca urmare a finalizarii procesului de privatizare, E.ON Energie preia
Imagine Continut sediu_bacau.jpgpachetul majoritar de actiuni, iar denumirea societatii devine E.ON Moldova.

CAP.  II   PREZENTAREA EON MOLDOVA

 2. 1.  Prezentarea generală a Sistemului energetic National

              Industria energiei,  alcătuită dintr-o serie de elemente componente de bază (resurse,  producere,  transport,  distributie,  furnizare,  consum),  reprezintă,  in general,  prin fiecare din aceste elemente considerate separat cât si prin ansamblul lor,  un sector strategic pentru economia unei tări,  vital pentru dezvoltarea economică si socială a tării. 

              Furnizarea energiei electrice,  considerată în mod traditional ca fiind un

serviciu public,  are obligatia de a asigura consumatorilor o alimentare sigură si un

înalt grad de calitate.

              Totodată,  acest serviciu public îsi are justificarea prin rolul asumat de puterea publică (guvern,  autoritatea locală) de protector al intereselor cetăteanului consumator ca si client,  în special sub două aspecte:

- dreptul de a primi serviciul solicitat;

- dreptul la echitate tarifară;

În acest caz,  pentru furnizorul de energie elecrică decurge obligatia de a presta

serviciul nediscriminatoriu,  în conditiile reglementate.

              Un alt punct de vedere (mai recent),  consideră energia electrică drept o marfă la a cărei productie si comercializare trebuie aplicate regulile pietei concurentiale.

              Existenta societătii depinde în mod direct de energie.  Relatia dintre energie si dezvoltarea economică si social culturală a oricărei comunităti continuă să fie si acum,  la început de secol XXI,  o problemă ce naste controverse.

Sectorul electro-energetic influentează,  prin dinamismul si performantele sale,  comunitatea în ansamblu,  dar si la nivel discret.  În acelasi timp, atât mediul politic,  economic si legislativ,  cât si consumatorii de energie influentează într-o manieră decisivă sectorul electro-energetic.

              În cazul Romăniei,  restructurarea sectoarelor energetice a fost si ramâne un proces de mare amploare si importantă,  în abordarea căruia se analizează o serie de aspecte specifice.  Între acestea se pot mentiona următoarele:

              Reorganizarea sectorului de distributie si furnizare a energiei electrice s-a bazat pe o decizie politică,  cu atăt mai mult cu cât statul a fost singurul proprietar în domeniul serviciilor publice energetice.

              Restructurarea si reorganizarea sunt procese complexe,  alcătuite din numeroase schimbări care trebuie sustinute printr-un cadru legislativ si institutional adecvat.

În prezent,  activitătile de distributie precum si de furnizare de energie electrică pentru consumatorii captivi ,  cei care nu-si pot alege furnizorul,  sunt organizate ca structuri economice sub formă de monopol de stat sau particular dar controlat si protejat de acesta,  cu un grad anume de autonomie si cu un potential ridicat de crestere a eficientei economice.

              Reorganizarea sectorului de distributie si furnizare a energiei in Romănia,  ca si în celelalte tări cu economii in tranzitie de la economia centralizată la economia de piată,   nu dispune de experienta unor modele anterioare. 

            În monopolurile existente astăzi în sectoarele energetice,  cultura acestor organizatii apartine în mare măsură fostelor institutii centrale  si intreprinderi  din economia centralizată,  rezistenta la schimbare fiind uneori mare.

În cătiva ani de acum încolo,  afacerile se vor schimba mai mult decât au făcut-o în ultimii cincizeci de ani.  Îmbunătătirile calitative si perfectionările proceselor de afaceri vor avea loc cu viteze mult mai mari.  Atunci cănd viteza afacerilor creste îndeajuns,  ea poate schimba însăsi natura acestora.  O companie,  precum Electrica SA,   reactionează la schimbările în vânzări în câteva săptămâni,  în loc de ani si astfel îsi va schimba prin acest mod de reactie esenta afacerii: deja ea nu  mai este o companie de monopol,  ci o companie de servicii,  care are în plus si o ofertă de produs.

            Electrica SA s-a reorganizat într-o primă fază , în vederea privatizării,  în baza prevederilor HG 1342/2001 în următoarele structuri:

-   8 filiale de distributie si furnizare a energiei electrice,  societăti comerciale de sine stătătoare detinute initial 100% de SC Electrica SA,  care îsi desfăsurau activitatea pe zone geografice arondate,  bine definite,  având competentele necesare pentru a asigura alimentarea cu energie electrică a tuturor categoriilor de consumatori din zonele deservite.  La nivelul fiecărui judet din teritoriul deservit,  filialele (FDFEE) au o structura organizatorica de sucursala (SDFEE).

-  8 sucursale de intretinere si servicii energetice constituite ca entităti în cadrul SC Electrica SA,  pentru prestarea de servicii de intretinere,  reparatii,  proiectare,  constructii si dezvoltare de retele de distributie si de instalatii de alimentare a consumatorilor. 

-  sucursalele de intretinere si servicii energetice lucrează cu filialele pe bază de contracte si conventii,  realizându-se un parteneriat strategic  pentru rezolvarea necesitătilor pe care filialele le au;

           Tot în scopul eficientizarii activitatii si al concentrarii pe activitatile de baza, din cadrul filialelor SC Electrica SA au fost externalizate activitatile de citire a contoarelor si încasare a facturilor,  prin transferarea personalului implicat în aceste activitati în doua noi societati comerciale Sindserv si Altunivers Company 2002 SA,  specializate pe aceste activitati si înfiintate de comun acord cu federatiile sindicale  Univers si Energia Mileniului III,  care reprezinta interesele salariatilor din SC Electrica SA.

Caracteristicile specifice monopolului în domeniul energetic,  au contribuit la crearea unei paradigme traditionale în modul de organizare a industriei de energie. 

           În România restructurarea SEN a parcurs mai multe etape ajungând  astazi la o mare diversitate a actorilor pe piata energiei electrice (SC Termoelectrica,  SN Nuclearelectrica,  SC Hidroelectrica,  alti producatori independenti, CN Transelectrica,  SC Electrica,  SC OPCOM,   alti furnizori licentiati,  consumatori captivi si consumatori eligibili).

Modelul arătat în figura 2. 1. ,  care a dominat timp de decenii,  se poate descrie sub forma unui tip de organizare care implica controlul central asupra unei retele de energie primara si finala. 


Fig.  2. 1. Operatori pe piata energiei electrice

 


2. 2.  Momente memorabile privind privatizarea Electrica –DFEE Moldova si transformarea sa în EON Moldova

          CONEL a fost scietatea comercială pe actiuni al cărei actionar unic era statul român.  Compania,  a fost înfiintată ca urmare a restructurării fostei Regii Autonome de Electricitate-Renel,  în temeiul hotărârii de Guvern 365 la 02. 07. 1998. SC  Electrica S. A. -Filiala Moldova transformată prin privatizare în EON Moldova reprezintă ultima verigă a unui lant de transformări succesive,  acoperind o istorie de peste patru decenii.

           Reorganizarea SEN prin transformarea RENEL în societate comerciala si prin despartirea activitatilor de baza: producere,  transport,  distributie energie electrica a dus la înfiintarea societatilor comerciale distincte: SC Transelectrica SA,  SC Nuclearelectrica SA,  SC Hidroelectrica SA,  SC ELECTRICA SA. 

          În zona NE s-a infiintat initial FDFEE MOLDOVA SA cu sediul la BACĂU si îsi desfăsoară activitatea de distributie în baza licentei emisă de ANRE cuprinzând urmatoarele Sucursale de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice : Bacau,  Botosani,  Iasi,  Neamt,  Suceava,  Vaslui.

          Activitatea de distributie constă în exploatarea,  intretinerea si dezvoltarea retelei de distributie în scopul transmiterii energiei electrice de la producători,  operatori de transport sau alti distribuitori la consumatorul final,  conform contractelor încheiate,  în conditii corespunzătoare de sigurantă si calitate.

          E. ON ENERGIE  a achizitionat pachetul majoritar de actiuni de 51% si ELECTRICA SA a păstrat 49%,1  iar FDFEE ELECTRICA MOLDOVA SA,


1Revista Piata Financiară nr.2 / februarie 2006

 începând cu data de 04. 10. 2005 se numeste E. ON MOLDOVA .

          Electrica a vândut în 2005 patru dintre filialele sale de furnizare si distributie a energiei electrice,  respectiv Electrica Dobrogea si Banat,  preluate de firma italiană Enel,  Electrica Moldova - achizitionată de grupul german E. ON,  si Electrica Oltenia,  către compania cehă CEZ. 

          Ministerul Economiei  si Comertului a numit ,  în urma unei licitatii deschise  în calitate de consultanti financiari,  un consortiu condus de Banc of America Securities Limited.  Activitatea consultantului a fost structurată în două faze principale ,  respectiv:

Faza I - Pregătirea privatizării – a cuprins activitătile de analiză juridică si a cad 12212j910m rului de reglementare, analiză diagnostic si întocmirea Strategiei de privatizare;

Faza II  - Implementarea strategiei aprobate,  care se referă la pregătirea tranzactiei si asigurarea asistentei pe parcursul procesului de privatizare.

          În cadrul primei faze,  Consultantul a realizat o analiză sintetică a cadrului juridic si de reglementare în care SC FDFEE Electrica Moldova SA ,  îsi desfăsoară activitatea ,  în vederea identificării lipsurilor,  inconsistentelor si obstacolelor posibile în privatizare.  De asemenea,  Consultantul a realizat analiza diagnostic a societătii din punct de vedere tehnic,  comercial,  financiar,  juridic si a efectuat si o evaluare preliminară a Electrica Moldova.

          Ulterior,  pe baza datelor culese,  a fost întocmită Strategia de privatizare a societătii,  prin care a fost stabilit procentul de actiuni ce trebuie vândut,  precum si procesul si criteriile utilizate în precalificarea investitorilor potentiali.

          În cadrul celei de-a doua faze,  societatea a fost pregătită pentru privatizare si a fost oferit suportul si asistenta necesară vânzătorului în încheierea tranzactiei de privatizare. Anuntul de privatizare a fost publicat în presa română si internatională de specialitate ( inclusiv în Financial Times,  editia Internatională,  în data de 28 apr. 2004).  Anuntul solicita scrisori de exprimare a interesului din partea investitorilor strategici ce trebuiau să îndeplinească următoarele criterii:

-  experientă tehnică si operatională corespunzătoare – numărul de clienti si cantitatea de energie vândută să fie cel putin egale cu cele ale Electrica Moldova;

-     putere si resurse financiare adecvate – valoarea totală a activelor si a capitalurilor proprii să le depăsească de trei ori pe cele ale Electrica Moldova,  să furnizeze informatii care să ateste un profil de credit puternic;

-     experientă satisfăcătoare si implicare în tranzactii similare;

          În data de 27 aug. 2004 CEZ,  E. ON si Union Fenosa au depus Documentele de Pozitie pentru FDFEE Electrica Moldova,  acestia fiind practic singurii investitori rămasi în competitie. În toamna anului 2004 a demarat procesul de analiză diagnostic al investitorului (faza a doua a accesului echipelor sale în Camerele de Date ale filialei),  precum si etapele de discutii pe grupuri de lucru.

          În urma analizei ofertelor,  Comisia de negociere a declarat câstigătoare a procesului de privatizare oferta depusă de E. ON pentru Filiala Electrica Moldova.

Sub rezerva îndeplinirii tuturor conditiilor pentru pre-finalizare si finalizare,  EON a dobândit cu efect de la data finalizării,  un număr  de actiuni reprezentand 51% din capitalul social al FDFEE Electrica Moldova.  Acest lucru s-a realizat prin cumpărarea unui număr  de actiuni reprezentând aproximativ 24, 62% din capitalul social al FDFEE Electrica Moldova de la SC ELECTRICA SA si subscrierea unui număr suplimentar de actiuni în cadrul unei majorări a capitalului social al DFEE Electrica Moldova. Valoarea tranzactiei corespunzătoare  achizitiei de către E. ON  a pachetului de 51% din actiunile Electrica Moldova este de 100 milioane Euro.

            În anexe am prezentat modul în care se va realiza transferul între branduri în procesul de reorganizare si de transformare a Electrica Moldova în EON Moldova.

2.3. Prezentarea EON MOLDOVA

Ce  înseamna  E.ON” ?

“E.ON” este forma în limba engleza a termenului grecesc “aion”. Acesta apare deasemeni în una din cele mai cunoscute citate din romanul  Faust II de Goethe.

            Prin  Eon – în greceste se traduce secol, vesnicie; in limbajul filozofic al Greciei antice se intelegea “durată”, perioade mari de ani, de obicei 1000 ani.

            În Roma imperială târzie apare o personificare a termenului si Eon începe sa fie venerat ca zeu.

            Reprezentarea iconografică îl prezintă ca pe un bătrân voinic, cu cap de leu si cu gura rânjită având în jurul trupului încolăcit un sarpe.

            În Biblie durata temporară a unui aion este relativizată si ajunge să fie sinonim cu expresia  “veacul veacurilor”, cu vesnicia.

            Pauza dupa litera “E”da numelui o tenta moderna, sugerând o asociere ca “Energy-on” sau “Electricity-on”. Concizia si specificitatea denumirii reflecta caracteristicile - cheie pe care toate brandurile de succes le au în comun: niveluri de  impact si de recunoastere foarte mari si deasemeni pozitii pe piata clare.           

Sigla E.ON de culoarea rosie, vibranta, “organica” dar totusi puternica , cât si foarte originala smulge imediat si cu precizie asocieri pe care realizatorii acestuia le-au anticipat. Având în vedere faptul ca privatizarea poate aduce si o schimbare a brandului putem spune că “Obiectivul campaniilor de rebranding este de a informa toti consumatorii, publicul larg si partenerii despre noul nume al companiei. Daca E.ON nu este înca un nume cunoscut în tara, aceasta situatie nu va dura. Pentru campania de rebranding au fost constituite patru echipe specializate. Activitatea de relatii publice si comunicare este o munca de echipa care nu se poate dezvolta în afara unei colaborari creative a tuturor celor care fac parte efectiv din program sau au interventii punctuale legate de probleme specifice. Echipa Task Force 1, creata cu acest scop ne transmite  ca: odata ce au avut loc actiuni în cadrul unei afaceri, acestea vorbesc, încep sa comunice imediat cu publicul.

CAP.  I  INTEGRARE EUROPEANĂ

1. 1.  Provocarea marketingului in Europa

               John A. Quelch,   Robert D. Bazzel si Eric R. Salama,   The Marketing Challenge of 1992 – consideră că,   desi marketingul în sine a fost esential pentru succesul competitiv al Europei după anul 1992,   studiile elaborate pentru Comisia Europeană ignoră în mare măsură sau ,   dimpotrivă,   iau drept bune procesele de marketing,   prin care se pot câstiga majoritatea beneficiilor.  Ei afirmă că elaborarea noilor produse pentru europiată,   rationalizarea sistemelor de distributie si dezvoltarea unor noi programe de publicitate si promovare,   necesită o atentie sporită.

            Nevoia unei initiative care să utilizeze potentialul latent al CEE –Comunitatea Economică Europeană,   ca grup economic capabil să concureze efectiv cu SUA si Japonia,   este imediat vizibilă din analiza performantelor CE,   de la întemeierea ei în 1957 până la publicarea Cartei Albe în 1985.

De-a lungul acestei perioade,   Europa a pierdut constant teren fată de ceilalti membri ai triadei.  Cu toate acestea,   deosebit de îngrijorător era faptul că ,   in urma recesiunii declansate de criza petrolului din 1979,   Europa si-a revenit mult mai greu decât SUA si Japonia,   în ciuda reducerii cursului de schimb cu 35%.  Mai grav,   Europa a pierdut teren si în sfera industriilor viitorului,   bazate pe noile tehnologii,   în vreme ce înregistra succese în sfera unor industrii în declin ca pielăria si încăltămintea,   lemnul si mobila,   textilele si confectiile.  Prin urmare performantele Europei erau optime în sferele în care cercetarea –dezvoltarea erau relativ lipsite de importantă si în care economiile la scară puteau fi deseori realizate la nivelul pietei nationale,   de exemplu: alimente,   băuturi,   tutun,   textile,   confectii,   si materiale de constructii.

           Recunoasterea amenintării la adresa competitivitătii Europei nu era nouă,   si fusese subiectul unor permanente comentarii si critici,   încă din anii `60.  Ceea ce era diferit la începutul anilor `80 era identificarea barierelor  netarifare puse în calea comertului si fragmentarea pietelor europene,   ca principal factor ce contribuia la o performantă  competitivă lipsită de strălucire.  Analizele ce ilustrau dezavantajele generate de standardele nationale contradictorii si de irosirea cercetării si dezvoltării prin duplicări inutile,   au fost sprijinite de cerintele industriei pentru standarde europene,   mai largi,   si pentru eliminarea discriminărilor între guvernele nationale din cadrul comunitătii.  Evident,   comunitatea nu reusea să înfăptuiască viziunea arhitectilor săi,   asa cum fusese ea prezentată initial în Tratatul de la Roma din 1958,   care cerea:

-  înlăturarea barierelor vamale si a oricăror altor măsuri de reglementare care ar impiedica fluxul liber de importuri si exporturi;

-  stabilirea  unei politici comerciale si a unor tarife vamale comune fată de tările nemembre;

-   politică concurentială comună,   pentru a împiedica conflictele între membri;

politici de transport comune si libera deplasare a oamenilor ,   serviciilor si capitalului între statele membre;

-  coordonarea politicilor si procedurilor economice ale statelor membre,   pentru a realiza echilibrul competitiei internationale.

             Esecul de a realiza această Europă unită a fost chiar mai dezamăgitor,   când ne gândim la avantajele esentiale pe care s-ar putea baza o coalitie efectivă.

Asa cum arată James Dudley (1992 Strategies for the Single Market – Strategiile anului 1992 pentru o piată unică – Kogan Page,  1990):

Jumătate din comertul mondial se desfăsoară  în Comunitatea Europeană.  PIB-ul combinat al tuturor membrilor acesteia reprezintă cel de-al doilea bloc economic al lumii,   după America de Nord.  CE avea o populatie de aprox.  323 milioane de oameni,   ceea ce o face cea de-a doua piată,   ca populatie,   după India.

Ea detinea 228 dintre primele 1000 de companii ale lumii,   după Japonia,   cu 310 si SUA cu 345.  Europa avea 115 companii ale căror profituri depăseau 200 milioane lire,   în comparatie cu Japonia,   cu 258 si SUA,   cu 205.  Chiar si asa CE avea un deficit de tehnologie de 10. 6 miliarde de lire fată de concurentii săi,  Japonia si America de Nord.

             Ca  în orice altă situatie competitivă,  schimbările ce urmau  reprezintau  atât  amenintări cât si oportunităti,   ducând atât la câstiguri cât si la pierderi ale firmelor competitive,   în functie de răspunsul acestora în fata unui mediu aflat in schimbare.

             În general,   se consideră că a crea o piată unificată ar fi benefică pentru firme,   industrii si natiunile membre.  Acestea fiind spuse,   este limpede că multe dintre respectivele convingeri sunt bazate pe ideea că aceste firme,   industrii si natiuni vor fi mai degrabă câstigătoare,   decât posibile învinse.

             Obiectivul afirmat pentru 1992 era de a asigura miscarea liberă a bunurilor,   serviciilor,   capitalurilor si a oamenilor ,   între cele 12 state membre ale Comunitătii Europene.  În acel moment Piata unică a devenit o zonă fără bariere interne.  Pentru a se realiza acest lucru a fost necesar să se elimine barierele fizice ,   tehnice si fiscale.  Aceasta nu a însemnat că s-a format o piată europeană unică,   uriasă si uniformă,   de 320 milioane de oameni.  Au existat încă douăsprezece piete nationale diferite,   iar în cadrul fiecăreia au fost sub-piete,   în timp ce majoritatea companiilor mici si mijlocii au putut să efectueze schimburi comerciale intre ele.

             Limbile,   culturile,   stilurile de viată,   operatiunile industriale,   comerciale si de vânzare cu amănuntul au rămas specifice de la tară la tară si de la regiune la regiune.  Au existat în continuare bănci nationale separate,   monede individuale,   sisteme de educatie si legislative diferite,   si alte deosebiri fundamentale.

            Asta nu înseamnă că în 1992 pietele internationale necomunitare,   America de Nord,   Orientul Mijlociu si bazinul  Pacificului de Răsărit au fost ignorate. Realizarea unei unice piete europene a fost menită nu numai să ofere oportunităti interne,   ci si să ofere o bază mai puternică companiilor comunitare,   de care acestea aveau nevoie pentru a concura mai eficient pe marile piete mondiale. Astfel,   desi deplasarea peste frontiere în cadrul Comunitătii trebuia să fie liberă începând cu 1991,   facilitând astfel exporturile si reducându-le costurile,   

pentru a exploata oportunitătile si a contracara amenintările,   firmele au apelat la aceleasi concepte si disciplină pe care marketingul international le-a folosit întotdeauna ,   însă o dată cu complexitatea suplimentară a Europei anului 1992,  ele au fost nevoite să devină extrem de competitive.

           Fiecare companie a trebuit să examineze situatia individuală si să determine ce fel de oportunităti  există pentru produsul  sau serviciul său precum si modul în care acestea au putut fi exploatate.  Companiile au fost nevoite să ia în considerare amenintările cu care     s-au confruntat,   venite din partea concurentilor cu oferte mai atractive.

           Evaluându-si cu sinceritate aspectele pozitive si cele negative firmele erau constiente că într-un mediu aflat în continuă schimbare punctele tari pot deveni puncte slabe si viceversa.  Urmăreau permanent cum să armonizeze structura costurilor,   preturile,   calitatea produselor,   ambalajele,   tehnologia,   distributia si potentialul marketingului pe piata europeană si pe cele concurente.  Identificau si analizau segmentele de piată  si oportunitătile reale de care se putea profita,   dacă aceste segmente de piată necesitau produse si servicii noi sau pe cele deja existente,   dacă existau facilităti de dezvoltare sau acestea trebuiau create. 

1. 2.  Profilul UE,   Simboluri,   Institutii,   Asistentă financiară UE 

  

Profilul organizatiei

           Uniunea Europeană este o comunitate de natiuni si popoare europene,   din 2007 în număr de 27,   reunite în jurul unor valori politice,   economice,   culturale si sociale comune.

Repere istorice

           La baza aparitiei Comunitătilor Europene stă declaratia din 9 mai 1950 a ministrului francez de externe Robert Schuman,   care prezenta un plan pus la punct împreună cu Jean Monnet,   comisar al planului de modernizare a Frantei de după război. 

“Declaratia Schuman” a devenit realitate la 18 aprilie 1951 prin semnarea,   la Paris,   de către 6 tări (Belgia,   Olanda,   Luxemburg,   RF Germania,   Franta,   Italia) a Tratatului instituind Comunitatea Europeană a Cărbunelui si Otelului (CECO),   care a intrat în vigoare la 23 iulie 1952.

Primele succese înregistrate de CECO a determinat ministrii de externe ai celor 6 tări fondatoare să încerce continuarea procesului în domeniul economic,   astfel ca în anul 1956 au fost semnate Tratatul Comunitătii Europene a Energiei Atomice (CEEA) si Tratatul Comunitătii Economice Europene (CEE),   care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 1958. 

În cei aproape 50 ani de existentă au fost patru valuri de aderare:

1973 Danemarca,   Irlanda si Marea Britanie

1981 Grecia

1986 Spania si Portugalia

1995 Austria,   Finlanda si Suedia

            După aceste extinderi succesive,   denumirea tot mai des folosită pentru această structură a fost cea de Comunitatea Europeană,   subliniind astfel unicitatea centrelor de decizie care există de fapt încă din anul 1967,   când s-au unificat Comisiile si Consiliile de Ministri ale celor trei comunităti (Parlamentul European si Curtea de Justitie au fost comune încă de la înfiintarea CEEA si CEE).             După intrarea în vigoare a Tratatului de la Mastricht,   la 1 noiembrie 1993,   Comunitatea Europeană a fost denumită Uniunea Europeană (UE).  În mod concret,   Comunitatea Europeană continuă să existe ca parte esentială a Uniunii Europene,   fiind de altfel complet integrată deoarece domeniile Politică Externă si de Securitate Comună (PESC) si Justitie si Afaceri Interne (JAI) au încă la bază cooperarea interguvernamentală,   cu toate că Tratatul de la Amsterdam transferă o serie de competente si în aceste domenii de la nivel national la nivel comunitar.  În acelasi context,   din noiembrie 1993 Consiliul CE devine Consiliul UE,   fiind desemnat astfel în special în continutul actelor adoptate în domeniile PESC si JAI.  În ceea ce priveste Comisia CE,   aceasta a devenit Comisia Europeană. 

                 Sub presedentia lui Valéry Giscard D"Estaing,   Conventia pentru Viitorul Europei a propus,   dupa luni de dezbateri si negocieri,   un Proiect de Constitutie pentru Europa.  Acest text a fost tradus în limbile oficiale ale statelor membre si a fost semnat oficial de sefii de State si de Guverne pe 29 octombrie 2004 la Roma.  Procesul de ratificare în statele membre s-a făcut dupa regulile lor constitutionale (aprobarea parlamentara si/sau referendum).

Procesul de extindere

În prezent Uniunea Europeană numără 27 membri , la 01.01.2007 au fost acceptate ca membre România si Bulgaria. Ca si  tări candidate mai sunt: Croatia si Turcia. 

Uniunea Europeană se bazează pe o Comunitate ce evoluează către Uniunea Economică si Monetară,   precum si pe cooperarea între statele membre în domeniul politicii interne si externe.

Uniunea Europeană are misiunea de a organiza,   într-o manieră coerentă si solidară,   relatiile între statele membre prin:

-  promovarea progresului economic si social (realizarea Pietei Unice începând din 1993,   lansarea monedei unice europene din 1999);

-  afirmarea identitătii europene pe scena internatională (ajutoare umanitare europene tărilor terte,   politică externă si de securitate comună,   interventii pentru gestionarea crizelor internationale,   pozitia comună a statelor membre în cadrul organizatiilor internationale);

-  instaurarea unei cetătenii europene (care completează cetătenia natională fără a o înlocui,   si care conferă cetăteanului european anumite drepturi politice si civile);

- crearea unui spatiu al libertătii,   securitătii si justitiei (strâns legat de functionarea Pietei Unice si de libera circulatie a persoanelor);

- mentinerea si dezvoltarea acquis-ului comunitar (ansamblul textelor juridice adoptate de către institutiile europene,   inclusiv tratatele fondatoare).

Simbolurile UE

                 Drapelul european este albastru,   cu 12 stele.  A fost adoptat initial de catre Consiliul Europei,   în 1955,   si a devenit drapelul oficial al Comunitatii Europene în mai,   1986.  Numarul stelelor nu are legatura cu numarul statelor membre; ele formeaza un cerc si sunt dispuse precum orele pe cadranul unui ceas,   simbolizând plenitudinea si perfectiunea.

Imnul european,   adoptat în iunie 1985 de catre Consiliul european de la Milano,   este „Oda bucuriei”,   preludiul celei de-a patra parti a Simfoniei a IX-a de Beethoven.

Moneda unica europeana – Euro – a intrat în vigoare la 1 ianuarie 1999 si a început sa fie distribuita,   în bancnote si monede începând cu 1 ianuarie 2002.  Sigla monedei este litera inspirata din litera greceasca epsilon si de prima litera a cuvântului Europa,   iar cele doua linii paralele simbolizeaza stabilitatea.  

Institutii

Parlamentul European este singura institutie a Uniunii Europene aleasa prin vot universal direct de catre cetateni,   o dată la cinci ani.

Parlamentul exercită trei puteri fundamentale: puterea legislativa,   puterea bugetara si puterea de control politic asupra institutiilor europene.

         Parlamentul participă la procesul de adoptare al legislatiei UE si controlează activitatea Comisiei Europene.  Sediul oficial al Parlamentului European este la Strasbourg unde eurodeputatii se întălnesc o săptămână pe lună în sesiuni plenare. 

Sesiunile de scurtă durată se desfăsoară la Bruxelles unde se află  birourile permanente ale Comisiilor si deputatilor.

Secretariatul Parlamentului îsi are sediul la Luxemburg.

Membrii parlamentului european sunt grupati în functie de partidele politice cărora le apartin si nu în functie de nationalitate.  Dupa alegerile din iunie 2004,   Parlamentul European are 732 de deputati.  Conform Tratatului de la Nisa,   până în anul 2009 România va avea 35 de deputati.  Presedintele PE pentru o perioadă de doi ani si jumătate (până in 2007) este Josep Borrell Fontelles (Spania).

Consiliul Uniunii Europene este principala instantă de decizie a UE si asigura reprezentarea intereselor nationale,   a statelor membre si a guvernelor lor la nivel comunitar fiind compus din ministrii guvernelor statelor membre,   responsabili de un anumit domeniu.  Toate lucrarile Consiliului sunt pregatite sau coordonate de Comitetul Reprezentantilor Permanenti (COREPER),   compus din reprezentantii permanenti ai statelor membre la Bruxelles.  Lucrarile acestui Comitet sunt pregatite de circa 150 de grupuri de lucru compuse din delegati ai statelor membre. 

Reglementările adoptate sunt obligatorii pentru toate statele membre si devin parte a legislatiilor nationale.

Consiliul Uniunii Europene are sediul la Bruxelles.

Comisia Europeana este institutia cea mai "revolutionara" din sistemul comunitar,   fiind motorul integrationist al Uniunii. 

Comisia Europeana,   apreciată drept " gardianul respectarii tratatelor",   este organul executiv al Uniunii Europene.  În conformitate cu protocolul asupra largirii Uniunii Europene din Tratatul de la Nisa,   Comisia încorporeaza un comisar din fiecare stat membru numiti pentru un mandat de 5 ani (potrivit Tratatului Constitutional,   acest sistem va fi reconsiderat pâna în 2014).  În prezent Comisia are 25 de comisari .

 Fiecare comisar este responsabil de un anumit portofoliu sau un anumit domeniu politic la fel ca ministrul unui guvern.

Comisia Europeană este condusă de un presedinte,   în prezent această functie fiind ocupată de Jose Manuel Barroso ( Portugalia).  

Rolul Comisiei Europene este de a asigura respectarea prevederilor tratatelor fundamentale ale UE,   de a propune legislatia comunitară si de a asigura aprobarea ei.  Fondurile si programele UE (inclusiv cele destinate tărilor din afara UE) intră în administrarea Comisiei Europene.

Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles.

         În alcatuirea noii Comisii Europene,   presedintele comisiei,   José Manuel Baroso a combinat extinderea UE si responsabilitatea pentru Balcanii de vest  într-un singur portofoliu al comisarului finlandez Olli Rehn.  Acest pas crucial evidentiaza recunoasterea existentei unei continuitati a diverselor eforturi actuale ale Uniunii Europene în regiune si procesul de extindere al UE.  În plus,   acest lucru ar trebui sa usureze dezvoltarea unor politici mai coerente si credibile percepute ca politici care conduc gradual la aderarea la UE. 

        Uniunea Europeana are o mare nevoie de o strategie pentru extindere.  Totusi,   pâna în acest moment, dezbaterea s-a axat în mare masura pe posibila aderare în viitor a Turciei.  Pare logic acum sa înceapa o discutie în care aderarea Turciei si a Balcanilor de Vest sa fie tratata ca un singur proces,   prin care 100 de milioane de oameni ar putea deveni în final cetateni UE.  În plus,   va fi posibil ca acest proces sa fie finalizat în urmatorii zece ani,   astfel încât cetatenii tuturor acestor state sa poata participa la alegerile pentru Parlamentul European din iunie 2014.

Curtea de Justitie este Curtea Supremă a UE în domeniile în care se aplică legislatia comunitară.  Curtea are drept misiune sa asigure respectarea atât a ordinii juridice comunitare în interpretarea si aplicarea tratatelor constitutive ale Comunitatii Europene cât si a dispozitiilor luate de institutiile comunitare competente.  Sediul Curtii de justitie este la Luxemburg.

Curtea de Conturi verifică legalitatea si regularitatea veniturilor si cheltuielilor Uniunii în vederea unei bune gestionări a bugetului european.

Membrii Curtii de Conturi sunt alesi de către Consiliu după consultarea cu Parlamentul,   pe baza propunerilor statelor membre,   pe un mandat de 6 ani.  Alegerea presedintelui se face de către membrii Curtii,   pentru o perioadă de 3 ani. Sediul Curtii de Conturi este la Luxemburg.

 Asistenta  financiară UE

         Asistenta financiara acordata României de Uniunea Europeana în perioada 1992-1999 s-a ridicat la suma de aproximativ 1,  2 miliarde euro.  Pentru a atinge obiectivele propuse în strategia de pre-aderare si pentru a veni în întâmpinarea nevoilor tarilor candidate,   Consiliul European de la Berlin a decis sa dubleze asistenta financiara începând cu anul 2000 si sa creeze alte instrumente specifice: instrumente structurale de pre-aderare.  În perioada 2000-2003,   România a primit aproximativ 660 milioane euro pe an,   prin cele trei instrumente de pre-aderare: PHARE,   ISPA si SAPARD. 

PHARE -  instrumentul principal de asistenta,   concentrându-se asupra a doua mari prioritati: constructie institutionala (întarirea capacitatii administrative si institutionale) si sprijinirea investitiilor (finantarea de investitii pentru a aduce firmele si infrastructura la standarde europene).  Rolul programului a continuat sa creasca,   scopul sau devenind acela de a sprijini pregatirile pentru integrarea în UE,   prin masuri concrete având drept obiectiv îndeplinirea criteriilor de la Copenhaga.  PHARE oferă asistenta structurala la nivel regional (constructie institutionala si investitii pentru coeziunea economica si sociala) si finanteaza masuri în domeniul cooperarii trans-frontaliere si al securitatii nucleare. 

         În cadrul finantarii PHARE,   România beneficiaza de programe specifice,   cum sunt cele în domeniul securitatii nucleare,   si de programe/actiuni destinate mai multor beneficiari (informare si comunicare,   protectia mediului si extindere,   programe pentru finantarea unor proiecte mici,   cooperare statistica,   facilitati de finantare pentru municipalitati si pentru întreprinderi mici si mijlocii,   SIGMA,   TAIEX,   anti-frauda si protejarea intereselor financiare ale comunitatii europene). 

SAPARD (Programul Special de Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala)

Având drept obiectiv stabilirea unui cadru comunitar pentru sprijinirea dezvoltarii rurale durabile în tarile candidate,   rezolvarea problemelor care afecteaza ajustarea pe termen lung a sectorului agricol si a zonelor rurale si sprijinirea implementarii acquis-ului comunitar în materie de politica agricola comuna si politici aferente. 

1. 3.   Integrarea în UE a sistemului energetic national

                           

              Acordul European reprezinta cadrul legal de desfasurare a relatiilor dintre România si Uniunea Europeana.  Documentul a fost semnat la data de 1 februarie 1993 si ratificat prin Legea nr.  20/1993.  Prin ratificarea Acordului European,   România si-a exprimat interesul de a deveni membru UE si de a întreprinde masuri graduale în vederea atingerii acestui obiectiv. 

Acordul European a intrat în vigoare la data de 1 februarie 1995,   România depunând cererea de aderare la UE la data de 22 iunie 1995. 

Cerintele UE privind statele candidate la aderare se bazeaza pe concluziile Consiliului European de la Copenhaga (1993) care au stabilit conditii foarte clare,   numite ulterior "Criteriile de la Copenhaga" pe care statele candidate trebuie sa le îndeplineasca pentru a deveni membre ale UE:

- stabilitatea institutiilor ce garanteaza democratia,   statul de drept,   drepturile omului si protectia minoritatilor;

- existenta unei economii de piata functionale si capacitatea de a face fata presiunii concurentiale si fortelor pietei din Uniunea Europeana;

- capacitatea de asumare a obligatiilor de stat membru,   inclusiv cele privind aderarea la obiectivele uniunii politice,   economice si monetare. 

               În ceea ce priveste energia electrică,  Presedintele Comisiei Europene a decis că a sosit momentul pentru spargerea monopolurilor pe care companiile furnizoare de energie le detin la nivel national,   prin noi reglementări legislative. 

Speriat de dependenta crescută a pietelor europene fată de furnizorii rusi si algerieni,   în materie de gaz natural,   José Manuel Durao Barroso a decis că a sosit momentul pentru schimbări majore în regulile jocului cu resurse energetice la nivel european.  "Gigantii nationali,   furnizori de energie trebuie sa fie confruntati cu un grad crescut de competitie sau să fie fragmentati pentru a trasforma sectorul",   se arată într-un articol al cotidianului "Financial Times".  Într-un interviu acordat acestui ziar,   Barroso a declarat: "În termeni de energie,   vă pot spune că sunt din ce în ce mai convins că avem nevoie de o nouă legislatie pentru reglementări".  În termeni concreti,   Barroso vrea să evite monopolizarea pietelor interne ale statelor UE de către companii nationale,   cum sunt EDF în Franta,   Electrabel în Belgia sau RWE în Germania.  Acestea fixează practic preturile,   detinând monopoluri de facto asupra stabilirii ofertei pretului la energie pe pietele tărilor UE.  În conditiile în care dependenta fată de energia rusească este în continuă crestere,   Barroso vrea să realizeze o flexibilizare a pietelor de energie,   companii din alte tări putând să introducă pe piete noi oferte avantajoase pentru clientii care înainte aveau o singură alegere în materie de furnizori de energie. 

Prin separarea si descentralizarea productiei,   a furnizarii,   transportului si distributiei,   prin aparitia operatorilor de transport,   de sistem,   de distributie,   de masura,   de piata,   s-a ajuns la o piata concurentiala,   guvernata de trei concepte fundamentale:

    TRANSPARENŢĂ, COMPETITIVITATE,  FLEXIBILITATE.

            Noua piata de energie din România a înregistrat progrese importante,   garantând,   pe de o parte,   consumatorilor libertatea de a-si alege furnizorul de energie electrica într-un mod transparent si nediscriminatoriu, iar, pe de alta parte,   libertatea producatorilor si furnizorilor de a stabili tranzactii cu energie electrica în conformitate cu regulile pietei libere. Noul concept al pietei de energie asigura neutralitatea operatorilor,   prin separarea activitatilor de operare de cele de natura pur comerciala pe care producatorii si furnizorii le dezvolta.
             
Beneficiile unui grad de deschidere de 83,  5%  se vad deja în concentrarea scazuta pe partea de cumparare în piata spot si se vor vedea si mai mult anul viitor când vom ajunge la o deschidere totala.

              Punerea în functiune la 1 iulie 2005 a platformei pietei de echilibrare în cadrul Transelectrica (printr-o investitie de circa 1,  8 milioane euro) a reprezentat
o transformare fundamentala în mecanismele pietei de energie electrica din România,   cu efecte imediate:

◙ A permis operatorului pietei de energie electrica OPCOM sa functioneze pentru prima data ca o bursa adevarata de energie electrica,   stabilind cu o zi înainte cotatii orare pentru energia electrica tranzactionata.

◙ A permis tuturor participantilor la piata sa tranzactioneze în mod voluntar energia electrica pe bursa,   atât la vânzare cât si la cumparare,   si sa îsi echilibreze în acest fel pozitiile rezultate în urma contractelor bilaterale încheiate.
A permis operatorului de transport si sistem sa conduca tehnic sistemul
electroenergetic national,   prin utilizarea unui mecanism de piata,   cel al pietei de echilibrare.

  Lansata simultan,   piata pentru ziua urmatoare,   operata de OPCOM,   a atins o cota medie anuala de 7% în primul an de la lansarea noului mecanism,   peste media europeana.  De altfel,   OPCOM este una dintre cele mai performante burse de energie din regiune.

            Prin Tratatul de aderare semnat de România la 25 aprilie 2005,   la Luxemburg,   tratatele constitutive ale Uniunii devin parte integrantă a legislatiei României,   iar principiul suprematiei dreptului comunitar asupra dreptului intern a devenit aplicabil si în tara noastră.  Din acest motiv,   stadiul alinierii legislatiei interne la acquis-ul comunitar se impune ca o necesitate,   orice discrepantă între normele unionale si legislatia românească putând să creeze dezechilibre în piata internă.  În esentă,   sistemul energetic national a fost supus transformării prin trecerea de la modelul centralizat monopolist si integrat pe verticală la un model competitiv si flexibil,   functional în cele mai multe state ale Uniunii Europene.
            Încă de la începutul negocierilor pentru aderare,   statul român a urmărit prevederile Directivei 96/92/EC privind piata internă de electricitate si a încercat să transpună treptat în legislatia românească prevederile acesteia. 

Introducerea concurentei pe piată

            Restructurarea sistemului energetic a fost începută în 2000 prin divizarea CONEL,   separându-se la acel moment activitătile de producere,   de transport,   de distributie-furnizare a energiei electrice.  Restructurarea a continuat prin crearea celor opt filiale de distributie si furnizare a energiei electrice ale SC Electrica SA si scăderea gradului de concentrare a pietei de producere a energiei electrice prin desprinderea din Termoelectrica SA a unor producători independenti de energie electrică,   printre care Complexurile Energetice Turceni,   Rovinari si Craiova,   Electrocentrale Deva,   Electrocentrale Bucuresti,   Electrocentrale Galati. 
Prin transpunerea Directivei nr.  96/92/EC,   la nivelul producătorilor si furnizorilor,   piata devine treptat concurentială,   directiva recomandând totusi mentinerea controlului statului pentru activitătile de transport si distributie.  Producătorii,   furnizorii si consumatorii eligibili trebuie să aibă acces la reteaua electrică în conditii nediscriminatorii,   accesul putând fi refuzat doar în cazul în care operatorul de retea nu dispune de conditii care să permită asigurarea acestui serviciu public.

            Directiva impune separarea activitătii de furnizare de energie de cea de distributie. Bineînteles,   această separare a activitătii de furnizare a energiei electrice a operatorilor actuali de distributie trebuie să fie dublată de un cadru normativ care să asigure respectarea principiului liberului acces la retea deoarece este greu de imaginat ca o divizare a unei companii în două societăti diferite,   detinute însă de acelasi actionar,   va crea automat premisa respectării regulilor de piată liberă.


Următoarea tintă - liberalizarea totală

            România a continuat procesul de aliniere la legislatia europeană si după aparitia Directivei 2003/54/CE privind regulile comune pentru piata internă a energiei electrice,   care a abrogat Directiva 96/92/CE.  Aceasta prevede liberalizarea completă a pietei de electricitate pentru consumatorii industriali până în ianuarie 2007 si pentru toti consumatorii până în iulie 2007. 
Liberalizarea pietei energiei electrice din România a continuat în conformitate cu noul acquis comunitar,   astfel încât,   începând cu 1 iulie 2005,   gradul de deschidere către concurentă a pietei de energie electrică a fost ridicat la 83,  5%,   toti consumatorii industriali fiind declarati consumatori eligibili.

            De la 1 iulie 2007,   piata energiei electrice va fi liberalizată 100%,   toti consumatorii fiind astfel declarati consumatori eligibili1.

            Această liberalizare totală a pietei de energie electrică va trebui sustinută prin adoptarea unei legislatii în domeniu care să acopere lacunele din prezent sau,   după caz,   de modificarea legislatiei actuale pentru ca această deschidere a pietei

către concurentă să fie reală.  În acest sens,   asteptăm cu nerăbdare modificarea

Legii energiei si a Legii pentru eficientă energetică si sperăm că vom avea reglementări adecvate sistemului de piată liberă si că vor dispărea reminiscentele normative de dinainte de restructurarea totală a pietei de energie electrică. 
            Nu sunt greu de observat contradictiile dintre diverse prevederi ale Legii energiei,   ale Codului Comercial al Pietei Angro de Energie Electrică si ale diverselor regulamente si norme emise de Autoritatea Natională de Reglementare în domeniul Energiei,   ANRE,   contradictii care pot fi considerate minore din punct de vedere legislativ,   dar cu un impact deosebit în desfăsurarea activitătilor participantilor la piată.  Nominalizăm aici,  ca exemplu,   statutul operatorului de măsură ce trebuie stabilit în concordantă cu regulile unei piete libere care are ca obiectiv principal respectarea drepturilor tuturor participantilor la piată.2
            Desi gradul de deschidere a pietei energiei electrice în prezent este foarte ridicat,   în practică sunt contracte încheiate pe piata liberă de energie electrică ce acoperă un procent foarte mic din energia electrică consumată la nivelul tării.  Tributari ai unui sistem integrat,   liberalizarea reală a pietei de energie depinde încă de realizarea unor investitii majore,   astfel că atragerea de capital privat în domeniul energetic nu mai apare doar ca o cerintă de îndeplinit de pe ordinea de zi a aderării,   ci chiar ca o necesitate.  În acest sens,   ar trebui ca în următoarea perioadă să asistăm la demararea unor noi proiecte de anvergură în domeniul reabilitărilor si modernizărilor si chiar constructiei de unităti noi în aria producerii de energie electrică si la continuarea procesului de atragere de capital privat în celelalte arii ale sectorului,   unde necesarul de investitii este un element hotărâtor pentru respectarea liberului acces la retea.

            De asemenea,   un aspect deloc de ignorat este cel al reglementărilor referitoare la sursele regenerabile de energie,   privite în Uniunea Europeană ca o alternativă la energia „murdară“ produsă pe bază de petrol,   gaze naturale,   cărbuni si energia nucleară.  Directiva 2001/77/EC privind promovarea producerii de energie electrică din surse regenerabile de energie a fost transpusă în legislatia românească prin Hotărârea de Guvern nr.  443/2003 modificată de Hotărârea de Guvern nr.  958/2005.  Directiva lasă la latitudinea statelor membre si a statelor candidate alegerea unei scheme de promovare a energiei electrice din surse

regenerabile de energie (E-SRE).  În unele state a fost adoptat sistemul prin care întreaga energie realizată din surse regenerabile este achizitionată de stat la un pret reglementat pe tipuri de tehnologii,   care să încurajeze producătorii de energie din

surse regenerabile.  În România a fost adoptat sistemul cotelor obligatorii. 


1dupa Revista Tribuna Economica, nr.1/2007

2Brosura “Energie  Centrul de resurse juridice Bucuresti si Uniunea Europeană

              Acest sistem presupune stabilirea de către ANRE a unei cote de energie produse din SRE ce trebuie să fie achizitionată în mod obligatoriu de furnizorii de energie electrică.  Îndeplinirea obligatiilor se dovedeste prin numărul de certificate verzi achizitionate în cursul unui an.  Sistemul presupune penalităti în cazul în care

obligatia nu a fost respectată de furnizor.  Certificatele se acordă producătorilor de E-SRE în functie de cantitatea produsă si livrată în retea,   pentru fiecare MWh primind câte un Certificat Verde.  Producătorul vinde pe piata energiei si primeste pretul pietei,   diferenta pentru acoperirea costurilor de producere fiind recuperată prin vânzarea certificatelor verzi pe piata certificatelor verzi.

              Sursele regenerabile eligibile să participe în sistemul de tranzactionare a Certificatelor Verzi sunt: vânt,   soare,   biomasă si energia hidroelectrică produsă în centrale cu o putere mai mică sau egală cu 10 MW,   puse în functiune sau modernizate începând cu anul 2004.  Pentru energia produsă în hidrocentrale cu putere mai mare de 10 MW s-a considerat că nu este necesară aplicarea unor scheme suport,   deoarece este deja competitivă. 

              Realitatea este că tehnologiile de producere a energiei solare si eoliene nu cunosc o dezvoltare importantă în România.  Explicatia este că acestea necesită investitii costisitoare,   ce impun o amortizare pe termen lung sau un pret necompetitiv pe piata internă la energia electrică produsă prin acest tip de centrale.  Piata energiei produsă din biomasă ar putea prezenta însă interes deoarece sursele de biomasă (reziduuri forestiere,   agricole sau alte reziduuri biodegradabile) se găsesc în cantităti mari,   existând în prezent câteva proiecte care se bazează pe această sursă de energie.  Însă,   având în vedere că din puzzle-ul legislativ privind piata certificatelor verzi în România lipsesc anumite piese fără de care nu putem spune că avem o piată reală,   functională,   investitorii care poate ar considera interesantă dezvoltarea unui astfel de proiect în România sunt retinuti de ideea de a astepta până la momentul la care legislatia va fi completată,   armonizată si adoptată astfel încât să poată fi aplicată si în practică.

              Unul dintre motivele pentru care legislatia internă a energiei „curate“ si cea a certificatelor verzi are lacune la acest moment ar putea fi si dezinteresul statului român în dezvoltarea acestui sub-sector al energiei electrice,   dezinteres justificat de faptul că România beneficiază de energie produsă în centrale hidroenergetice într-un procent suficient cât să acopere cotele obligatorii pentru participantii la piată,   nereprezentând astfel o prioritate de organizare si reglementare.  Pe de altă parte,  tinta asumată de România în negocierile de aderare la UE este de a avea o cotă obligatorie de energie electrică produsă din surse regenerabile de energie de 33% E-SRE din consumul national brut de energie,   însă acest nivel al cotei va trebui să fie atins abia în anul 2010. 
               Indiferent însă în cât timp se va realiza acest proces,   este evident că din ce în ce mai mult se conturează necesitatea unor reguli clare si integrate în cadrul legislativ general.

Integrarea pietei de electricitate din România cu pietele din Europa

               Una din cerintele fundamentale pentru integrarea pietei de electricitate din România cu piata unică de electricitate din Europa o reprezintă armonizarea cadrului legislativ si de reglementare din România cu reglementările europene în materie.

 Documentele normative de bază referitoare la organizarea si functionarea pietei unice pentru energie si produse energetice în Europa sunt:

  Directiva UE 92/96 privind crearea pietei unice de Electricitate în Europa.

◙ Directiva UE 30/98 privind crearea si functionarea pietei gazelor naturale în   statele UE.

◙ Tratatul Cartei Europene a Energiei si protocoalele sale,   care au fost semnate de  România si ratificate de Parlament.

Memorandumul de la Atena privind crearea pietei regionale de electricitate în sud-estul Europei.

            Integrarea pietei de electricitate din România cu pietele din Europa presupune ca o conditie obligatorie interconectarea Sistemului Energetic National (SEN) cu retelele din cadrul Uniunii pentru Coordonarea Transportatorilor de Energie Electrică (UCTE).  În acest scop,   infrastructura SEN trebuie modernizată si testată pentru a răspunde cerintelor de ordin tehnic privind siguranta în functionare.  Încă din 1992 a fost demarat un program de promovare a unor lucrări de investitii în centralele electrice de producere si în retelele electrice de transport,   conform unor studii de fezabilitate elaborate cu consultanti străini în cadrul programelor de asistentă tehnică finantate prin programul PHARE.

Ca urmare a acestor eforturi,   în acest an au fost finalizate si trecute cu rezultate bune probele pentru verificarea capabilitătii tehnice a SEN si a sistemului energetic al Bulgariei în vederea interconectării lor cu retelele UCTE.  În prezent,   sistemul energetic românesc functionează interconectat cu sistemele din Balcani (Bulgaria,   Grecia,   Serbia,   Macedonia,   etc. ) respectând toate procedurile si regulile UCTE.

1.4.   Integrarea EON în Uniunea Europeană si Cooperare internatională

           Prin prisma semnarii Tratatului de Aderare la Uniunea Europeana în aprilie 2005 si integrarii României în Uniunea Europeana la 01. 01. 2007,  strategia Guvernului României  în domeniul cooperarii internationale este focalizata si în anul 2007 pe principalele obiective legate de procesul de aderare care au impact asupra activitatii ce vizează furnizarea si distributia energiei electrice.
           Actualul guvern se   preocupă în   continuare  de prospectarea pietei externe

pentru atragerea de capital   privat   în sectorul distributie  energiei   electrice   prin

identificarea   si   atragerea   investitorilor  potentiali,  respectiv   a  unor  parteneri

interesati în continuarea privatizării sectorului distributiei energiei electrice,  în contextul angajamentelor asumate de România în negocierile cu Comisia Europeana.

Reprezentarea EON Moldova  în cadrul organismelor si organizatiilor internationale de profil este dată de organizatiile la care aceasta este afiliată:

CIRED - Congrčs International des Réseaux Electriques de Distribution

CIRED - principala organizatie internatională activă în domeniul distributiei energiei electrice .

EURELECTRIC – Uniunea Industriei de Electricitate.
CNR CME - Comitetul National Român al Consiliului Mondial al Energiei.  IGRE – Consiliul International al Marilor Sisteme Electrice de Înaltă Tensiune. 

ECEEE - Consiliul European pentru Eficientă Energetică , etc.

Prezentare EON MOLDOVA – Strategii si obiective

 

       Electricitatea a înscris în timp si spatiu un lung si interesant drum pe meleagurile Moldovei, marcat de truda mai multor generatii de predecesori, continuate de cele ale contemporanilor.

            Astăzi E.ON Moldova asigură   distributia   si furnizarea energiei electrice tuturor  categoriilor  de consumatori din Moldova, constituind interfata dintre celelalte componente ale SEN si consumatori.  Pentru mai buna monitorizare si reducere a costurilor, desfăsurarea unei activităti eficiente, Electrica- FDFEE Moldova a trecut într-o nouă etapă prin privatizarea si transformarea sa în E.ON Moldova, societate cu capital majoritar privat (51% din actiuni) , diferenta de 49% din actiuni fiind detinută de statul român.

            Anterior privatizării a avut loc consolidarea activitătii de distributie si furnizare în toată tara prin unirea entitătilor organizate pe fiecare judet în 8 Filiale de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice:

            FDFEE Moldova, FDFEE Transilvania Sud, FDFEEE Transilvania Nord, FDFEE Muntenia Nord, FDFDEE Muntenia  Sud, FDFEE Dobrogea, FDFEE Oltenia, FDFEE Banat.

          În zona N-E s-a înfiintat F.D.F.E.E. Moldova cu sediul la Bacău, începănd cu data de 1.02.2002  cuprinzănd următoarele sucursale de distributie si furnizare a

energiei electrice:Bacau, Suceava, Iasi, Botosani, Vaslui si Neamt.

            EON MOLDOVA SA influenteaza prin activitatea desfasurata toate sectoarele vietii economice si sociale de pe teritoriul sau. Energia electrica livrata celor 1,3 milioane de clienti este un produs indispensabil oricarei activitati si ca atare este foarte important ca livrarea sa se faca cu respectarea tuturor parametrilor
calitativi si cantitativi conveniti.

E.ON Moldova oferă clientilor în cadrul activitătii de furnizare a energiei electrice o gamă variată de servicii specifice, la un înalt grad de profesionalism si promtitudine:

      - furnizarea energiei electrice la toate categoriile de consumatori în conditiile stabilite prin contractul de furnizare;

      - asigurarea iluminatului public si publicitar, iar pe baza de contract, înlocuirea consumabilelor aferente retelei de iluminat;

      - asigură activitatea de exploatare- pentru instalatiile de gestiune proprie căt si pentru cele de la consumatori  pe bază de contract de service;

      - asigură remedierea operativă a defectelor din instalatii electrice din gestiunea proprie si a celor de la consumatori pe bază de contract de service;

- proiectarea si realizarea de instalatii electrice de înalt nivel tehnic si răspunde operativ solicitărilor abonatilor, acordă consultanti pentru marii consumatori;

- avizează si atestă documentatiile specifice necesare alimentării cu energie electrică, cum sunt:

1.  aviz de amplasament necesar eliberării autorizatiei de construire ;

2. aviz de racordare pentru alimentarea cu energie electrică a marilor consumatori;

3.  atestări pentru executia de lucrări specifice pe raza sucursalei;

            4. organizează  sesiuni de examene în vederea acordării statutului de electrician autorizat.

            În perspectiva crearii unei piete regionale de electricitate, EON Moldova  este o placa turnanta a desfasurarii tranzactiilor cu electricitate în România favorizând dezvoltarea contractelor de import si export solicitate de consumatorii eligibili si furnizorii autorizati pe principiul reducerii costurilor energiei electrice ca urmare a actiunii mecanismelor de concurenta.

            Pe termen mediu si lung, EON Moldova va actiona pentru modernizarea infrastructurii retelelor electrice de distributie, pentru promovarea tehnologiilor informationale, pentru rafinarea si eficientizarea activitatii proprii de comercializare a energiei electrice în beneficiul consumatorilor de electricitate  si al întregii economii zonale.

            Pentru a fi cu adevarat lider, atât ca individ cât si ca organizatie trebuie sa ai curajul de a-ti fixa idealuri, apoi de a fi perseverent si atent la actiunile necesare pentru a le atinge.                                                               

Rebranding

           Privatizarea Electrica Moldova prin preluarea pachetului majoritar de actiuni de catre E. ON Energie AG aduce dupa sine si schimbarea actualului brand (rebranding).

           Proiectul de rebranding a fost construit tinând cont de prioritati, atât în ceea ce priveste partea de comunicare interna si externa, cât si partea de implementare, urmând ca toate actiunile sa se desfasoare în functie de data oficiala a schimbarii brandului.  Acest moment a fost 1 octombrie 2005, de când E ON este actionarul majoritar la Electrica  FDFEE Moldova. Această schimbare a actionariatului atrage după sine schimbarea denumirii firmei în E. ON Moldova  si a logo-ului

           Se poate observa simplificarea radicală a denumirii (culori, dimensiuni)

Este obligatorie utilizarea noului nume si noului logo în tot ceea ce înseamnă corespondentă, inscriptionări.

           Toate aceste elemente permit diferentierea fată de ceilalti competitori pe piată.  Constructia brandului are un caracter obligatoriu pentru a asigura unitatea în patru directii: competenta, tonalitate, imagine si utilizare.

           În anexe este prezentat în imagini modul de rebranding, schimbarea brandului conform noului actionar majoritar E. ON Energie.

Elementele noului brand sunt continute într-o colectie de manuale numite generic CD de la corporate design. Acestea sunt: logo-ul, fontul, culorile si arcul EON.

Cele patru elemente constituie cărămizile strict definite cu ajutorul cărora sunt constituite elementele care asigură vizibilitatea brandului .

Elementele de identitate asigură diferentierea fată de concurentă si asigură o recunoastere rapidă a corporatiei.

2. 4.  Coordonatele activitătii de piată ale EON MOLDOVA

Liberalizarea pietei de energie

În toate tarile s-a considerat ca implicarea totala a guvernelor în sectorul energetic este o practica normala datorita existentei unor particularitati ale industriei energetice. Aceste particularitati, au fost considerate pentru multa vreme drept certitudini si au fost date de:

-   monopolul natural constituit de activitatile de transport si distributie a energiei;

-   rolul esential al energiei pentru comunitate;

-   caracterul strategic al sectorului energetic.

              Liberalizarea pietei de energie electrica a impus necesitatea adoptarii unor acte legislative care sa reglementeze probleme precum:

a) formarea pietei prin aparitia mai multor entitati, ceea ce presupune:

   - separarea activitatilor de producere, transport, distributie si furnizare;

   - licentierea si autorizarea participantilor la piata;

   - accesul tertilor la retea;

   - introducerea elementelor de concurenta între participantii la piata;

b) reglementarea pietei:

   -  înfiintarea autoritatii de reglementare;

   -  înfiintarea unui operator independent de sistem;

   -  dreptul consumatorilor de a-si alege furnizorul (eligibilitatea consumatorilor);

   -  reglementari tehnice si comerciale;

   -  asigurarea transparentei în relatiile dintre participantii la piata;

 

Fig.  2.6.  Evolutia gradului de deschidere a pietei de energie

 


            Din graficul din figura 2.6. putem observa o tendintă de crestere continuă a deschiderii pietei de energie în România, dupa anul 2001.

            Un obiectiv major al României este dezvoltarea sistemului de reglementări pentru functionarea unei piete de electricitate regionale sud-est europene, integrabila în piata interna a Uniunii Europene, în conformitate cu prevederile Parlamentului European. Piata angro de energie electrica a continuat sa se dezvolte, în acelasi timp cu liberalizarea graduala a pietei de energie1.

            Deschiderea pietei de energie electrica introduce o presiune concurentiala semnificativa asupra furnizorilor obligându-i la  îmbunatatirea calitatii serviciului

 si diversificarea serviciilor oferite. 

            Pentru evitarea discriminarilor, subventiilor încrucisate si distorsionarii competitiei se introduce separarea si transparenta activitatilor, inclusiv la capacitatile integrate vertical, indiferent de sistemul de proprietate,  prin realizare de conturi separate auditate si publicate anual, conform legislatiei nationale în acest domeniu. Ca urmare, separarea activitatilor de furnizare si distributie este o necesitate si nu afecteaza consumatorul final decât prin faptul ca acesta va avea posibilitatea de a alege, de pe piata energiei electrice, produsele si serviciile oferite de piata de energie, corespunzatoare exigentelor sale.

Piata deservită de EON Moldova este caracterizată de două dimensiuni:

  întinderea geografică

  numărul si diversitatea consumatorilor alimentati din retelele electrice.

            Din punct de vedere geografic piata acoperă tot teritoriul Moldovei, E. ON MOLDOVA prestând serviciile sale atât pentru consumatorii finali cât si pentru participantii la piata en- gros din România.

            E. ON Moldova practică în relatiile cu beneficiarii serviciilor sale de pe piata en gros numai tarife reglementate stabilite de ANRE în urma examinării analizelor de costuri si propunerilor formulate de către E. ON si in urma consultării reprezentantilor autorizati ai consumatorilor (organizatiile patronale, organizatiile profesionale, organizatiile sindicale etc. ).

            Tarifele pentru vânzarea energiei electrice la consumatorii finali sunt diferentiate pe nivele de tensiune si pe perioadele de utilizare a energiei in cursul unei zile. E. ON MOLDOVA asigura alimentarea cu energie electrica a clientilor, structurati pe trei categorii: mari consumatori, mici consumatori si abonati casnici, pe baza de licente pentru furnizarea de energie electrica utilizând instalatiile conform tabelului 1.. 

  

   Volumul instalatiilor de distributie                                                     Tabelul 1 

Filiala

Linii Electrice 110 kV

Linii Electrice MT

Linii Electrice JT

Statii de Transformare 110/MT si MT/MT

Posturi de Transformare si

Puncte de Alimentare

km

km

km

buc

MVA

buc

MVA

MOLDOVA

2688,2

16903,12

30250,26

134

4184,6

10010

3008,91

 

1Foaia de parcurs din domeniul energetic din România”, aprobata  prin Hotarârea Guvernului nr.  890/2003       

            Piata relevantă a serviciului este reprezentată de piata distributiei si furnizării energiei electrice, piata care se constituie din două segmente:   segmentul reglementat si  segmentul concurential.

            Piata reglementată de energie electrică si de servicii asociate functionează prin contracte comerciale, cu preturi reglementate de autoritatea competentă, care stabileste totodată si cantitătile contractate în tranzactiile angro dintre producători si furnizorii consumatorilor captivi.

            Reglementatorul de piată este ANRE, care emite licente, autorizatii si decizii de preturi si tarife. Aliniindu-se obiectivelor UE privind deschiderea totală a pietei până in anul 2007, ANRE a stabilit anual, începând cu anul 2000, un anumit grad de deschidere a pietei prin cresterea numărului consumatorilor eligibili.

Misiunea companiei, realistă si realizabilă pe termen mediu si lung, este:

“Dezvoltarea si conducerea retelelor electrice de distributie, astfel încât să ofere tuturor clientilor săi actuali si potentiali de energie electrică, baza comfortului si eficientei economice,  prin asigurarea unor servicii cu acoperire zonală , dar cu satisfacerea individuală a cerintelor, cu un personal de înaltă calificare si dedicare pentru calitate si operativitate.1

2. 5.  Organizarea departamentului de marketing la EON MOLDOVA

            Marketingul reprezintă o nouă optică, o nouă conceptie asupra orientării, organizării si desfăsurării activitătii economice.  În acest context, potrivit acestei definitii, orice activitate economică trebuie îndreptată în directia satisfacerii cerintelor-efective si potentiale ale consumatorilor (utilizatorilor) cu maximum de eficientă.  Astfel cercetarea nevoilor de consum, a perspectivei acestora, constituie punctul de plecare a oricărei activităti economice.Clientii alcătuiesc cercul firmelor, institutiilor, si al persoanelor individuale cărora le sunt adresate serviciile de distributie a energiei electrice.

            Deoarece strategia E. ON nu presupune o firma bazata pe un standard prestabilit, ci urmareste în primul rând sa înteleaga cerintele specifice pietei si caracteristicile corporative, s-a lansat o faza de urmarire a activitatilor curente, a performantelor si proceselor din cadrul EON Moldova.  Pentru a reusi acest lucru, mai mult de 60 de experti din Electrica Moldova, E. ON si consultanti A. T.  Kearney au lucrat împreuna pentru a se asigura ca stadiul actual este bine surprins. 

            În orice caz, diversitatea activitatilor în privinta gestionarii datelor si proceselor a fost de multe ori o provocare pentru a se asigura coerenta.  Baza de date pe care am creat-o în aceasta abordare va fi folosita ca o ancora solida pentru transformarile viitoare.  Va ajuta la identificarea potentialului de îmbunatatire a relatiilor din diferitele regiuni, dar si între EON Moldova si alti distribuitori de succes  din Europa Centrala si de Est.  Bazându-ne pe acest lucru, vom putea sa identificam nevoi viitoare de bugete, resurse, abilitati si furnizori externi. 

                 Sistemul informational de marketing constituie o premisă fundamentală în luarea oricărei decizii cu privire la organizarea si conducerea activitătii intreprinderii în raporturile ei cu piata. Realizarea de către intreprindere a unei

informări rapide, complete si de calitate, pentru formularea si adoptarea cât mai

1emo.intern - Revista pentru angajatii Eon Moldova, nr.2, noiembrie 2005

corectă a deciziilor de piată, nu este posibilă decât cu ajutorul unui sistem de metode si mijloace, care să cuprindă totalitatea fluxurilor acestui gen de informatii, să le prelucreze si să le transmită în timp util factorilor cu sarcini în conducerea de marketing.

            Adoptarea de către EON Moldova a gândirii si practicii de marketing presupune realizarea unor activităti specifice, care să facă posibilă afirmarea acestui spirit, a conceptiei de marketing.

După o muncă sustinută la reorganizarea unitătii, departamentul de marketing în cadrul EON Moldova va fi de forma:

Activităti de bază ale departamentului:

  Dezvoltare  si diversificare strategie generală de vânzări si marketing

  Implementarea activitătilor locale de brand management

• Proiectarea si implementarea instrumentelor necesare informării despre o piată competitivă ( monitorizarea pietei )

  Definirea segmentelor de clienti si a criteriilor de creare a pachetelor de produse

• Monitorizarea calitătii serviciilor -   segmentului de servicii si evaluarea nivelelor de servicii dorite vs oferite

• Dezvoltarea produselor -   coordonarea lansării pe piată -   conformarea autorizatiilor cu cerintele reglementatorului

• Furnizarea de servicii referitoare la marketingul operational -   inclusiv coordonarea furnizorilor si a specificatiilor pentru cerintele de servicii externe

  Coordonarea centrală a campaniilor

  Asigurarea trainingului de vânzări

  Asigurarea managementului calitătii pentru procesele de vânzare -   performantă si răspunsuri ale clientilor la chestionare

Organization Chart


Fig. 2.7.  Organizarea departamentului dezvoltare produse si marketing

            Conform figurii 2.7. departamentul dezvoltare produse si marketing are la baza activitătii sale două proiecte majore: obtinerea informatiilor despre piată si cercetarea pietei.

Echipe si activităti de bază  :

1. Echipa Informatii despre piată:

• Monitorizarea pietei interne de generare si oferirea în timp real a tuturor informatiilor relevante către departamentul achizitii

• Monitorizarea pietei interne de furnizare si oferirea în timp real a tuturor informatiilor relevante (preturi , cantităti , tendinte ale pietei , concurenti ) către departamentul Key account si Clienti comerciali

  Crearea si mentinerea unei baze de date cu informatii de pe piata de generare

  Crearea si mentinerea unei baze de date cu informatii de pe piata de furnizare

  Analiza si crearea unor rapoarte de management periodice privind  piata

  Cooperare activă cu Dezvoltare produse pentru a crea noi produse si pentru a le adapta pe cele deja existente la asteptările pietei

• Informare activă a compartimentului Marketing oferind informatiile necesare pentru construirea unui brand puternic în România .

2. Echipa Dezvoltare produse

• Participare activa si initiativa în segmentarea piete pe cele trei categorii de clienti existenti in momentul privatizarii: key accounts, clienti comerciali si consumatori casnici.

  Crearea de profiluri detaliate pentru toate sub-  segmentele de piata  identificate.

  Crearea de produse personalizate pentru segmentele de piata  identificate .

• Pregatirea campaniilor lansate în cooperare cu departamentele de Vânzari, Marketing si Relatii cu Clientii.

 

  Instruirea personalului implicat   în implementarea pe piată   a noilor produse .

  Lansarea de noi produse si urmarirea dezvoltarilor si ciclurilor de viata a produ-

selor. Retragerea produselor vechi care nu mai servesc nevoilor clientilor.

• Cooperează cu echipele Controlling vânzări pentru a cunoaste rentabilitatea produselor . Propune dezvoltarea produselor profitabile.

• Cooperare strânsa cu nevoile KAM si Clientilor Comerciali pentru identificarea asteptarilor clientilor. Asigură în permanentă feed back-  ul de la beneficiari.

  Dezvoltarea strategiei de preturi .

  Cooperează activ cu PR la crearea si actualizarea site-  ului E.ON , ca un produs către clientii nostri

3.  Echipa  Marketing operativ

  Planificarea, organizarea, urmarirea programelor de comunicare, promovare, PR

  Realizarea si mentinerea unei baze de date de Marketing .

  Monitorizarea calitatii serviciilor per segment si evaluarea  nivelelor de servicii percepute vs prestate .

  Sprijinirea comunicarilor si lansarilor de produse prin campanii adecvate

• Participare activa în pregatirea de noi produse, tarife si preturi si verificarea lor regulata. Construirea, sprijinirea si mentinerea unui brand la nivel local si national

• Planificarea, organizarea si urmarirea campaniilor de branding si activitatilor legate de brand .

Cooperare strânsa cu departamentul PR pentru o reflectare buna în Presa a Strategiei de Brand

 .

În figura 2.8. sunt enumerati pasii de urmat pentru realizarea obiectivelor si strategiei departamentului de marketing din Eon Moldova,  respectând responsabilitătile enumerate mai sus, specifice fiecărui departament dar foarte important de realizat este si interfata între aceste departamente, comunicarea si spijinirea reciprocă fiind esentiale în obtinerea  rezultatelor de succes.

                                                    

                                                                                                                                              

                                                                                               

                                                                   

                                                            

                                                                                         

                                                                                                   

                                                                                             

                                          

                                                                       

                                                          

                                                        

                  


 

    


                  

                                         

                                 

                         

                     

          

                  

                     

                

       

                                       

                

                    

                 

   

Fig. 2.8. Dezvoltare si diversificare strategie generală de vânzări si marketing

Planificare strategica

Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfratire

institutionala RO03/IB/OT/01

“Întarirea capacitatii UCRAP si a retelei nationale

de modernizatori”

Unitatea Centrala pentru Reforma

Administratiei Publice

Aceasta brosura este una dintre cele 6 realizate în cadrul Componentei 1 din

proiectul de înfratire institutionala RO03/IB/OT/01 privind „Întarirea capacitatii

UCRAP si a retelei nationale de modernizatori”.

Au mai fost realizate brosuri pe urmatoarele teme:

- Principiile generale ale administratiei publice

- Comunicare

- Managementul schimbarii

- Tehnici de negociere

- Afaceri Europene – Fonduri Structurale

Echipa care a realizat brosura pe tema „Planificare strategica” este formata din

membrii Retelei Nationale de Modernizatori care au participat la formarile de

formatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-mentionat.

Ministerul Administratiei si Internelor

Unitatea pentru Reforma Administratiei Publice

Piata Revolutiei nr. 1A, etaj 7

Sectorul 1, Bucuresti

Tel. 021 3037080

Fax. 021 3105362

ucrap@mai.gov.ro

http://modernizare.mai.gov.ro

Cuvânt înainte

Administratia publica trebuie sa asigure servicii publice, la acelasi nivel de calitate,

în toate zonele si localitatile tarii.

Membrii societatii devin responsabili pentru soarta lor si a comunitatii din care fac

parte, numai dupa ce li se asigura cadrul legal de participare activa la deciziile

care privesc viata lor. Ca partener al comunitatii, administratia publica trebuie sa

asigure o deplina transparenta a deciziilor.

De aceea, consider ca este necesar un parteneriat tot mai strâns al Guvernului cu

reprezentantii societatii civile, cu formatorii de opinie.

Avem nevoie de ajutorul dat de cetateni, dar si de cel al membrilor organizatiilor

non-guvernamentale specializate în sfera afacerilor europene, pentru a aduce mai

multa Europa în România, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea Europeana,

despre drepturile si îndatoririle unui cetatean european si, de ce nu, despre cum

va fi viata noastra în casa comuna europeana.

Personal, consider ca administratia publica româneasca cunoaste un important si

cursiv proces de modernizare, astfel încât aceasta sa se adapteze la realitatile

economice si sociale ale tarii noastre, pregatind în continuare structurile

administrative pentru aderarea în anul 2007 la Uniunea Europeana.

Dezvoltarea economica locala se înscrie în logica generala a procesului de

descentralizare, conferind substanta autonomiei locale, fiindca nu putem sa dam

la nivel local doar obligatia asigurarii activitatilor de administrare, pastrând

pârghiile economice la centru.

LIVIU RADU

Secretar de Stat

CUPRINS

1. Teoria planificarii strategice ..............................................................................7

1.1. Ce este Strategia? .....................................................................................7

1.2. Componentele Strategiei ...........................................................................8

1.2.1. Viziunea .............................................................................................8

1.2.2. Misiunea ............................................................................................8

1.2.3. Valorile.............................................................................................10

1.2.4. Obiectivele.......................................................................................10

1.2.5. Resursele.........................................................................................11

2. Elementele planificarii strategice ....................................................................12

2.1. Analiza strategica.....................................................................................12

2.1.1. Analiza factorilor interesati ..............................................................12

2.1.2. Analiza situatiei actuale ...................................................................14

2.1.3. Analiza obiectivelor..........................................................................17

2.1.4. Analiza strategiilor ...........................................................................18

2.1.4.1. Analiza PEST...................................................................................... 18

2.1.4.2. Analiza SWOT .................................................................................... 19

2.2. Alegerea strategica ..................................................................................20

2.2.1. Diagrama strategica SWOT.............................................................20

2.2.2. Nivele de interventie ........................................................................21

2.2.3. Planul de Actiuni..............................................................................22

2.2.4. Indicatorii .........................................................................................23

3. Implementarea strategiei..................................................................................28

3.1. Monitorizarea ......................................................................................28

4. Etapele elaborarii strategiei .............................................................................30

4.1. Faza 1. Redactarea Viziunii, Misiunii si a principiilor de lucru ...........31

4.2. Faza 2. Analizele diagnostic...............................................................31

4.3. Faza 3. Analiza strategica si formularea Planurilor de Actiune..........32

4.4. Faza 4. Redactarea documentului final..............................................34

Bibliografie.............................................................................................................35

Datele de contact ale formatorilor .......................................................................36

Planificare strategica

7

1. TEORIA PLANIFICĂRII STRATEGICE

SCOPUL CURSULUI PLANIFICARE STRATEGICĂ

A familiariza participantii cu subiectele principale referitoare la planificarea

strategica si a dezvolta la acestia abilitati de elaborare a unor documente

strategice.

OBIECTIVELE CURSULUI

La terminarea acestui curs, participantii vor fi capabili sa:

Descrie si sa stabileasca principalele componente ale unui document

strategic

Descrie si sa foloseasca principalele elemente de planificare strategica

Vor fi familiarizati cu principalele instrumente de monitorizare

strategica

1.1 Ce este Strategia ?

Planificarea strategica poate fi definita drept un proces/instrument de

management care permite unei organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri

eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa.

Strategia este, prin urmare, o perspectiva, o pozitie, un plan, un model.

Strategia este o punte între politica, pe de o parte, si tactica – sau actiunile

concrete, pe de alta parte. Planificarea strategica este o activitate de

management, de organizare si de decizie.

Strategia înseamna directia si obiectivul pe termen lung al organizatiei,

care are menirea de a asigura avantaje competitive organizatiei, configurând

Planificare strategica

8

resursele pe care conteaza, într-un mediu extrem de versatil spre a realiza

obiectivul pentru care organizatia a fost creata potrivit asteptarilor.

Strategiile sunt baza elaborarii politicilor organizationale.

Strategia înseamna o decizie (sau succesiuni de decizii) luata pe baza unei

evaluari anterioare a situatiei actuale a unei organizatii pentru a îndeplini

obiectivele stabilite de managementului organizatiei, utilizând mijloacele pe care

organizatia le are la dispozitie. În acest context, este clar ca pre-conditia necesara

pentru formularea unei strategii este întelegerea clara si larga a rezultatelor ce

trebuie obtinute.

1.2 Componentele Strategiei

Componentele Strategiei deriva din modul cum aceasta este definita.

1.2.1 Viziunea reprezinta aspiratia organizatiei catre viitor pe termen lung

de peste 5 ani si este exprimata concis si usor de înteles de catre personal si

public, într-o scurta propozitie care nu este necesar sa contina elemente

cuantificabile.

Viziunea trebuie sa asigure unitatea organizatiei prin alegerea unui obiectiv

comun

Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizatiei, a topmanagementului.

Aceasta se face printr-o declaratie de angajament.

sefii de organizatie, persoanele cu functii de conducere trebuie sa aiba o

contributie semnificativa la definirea obiectivelor, masurilor si prioritatilor.

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegatiei Comisiei Europene în

România

Viziunea : Românii sa-si fi asumat pâna în 2007 valorile Uniunii Europene.

1.2.2 Misiunea exprima motivul principal, scopul pentru care organizatia

exista si pentru care a fost creata, Obiectivul global când este vorba despre o arie

de activitate.

Planificare strategica

9

Desigur ca în cazul autoritatilor publice misiunea deriva din textul legii, dar

în esenta legea de organizare care se refera la acea institutie defineste si scopul

pentru care a fost creata aceasta si atributiile ei. Misiunea se enunta sub forma de

angajament.

Un exemplu de formulare de astfel de angajament privind misiunea:

Un sistem de a actiona (X):

Misiunea noastra este de a creste gradul de

constientizare si de a demonstra beneficiile unei

prestari îmbunatatite a serviciilor,

prin (Y):

introducerea cu succes a unui nivel acceptabil si

masurabil de prestare a serviciilor în cel putin una

daca nu în toate, institutiile pilot selectate,

pentru beneficiul pe termen lung al (Z):

sa serveasca drept exemplu de urmat de catre

celelalte servicii publice si sa asigure pe termen lung

ca valoarea serviciilor platite este în beneficiul

cetatenilor din comunitate.

Declaratia trebuie sa acopere o perioada de 3-5 ani si poate fi revizuita pe

parcursul perioadei, se foloseste un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3

propozitii.

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegatiei Comisiei Europene în

România

Misiunea: De a informa si a comunica aceste valori cu societatea

româneasca.

Planificare strategica

10

1.2.3 Valorile declarate:

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegatiei Comisiei Europene în

România

Principiile:

􀂾 Flexibilitatea: Capacitatea de a raspunde rapid la semnalele venite din

mediul extern

􀂾 Transparenta: capacitatea de a furniza la timp informatie obiectiva si

corecta despre activitatea noastra

􀂾 Neutralitate politica: abordarea neutra a clasei politice din România,

concomitent cu cooperarea cu institutiile statului alese democratic

􀂾 Eficienta: utilizarea optima a resurselor în vederea atingerii impactului

maxim

􀂾 Raspunderea publica: în centrul politicii noastre sta interesul public

1.2.4 Obiective principale, specifice realizeaza descrierea efectelor unor

interventii ale unui, plan proiect, program, într-un mod cuantificabil.

Obiectivele reprezinta prima componenta operationala a strategiei si se

bazeaza pe misiunea organizatiei, stabilita pe baza analizei interne si externe a

organizatiei precum si a mediului în care aceasta exista si îsi desfasoara

activitatea.

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegatiei Comisiei Europene în

România

Obiective strategice:

I Îmbunatatirea informarii publice privind subiectele cheie ale aderarii la

Uniunea Europeana

A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene

B. Aducerea informatiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R)

C. Adaptarea informarii la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret,

populatie rurala)

D. Crestere transparentei fondurilor Uniunii Europene

E. Îmbunatatirea întelegerii mandatului Delegatiei Comisiei Europene

în România

Planificare strategica

11

II Asigurarea continuarii comunicarii dupa aderare

A. Cresterea capacitatii de comunicare a potentialilor urmasi

B. Îmbunatatirea capacitatii grupurilor interesate, de a administra

informatia europeana

1.2.5 Resursele reprezinta setul de elemente de natura fizica, umana,

informationala, financiara si de timp, necesar în organizatie, care poate fi apelat,

disponibil pentru ca strategia sa devina operationala.

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegatiei Comisiei Europene în

România

Pentru îndeplinirea acestor obiective Delegatia dispune de urmatoarele

resurse umane si financiare:

􀂾 O echipa de 8 persoane care lucreaza full time pe probleme de

comunicare (echipa de informare-comunicare a Delegatiei)

􀂾 O echipa de experti în comunicare independenti de aproximativ 40

persoane(full si part time)

􀂾 Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1

milion de euro reprezinta granturi pentru organizatii non-profit care

deruleaza proiecte de informare si aproximativ 2 milioane de euro

reprezinta contracte de servicii pentru implementarea strategiei de

comunicare)

Controlul înseamna MONITORIZAREA dezvoltarii, derularii activitatii, în

scopul

􀂾 Introducerii unor corectii, ajustarii referitoare la actiunile, strategiile

alese

􀂾 Evaluarii strategiei si activitatii în ceea ce priveste gradul de succes

obtinut din punct de vedere al scopului specific

Planificare strategica

12

2. ELEMENTELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

2.1. Analiza strategica

Principalele tipuri de analiza preliminara:

Analiza factorilor interesati

Analiza situatiei actuale

Analiza obiectivelor

Analiza strategiilor

2.1.1 Analiza factorilor interesati

Factorii interesati, sunt definiti ca persoane, grupuri de persoane, institutii,

organizatii profesionale, companii care pot avea o legatura directa sau indirecta cu

tema schimbarii ce va fi supusa planificarii strategice. Se vor identifica toti acei

factori, actori care ne pot influenta pozitiv sau negativ demersul nostru. Acestia ne

pot sprijini cu informatii atât în faza de elaborare a Planificarii strategice cât mai

ales în faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni

periodice de consultare si ori încheierea de parteneriate.

Diagrama Venn

Diagrama Venn este o metoda care sprijina identificarea personajelor cheie

în derularea cu succes a actiunii strategice si interesul acestora în cadrul

domeniului supus schimbarii. În cadrul unui forum tematic se va cere participantilor

sa determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari,

reprezentând interesul acestor actori în privinta obiectivelor strategice. Aceste

cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezinta obiectivul global al

strategiei în mai multe pozitii:

Planificare strategica

13

1. cerc extern, care reprezinta faptul ca actorii grupului nu au interes comun în

atingerea obiectivului propus.

2. Cerc tangent, care reprezinta schimb de informatii între actori si aria de

interes

3. Suprapunere partiala, care reprezinta o anumita cooperare între actori si aria

de interes

4. suprapunere accentuata, care înseamna o cooperare intensa.

Diagrama VENN

Planificare strategica

14

Participantii la un forum vor dezbate în comun relatia dintre ei si obiectivele

planificarii strategice.

Analiza Venn asigura clarificarea situatiei si îndeamna participantii sa-si

determine propriile pozitii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesati

(persoane, grupuri, institutii, care pot fi neguvernamentale, autoritati publice

locale), cine sunt potentialii finantatori, care sunt partenerii în activitati si cine sunt

cei neinteresati sau cei care sunt contra acestor concepte.

Aceasta analiza evalueaza în primul rând asteptarile factorilor interesati, ca

si nevoi (pozitive sau negative) si apoi se va avea în vedere potentiala lor

contributie la implementarea strategiei.

2.1.2 Analiza situatiei actuale

Analiza situatiei actuale identifica aspectele negative, problemele prin

raportare la un anumit model organizational, de proces ori de stare, dupa natura

domeniului supus schimbarii, model care este reprezentat de cadrul legal existent,

de valorile, cultura organizatiei si principiile declarate alaturi de viziunea asumata

de catre top-managementul organizatiei.

Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru o apreciere

obiectiva. În continuare acestea se vor ordona prin stabilirea între acestea a

relatiei cauza-efect între ele.

Planificare strategica

15

Situatie actuala

Perioada de

implementare

strategie

Situatia post implementare

Strategie

Ta , Tp momentul actual si momentul sau termenul când planific atingerea

obiectivelor

Planificare strategica

16

situatie actuala, ca stare negativa, problema

Obiective – ca stare pozitiva, problema rezolvata

indicatori asociati care caracterizeaza situatia actuala

problematica.

Motivatia implicarii acestor indicatori este justificata siguranta si

obiectivitatea realizarii obiectivelor, în faza de control, la

monitorizare si eventual la evaluarea procesului de schimbare.

indicatori asociati obiectivelor, care caracterizeaza obiectivul

respectiv

Valoarea indicatorului (7, 10; 49,22) exprima rezultatul pe care îl astept ca

urmare a, sau altfel spus din cauza, desfasurarii actiunii.

Atentie:

A nu se face confuzie între „Obiectiv” denumit uneori si „rezultat ” si valoarea

indicatorului fixata ca tinta pentru starea de la momentul planificat Tp, valoare care

ne asteptam sa fie atinsa ca urmare a desfasurarii actiunii

Pentru momentul Ta si Tp, fiecarei marimi de tipul , problemaobiectiv,

îi vom avea asociat acelasi indicator , de aceeasi natura cu

problema – obiectivul pe care îl caracterizeaza. Între momentul Ta si Tp va diferi

doar valoare indicatorului ( 7􀃖10).

Un singur indicator greu va caracteriza complet o situatie negativa

(problema) – situatie pozitiva (obiectiv) si adesea este necesar sa se identifice 2

sau mai multi indicatori care pot furniza împreuna informatii mai complete asupra

stadiului de îndeplinire a obiectivului.

Valoarea indicatorului se poate raporta la situatia actuala exemplu: gradului

de colectare a impozitelor si taxelor fata de anul precedent cu 10 %

Planificare strategica

17

Analiza situatiei actuale implica:

a. Identificarea problemelor majore definite ca stari, situatii, dificultati,

aspecte negative cu care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii

interesati

b. Ierarhizarea problemelor pe baza relatiei cauza-efect si vizualizarea în

forma grafica sub forma de arbore

Exemplu:

ARBORELE PROBLEMELOR

2.1.3 Analiza obiectivelor

Situatia negativa ilustrata de arborele problemelor este transpusa într-o

situatie îmbunatatita, prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. Aceste

formulari pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni în

oglinda arborele obiectivelor. Relatia cauza - efect devine acum o relatie de tip

mijloace – scop.

Activitate de

corespondenta petitii

defectuoasa

Timp de raspuns la

petitii mare

Reveniri la petitii

datorate raspunsurilor

contradictorii

Sistem deficitar de

urmarire a

corespondentei

timp foarte mare de

circulatie interna a

petitiilor

Specializare

scazuta a

functionarilor publici

raspunsuri

contradictorii la

aceeasi petitie

Repartizare

corespondenta „dupa

ochi”

Nr. de înregistrare

duble, la aceluiasi

document

Planificare strategica

18

Exemplu:

ARBORELE OBIECTIVELOR

2.1.4 Analiza Strategiilor

Prin analiza strategica se încearca identificarea pozitiei strategice a

organizatiei. În acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie sa raspunda la

urmatoarele întrebari:

1. Care sunt schimbarile care au loc în mediul extern(oportunitatile si

riscurile) si intern si cum pot afecta organizatia si activitatile pe care

aceasta le desfasoara? SWOT, PEST, Venn

2. Care sunt resursele de care organizatia dispune în momentul analizei

pentru a efectua schimbarile pe care si le propune în cadrul

planificarii?

3. Care sunt asteptarile diferitilor parteneri si care sunt interesele procontra

ale diverselor grupuri si cum pot afecta acestea misiunea

organizatiei.

Analiza strategica asigura baza pentru alegerea strategica.

2.1.4.1 Analiza PEST

Analiza PEST este o analiza externa si urmareste sa evidentieze o alta

perspectiva a mediului în care organizatia îsi desfasoara activitatea. Analiza

Îmbunatatirea activitatii

de corespondenta petitii

Scurtarea timpului de

raspuns la petitii

Eliminarea revenirilor la

petitii datorate raspunsurilor

contradictorii

Îmbunatatirea sistemului

de urmarire a

corespondentei

Reducerea timpului de

circulatie interna a

petitiilor

Specializarea

functionarilor publici

Eliminare raspunsuri

contradictorii la aceeasi

petitie

Repartizarea

corespondentei potrivit cu

fisa postului

Evitarea dublei înregistrari

a aceluiasi document

Planificare strategica

19

PEST- serveste la analiza impactului si a tendintelor generale ale celor 4

stimulatori majori ai schimbarii: politici, economici, sociali si tehnologici

− Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislatia centrala, locala,

stabilitatea politica, modificari la nivel administrativ

− Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,

curs valutar)

− Factori sociali analizeaza atitudinile si caracteristicile clientilor institutiei

− Factorii tehnologici: aplicarea sistematica a cunostintelor stiintifice la

scopurile practice ale institutiei

Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ci

ei se afla în interactiune si pot genera schimbari imprevizibile

2.1.4.2 Analiza SWOT

Analiza SWOT scoate în evidenta elemente de potential intern si extern,

cum ar fi resursele, competentele, tendintele unor procese conexe;

Analiza SWOT implica

a. identificarea elementelor interne si externe organizatiei sau ale temei

strategice,

b. sortarea lor pe cele 4 puncte si

c. ordonarea si retinerea celor care pot avea impact decisiv asupra

realizarii actiunilor

Punctele tari si slabe sunt elemente interne, de orice natura, în primul rând

de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor actiuni deci si a efectelor

lor. O actiune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt

punctele tari si se poate compromite din cauza unor puncte slabe.

Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au

fost identificate, cele care pot influenta hotarâtor efectele unor actiuni se retin si

formeaza asa numitele oportunitati, sanse, ocazii si respectiv amenintari, riscuri,

pericole.

Realizarea unei actiuni este posibila în mod convenabil, numai bazându-ne

pe un concurs adecvat

Forma de redactare a analizei este una tabelara

Planificare strategica

20

Elemente interne Elemente externe

Puncte tari (Strengths)

- Care sunt avantajele noastre?

- Ce facem bine?

- Ce caracteristici favorabile avem?

Oportunitati /ocazii (Opportunities)

- Care sunt schimbarile externe

pozitive si favorabile pentru noi?

- Unde avem sanse favorabile?

Puncte slabe (Weaknesses)

- Ce nu facem bine?

- Ce fac altii mai bine?

- Care sunt dezavantajele noastre?

Riscuri /Pericole (Threats)

- Care sunt cerintele, ce sunt greu

realizabile?

- Care sunt schimbarile, cu care nu

putem concura si care ne

dezavantajeaza?

+S–W×O÷T

2.2. Alegerea strategica

În evaluarea si selectia optiunilor strategice se va avea în vedere

Gradul în care acestea se bazeaza pe punctele tari ale organizatiei

Modul în care ele pot sa asigure depasirea punctelor slabe, sa evite

vulnerabilitatile organizatiei

Utilizarea la maxim a oportunitatilor care pot aparea

Minimalizarea amenintarilor care pot pune în pericol gradul de

realizare obiectivelor strategice

2.2.1 Diagrama strategica SWOT

Oportunitati

Puncte Tari

Riscuri

Puncte Slabe

Strategie

Diversificata

Strategie

Defensiva

Strategie

orientata spre

schimbare

Strategie

Ofensiva

Planificare strategica

21

În functie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea

strategica, eliminându-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergura sau

formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiza costbeneficiu

avuta în vedere la descrierea situatiei actuale.

2.2.2 Nivele de interventie

În functie de dificultatea si amploarea obiectivelor organizatiei si strategia

aleasa acum este momentul în care urmeaza sa se opteze pentru o singura

strategie ori mai multe, de mai mica amploare si care vor viza acelasi obiectiv

global.

Interventiile complexe se pot descompune în substrategii, acestea

necesitând o coerenta logica între diferitele nivele.

Planificare strategica

22

Strategie

Substrategie Componenta 􀃕 Nivele de

interventie 􀃘

Viziune

Misiune

Scop

􀃖 Viziune

Obiective

􀃖

Misiune

Scop

􀃖 Viziune

Activitati 􀃖

Obiective

􀃖

Misiune

Scop

Strategie

Activitati 􀃖

Obiective

Substrategie

Activitati

Componenta

2.2.3 Planul de Actiuni

Forma de lucru utilizata frecvent în vederea implementarii strategiei este

forma tabelara care este usor de urmarit si poarta numele de Plan de Actiuni.

Activitate Rezultate

asteptate

Indicatori Responsabil Termen

limita

Resurse

Mii€/Mii

RON

I.

obiectivul

Valoare

tinta

(Valoare

tinta)

Indicator(i)

pentru

masurare

obiectiv

responsabil

pentru

realizarea

unui obiectiv

Termenul la

care trebuie

obiectivul

atins

Planificare strategica

23

I.1.

activitatea

care

conduce la

atingerea

obiectivului

responsabil

pentru

realizarea

unei anumite

activitati

Termenul la

care

activitatea

trebuie

finalizata

I.2.

activitatea

care

conduce la

atingerea

obiectivului

responsabil

pentru

realizarea

unei anumite

activitati

Termenul la

care

activitatea

trebuie

finalizata

Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activitati

Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv

Responsabilii cu realizarea activitatilor si a obiectivului se afla în relatii de

sub-ordonare sau de coordonare

Planificarea în timp a realizarii a fiecarei activitati sau Graficul Gantt

o Termenul la care activitate trebuie finalizata respectiv obiectivul

atins

Indicatori care sa masoare gradul de realizare a unei anumite

activitati/obiectiv

Resursele necesare realizarii activitatii respective

2.2.4 Indicatorii

Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor si reprezinta unitati

de masura ce fac posibila cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse în

cadrul strategiei, ca urmare a implementarii acesteia.

O buna definire si utilizare a lor permit controlul viabilitatii obiectivelor si

stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.

Planificare strategica

24

Acestia trebuie sa fie masurabili si posibil de obtinut la un cost acceptabil.

Sursele de verificare din care acestia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale,

dari de seama) trebuie sa fie accesibile, credibile si relevante pentru obiectiv.

Pentru o buna alegere indicatorii se compara cu termenii SMART:

(S) Specifici indicatorul va furniza informatii despre

caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui

anumit obiectiv

(M) Masurabili indicatorul prezinta aspecte cantitative si/sau

calitative ale obiectivului cu care este asociat si

poate fi masurat cu unitati si instrumente de

masura cunoscute

(A) Accesibili sa poata fi procurati usor la un pret accesibil

(R) Relevanti sunt semnificativi pentru obiectivul masurat în

contextul strategiei

(T) se raporteaza la un Timp fac referire la un moment de timp bine precizat,

atunci când se înregistreaza masura lui, spre a

se sti stadiul atingerii obiectivului pe care îl

verifica

Asa cum spuneam, fiecarui obiectiv va trebui sa i se asocieze un indicator.

Exemplu:

Obiectiv: Acces îmbunatatit la Parcul Natural Portile de Fier

Logistica adecvata pentru o buna comunicare externa

Identificare indicator:

- Timp mediu de calatorie de la sediul Administratiei Parcului

la cel mai îndepartat punct turistic al parcului

- Numar de calculatoare si infotouch,achizitionate la sfârsitul

anului 2007

Definirea indicatorului:

- Timp mediu de calatorie de la sediul Administratiei Parcului

la cel mai îndepartat punct turistic al parcului se reduce cu

30% fata de anul 200X, în sezonul primavara – toamna,

Planificare strategica

25

pentru toti vizitatorii în autoturisme si autocare, în judetul

Mehedinti, la 2 ani de la implementarea strategiei

- Numar de calculatoare si infotouch, achizitionate la sfârsitul

anului 2007 = 30 buc. pentru salariati si cetatenii care se

adreseaza Prefecturii Judetului Mehedinti, dupa 1/2 an de

la implementarea strategiei

Caracterele indicatorului:

1. Definirea cantitatii: Timp mediu de calatorie de la sediul Administratiei

Parcului la cel mai îndepartat punct turistic al parcului se reduce cu 30%

fata de anul 200X…

o Numar de calculatoare si infotouch,achizitionate la sfârsitul anului

2007 =30 buc.

2. Definirea calitatii: …în sezonul primavara – toamna…

3. Definirea grupului tinta: pentru toti vizitatorii în autoturisme si autocare…

o pentru salariati si cetatenii care se adreseaza Prefecturii

4. Definirea locului: … în judetul Mehedinti..

o Judetului Mehedinti

5. Definirea timpului: … la 2 ani de la implementarea strategiei

o dupa 1/2 an de la implementarea strategiei

Indicatorii se pot exprima în 3 feluri:

1) ca valoare absoluta la data stabilita ca obiectivul va fi atins: 10…la data

Tp

2) ca diferenta absoluta între valoarea indicatorului de la data analizei si

data stabilita ca obiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 … fata de data Ta

3) ca valoare relativa între valoarea indicatorului de la data analizei si data

stabilita ca obiectivul va fi atins: 3/7x100 = 143% …. fata de data Ta

Odata cu identificarea si definirea indicatorilor este bine sa se specifice si sursa de

verificare

Planificare strategica

26

Exemplu:

Activitate Rezultate

asteptate

Indicatori Responsabil Termen

limita

I. Îmbunatatirea

sistemului de urmarire

a corespondentei

20 min.

􀃘la8%

fata de

situatia

actuala

(2 ore)

Timpul mediu

de identificare a

situatiei unei

petitii (min.)

Timpul de

intocmire a

situatiei

cumulate a

petitiilor (3 zile

prezent)

Director

adjunct (PR)

august

I.1. achizitionare si

instalare echipamente

pentru sistem de

gestiune electronica a

corespondentei

sef serviciu

financiar

contabil

administrativ

aprilie

I.2. achizitionare si

instalare soft pentru

sistem de gestiune

electronica a

corespondentei

sef serviciu

financiar

contabil

administrativ

iunie

I.3. instruire personal

pentru exploatare

sistem de gestiune

electronica a

corespondentei

sef serviciu

Resurse

Umane

august

II. Reducerea timpului

de circulatie interna a

petitiilor

5,5 ore Timpul mediu

de circulatie

interna a

raspunsul pt.

Director

adjunct (PR)

aprilie

Planificare strategica

27

petenti (ore)

II.1 Introducerea fisei

de insotire interna a

corespondentei (la

cine este, de la ce

ora)

sef serviciu

PR

ianuarie

II.2. introducerea

formularelor tipizate

de raspuns(eliminare

avize inutile)

sef serviciu

PR

martie

III.

Specializarea

functionarilor publici

144 ore

(18 zile)

Timpul mediu

de elaborare a

raspunsurilor la

petitii (ore)

sef serviciu octomb

rie

III.1. Cursuri de

specializare a

functionarilor pe

categorii de probleme

sef serviciu

Resurse

Umane

August

III.2. achizitionare si

instalare echipamente

pentru elaborare si

redactare raspunsuri

petenti

sef serviciu

financiar

contabil

administrativ

iulie

III.3. Cursuri de

instruire a

functionarilor pentru

folosirea TIC si

programe

specializate(ECDL,

LEGIS)

sef serviciu

Resurse

Umane

octombri

e

Planificare strategica

28

3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.1 MONITORIZAREA

Implementarea Strategiei se refera la modul în care strategia se traduce în

actiuni concrete. Pe parcursul implementarii se va realiza o monitorizare

permanenta.

Rolul Monitorizarii:

Permite supravegherea implementarii strategiei oferind posibilitatea

􀂾 Revizuirii periodice a planificarii strategice

􀂾 Actualizarea si corectarea termenilor avuti în vedere la momentul

planificarii

􀂾 Anticipeaza eventualele probleme prin efectuarea de corectii si

ajustari

Cui serveste monitorizarea?

􀂾 Top-managementului - responsabil cu performantele sistemului

􀂾 Responsabililor de actiuni si obiective, celor ce implementeaza strategia,

􀂾 Monitorilor - celor care masoara nivelul indicatorilor si realizeaza raportul de

monitorizare

􀂾 Oricui are interes în implementarea strategiei

Instrumente de monitorizare:

Metodologia de monitorizare – este o procedura care face o

descriere detaliata a procesului de monitorizare, este liantul care

agrega celelalte instrumente de monitorizare.

Inventar al indicatorilor – lista cu indicatorii care se folosesc la

monitorizarea implementarii strategiei.

Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de

Actiuni. În functie de nivelul de analiza poate contine ca rubricatie :

􀂃 Obiectivul

􀂃 rezultatul asteptat sau valoare tinta a indicatotrului

Planificare strategica

29

􀂃 Stadiu realizare sau valoarea curenta a indicatorului

􀂃 Indicator(i) pentru masurare obiectiv

􀂃 Responsabil pentru realizarea obiectivului

􀂃 Termenul de realizare a obiectivului

Responsabil actiune

Actiune

Termen scadent actiune

Reuniunile transversale – sunt reuniuni între top-managementul

institutiei si diferitele persoane implicate in implementarea strategiei,

responsabilii cu realizarea obiectivelor si a actiunilor. În functie de

marimea organizatiei si amploarea strategiei care se implementeaza,

se pot desfasura pe nivele ierarhice.

Calendar monitorizare – se stabilesc datele când urmeaza sa fie

înregistrate valorile indicatorilor si elaborarea rapoartelor de

monitorizare si/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca

perioadele de monitorizare sa fie scurte pentru a avea informatii în

timp real daca se poate sa fie imediat dupa termenele scadente de

realizare a actiunilor.

Rapoartele periodice – sunt descrieri sintetice ale stadiului în care

se afla procesul de implementare a strategiei.

În aceasta etapa se va observa cât de importanta este identificarea si

alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci

când doi monitori ce vor masura la acelasi moment acelasi indicator, vor obtine o

aceeasi valoare pentru acesta, putându-se astfel constata fara echivoc daca

obiectivul a fost sau nu atins; toata lumea va vorbi despre aceleasi lucruri fara sa

se faca confuzii

Planificare strategica

30

4. ETAPELE ELABORĂRII STRATEGIEI

1. Elaborarea strategiei se face de catre un Comitet înfiintat printr-o decizie

expresa a sefului organizatiei. Acesta va fi format din sefii principalelor

departamente cu implicatii in domeniul ce urmeaza a fi restructurat.

2. Pentru a face mai flexibila activitatea sa , se va constitui un Grup de Lucru

format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a caror alegere ramâne la

latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea în vedere

i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activitati

ii. Deschiderea fata de astfel de responsabilitati

iii. Bune aptitudini de comunicare scris si verbal

iv. Buna cunoastere a activitatii organizatiei si a culturii sale

organizationale

3. Vor fi pregatite redactari alternative ale Viziunii, Misiunii si principiilor de

lucru de catre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de catre topmanagementul

organizatiei.

4. Se vor efectua analizele diagnostic si se vor face alegerile optiunilor

strategice.

5. Acestea împreuna cu planurile de actiuni vor fi supuse dezbaterii

Comitetului care îl va discuta si modifica, în cele din urma va conveni

asupra documentului final, aceasta va fi însotita de justificare si de

eventualele pareri discrepante.

6. Top-managementul va modifica dupa caz/va proba documentul final

Metodologia de lucru se va desfasura pe 4 faze:

1. Redactarea Viziunii, Misiunii si principiilor de lucru

2. Analizele diagnostic

3. Analiza strategica si formularea Planurilor de Actiune

4. Redactarea documentului final

Planificare strategica

31

4.1 Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii si principiilor de lucru

1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregati redactari

alternative ale Viziunii, Misiunii si principiilor de lucru . Scopul lor

este sa raspunda la întrebare care sunt obiectivele principale pe care

trebuie sa le pretinda managementul pe baza resurselor disponibile întro

anumita perioada de timp.

2. Odata realizata aceasta activitate, versiunile se integreaza într-o singura

lista si se ofera copie fiecarui membru.

3. Se urmaresc cuvintele cheie care apar în toate formularile sau

echivalente

4. Se elimina cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite

(modernizare)

5. Se schimba verbele si adjectivele sau continutul explicând de ce noua

formulare este mai buna decât anterioara

6. Se selecteaza maxim 5 redactari alternative. Fiecare membru explica pe

larg ce redactare i se pare mai buna si de ce .

7. Dupa o perioada de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reuneste

si expun pe rând motivele de alegere a variantei de redactare. Ulterior

se voteaza varianta ce mai buna

8. Se redacteaza un document care va rezuma diferite redactari si

diferentele dintre ele

Termen. 5 zile

4.2 Faza 2: Analizele diagnostic

1. Grupul de Lucru se va reuni din nou si printr-un proces de brainstorming

proceda la o analiza diagnostic unde:

va identifica factorii interesati (pozitiv sau negativ) si

asteptarile acestora

va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac în

activitatea organizatiei

Planificare strategica

32

va ierarhiza problemele pe baza relatiei cauza-efect si transforma

aceasta într-o relatie mijloc – scop

va identifica obiectivele si posibilele actiuni care pot conduce la

atingerea acestora

2. Ca baza de lucru în analiza diagnostic se vor lua în considerare

documentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, si de audit,

situatii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discutii de grup,

observatii, chestionare, rapoarte etc., urmarind datele obiective înscrise

în acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, institutional,

comercial de orice natura care ar urma sa raspunda unei situatii

calificate ca normale si catre care urmeaza sa aspire organizatia prin

stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse într-o

descriere condensata.

3. În cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea

sa-si exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice

identificate. Un membru al Grupului de Lucru va actiona în calitate de

coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.

Termen: 15 zile

4.3 Faza 3: Analiza strategica si formularea Planurilor de Actiune

1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, si de audit, situatii financiare,

statistici, expertize, studii, interviuri, discutii de grup, observatii, chestionare,

rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni si va proceda la o analiza a

strategica

2. Printr-o analiza SWOT va stabili punctele tari si slabe actuale ale

organizatiei precum si oportunitatile si riscurile care provin din circumstante

exterioare, ce nu se afla sub controlul organizatiei.

3. Factorii externi, de context se vor avea în vedere atât din perspectiva

analizei PEST cât si a oportunitatilor si riscurilor. Pentru a fi tratati ca

Planificare strategica

33

oportunitati si riscuri factorii externi trebuie considerati în functie contributia

lor favorabila ori a amenintarii în implementarea strategiei.

4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurta

enumerare a fiecarui element analizat. Acestea vor fi cuprinse într-o lista

care va fi distribuita fiecarui membru al grupului.

5. Lista cu punctele identificate se ordoneaza ierarhizând prioritatile, prin

consens ori acordând voturi ideilor obtinute

6. În final, dupa obtinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele

care trebuie sa apara în raportul despre analiza SWOT si PEST

7. Cu ocazia reuniunii se vor trece în revista, ordonate pe categorii – resurse

umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse la dispozitie în

vederea implementarii strategiei, împreuna cu sursele din care acestea

provin.

8. În considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la

alegerea strategica

9. Prioritatile se selecteaza din aceasta ramificatie de interventii ca urmare a

constrângerilor rezultate din inventarul resurselor, oportunitatilor si

riscurilor,

10. În acest moment se opteaza pentru strategia potrivita pe baza unor criterii

cum ar fi:

a. Prioritatile factorilor interesati,

b. sansa de succes, bugetul,

c. relevanta,

d. timpul necesar implementarii

11. Membrii Grupului de Lucru pregatesc pe aceasta baza Planuri de actiune.

Acesta va cuprinde evaluari de resurse financiare, umane, perioada de

derulare, termene scadente si responsabili pentru fiecare actiune precum si

indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv si surse de verificare care permit

controlul implementarii Planului de Actiune.

12. Se revizuieste tot ansamblul pentru a exista siguranta ca Planul de Actiune

este fezabil.

Termen: 20 zile

Planificare strategica

34

4.4 Faza 3: Redactarea documentului final

1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei si va trimite o copie

tuturor membrilor

Termen: 15 zile

Nota:

o Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, topmanagementului,

leadershipului

o Interventiile - actiunile, obiectivele, misiunea, pot produce, în virtutea

relatiei mijloace-scop, mai mult de un efect însa în logica noastra retinem

doar efectul dominant

o Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai multi indicatori

o Veridicitatea relatiei cauza - efect si mijloc-scop precum si impactul

(nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului) acesteia intra în

responsabilitatea celor care elaboreaza strategia pe baza experientelor

lor anterioare precum si a managementului care asigura implementarea

strategiei

o Amploarea formularii obiectivelor si nivelul indicatorilor asociati dau nivelul

intertventiei strategice.

35

Bibliografie selectiva

- Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, Bucuresti, Editura

Economica, 1998

- Bacanu, B. : Management strategic, Bucuresti, Editura Teora, 1998

- Hintea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 si vol. 2, Cluj Napoca,

Editura Accent, 2000

- Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P.

Publications Aldine Press, 1992

- Constantinescu, D.A. si colectiv: Management strategic, Bucuresti,

Colectia Nationala, 2000

- Maris, M. (ed.): Administratie publica, Accent, Cluj, 2002

- Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucuresti, Editura

Economica, 1999

36

Datele de contact ale formatorilor:

1. Rares Macrea, manager public

Institutia Prefectului, Judetul Sibiu

550009, Sibiu

Str. Andrei saguna nr. 10

Tel. 0269 210104

Fax. 0269 218177

E-mail: rares.macrea@prefecturasibiu.ro

2. Tiberiu Ecobici, consilier superior

Institutia Prefectului, Judetul Mehedinti

220134, Drobeta Turnu Severin

Str. Traian, nr. 89

Tel. 0252 311217

Fax. 0252 311469

E-mail: integrare@prefecturamehedinti.ro

3. Florenta Albu, sef serviciu

Institutia Prefectului, Judetul Caras Severin

320084, Resita

Piata 1 Decembrie 1918, nr. 1

Tel. 0255 211420

Fax. 0255 220096

E-mail: integrare@prefcs.ro

4. Dorina Milian, consilier

Institutia Prefectului, Judetul Hunedoara

330025, Deva

Str. 1 Decembrie 1918 nr. 28

Tel. 0254 211850

Fax. 0254 215010

E-mail: europahd@yahoo.fr


Document Info


Accesari: 7124
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )