Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza






FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

management











ALTE DOCUMENTE

Lucrare de diploma management - Studiul privind productivitatea fortei de vanzare la S.C. Lotus S.A Targu-Jiu
ANALIZA COMPARATIVA A CALITATII MARFURILOR
Analiza swot Asirom
ETAPELE VAZARII
MANAGEMENTUL GRUPURILOR
FUNCTIA DE TRATARE A INFORMATIEI
TIPURI DE CLIENTI SI MODALITATI DE REACTIE
MATERIA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Calitatile Antreprenorului
Proiect - ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C.POSTAVARIA ROMANA S.A. BUCURESTI


FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Cuprins

1.Functiile managementului in procesul de management..1

2. Functia de previziune.................3

3. Functia de organizare..5

4. Functia de coordonare.6

5. Functia de antrenare.7

6. Functia de control-reglare..8

7. Concluzii.9

Bibliografie10

1.     Functiile managementului in procesul de management

 

Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munca. Procesele de munca derulate in ca 747i83h drul organizatiei se clasifica in:

Ø     procese de executie;

Ø     procese de management.

Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza asupra capitalului tehnic, in vederea obtinerii de produse si servicii sau in actiuni cu caracter functional-aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal - prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor.

Procesele de executie sunt efectuate de executanti - muncitori si personal din aparatul managerial care nu au functii de conducere (ingineri, economisti, sociologi, tehnicieni s.a.).

Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul conducator.

La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau infornarea si comunicarea. Exercitarea tuturor functiilor managementului si adoptarea deciziilor necesita informatii relevante asupra mediului intern si extern al organizatiei. Calitatea informaa influenteaza calitatea deciziei si, implicit, calitatea procesului de management.

Exercitandu-si functiile sale, managementul pune in miscare o serie de activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor in functiunile organizatiei, care sunt: functiunea de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de personal.

Toate functiile menegementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei. De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele materiale, financiare si umane necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de stimulente materiale si psiho-sociale in vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor cantitative si calitative si adopta misuri de reglare a activitatilor de productie.

Prin exercitarea acestor functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriu-zise privind productia.

In formularea si delimitarea functiilor managementului este necesar sa aiba in vedere urmatoarele cerinte:

Ø      functiile managementului sunt actiuni universale, tipice care sunt efectuate in mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea acestuia;

Ø      actiunle componente ale functiilor conducerii urmeaza una dupa alta intr-o anumita succesiune in timp;

Ø      fiecare functie are un inceput si un sfarsit si, in consecinta, functiile sunt relativ independente, insa fiecare functie exercita o influenta asupra celorlalte functii, fiind influentata la randul ei de celelalte functii; asadar, infoemarea si decizia nu sunt functii distincte ale conducerii, intrucat ele se regasesc in toate functiile;

Ø      actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele se schimba in timp sub influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, mediul ambiant extern al firmei, dezvoltarea stiintei managementului, obiectivele economiei nationale si ale verigilor ei componente intr-o anumita etapa de dezvoltare s.a.; in consecinta, anumite actiuni componente ale diferitelor functii se pot constitui in funtii de sine statatoare, daca actiunile respective dobandesc o mare importanta intr-o anumita etapa.

Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra functiilor managementului, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii:

  • previziunea;
  • organizarea;
  • coordonarea;
  • antrenarea;
  • control reglarea;

2. Functia de previziune

Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatil de actiune in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.

Previziunea raspunde deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultattele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale:

  • prognoze;
  • planuri;
  • programe

Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.

Prin studiile de prognoza se evidentiaza tendintele evolutiei mediului ambiant si ale organizatiei.

Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate. Planurile se fundamenteaza pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin strategie, tactica si politica pe care le detaliaza si le fundamenteaza mai riguros.

Programele sunt a teria modalitate principala de concretizare a previziunii. Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprin previzionari referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi schimb s.a.

Ultimele decenii au marcat procese spectaculoase in domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ inregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitatilor agentului economic, ce cuprinde, prinre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc.

In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala este: reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrala la nivelul agentului economic.

Exercitand functia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaza, totodata, schimbari structurale la nivelul firmei. Asadar, functia de previzune este strans legata de managementului schimbarilor.

3. Functia de organizare

Functia de organizare desemneza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.

Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei, organizarea muncii si organizarea managementului.

Organizarea productiei contine actiuni care se refera la:

  • definirea structurii de productie;
  • conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a sistemului de transport intern, a celui de control a calitatii produselor;
  • alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.

Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea muncii pe operatii, selectia personalului, servirea normala a locurilor de munca, stabilirea ritmului normal de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor, crearea conditiilor ergonomice ale muncii.

Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemului informational al acesteia.

In firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama si organigrama.

De retinut, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambiant, astfel incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.

4. Functia de coordonare

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Functia de coordonare cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare.

Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei functiuni, armonizarea activitatilor specifice diferitelor functiuni, armonizarea deciziilor adoptate la diferite niveluri erarhice.

Coordonarea reprezinta dinamica functiei de organizare, a carei necesitate rezulta in principal din:

-         dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;

-         complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Prin organizare se creeaza statica sistemului statica sistemului conducator, a celui condus si a sistemului legaturilor dintre acestea. Adica, se definsc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea conferite lor, se proiecteaza aria de coordonare conferita fiecarui manager prin stabilirea ponderii ierarhice, se definesc compartimentele si atributiile lor, se concepe ansamblul relatiilor oranizationale intre posturi si compartimente.

Prin coordonare se pune in miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii in functie de disfunctionalitatile care apar ca urmare a actiunii unor factori destabilizatori, mentinand armonia intre activitatile si personalul condus.

Din analizele efectuate a rezultat ca, coordonarea imbraca doua forme:

Ø     bilaterala , care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura preantampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea managerilor.

Ø     multilaterala , ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, in deosebi in cadrul sedintelor. In conditiile firmei moderne ponderea coordarii multilaterale creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip paricipativ.

Coordonarea are la baza comunicarea si sedinta, ca modalitati concerete prin care se realizeaza actiunile acestei functii a managementului.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte dificil de evaluat, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementuli. Realizarea coordonarii la un nivel calitattiv superior confera activitatilor societatilor comerciale o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. In conditiile cresterii dependentei managementuli de resursele umane se amplifica importanta coordonarii.

5. Functia de antrenare

Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.

Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectvelor ce-i revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

In conceptia clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe ordine si disprzitii. In aceasta conceptie se separa net munca manageriala de cea de executie, ceea ce constituia o bariera in valorificarea experientei si creativitatii personalului.

In conceptia moderna, fundamentul antrenarii il reprezinta motivatia in munca a personalului, care reprezinta satisacerea mobilurilor interne ale oamenilor, innascute sau dobandite, constiente sau inconstiente, care ii determina sa realizeze o actiune sau sa atinga un obiectiv. Acolo unde nu exista interes nu exista nici actiune eficienta.

Motivarea rezida in corelarea satisfcerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatelor obtinute, este pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritati executantilor.

Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor.

In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaza rezultate economice mai mari.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

a)     sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati.

b)    sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei.

c)     sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

O alta componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul, care, in sens restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.

6. Functia de control-reglare

Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.

Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".

Rolul principal al acestei functii il reprezinta asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei in conditiile dinamismului mediului intern si extern in care acesta actioneaza.

Aceasta functie contine doua grupe mari de activitati - de control si reglare - strans legate intre ele. Reglarea presupune controlabilitatea evolutiei organizatiei ca sistem si a subsistemelor ei componente, iar controlul urmareste ca finalitate tocmai adoptarea masurilor de reglare a activitatii in vederea atingerii obiectivelor organizatiei.

Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele:

Ø     evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat;

Ø     compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor;

Ø     identificarea cauzelor care au generat abaterile;

Ø     adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se realzeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporita asupra puntelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, functia de evaluare-control trenuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preantampinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. In firma moderna, cotrol-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace.

Economia de pita impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilor managementului agentului economic.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

7. Concluzii

Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate de-a lungul unei etape, care, asa cum am aratat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o luna. Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente. Organizarea are aceeasi evolutie, intrucat aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizarii obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifesta mai intens in perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de fundamentare si definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric necesar realizarii acestora. Functia de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de gradul de realizare a obiectivelor. Functia de control-reglare se manifesta in tot intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru o etapa viitoare.

Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei functii, se organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind problematica specifica domeniului condus, se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza aria de coordonare si control atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului.


Document Info


Accesari: 5026
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )