Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































Functiile managementului

management












ALTE DOCUMENTE

Proiect de practica in cadrul unei institutii publice
PLAN DE AFACERI
Comportamentul consumatorului
Management cuprins
N i v e l e l e d e a t a c i n c a z u l d e s t r a t e g i e
ĪNTREPRINZĂTORI VERSUS MANAGERI
MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI
PLAN MANAGERIAL
Piata muncii in Romānia. Legislatie, Trasaturi, Analiza Statistica
MANAGEMENTUL TERENURILOR URBANE

Functiile managementului


Functia de previziune




Aceasta functie are īn vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a doua determinari importante:

ce urmeaza sa se realizeze īn viitor

care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus.

Fiind un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizatiei si sunt apreciate resursele necesare realizar 525q1610f ii obiectivelor, exercitarea functiei de previziune presupune o analiza atenta, atīt a resurselor trecute, care s-au consumat, cīt si a celor prezente care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei viitoare de dezvoltare a organizatiei se realizeaza de regula cu dificultate, ea fiind īnsa obligatorie. Exprimarea functiei de previziune se face īn mai multe secvente a caror materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei. Aceste secvente sunt:

Extrapolarea aplicata īn general īn cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca "legea cresterii īn trecut" va determina sau mult sau mai putin semnificativ "legea cresterii īn viitor"

Tehnica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie īn viitor va respecta īn general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.

Metoda delphi, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii.

Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei privind felul īn care anumite probleme viitoare se pot rezolva.

Caracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele:

Se precizeaza directiile viitoare de dezvoltare a societatii

Se fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei

Se stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse

Se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea si repartizarea acestora īn functie de prioritati

Se precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea activitatilor

Se intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiectivele

Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare:

aprecierea corecta si considerarea atīt a conditiilor prezente de functionare a firmei cīt si tendintele de evolutie a principalilor factori exogeni

construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii īn timp a planurilor si programelor de activitate



reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor

operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si īnlaturare a erorilor

utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor.


2. Functia de organizare


Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atīt procesele de munca fizica si intelectuala, cīt si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate īn vederea gruparii lor īn raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente.

Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii.

Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l angajeze, trebuie orientat spre cīteva directii considerate obligatorii:

definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional

repartizarea concreta si echilibrarea sarcinilor

stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui compartiment

construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor. Realismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse.

Mai mult decīt celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul īn care ele urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar īntre diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are īn vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea.

Autoritatea consta īn dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului īn societate. Īn plan concret, autoritatea īnseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de īndeplinire a acestora.

Puterea sau autoritatea poate determina eficienta īn conditiile īn care managerul:

gaseste cele mai potrivite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor

foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative

īsi construieste si īsi mentine un prestigiu care rezulta nu īn mod obligatoriu din pozitia sa ierarhica

sesizeaza si exploateaza īn folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din activitatea subordonatilor

dovedeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le īmbogati, racordīndu-se permanent la cerintele de informare.

Din punct de vedere al modului de manifestare īntr-o firma, autoritatea poate fi:

traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indivizilor

charismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun


Functia de cooordonare


Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec īntr-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului. Dinamica mediului īnconjurator, modificarile din cadrul organizatiei justifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta īn asigurarea unei concordante īntre diferite decizii care se elaboreaza, adopta si īntre diferite actiuni care se desfasoara. Coordonarea are īn vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierarhic, fie īntre nivele ierarhice diferite.

Functia de coordonare este necesara datorita:

influentelor la care este supusa organizatia, atīt din interior cīt si din exterior




modificarilor īnsemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate

aparitia unor activitati noi, neanticipate īn perioada alcatuirii planurilor si programelor

unei atitudini noi a membrilor organizatiei.

Realizarea functiei de coordonare necesita:

existenta unui sistem viabil de comunicare, atīt la nivelul organizatiei, cīt si īn cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati.

Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii

Utilizarea delegarii de autoritate

Pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare

Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce īnseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor.

Coordonarea se manifesta īn doua modalitati:

bilaterala, stabilita īntre manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul si distorsiunea informatiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informatiilor vehiculate īn sistem. Coordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza īn defavoarea managerului.

Multilaterala, care implica o comunicare concomitenta īntre manager si mai multi subordonati. Realizata īn special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificativ īn cazul practicarii unui management participativ.

Determinata īn mare masura de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. Este unul dintre motivele pentru care evalurea efectelor concrete ale exercitarii acestei functii are un mare grad de probabilitate.


4. Functia de antrenare


Īn relatia directa cu raporturile interpersonale ale managerului, functia de antrenare include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membrii unui colectiv de munca sau ai unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Optiunea pentru participare trebuie sa fie rezultatul   unei anumite motivari, care, la rīndul ei, este conditionata printre altele, de rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii.

Functia de antrenare are un caracter operational si vizeaza atīt nivelul de conducere, cīt si cel de executie dintr-o organizatie.

Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. Comanda, prin caracterul ei imperativ īi ajuta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor.

Comanda īnseamna:

elaborarea unor hotarīri precise, clare, care trebuie sa ajunga la nivelul de executie īn timp optim si la un grad de īntelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-au fost adresate

existenta unei dependente evidente īntre eficienta transpunerii īn practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. Eficienta unei dispozitii depinde īn mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat.

Construirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor īn organizatie

Recunoasterea unei dependente permanente īntre nivelul de īndeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui angajat   īn fiecare compartiment din organizatie

Dependenta ce nu poate fi ignorata īntre comanda si stilul de conducere al managerilor.

Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este motivarea. Īntotdeauna cīnd se vorbeste de o organizatie, abordarea problemei performantelor acesteia este inevitabila. Performanta unei organizatii rezulta din īnsumarea performantelor individuale ale membrilor ei.

Performanta individuala depinde de:

capacitatea profesionala a individului

imaginea pe care o are individul fata de propriul rol īn organizatie



motivatia acestuia

Performanta individuala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relatia: Pi=f(M,C,I), unde:

Pi - nivelul performantelor unui membru al organizatiei

M - motivatia acestuia

C - capacitatea profesionala

I - imaginea pe care o are despre rolul sau īn organizatie

Daca prin motivare se realizeaza o raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are atīt determinari interne cīt si cauze externe. Atīt determinarile interne cīt si cauzele externe   genereza actiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rīndul lor converg spre obiectivele generale ale organizatiei. Din punct de vedere psihologic motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului.

Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul motivarii trebuie sa īndeplineasca mai multe conditii:

sa fie complex, īn sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale

sa fie diferentiat īn functie de particularitatile fiecarui individ care face parte din organizatie

sa fie gradual, ceea ce īnseamna o satisfacere succesiva a nevoilor, īn relatie directa cu aportul pe care un individ īl aduce la realizarea obiectivelor organizatiei


Functia de evaluare - control


Definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt verificate prin raportarea realizarilor la obiectivele stabilite, functia de evaluare-control presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

masurarea performantelor

compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse.

Stabilirea standardelor

Identificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile.


efectuarea atīt a controlului corectiv (orientat spre trecut feed-back control) cīt si a controlului preventiv (orientat spre viitor feed-forward control).

Functia de control-evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces mnagerial complex care acopera īntreaga activitate a organizatiei.

Abordate individual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei activitati.










loading...











Document Info


Accesari: 26735
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )