Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Functiile managementului

management












ALTE DOCUMENTE

Proiect de practica in cadrul unei institutii publice
PLAN DE AFACERI
Comportamentul consumatorului
Management cuprins
N i v e l e l e d e a t a c i n c a z u l d e s t r a t e g i e
ĪNTREPRINZĂTORI VERSUS MANAGERI
MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI
PLAN MANAGERIAL
Piata muncii in Romānia. Legislatie, Trasaturi, Analiza Statistica
MANAGEMENTUL TERENURILOR URBANE

Functiile managementului

1.      Functia de previziune



Aceasta functie are īn vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a doua determinari importante:

-         ce urmeaza sa se realizeze īn viitor

-         care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus.

Fiind un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizatiei si sunt apreciate resursele necesare realizar 525q1610f ii obiectivelor, exercitarea functiei de previziune presupune o analiza atenta, atīt a resurselor trecute, care s-au consumat, cīt si a celor prezente care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei viitoare de dezvoltare a organizatiei se realizeaza de regula cu dificultate, ea fiind īnsa obligatorie. Exprimarea functiei de previziune se face īn mai multe secvente a caror materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei. Aceste secvente sunt:

·        diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operatii prin care se stabileste situatia firmei la un moment dat. Bazata pe analiza informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor din firma, diagnoza asigura elementele necesare de sustinere a noilor obiective ce se stabilesc.

·        Prognoza, care reprezinta studierea si stabilirea tendintelor viitoare de evolutie a proceselor si fenomenelor dintr-o organizatie. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse īntre 10 si 15 ani si au īn vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a acesteia. Īn functie de obiectivele stabilite se elaboreaza deciziile strategice ale organizatiei.

·        Planificarea care consta īn stabilirea īn timp si spatiu a coordonatelor de dezvoltare a firmei.  Ca principal instrument al acestei etape de exercitare a functiei de previziune, planul stabileste pe līnga obiectivele precise ce urmeaza a fi atinse si directiile de actiune concreta pentru perioada de plan. Realizat pentru perioade cuprinse īntre 1 an si 5 ani, planul vizeaza folosirea eficienta a rezultatelor firmei īn conditiile coordonarii si corelarii diverselor activitati din organizatie.

·        Programarea consta īn detalierea activitatilor ce urmeaza a se desfasura īn vederea realizarii planurilor. Programele au īn vedere un orizont de timp restrīns si contin nu numai actiunile certe ce urmeaza a se executa, ci si succesiunea si obligativitatea realizarii lor.

Activitate dificila dar extrem de importanta previziunea ofera managerului posibilitatea gasirii unor solutii realiste care sa aiba īn vedere, atīt dimensiunile cantitative, cīt si pe cele calitative ale obiectivelor fixate.

Īn timp, metodologia de abordare a functiei de previziune a marcat progrese semnificative, ceea ce pentru practica de management a īnsemnat promovarea unor metode si tehnici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential a evolutiei viitoare a firmei. Cunoscute sub denumirea generica de "metode si tehnici ale managementului previzional" trebuie subliniat saltul calitativ semnificativ care a avut loc īn acest domeniu. Dintre cele mai cunoscute metode folosite īn managementul previzional amintim:

Ø             Extrapolarea aplicata īn general īn cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca "legea cresterii īn trecut" va determina sau mult sau mai putin semnificativ "legea cresterii īn viitor"

Ø             Tehnica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie īn viitor va respecta īn general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.

Ø             Metoda delphi, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii.

Ø             Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei privind felul īn care anumite probleme viitoare se pot rezolva.

Caracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele:

Ų            Se precizeaza directiile viitoare de dezvoltare a societatii

Ų            Se fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei

Ų            Se stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse

Ų            Se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea si repartizarea acestora īn functie de prioritati

Ų            Se precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea activitatilor

Ų            Se intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiectivele

Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare:

-                aprecierea corecta si considerarea atīt a conditiilor prezente de functionare a firmei cīt si tendintele de evolutie a principalilor factori exogeni

-                construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii īn timp a planurilor si programelor de activitate



-                reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor

-                operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si īnlaturare a erorilor

-                utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor.

2. Functia de organizare

Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atīt procesele de munca fizica si intelectuala, cīt si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate īn vederea gruparii lor īn raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente.

Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii.

Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l angajeze, trebuie orientat spre cīteva directii considerate obligatorii:

-         definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional

-         repartizarea concreta si echilibrarea sarcinilor

-         stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui compartiment

-          construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor. Realismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse.

Mai mult decīt celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul īn care ele urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar īntre diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are īn vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea.

Autoritatea consta īn dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului īn societate. Īn plan concret, autoritatea īnseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de īndeplinire a acestora.

Puterea sau autoritatea poate determina eficienta īn conditiile īn care managerul:

-         gaseste cele mai potrivite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor

-         foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative

-         īsi construieste si īsi mentine un prestigiu care rezulta nu īn mod obligatoriu din pozitia sa ierarhica

-         sesizeaza si exploateaza īn folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din activitatea subordonatilor

-         dovedeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le īmbogati, racordīndu-se permanent la cerintele de informare.

Din punct de vedere al modului de manifestare īntr-o firma, autoritatea poate fi:

·        traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indivizilor

·        charismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun

3.      Functia de cooordonare

Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec īntr-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului. Dinamica mediului īnconjurator, modificarile din cadrul organizatiei justifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta īn asigurarea unei concordante īntre diferite decizii care se elaboreaza, adopta si īntre diferite actiuni care se desfasoara. Coordonarea are īn vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierarhic, fie īntre nivele ierarhice diferite.

Functia de coordonare este necesara datorita:

-         influentelor la care este supusa organizatia, atīt din interior cīt si din exterior




-         modificarilor īnsemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate

-         aparitia unor activitati noi, neanticipate īn perioada alcatuirii planurilor si programelor

-         unei atitudini noi a membrilor organizatiei.

Realizarea functiei de coordonare necesita:

Ø      existenta unui sistem viabil de comunicare, atīt la nivelul organizatiei, cīt si īn cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati.

Ø      Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii

Ø      Utilizarea delegarii de autoritate

Ø      Pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare

Ø      Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce īnseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor.

Coordonarea se manifesta īn doua modalitati:

-            bilaterala, stabilita īntre manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul si distorsiunea informatiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informatiilor vehiculate īn sistem. Coordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza īn defavoarea managerului.

-            Multilaterala, care implica o comunicare concomitenta īntre manager si mai multi subordonati. Realizata īn special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificativ īn cazul practicarii unui management participativ.

Determinata īn mare masura de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. Este unul dintre motivele pentru care evalurea efectelor concrete ale exercitarii acestei functii are un mare grad de probabilitate.

4. Functia de antrenare

Īn relatia directa cu raporturile interpersonale ale managerului, functia de antrenare include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membrii unui colectiv de munca sau ai unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Optiunea pentru participare trebuie sa fie rezultatul  unei anumite motivari, care, la rīndul ei, este conditionata printre altele, de rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii.

Functia de antrenare are un caracter operational si vizeaza atīt nivelul de conducere, cīt si cel de executie dintr-o organizatie.

Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. Comanda, prin caracterul ei imperativ īi ajuta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor.

Comanda īnseamna:

·        elaborarea unor hotarīri precise, clare, care trebuie sa ajunga la nivelul de executie īn timp optim si la un grad de īntelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-au fost adresate

·        existenta unei dependente evidente īntre eficienta transpunerii īn practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. Eficienta unei dispozitii depinde īn mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat.

·        Construirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor īn organizatie

·        Recunoasterea unei dependente permanente īntre nivelul de īndeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui angajat  īn fiecare compartiment din organizatie

·        Dependenta ce nu poate fi ignorata īntre comanda si stilul de conducere al managerilor.

Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este motivarea. Īntotdeauna cīnd se vorbeste de o organizatie, abordarea problemei performantelor acesteia este inevitabila. Performanta unei organizatii rezulta din īnsumarea performantelor individuale ale membrilor ei.

Performanta individuala depinde de:

·        capacitatea profesionala a individului

·        imaginea pe care o are individul fata de propriul rol īn organizatie



·        motivatia acestuia

Performanta individuala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relatia: Pi=f(M,C,I), unde:

Pi - nivelul performantelor unui membru al organizatiei

M - motivatia acestuia

C - capacitatea profesionala

I - imaginea pe care o are despre rolul sau īn organizatie

Daca prin motivare se realizeaza o raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are atīt determinari interne cīt si cauze externe. Atīt determinarile interne cīt si cauzele externe  genereza actiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rīndul lor converg spre obiectivele generale ale organizatiei. Din punct de vedere psihologic motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului.

Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul motivarii trebuie sa īndeplineasca mai multe conditii:

·        sa fie complex, īn sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale

·        sa fie diferentiat īn functie de particularitatile fiecarui individ care face parte din organizatie

·        sa fie gradual, ceea ce īnseamna o satisfacere succesiva a nevoilor, īn relatie directa cu aportul pe care un individ īl aduce la realizarea obiectivelor organizatiei

5.      Functia de evaluare - control

Definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt verificate prin raportarea realizarilor la obiectivele stabilite, functia de evaluare-control presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

·        masurarea performantelor

·        compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse.

·        Stabilirea standardelor

·        Identificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile.

Analiza are īn vedere īn egala masura:

·        abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevarat performante, care īnsa pot fi cauzate si dintr-o subdimensionare a obiectivelor sau dintr-o stabilire eronata a standardelor. Aprecierea corecta si realista a abaterilor pozitive fereste conducerea organizatiei de pericolul unei prestatii defectuoasa marcata de rezultate de suprafata amagitoare

·        abaterile negative care trebuie corectate prin:

·        o mai buna organizare a muncii

·        reanalizarea relatiilor din triunghiul de aur al managementului

·        reconstruirea planurilor si programelor daca s-a constatat nerealismul lor, sau daca īn continutul factorilor endogeni sau exogeni au aparut modificari semnificative.

Managementul pune īn fata controlului unele cerinte dintre care cele mai importante sunt:

·        existenta unui sistem informational, īn care functionarea feed-backului sa permita obtinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia abaterilor

·        instituirea de catre manager a controlului permanent īn compartimentul pe care īl conduce

·        practicarea autocontrolului de catre fiecare manager

·        asigurarea unui control flexibil si usor de adaptat la modificarile de ordin tehnic, economic si social, care apar atīt īn mediul extern, cīt si intern al organizatiei

·        efectuarea atīt a controlului corectiv (orientat spre trecut feed-back control) cīt si a controlului preventiv (orientat spre viitor feed-forward control).

Functia de control-evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces mnagerial complex care acopera īntreaga activitate a organizatiei.

Abordate individual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei activitati.












Document Info


Accesari: 26226
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )