Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Fundamentele managementului public

management












ALTE DOCUMENTE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ÎN TURISMUL RURAL ROMÂNESC
N i v e l e l e d e a t a c i n c a z u l d e s t r a t e g i e
Competenta interpersonala - TEST
MANAGEMENTUL TERENURILOR URBANE
Chestionar de auditare a culturii organizationale si a factorilor de influenta
10 modalitati de a-ti motiva angajatii
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PLANULUI DE AFACERI
Plan produs
MANAGEMENT COMPARAT
PLAN MANAGERIAL - Om si societate

Pentru cititori,




            Aceasta lucrare  este o altfel de provocare care ne amplifica nelinistea si curajul, creativitatea,dar si rabdarea în încercarea, uneori dramatica,  de a fi în pas cu timpul, cu vizionarii contemporani,echilibrând birocratia inerenta autoritatii publice cu antreprenoriatul managementului modern.  

            Multumiri celor care mi-au fost alaturi, sustinându-mi speranta si oferindu-mi certitudinea unei schimbari; multumiri si oponentilor care mi-au validat alegerile. Împreuna, chiar daca diferit, mi-au  întarit motivatia de a continua un demers teoretic si aplicativ într-o problematica atât de complexa, dificila si adeseori incomoda.

           

          Fundamentele managementului public
                 1.1  Definitii si caracteristici generale

Motto,

,,Viata poate fi înteleasa numai privind înapoi,

dar trebuie traita privind înainte''

(Kierkegaard)

Etimologie:

Limba latina: manus = mânuire, manevrare, pilotare.

Limba italiana: maneggio, maneggiare =

   prelucrare manuala.

Limba franceza: mančge = dresajul cailor, locul destinat acestei activitati; ménage = lucruri gospodaresti; ménager = a ocroti.

Limba engleza: to manage = a dirija, a

   administra, a conduce.

♦ Management =  de la manej, locul în care se dresau caii, din aspecte ale organizarii militare, administrative, managementul a devenit procesul de îndeplinire a obiectivelor unei entitati, indiferent de marime, scop, forma de proprietate, loc si timp.


 

Scurt istoric:

                                     Preocuparile pentru ceea ce este astazi managementul se regasesc în zorii civilizatiei umane, iar persoanele care si-au adus contributia asupra domeniului sunt mult prea numeroase pentru a avea pretentia, chiar si a unei minime corecte enumerari a lor. "Semne" ale planificarii, organizarii, conducerii, de exceptie, au lasat civilizatiile sumeriana, babiloniana, romana, greaca, ca si cele care au urmat acestora pâna în epoca contemporana. Rezultatele "flerului" conducerilor memorabile sunt cunoscute astazi ca "minuni ale lumii", opere si capodopere, cutume, etc., care folosesc si vor fi utile sau doar interesante si pentru generatiile urmatoare. Începând cu secolul XX, si îndeosebi, dupa 1950, stiinta conducerii a evoluat spre management, vector al eficientei, eficacitatii si progresului organizatiilor, o conditie "sine qua non" a existentei lor.

 Urmatoarele însiruiri cuprind  nume ce sunt repere pentru curente si scoli, semnificative, dar si clasificari    subiectiv-obiective pentru arta  si stiinta conducerii, influentarii si administrarii grupurilor, organizatiilor.

                                           

§         Aristotel - sec. IV î.Hr.:  "Politica".

§         Thomas Morus - sec. XVI: "Utopia".

§              Nicolo Machiavelli 22322g616w : "Principele"               

§              Sun Tzu : "Arta razboiului".

§              Clausewitz

§              Robert Owen - profesor de matematica la Cambridge, "parinte" al administrarii patrimoniului.

§              Charles Babbage - conducator de uzine, inventatorul primei masini de calcul

§              Henri Metcalfe

§              H. Emerson

§              Barnard Chester Irving

§              Eugčne Bédaux

§              Henry Gantt - renumit prin celebrul sau grafic, folosit si astazi de manageri.

§              F.W. Taylor - "parintele" conducerii stiintifice, bazata pe principii aplicabile de elita intelectuala (lucrari: "Conducerea fabricii"; "Principiile conducerii stiintifice", 1911)

§         H. Fayol - prima persoana care a studiat managementul ca întreg, pionierul teoriei administrative. Elementele managementului propuse de Fayol sunt functiile sale de astazi, respectiv: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda si controlul (Administratie industriala si generala, 1918).

§         Frank si Lilian Gilbreth

§         M. Weber- parintele managementului birocratic

§         Elton Mayo

§         A. Maslow

§         Fr. Herzberg

§         K. Lewin

§         W. Ouchi

§         M. Parker Follet

§         Douglas  Mc. Gregor

§         R. Likert

§         J. Moreno

§         H. A. Simon

§         A. Etzioni

§         P. F. Drucker

§         M. Porter

§         H. Mintzberg

§         K. Ohmae

§         Al. F. Osborne

§         T. Peters

§         B. Waterman

§         J. M. Bryson

§         P. Kotler

                                           

§         J. Naisbitt                                               

§         P. Senge

Orientarile celor amintiti, ca si a multor altora, absenti din enumerare, din imposibilitatea de a fi exhaustivi, au conturat scoli sau curente, abordari, de genul: clasic, behaviorist / comportamental, psihologic, sistemic. Mai nou, se vorbeste de stiinta managementului, de managementul holonic, de cel antropocentric, de organizatia care învata continuu, de abordarea situatiilor neprevazute, de managementul electronic, comunicare manageriala on - line.

Definitii

1.           Conform acceptiunii Asociatiei Americane de Management, managementul presupune:

.         a obtine rezultate prin altii, asumându-se responsabilitati pentru aceasta;

.         a fi orientat spre mediul înconjurator;

.         a lua decizii privind   finalitatea firmei;

.         a avea încredere în subordonati, încredintându-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor;

.         a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii în functie de rezultatele obtinute.

2.           Managementul reprezinta maniera de dirijare, control si directionare, ca si grupul ce conduce o organizatie (H. Johannsend, G. T. Page, International Dictionary of Management, Kogan Page, London, 1995).

3.           Managementul este procesul prin care realizezi o treaba prin intermediul altora - corect, la timp si în limitele bugetului. (David Gustafson)

4.           Managementul este procesul compus din functii si activitati sociale si tehnice legate între ele, care apare într-un cadru organizational oficial, în scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel. (H. Koontz, Management, New York, 1984).

5.           Managementul rezida în studiul proceselor si relatiilor de management, pentru a descoperi legi, principii, metode.., de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucuresti, 1999).

6.           Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizatiei lucrând cu si prin intermediul oamenilor, precum si al altor resurse (S. C. Certo, Managementul modern, Bucuresti, 2002).

7.           Managementul este un produs al puterii si el reproduce acea putere in organizatie ( The Politics of Management Knowledge, London, 1996).

Triada puterii: Spada, Giuvaerul, Cunoasterea.

    Managementul institutiilor publice (M. I. P.) poate fi considerat, ca fiind procesul de realizare a misiunii si obiectivelor institutiilor publice, cu si prin intermediul oamenilor, dar si al altor resurse, alocate si combinate dupa interese generale sau publice. Ca stiinta, M. I. P. îsi propune studiul esentei acestui proces, cu scopul de a oferi exemple, posibil de urmat sau de evitat, de catre cei ce detin puterea sau muncesc în institutiile publice si doresc modernizarea, descentralizarea si eficientizarea  lor.

            Evolutia conceptelelor:

               Primul efort remarcabil de formare si dezvoltare  a stiintei conducerii se situeaza la începutul secolului XX, etapa  dominata de preocuparile oamenilor de stiinta de a descoperi cai de crestere a eficientei organizatiilor, cu scopul de a mari productia. Folosind ca metode principale experimentul, normarea, planificarea si controlul, " parintii" managementului de astazi raspundeau nevoilor timpului si, în primul rând, unei cereri globale imense. Abordarea clasica a noii stiinte cuprinde doua mari ramuri, si anume: o varianta predominant pragmatica ce analiza managementul la nivelurile inferioare ale organizatiei si o varianta sintetizatoare, care extinde studiul spre întreg, urmarindu-se componentele conducerii unei organizatii. Reprezentantul ultimei abordari, respectiv, inginerul francez Henry Fayol ramâne reper al conducerii administrative.

               Abordarii clasice îi urmeaza cea comportamentala, care ghideaza preocuparile stiintei spre om, resursa capabila sa sporeasca rezultatele organizatiei prin promovarea unor relatii adecvate între sefi si subalterni.

               Abordarea stiintei managementului, numita si cercetarea operatiunilor (C.O.)  a fost dezvoltata dupa anii 30 ai secolului trecut si a presupus aplicarea metodelor stiintifice si a tehnicilor cantitative pentru atingerea scopurilor organizatiei. Metoda a înregistrat succes în domeniul militar si a fost extinsa si la alte tipuri de organizatii.

         Din perspectiva managementului institutiilor publice este imperios necesar sa amintim de modelul autoritatii si rationalitatii conceptualizat de Max Weber.

          Aproape de mijlocul secolului trecut, managementul se profesionalizeaza, iar lucrarea  americanului    James  Burnham  "The managerial revolution", aparuta în anul 1941 deschide noi perspective teoriei manageriale si capitalismului managerial. Cartea propulseaza termenul de management ca vector al progresului si civilizatiei moderne si marcheaza victoria societatii manageriale, condusa de noii profesionisti, managerii.

.         stiinta managementului a fost folosita în sec. XX, initial de organizatiile mari, apoi si de cele mici, prelungindu-si valentele si apropriindu-si altele noi în secolul nostru.

Valentele noi au în vedere:  managementul triunghiular si sistemul deschis de management, globalizarea, acceptarea riscului, a incertitudinii, a situatiilor neprevazute, remodelarea pe un management centrat pe om si competente. Înlocuirea managementului tehnocentric cu un management antropocentric, ca si trecerea de la managementul calitatii spre cel al informatiilor si al "cunoasterii despre cunoastere" constituie provocari ale prezentului, dar mai ales, ale viitorului.

                                   

                   

1.2. Managementul în institutiile publice si managerii, ca "actori" principali ai noilor provocari

Sensuri si modalitati de folosire ai termenilor:

 

§         Arta, flerul, intuitia de a dirija o organizatie publica spre îndeplinirea misiunii si obiectivelor sale.

§         stiinta, de sine statatoare, având ca obiect de studiu procesele si relatiile de management din institutiile publice.

§         Sistem deschis de cunostinte, deprinderi, practici.

§         Administrarea profesionista a unei organizatii.

§         Oamenii îndreptatiti sa influenteze o institutie.

§         Proces de combinare a resurselor unei entitati, cu scopul de a îndeplini mandatul public, eficient si eficace.

§         Activitate practica, profesiune institutionalizata, cvasi- unanim acceptata, dar si relativ,  contestata.

Functii principale:

                                    special stones

§         Planificarea: ce misiune/mandat avem de îndeplinit?

§         Organizarea: cum si cu ce ne vom atinge obiectivele ?

§         Influentarea: de ce, pentru ce, pentru cine si când ?

§         Controlul si auditarea: cum e bine si legal a fi facut ?

Caracteristici generale:

§         Universalitatea managementului în diversitate, poate însemna, aceea ca, functiile sale principale sunt general aplicabile si absolut necesare oricarei organizatii, indiferent de marime, timp sau loc.

§         Internationalizare si informatizare.

§         Viziune holistica si caracter anticipativ.

§         Profesionalizarea functiei în institutiile publice.

§         Interdisciplinaritatea

§         Claritate si coerenta

§         Responsabilitate

Caracteristici necesare:

§         Comunicare autentica si nu monologuri politice, sau depasite.

§         Omul-centrul organizatiei, fara discriminari.

§         Autonomie reala, descentralizare si nu recentralizare.

§         Organizare simpla.

§         Pragmatism si spirit antreprenorial

§         Încredere în calitate

§         Motivare bazata pe valoare, competente, profesionalism si implicare.

Chintesenta managementului în institutiile publice  este data de  studiul relatiilor si proceselor de management, adica al combinatiilor fezabile ce pot conduce o organizatie  publica spre îndeplinirea, într-o proportie cât mai mare, a misiunii încredintata printr-un mandat social-politic.

Aptitudini, abilitati, competente de management: abilitatile unui manager de a conduce o institutie spre succes depind de aptitudinile sale de management,  mult mai mult decât de trasaturile sale de personalitate. Personalitatea, set unic de trasaturi "statice" este, relativ, stabila, spre deosebire de anumite aptitudini de management, care apartin unui domeniu dinamic, permanent perfectibil. Un manager "inspirat" necesita aptitudini speciale, set de însusiri psihice, emotionale si cognitive individuale, combinate potrivit pentru a atinge scopurile organizatiei.

Un manager trebuie sa gândeasca cu mintea lui, sa simta salariatii, sa fie bine informat, în sensul de a cunoaste ce se întâmpla la nivelurile de baza ale organizatiei. Setul de aptitudini de management, si anume, însusirile conceptuale, umane si tehnice de specialitate formeaza un tot, cu ponderi diferite de la un nivel ierarhic la altul.

      Aptitudinile conceptuale presupun calitati de abstractizare, de generalizare si de focalizare pe obiectivele strategice ale institutiei. Ele constau în  capacitatea de a percepe organizatia ca pe un întreg si sunt indispensabile managerilor de vârf, care trebuie sa vada institutia holonic, ca un sistem dinamic, flexibil, dar stiintific organizat Aptitudinile conceptuale, coroborate cu cele emotionale si de specialitate sunt determinante pentru a influenta organizatia, pentru a risipi conflicte, pentru a crea si mentine retele de comunicare eficiente. Aptitudinile conceptuale,  "produse" ale inteligentei cognitive dau masura managerilor de a planifica si combina, de a se concentra si organiza, de a întelege cum, când si cât,  functiile managementului se completeaza unele pe altele, iar în final, modul în care institutia se conecteaza  la mediul sau si la cel exterior, anticipând schimbarile. Ierarhia dura, instaurata de managerii dominant rationali si cu un  cât mai ridicat IQ se dilueaza în institutiile "ce simt" viitorul sub presiunea globalizarii, demasificarii si tehnologiei informationale.

                                   

·         Aptitudinile umane presupun calitati emotionale, de genul cinstei, disciplinei, bunelor relatii, sustinerii si daruirii. Aceste trasaturi sunt cele care creeaza si dezvolta cooperarea în interiorul grupului sau  doritei echipe conduse. Ele înseamna concentrarea pe comunicare, pe spiritualizarea vietii organizatiei, pe reconsiderarea individului în ierarhia importantei resurselor institutiei. De dorit, predominante la nivelul mediu de management, aceste aptitudini se extind "în sus" si "în jos", pentru ca nici o institutie nu va fi apreciata daca nu va dezvolta relatii bune, în interiorul ei, urmarind si interesele individuale  si în exterior, urmarind satisfacerea rezonabila a nevoilor comunitatii.

            Aptitudinile  emotionale, absolut necesare managerilor se refera la adaptabilitate, relatii si comunicare intrapersonala si interpersonala, recunoasterea si gestionarea stresului, etc.

                                   

Aptitudinile tehnice presupun folosirea cunostintelor de specialitate în executarea sarcinilor de munca. Ele sunt cele mai importante pentru managementul operational, nivel la care se aplica cunostintele dobândite. Specialisti într-un domeniu, excelenti ca profesionisti, managerii de la baza piramidei trebuie sa-si dezvolte si însusirile emotionale pentru a-i face pe subalterni si colaboratori multumiti ca sunt împreuna.

                                          

            Managementul modern este axat pe competente, pe valoare, mai mult decât pe experienta si deprinderi. Acest tip de administrare profesionista a institutiei publice acorda importanta egala rationalului si emotionalului în relatiile de munca, datorita faptului ca, nici o institutie publica nu poate satisface nevoile sociale, decât în proportii rezonabile, la un nivel mediu al cererii, datorita specificitatii lor. Este opus managementului clasic, dar si celorlalte modele, prin aceea ca, accentul cade, la orice nivel ierarhic, pe competente personalizate, spiritualizate. Axiologizarea manageriala reda individului rolul pe care el însusi, într-o structura simpla si bine orientata, îl creeaza si dezvolta în relatiile cu tertii. Managementul bazat pe diversitate si competente poate fi cel mai bine implementat în organisme publice, în activitati nestandardizate si nerepetitive, cum sunt mare parte din activitatile prestate de social. Managementul exact, sigur, obiectiv, cuantificabil este ineficient si ineficace în domeniile sociale, încarcate de risc, incertitudine, dematerializare, subiectivizare. Structurile ierarhice rigide fac loc structurilor valorii, cele mai potrivite pentru operativitate si apropiere de tinta: cetatean, student, pacient, infractor. Managementul competentelor dezvolta o strategie a dezirabilului si posibilului, bazându-se pe ierarhie, dar si, pe orientare, pe mobilitate si flexibilitate, pe eterogenitate.

              Ierarhia pastreaza parte din principiile birocratice, dar acestea sunt aplicate de manageri, care stiu sa combine cunostintele de specialitate cu cele politice, economice, juridice, sociale.

                                   

               Orientarea se refera la folosirea specialistilor, în acele locuri/posturi care cer competente stricte: criminalist, radiolog, lunetist, etc.

                                   

                Mobilitatea si flexibilitatea devin conditii "sine qua non" într-o lume demasificata, în plin proces de internationalizare si globalizare. Oamenii trebuie sa se pregateasca continuu, excelent în profesiunea de baza, bine în alte domenii pentru a putea adapta inter si multi  conditionarilor ce apar mereu. În institutii lucreaza oameni cu profesiuni de  complexitati diferite sau,  cu aceleasi profesiuni de complexitate diferita. Diferentele de cultura, limba, cutume amplifica dificultatile de comunicare, ori, si, numai acestea, justifica nevoia mobilitatii si flexibilitatii, mai mult ca oricând. În plus, aceste caracteristici ale managementului modern feresc indivizii de "deruta" functionala si informatica.


             Eterogenitatea  trebuie însusita ca o trasatura  de management, care da posibilitatea combinarii unei competente specifice cu un numar relativ mare de competente generale.

Un manager cu aptitudini de management are succes, indiferent de organizatia în care îsi desfasoara activitatea si indiferent de nivelul ierarhic. Asertiunea, validata de practica sutelor de ani, apare în literatura de specialitate si sub forma teoriei trasaturilor. În acest sens,   Henri Fayol, unul dintre primii oameni de stiinta care a abordat managementul, a sustinut, înca din zorii secolului XX, ca toti managerii trebuie sa dispuna de anumite trasaturi fizice si mentale pozitive, precum si cunostinte de specialitate privind operatiunile specifice. B.C. Forbes a accentuat importanta unor trasaturi mai personale, sustinând ca entuziasmul, seriozitatea scopului, încrederea si credinta în propria valoare sunt caracteristicile esentiale ale managerilor de succes. Forbes l-a descris în felul urmator pe Henry Ford:

            La baza si la originea oricarei organizatii de succes s-a gasit un entuziast, un om framântat de seriozitatea scopului sau, de încrederea în puteri1e sale, de credinta în valoarea eforturilor sale. Henry Ford a fost o chintesenta de entuziasm. În zilele lui de dificultate, dezamagiri si descurajari, când se lupta cu motorul care-i crea atâtea probleme - si cu saracia - numai entuziasmul sau inepuizabil l-a salvat de la înfrângere.

Fayol si Forbes pot descrie trasaturile de dorit ale managerilor de succes numai datorita conceptului de universalitate: Ingredientele de baza ale managerului de succes se aplica în orice organizatie, sub forma inteligentei interpersonale, cumul al rationalului cu emotionalul, sau, altfel spus, personalitate si caracter. Studiile asupra diverselor entitati demonstreaza ca, în prezent unul dintre cei mai importanti vectori ai succesului unei organizatii îl constituie capacitatea acesteia de a lucra cu cei mai buni profesionisti. Managementul modern presupune nu numai dobândirea de cunostinte, ci si acumularea de experiente si aplicarea acestora, ele servind la instaurarea unui nou comportament, mai bun, fata de noile conditii de mediu.

                       

Tipul de personalitate, atitudinile, interesele, inteligenta, aptitudinile si performantele sunt elemente esentiale urmarite la managerii de astazi, dintre ele detasându-se ca importanta inteligenta emotionala si aptitudinile. Absenta emotionalului în relatiile de management echivaleaza cu lipsa elementelor fundamentale necesare comunicarii, interactiunii umane. Dimpotriva, acceptarea emotiilor, accesul la propriile sentimente, ca si ale celorlalti, dezvolta capacitatea de a discerne între ele si de a le stapâni în orientarea comportamentului. Emotiile, întelese si controlate se adauga rationalului, permitând reglarea starilor de spirit, stapânirea impulsurilor si perseverenta în ciuda frustrarilor. Manageri puternici si cu influenta clara asupra celor din jur sunt persoane cu un grad ridicat de inteligenta interpersonala, întelegând prin aceasta capacitatea de a forma un model plin de acuratete si de veridicitate a sinelui si folosirea lui pentru a actiona eficient în viata. Inteligenta emotionala, concept relativ nou în management cuprinde toate acele calitati, însusiri pozitive numite popular la o persoana, caracter.

Managerii de succes au în proportie covârsitoare, caracter; ei conduc cu mintea, dar si cu inima, fara sa se teama ca empatia fata de subalterni ar duce la divergente sau conflicte cu scopurile organizatorice.

Pretul în eficacitate manageriala al inteligentei emotionale este atât de ridicat, încât el nu mai este minimizat de nici o organizatie responsabila. Stresul prosteste oamenii si el este datorat, în cea mai mare masura, absentei emotionalului din relatiile de la locul de munca.

Dimpotriva, acordarea sentimentelor proprii cu cele ale celor cu care lucram pune bazele unei comunicari autentice si eficiente care dezamorseaza conflictele, face criticile acceptabile si constructive.

Caracterul, pentru a folosi un termen generic, bine înteles la orice nivel, da nivelul de calitate al managerilor, timpul demonstrând stramoseasca expresie "omul sfinteste locul". Caracterul însoteste  sau nu fiecare personalitate, descrisa, de obicei, în termeni de genul: seriozitate, respect, entuziasm, încredere în sine, rigoare, sociabilitate, agresivitate, etc.

 

                                               

STUDII DE CAZ :

      1.   Veti fi un manager de succes la Spitalul de Geriatrie din localitatea X, numai daca dispuneti de calitati tehnice, umane si conceptuale. Pentru a avea succes, un manager de pe un nivel inferior de la spitalul de geriatrie are nevoie, în general, în aceasta ordine a importantei, de aptitudini umane, de aptitudini tehnice, iar în cele din urma de calificari conceptuale. În calitate de manager de vârf la spitalul de geriatrie, aveti nevoie, din nou în urmatoarea ordine a importantei, de aptitudini umane, conceptuale si tehnice. Pe masura ce managerii de la nivelurile inferioare de la spitalul de geriatrie "urca" spre posturile de management de pe nivelurile de mijloc si superioare, aceasta  clasificare se va schimba, aptitudinile conceptuale capatând o importanta mai mare, iar cele tehnice una mai mica.

         Pe masura ce timpul valideaza aptitudinile, veti descoperi, probabil, ca experienta dumneavoastra cumulata de management este valabila indiferent de postul de management pe care-l ocupati, la spital sau la alta unitate din sistemele de sanatate, sau chiar într-un alt tip de organizatie. De asemenea, veti descoperi, ca pe masura ce entuziasmul, seriozitatea, încrederea si credinta în propria valoare si în valoarea celorlalti vor deveni trasaturi personale mai pronuntate, veti ajunge un manager mai plin de succes, poate chiar si un lider.

                                        

         2. În calitate de manager al  Inspectoratului  de Politie X  trebuie sa cunoasteti exact obiectivele institutie, limitele si resursele ei si sa conduceti într-un mod care sa ajute sa îndepliniti aceste obiective, rezonabil. Desigur, aceasta conducere va presupune o munca directa cu managerii de deasupra dumneavoastra, cu managerii altor inspectorate din România si cu alte persoane care au legatura sau pot influenta domeniul.

       Trebuie sa va asigurati ca planificarea, organizarea, influentarea si controlul sunt îndeplinite corespunzator la inspectorat. Altfel spus, trebuie sa stabiliti modul în care vor fi prestate sarcinile pentru îndeplinirea obiectivelor, sa repartizati aceste sarcini persoanelor potrivite, sa-i încurajati pe subalterni sa-si îndeplineasca cât mai bine sarcinile, sa-i sustineti în momente grele sau de esec si sa faceti orice schimbare necesara pentru a va asigura ca veti îndeplini acceptabil misiunea. Pe masura ce îndepliniti aceste functii, trebuie sa tineti minte ca toate activitatile sunt în interdependente si ca ele trebuie sa se întrepatrunda în mod corespunzator.

                                                           

         Sintetizând, se poate aprecia ca, managementul modern în institutiile publice trebuie sa se bazeze pe competente de management, vazute ca însusiri esentiale ale unui manager de a face sau a nu face, de a aprecia rational- emotional, de a decide în cunostinta de cauza, de a lucra împreuna cu oamenii pentru scopurile comunitatii, ale  organizatiei, ale membrilor institutiei.

          Aceste minime consideratii referitoare la managementul competentelor aduc obligatoriu în discutie teoriile referitoare la capitalul uman si cel social, primul însumând sanatate, valori, deprinderi, cunostinte, experienta, pricepere, cel de-al doilea, însemnând valoarea adaugata primului, de manageri care stiu sa comunice cu ceilalti.

            O reprezentare sugestiva a nivelurilor de management în legatura cu aptitudinile necesare este redata în figura nr.1, preluata din lucrarea profesorului Samuel Certo, Managementul modern.

Fig. nr.1 Corespondenta niveluri de management-aptitudini de management

Profesiunea sau cariera  de manager

Profesiunea de manager este o particularizare, foarte importanta, a profesiunii, în general.

Profesiunea, ocupatia cu caracter permanent, meseria exercitata în baza unei pregatiri corespunzatoare, poate fi asociata managerului, care la oricare nivel ierarhic trebuie sa realizeze cele mai rationale mixuri de planificare, organizare, influentare si control pentru a ajunge la obiectivele organizatiei.

Adeseori, profesiunea este folosita în sensul de cariera, desi notiunile nu se suprapun.

Cariera de manager, fie si profesiunea de manager, reprezinta succesiunea de posturi de management ocupate de o persoana pe parcursul vietii sale active. Succesiunea de functii manageriale si de pozitii ierarhice are o componenta obiectiva, indisolubil legata de o alta subiectiva, ambele cuprinzând viata sociala, profesionala si familiala. Într-un sens foarte larg, cariera sau profesiunea într-o organizatie sunt concepte care vizeaza toti angajatii, motiv pentru care  managementul resurselor umane îi cuprinde integral.

                                 

         Cariera de manager  este ea   un proces cumulat si în sensul ca, pe masura ce managerii acumuleaza experienta pe un post si la un anumit nivel ierarhic ei îsi dezvolta competente care îi îndreptatesc sa ocupe posturi mai importante, la niveluri ierarhice egale sau superioare. În general, posturile de management de pe un anumit nivel tind sa fie trepte spre posturile de management de pe urmatorul nivel.

             Etapele carierei, etapele vietii si performantele

 Etapele de evolutie - explorare, consacrare, stabilizare si declin - sunt prezentate în figura nr.2, care scoate în evidenta nivelurile de performanta si grupa de vârsta pentru fiecare etapa. Nivelurile de performanta si grupele de vârsta indica pentru fiecare etapa ceea ce este posibil dar nu si sigur (adaptare dupa S. Certo, op. cit.).

Etapa de investigare (informare si formare, explorare, adolescenta, trecere spre maturizate)

              Etapa de investigare se înregistreaza la începutul carierei si se caracterizeaza prin învatare, auto-analiza si explorarea diverselor locuri de munca disponibile, acceptabile. Tinerii sunt antrenati într-un anumit tip de pregatire formala, cum ar fi: scoala profesionala, liceul, colegiul, facultatea. Ele au adesea slujbe cu jumatate de norma pentru a se întretine si a vedea care ar putea fi cariera într-o anumita organizatie sau sector de activitate.

                                         

              Etapa de consacrare- maturizare-realizare

            A doua etapa în evolutia carierei este etapa de consacrare, pe parcursul careia persoanele între 25 si 45 de ani devin  eficiente si obtin performante din ce în ce mai mari  Locurile de munca avute în vedere în aceasta perioada sunt alese pe baza a ceea ce s-a învatat în etapa de explorare. În plus, locurile de munca sunt, de regula, cu norma întreaga. Persoanele din aceasta etapa trec, în mod obisnuit, de la un loc de munca la altul în aceeasi unitate, în organizatii diferite sau chiar în alte sectoare de activitate.

          Etapa de  continuare a cresterii - stabilizare - stagnare

        A treia etapa în evolutia carierei este etapa de stabilizare. În aceasta etapa, persoanele între 45 si 60 de ani dau dovada fie de performante superioare (dezvoltarea carierei), de performante stabile (stabilizarea carierei) sau de performante în declin (stagnarea carierei).

Managerii între 45 si 60 de ani devin mai productivi, stabili sau mai putini productivi.

        Din punctul de vedere al organizatiei, pentru manageri este mai bine sa experimenteze o dezvoltare a carierei decât o stabilizare sau o stagnare. Acesta este motivul pentru care o serie de organizatii de referinta încearca sa elimine plafonarea carierei, remarcând beneficiile imense obtinute prin sustinerea celor din aceasta faza. Este momentul sa amintim de hibridizarea (eterogenitatea) competentelor, de mobilitate si flexibilitate cu scopul evitarii « analfabetismului » informatic si functional (oamenii nu mai sunt în pas cu timpul nici macar în specialitatea lor).

        Plafonarea carierei, perioada cu un progres redus sau fara nici un progres este profund daunatoare, deopotriva, pentru individul marginalizat, cât si pentru institutie.

          Etapa de declin

         Ultima etapa în evolutia carierei este etapa de declin, care priveste oamenii aflati în jurul vârstei de 65 de ani a caror productivitate se afla în declin. Aceste persoane sunt aproape de pensionare, semi-pensionate sau pe deplin pensionate. Oamenii aflati în etapa de declin pot cu dificultate sa-si pastreze performantele din trecut, întrucât si-au pierdut interesul fata de propria cariera sau nu au reusit sa-si actualizeze calificarile.

                                               

        Pe masura ce oamenii vor trai mai mult, mai bine si vor fi mai sanatosi si în România, la sfârsitul perioadei de mijloc a vietii lor, multi dintre ei vor alege sa lucreze cu jumatate de norma  sau în grupurile voluntare. O serie de manageri pensionari pot sa ofere societatii  experienta, consultatii, dar mai ales, societatea poate beneficia de ei, recompensându-i moral si material pentru serviciile aduse.

           Etapa de declin se înregistreaza în jurul perioadei de pensionare, când oamenii aflati în preajma vârstei de 65 de ani cunosc un declin al activitatii lor.





Figura nr.2 Relatiile între etapele carierei, ciclul vietii si performante

            Cariera manageriala o include pe cea profesionala, reciproca nefiind valabila. În plus, evolutia organizatiilor demonstreaza,  ca oamenilor nu le creste valoarea numai daca ocupa o functie manageriala . Este vorba despre "distanta fata de putere", explicata extraordinar de Hofstede, distanta exagerat de mare la români, unde se asociaza nivelul ierarhic cu puterea indivizilor, apreciere nu lipsita de adevar.

            Într-o institutie moderna, în acceptiunea pledoariei din aceasta lucrare, managerii si salariatii lucreaza si comunica pentru binele individual, si al organizatiei. Spre exemplu, în privinta carierei, salariatii îsi concep si urmaresc un plan, de o maniera proactiva si nu reactiva, iar managerii sustin si nu obstructioneaza evolutia subalternilor lor.

Tabelul 1: Rolul managerului si al salariatului în sustinerea

dezvoltarii carierei salariatului

Elementul

Salariat

Manager

Responsabilitate

Asumarea responsabilitatii pentru dezvoltarea carierei

Asumarea responsabilitatii pentru dezvoltarea salariatului

Informare

Obtinerea informatiilor privind cariera prin auto-evaluare si prin colectarea informatiilor:

Ce îmi place?

Unde vreau sa ajung?

Ofera informatii prin oglindirea realitatii:

Cum percepe managerul salariatul?

Cum îl percep altii pe salariat?

Cum "functioneaza lucrurile pe aici"?

Planificare

Conceperea unui plan individual pentru îndeplinirea obiectivelor

Îl ajuta pe salariat sa

întocmeasca planul

Urmarire

Încurajeaza sprijinul venit din partea managementului prin performantele înalte pe care le obtine la locul de munca, întelegând sfera locului de munca si luând initiative adecvate

Ofera îndrumare si informatii relevante despre ocaziile existente

1.3. Rolul si importanta managementului si managerului din institutiile publice

Motto,

,,Semeni fapte, culegi deprinderi; semeni deprinderi,

culegi un caracter; semeni un caracter, culegi un destin''

 Rol :

            Antreprenor

♦ Decident

♦ Catalizator

♦ Mediator

♦ Lider

♦ Negociator

♦ Diseminator

 Importanta:

·        Influenteaza toate organizatiile moderne

·        Este principalul atu al tarilor dezvoltate si prima nevoie a celorlalte

·        Influenteaza comunitatea

·        Este principala sursa de existenta si realizare profesionala a celor ce exercita aceasta profesiune

·        Reflecta valori universale, ca: nediscriminarea, toleranta, lupta împotriva terorismului, etc.

·        Induce schimbari profunde în institutiile publice românesti, mai ales sub presiunea integrarii în structurile europene.

·        Îmbunatateste satisfacerea nevoilor sociale prin cresterea responsabilitatii si sensibilitatii sociale.

Ce ofera?

 Motto,

,,Este de dorit sa tinzi spre perfectiune,  decât sa te plângi

de imperfectiune si la mediocritate sa ramâi''

 Pe termen scurt:

♦ Teama

♦ Opozitie

♦ Rezistenta

♦ Nesiguranta

 Pe termen mediu si lung:

·        Salarii mari

·        Statut

·        Dezvoltarea personala

·        Sentimente de împlinire si realizare

·        Munca interesanta

1.4. Eficienta si eficacitate manageriala în institutiile publice

            Motto,

"Omul este masura tuturor lucrurilor"

 (Protagoras)

Etimologie, limba latina  cu formele:  efficere, efficiere = a îndeplini;

                                                              efficiens  = a produce un efect;

                                                              efficax = care produce efectul dorit

            Eficienta manageriala arata cât si cum se ating obiectivele institutiei, în timp ce eficacitatea demonstreaza daca ele au fost îndeplinite. De exemplu, serviciul specializat al politiei este eficient daca foloseste resursele proprii pentru a gasi o masina furata, dar este ineficace pentru ca  nu o gaseste. Conceptele pot fi însusite si aplicate în institutiile publice în cazul implementarii unui sistem debirocratizat, descentralizat, autonomizat si responsabilizat. 

FOLOSIREA RESURSELOR

Eficienta (peste 80% din resurse contribuie la obtinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse

Resursele nu se irosesc

Obiectivele sunt atinse

Resursele se folosesc corespunzator

Ineficienta (<20% din resurse contribuie la obtinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse

Resursele se risipesc

Îndeplinirea obiectivelor si irosirea resurselor

Ineficacitate (progres redus înspre realizarea obiectivelor organizatiei)

Eficacitate (progres semnificativ spre realizarea obiectivelor organizatiei)

ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR

Figura nr.3 Diversele combinatii ale eficacitatii si eficientei manageriale

Capitolul 2 Cunoasterea oamenilor

Motto,

"Omul - ce mândru suna acest cuvânt"

M. Gorki, Azilul de noapte

2.1. Comunicarea manageriala:

            Etimologie:

  immunis: scutit de sarcini

  communis: însusiri comune

  municus: comunicarea sarcinilor

  communicus: a avea în comun

  cuminecare: preluat de crestinism

  excomunicare

           

  

Sensuri (peste 170):

   Proces de transmitere a unui mesaj

   A trece dintr-un loc în altul

   Informatii, schimburi sociale de semne

   A face parte din ceva

   Medias

   E- comunicarea

            Dimensiuni:

  orizontala:

▪ de socializare a indivizilor

  verticala:

▪ de conectare la ierarhiile spiritului

                            

                                                     

Mesajul (vizual, tactil, sonor, material sau nu, etc.) poate fi:

♦ gânduri

♦ sentimente

♦ trairi

♦ emotii

♦ idei

♦ minciuni

♦ prescriptii

 

            Perturbatori (obiectivi si subiective; micro si macro):

♦ fizici: ploaie, vânt, ochelari murdari, vin, parfum strigat, tacere, etc.;

♦ semantici: jargon, argou, sensuri multiple ale unor termeni, etc.;

♦ psihologici: autobruiaj psihologic, cutuma, cultura, religie, sex, rasa, idei preconcepute.

♦ electronici: virusare, etc.

  

     

Fereastra lui Johari este un model metaforic al sinelui cu patru ochiuri, care permite o mai buna cunoastere a celor ce doresc  aceasta.

ZONA DESCHISĂ

Cunoscuta de sine si de ceilalti

ZONA OARBĂ

Necunoscuta de sine, dar cunoscuta de altii

ZONA ASCUNSĂ

stiuta de sine, nestiuta de ceilalti

ZONA NECUNOSCUTĂ

Necunoscuta de: sine si de ceilalti

Fereastra formeaza un întreg dinamic, schimbator cu doua zone ale sinelui, una controlabila, cealalta, inaccesibila, extrem de complexa si importanta pentru echilibrul interior al fiecaruia. Spovedania, terapia psihanalitica, autodezvaluirea, analiza tranzactionala, programarea neurolingvistica sunt alternative fezabile pentru descatusarea spirituala, pentru eliberarea energiilor blocate, pentru "aruncarea mastii".

 Bariere în autodezvaluire:

§         teama de pedeapsa: respingerea comunitatii, sanctiune juridica, pierderea de avantaje, etc.;

§         teama de ,,efectul de antihalou": dezvaluirea poate aduce prejudicii imaginii prefabricate, afisate în organizatie;

                                           

§         teama de autocunoastere: autoamagirea;

§         interiorizarea: cantonarea într-un model cultural, dificil de schimbat.

 Tipuri de comunicare:

§         intrapersonala: dialog interior;

§         interpersonala diadica: de apartenenta, de control, de incluziune, de afectiune;

§         de grup: maximum 10 persoane;

§         de masa;

§         publica

 Teoria tintei/actionala are în vedere doar transmiterea mesajului catre receptorul- tinta.

 Teoria interactionala (a ping-pong-ului sau a feed-back-ului)  reprezinta modelul cel mai potrivit într-o organizatie, pentru ca managementul modern se bazeaza pe o comunicare cu dublu sens, o comunicare autentica, formala si informala.

              


                   Evolutia teoriilor privind comunicarea

 Metode de expunere a mesajului:

§         memorare

§         manuscrisa

§         a improvizatiei

§         a interventiei spontane (imprompt-ului)

Obiectivele comunicarii în institutiile publice:

§         eficientizarea, mobilizarea si modernizarea  functionarii administratiilor;

§         inducerea unor schimbari de comportament (campanii de informare  cu privire la  alcool, tutun, droguri, sex, terorism, boli molipsitoare, etc);

§         sensibilizarea publicului  în legatura cu anumite probleme majore, micro,  macro si mondoeconomice;

§         formarea unei opinii favorabile, a unei imagini moderne si flexibile despre administratii si institutii publice;

Functiile comunicarii manageriale:

♦ Functia referentiala

♦ Functia contextuala

♦ Functia persuasiva

♦ Functia metalingvistica (codul avut în vedere)

♦ Functia emotiva (starea  emitorului)

♦ Functia poetica (cum se transmite, nu ce)

♦ Functia fatica (controlul functionarii

   transmitatorului)

Comunicarea manageriala orala

Stiluri:

*        Frozen style - rece, impersonal fara feed-back

*        Consultative style - cel mai folosit în comunicarea organizationala profesionala

*        Formal style - emitorul se adreseaza numai unui  receptor cooperant(obedient).

*        Casual style - ocazional , din pauzele de la locul de munca

*        Intimate style - stilul intim, specific comunicarii orale cu caracter personal

2.2 Programarea neurolingvistica în managementul institutiilor publice (NPL)

            Programarea neurolingvistica a fost initial promovata de terapeuti de renume mondial, experti în comunicare si teoria sistemelor.

            La întrebarea ce este programarea neurolingvistica pentru manageri, specialistii raspund:

I. Capacitatea de a-si stapâni propriile stari prin controlul exercitat asupra creierului, îndeosebi asupra emotionalului, care reactioneaza imediat la stimuli

II.  Un proces de realizare a modelelor de excelenta în organizatii, studiind perfectiunea si modul în care se poate tinde spre ea.

III. O atitudine fata de membrii institutiei si o metodologie  auto-impusa, cu scopul de a experimenta o forma nonconformista de comunicare inter si intra organizationala, cu ajutorul sistemelor principale de reprezentare: vizual (V), auditiv (A), kinestezic (K), olfactiv (O) si gustativ (G).

IV. NPL reprezinta studiul experientei subiective, în sensul identificarii mesajului autentic ,dincolo de  cuvinte ,urmarind manifestarile spontane ale V A K O G .

-         Programarea = modul de organizare a sistemelor neurologice si comunicarea necesara pentru a atinge anumite scopuri. Managerul îsi planifica sa urmareasca registrul emotional al membrilor institutiei  si sa confrunte mesajul explicit cu cel implicit dat  de VAKOG.

-         Neuro = sistemul nervos al managerilor si modalitatile prin care ei experimenteaza mediul organizational cu ajutorul celor cinci simturi (VAKOG).Urmarirea propriului comportament :real si manifest.

-         Lingvistic = comunicarea organizationala prin intermediul careia reprezentarile neurale sunt codificate si ordonate. Comunicarea atribuie un anumit sens mesajului, acesta înglobând si semnale psihologice inconstiente .Cele mai multe din mesaje sunt duble, abaterea dintre cel exprimat si cel autentic se exprima prin VAKOG.

De ce este necesar modelul NLP pentru manageri?

 

·        Se comunica mai eficient si se pot stabili secvente de comportament ce conduc la succes;

·        Se depaseste rutina si prejudecatile, dezvoltându-se capacitati favorabile schimbarii;

·        NLP dezvolta abilitatea de a sti cum sa se învete, sa se identifice si sa se reproduca performante de exceptie, descoperind  mesajele reale si actionând pentru îmbunatatirea comunicarii  din organizatie.

Tehnici NLP

1.      Ancora = un stimul care declanseaza un efect instantaneu, controlabil doar prin exercitiu de vointa.

Exemple:

" Vedem fata sefului si ne simtim bine (sau rau)"

                   

" Ne spunem "Trebuie sa o fac" si înaintam cererea de concediu".

" Simtim soarele care ne orbeste si cautam sa ne ferim privirea"

"Mirosim ceva stricat si ne vine greata"

Ancorele sunt legate de fobii. (fobia = o demonstratie vie a puterii de a învata într-un anumit moment al existentei, o experienta negativa, reactionând exact ca atunci, de câte ori imboldul este rereprezentat). Fobia -teama, repulsie, antipatie, rar  explicata rational reapare de câte ori se manifesta stimulul care a declansat-o.

Exemple: agorafobia, claustrofobia.

2.      Metafora = întelegerea si experimentarea unei activitati în termenii altei activitati ,înlocuirea unei expresii cu o alta care are o anumita semnificatie într-o institutie data.

Exemplu: metafora "timpul înseamna bani" este exprimata în termenii:

         "Întârzierea ta m-a costat doua ore si o cearta cu X"

Pentru a-i influenta pe ceilalti, managerii pot apela la metafore (create de ei, preluate de la altii, inclusiv sub forma de citate), care devin reguli ale culturii organizationale.

Exemplu:

-         "În timpul sedintelor de la I.J.P. Suceava, telefoanele mobile se închid"

 

3.      Transa = relaxare sau surescitare de diverse intensitati; stare psihica speciala în care se gaseste o persoana influentata (hipnotizata), caracterizata prin detasare de prejudecati, discriminari, critici. În transa, oamenii accepta sugestii, retraiesc amintiri, declansând ceva sau pe cineva din subconstient.


2.3. Inteligenta emotionala si management emotional

Comunicarea manageriala moderna reconsidera locul si rolul emotiilor si psihicului în realizarea obiectivelor unei organizatii. Cunoasterea si întelegerea angajatilor, nu numai din punct de vedere profesional, ci si emotional, motivational-sentimental permit managerilor de succes sa formeze grupuri de cea mai buna calitate, capabile sa-si coordoneze eficient eforturile si sa construiasca un consens profitabil organizatiei. Pentru a forma o echipa  sunt necesari oameni care au reale capacitati sociale, ce permit conturarea si afirmarea inteligentei de grup. Inteligenta emotionala colectiva conduce grupurile spre performante deosebite si eficienta în relatiile interpersonale. Grupurile formale, adeseori birocratice, rezolva problemele previzionate, planificate, anticipate, în timp ce retelele informale miscându-se eliptic si punând în comun talente, experiente, putere de convingere, initiative, rezolva rapid si bine probleme neprevazute sau crize ale organizatiei.

Managerii "high tech" sunt indivizi cu un grad ridicat de inteligenta inter si intrapersonala, capabili sa-i înteleaga pe cei din jur, deopotriva apti sa se înteleaga pe ei însisi si sa actioneze spre satisfactia lor si scopurile organizatiei.

Inteligenta emotionala, concept relativ nou, spre deosebire de IQ cu o istorie de peste 100 de ani, distruge limitele gândirii vechi asupra inteligentei, oferind o imagine mult mai ampla si mai veridica asupra capacitatii indivizilor de a reusi în viata.

                                   

Oamenii de stiinta au demonstrat ca emotiile sunt foarte importante în rationamentul managerilor, deoarece ele îi orienteaza sentimental pe acestia catre decizia cea mai potrivita, în timp ce logica îi calauzeste în alegerea "drumului" cel mai adecvat. Complementaritatea dintre minte si suflet este esentiala pentru a reusii în viata, aspect esential sesizat de specialistii în "heart work" (Claus Moller), care au studiat problematica.

Din perspectiva manageriala inteligenta emotionala presupune:

1.      Cunoasterea, întelegerea si stapânirea propriilor emotii;

2.      Recunoasterea si întelegerea emotiilor celorlalti (empatia);

3.      Motivarea de sine, dar si a membrilor organizatiei.

1. Cunoasterea, întelegerea si stapânirea propriilor emotii

Motto,

"Nosce te ipsum"

(principiu fundamental al gândirii socratice)

Metacunoastera sau metadispozitia reprezinta constientizarea emotiilor ce apar în relatiile inter si intraorganizationale, altfel spus recunoasterea unei dispozitii incorecte, a unei tulburari, însotita de încercarea de a o stapâni si controla.

"Atentie egal flotanta", în conceptia lui Freud, metacunoasterea sau constientizarea de sine este o însusire a ratiunii, care dubleaza sentimentalul si permite sa judecam "la rece" starile emotionale pe care le traim.




Metacunoasterea pentru un manager poate fi asemanata cu un spectator obiectiv, lipsit de patima, mânie sau extaz, spectator care urmareste emotia si o tempereaza, nelasându-se dominat de ea.

                                              

Managerii autonomi, cu trasaturi dominant pozitive si un psihic echilibrat, chiar daca sunt indispusi, mâniosi, frustrati, exuberanti, fericiti, etc., reusesc sa-si stapâneasca starea emotionala în sânul organizatiei si nu reactioneaza sub impulsul furiei sau fericirii în actiunile lor.

Exemplele sunt infinite si este îmbucurator ca oamenii sunt mai educati, se controleaza si nu mai reactioneaza pur subiectiv în mediul profesional.

Descurajant si trist este si faptul ca unii "conducatori" sunt dominati de emotiile lor si reactioneaza ca atare. Organizatia este a lor, ei sunt tiranii mai mari sau mai mici, schimbatori dupa cum sunt bine dispusi sau nu, nepasatori fata de starea lor incorecta si fata de cei din jur. Ei trosnesc, au invariabil dreptate, nu pot fi deranjati când sunt mâniosi, se trezesc vorbind patimas, subiectiv, ineficient si ineficace.

Produs sau efect negativ al trecutului si al unei educatii deformate, uneori parveniti sau doar a toate stiutori, unii "conducatori" nu vor sa se cunoasca pe ei si nici sa îi cunoasca pe ceilalti. Orice încercare de replica sau dialog atrage ghilotina. "Îndraznetul" este condamnat, iar din servilism (uneori inevitabil) sau prin imitatie el este ostracizat:

-      Cum îndraznesti sa-l deranjezi pe sefu'? Nu stii ca nu primeste? . E suparat.

-      Ciocu' mic! Cutezati a va plânge sau a riposta?

-     

Alteori, în relatiile organizationale intervine "veriga transmitatoare contaminata", persoana de contact care ascunde sau denatureaza mesajul. De la portar si pâna la  director exista personaje care ascund, mint, deformeaza mesajul initial, hotarând ei cum si daca trebuie sa-l mai transmita. Persoana de la registratura sau de la personal, secretara, asistent-managerul devine "decident" si întrerupe comunicarea.

Stapânirea propriilor emotii de catre un manager sau gestionarea lor presupune temperare, echilibru si întelepciune. Dispozitiile exagerate trebuie schimbate, desi exista persoane care nu accepta schimbarea sau nu o realizeaza: din pragmatism prost înteles sau din rautate. Cultivarea mâniei, dispretului, intransigentei sau a unei sobrietati exagerate sunt urmarite de persoane care cred ca devin mai eficiente si mai respectate daca se manifesta astfel: inspectorii, reprezentantii unei autoritati care se straduiesc sa para furiosi pentru a da impresia de fermitate; medicii, exagerat de "scrobiti" care anunta un diagnostic nefast; "sefii" care o fac pe durii pentru mai multa autoritate; anchetatorii sadici care induc celui în culpa, teroarea.

Respingerea mâniei, depresiei, irascibilitatii ca si a unei bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au drept scop apropierea de echilibru si abtinerea de la abisuri emotionale.

Manageri sau simpli salariati, oamenii pot folosi mai multe terapii pentru a-si potoli excesele: solitudinea, regândirea pozitiva a situatiei, amânarea luarii unei decizii, reprimarea sau negarea emotiilor prea puternice, gimnastica sau distractia.

                                              

2. Recunoasterea si întelegerea emotiilor celorlalti (empatia)

Motto,

"Consensul mareste valoarea lucrurilor mici,

discordia naruie si valoarea celor mari"

(Sallustius, istoric latin)

Metacunoasterea dezvolta la manageri si capacitatea de a întelege trairile celor din organizatie. Întelegerea se realizeaza prin studiul mesajelor nonverbale: gestica, expresia fetei, tonul si intensitatea vocii. Aceasta intuitie creatoare favorizeaza principiile morale în sânul organizatiei, formându-se un context în care oamenii ajung la consens si merg solidar spre obiectivele propuse.

Empatia =grecescul "empatheia" - "a se simti în....

                                  

Empatia, sau capacitatea de a intui sentimentele celorlalti, consolideaza convingerile etice sau conduce macar la respectarea unor minime principii morale, absolut necesare unui manager ce influenteaza un grup, dirijându-l spre realizarea unui anumit obiectiv sau scop organizational.

3. Motivarea de sine, cât si a membrilor organizatiei

Motto,

"Ad augusta, per angusta"

(dicton latin)

Motivarea pozitiva, urmareste registrul emotional al managerului si angajatului, care prin constientizarea sentimentelor si stapânirea lor, reusesc sa se focalizeze spre reusita.

Motivatia, din punct de vedere emotional, dezvolta o cultura etica a muncii, manifestata prin optimism, perseverenta, încapatânare creativa, entuziasm, inovatie.

Motivarea de sine, ca si motivarea celorlalti presupune stapânire, rabdare si amânare autoimpusa a recompensei, pâna în momentul atingerii scopului fixat.

În managementul organizational, motivarea de sine mai înseamna, a alege drumul greu si îndepartat, respingând avantajul imediat, precar si trecator. Respingând un câstig imediat, în favoarea unui beneficiu solid si strategic, demonstram cât de bine reusim sa ne folosim capacitatile mintale  si emotionale pentru o afacere sau o cariera trainica, satisfacatoare material, intelectual si social.

Motivarea pozitiva a emotiilor presupune si o atitudine energica, optimista, ca si convingerea ca, în pofida frustrarilor, piedicilor, birocratiei, coruptiei, afacerile, organizatiile vor evolua mai bine. Gândirea realista si speranta sunt trasaturi pozitive ce se contopesc în "eficacitate manageriala" sau folosire optima a talentelor detinute spre "binele" propriu si obiectivele organizatiei.

2.4. Negocierea în comunicarea manageriala

Negocierea:

"do ut des" - dau daca dai

"facio ut facias" - fac daca faci.

Negocierea este:

1.      o filosofie si un mod inteligent de gestiune a relatiilor inter si intraorganizationale;

2.      forma a comunicarii manageriale;

3.      procesul prin care se obtine ceva de la cei care vor ceva de la noi;

4.      proces de atenuare/rezolvare a unui conflict;

5.      functie a managementului organizatiei;

6.      a duce tratative;

7.      armonizarea intereselor mai multor parti.

 
Efecte:

·          acorduri;

·          contracte;

·          conventii;

·          protocol;

·          armistitiu;

·          pact;

·          tratat.

Principii de baza:

o       Avantajul reciproc win-win

o       Legalitatea si moralitatea (etica afacerilor, deontologia)


Erori:

Erorile obisnuite în negociere, fara ca prin prezentarea lor sa sugeram o generalizare sunt:

1.      Începerea unei negocieri cu idei preconcepute.

2.      Necunoasterea fortelor proprii, a avantajelor de care dispunem.

3.      Necunoasterea celuilalt negociator, a pozitiei decizionale pe care acesta o are.

4.      Initierea de negocieri pentru a atinge un obiectiv general.

5.      Neascultarea argumentelor partii opuse implicate în negociere.

6.      Graba de a face primul propunerea de oferta.

7.      Renuntarea la negociere atunci când se naste un conflict.

8.      Folosirea unui limbaj umil ,,As dori", ,,Dorim", ,,Am vrea" sau prezentarea de propuneri de oferta sub forma de întrebari ,,Daca eu ., tu?"

9.      Prezentarea de oferte neconditionate sau nerealiste.

10.  Aprecierea eronata a ofertelor finale.

11.  Acordarea de concesii nejustificate în euforia sau graba momentelor de încheiere.

12.  Neînregistrarea conventiilor acceptate.

13.  Folosirea de amenintari, expresii jignitoare, aluzii nefondate.

14.  Nerespectarea programului afectat negocierii.

Sindromuri ale negocierii = mixuri de erori

1.    Sindromul ,,câstig-pierdere" (win-lose), opus principiului reciprocitatii (win-win) se manifesta mai ales, prin:

·        neascultarea celeilalte parti;

·        refuzul de a-i accepta argumentele, opiniile, punctele de vedere;

·        abuz de critici, izbucniri emotionale, atacuri la persoana;

·        folosirea de întrebari închise si afirmatii menite sa impuna bunavointa, de tipul: ,,Trebuie sa fiti de acord ca.", ,,Sigur ca întelegeti ca.", ,,Pareti cel mai capabil sa acceptati ca.";

·        abordarea negocierii ca o spirala atac-aparare.

2.    Sindromul ,,sensului unic" se manifesta îndeosebi prin:

·        începerea negocierilor prin prezentarea problemelor într-o ordine prestabilita, marcata de puncte cheie, ce trebuie analizate si discutate;

·        discutarea punctelor prevazute în mod mecanic, superficial, în graba, fara nuantari, ierarhizari, sublinieri;

·        întreruperea frecventa a partenerilor, continuându-se prezentarea, cu intentia vadita de a nu se dezbate subiecte ,,irelevante";

·        manifestarea fatisa a neacceptarii altor puncte de vedere; nemultumire, frustrare.

3.                    Sindromul ,,negocierii la întâmplare": sa vad ce iese.

4.                   Sindromul ,,capsulei timpului": neconcordanta între parteneri.

5.                   Sindromul ,,evitarii conflictului": se mimeaza o negociere obiectiva.

             Tipuri principale de negociere


·        negocierea integrativa (câstig/câstig);

·        negocierea distributiva (câstig/pierdere);

·        negocierea obiectiva sau rationala.

Negocierea integrativa presupune crearea unei filosofii de tip câstig/câstig, filosofie care se bazeaza pe consideratii obiective si subiective.

Negocierea distributiva ,,corespunde unui joc cu suma nula" si caracterizeaza acele tranzactii în urma carora o parte câstiga, în masura în care cealalta pierde. Cel mai puternic învinge. Primul dintre factorii care dau putere într-o astfel de negociere este influenta morala. Urmatorii, nu  într-o ordine prestabilita, par a fi: autoritatea, organizarea, siguranta financiara, pregatirea si timpul. Întreaga arta a negocierii se bazeaza pe ceea ce unii ar numi înselatorie sau manipulare, pentru ca întreaga strategie este conceputa pentru a câstiga.

O posibila varianta strategica, ce ar conduce la victorie, ar putea lua forma

·        Daca esti mai capabil decât adversarul simuleaza incapacitatea, daca esti mai activ, prefa-te pasiv.

·        Daca esti ordonat, iar partenerul nu, simuleaza dezordinea si prinde-l în capcana.

·        Când partenerul se concentreaza enerveaza-l, deruteaza-l; acolo unde este puternic, evita-l.

·        Daca partenerii sunt uniti, dezbina-i si încurajeaza-i la înfumurari si vanitate.

Negocierea obiectiva sau rationala caracterizeaza acele situatii în care negociatorii urmaresc realizarea obiectivelor de pe o pozitie obiectiva, alta decât a fiecaruia dintre ei. Deosebirile ce nu sunt rezolvate prin discutii si concesii se regleaza prin recursul la situatii similare, norme legale, morale, deontologice, arbitri, experti (adaptare dupa Sun Tzu, Arta razboiului).

Organizarea si conducerea procesului de negociere


Motto,

,,Mai întâi fii sigur ca întelegi

 ceea ce vrei sa spui si abia apoi vorbesti."

                                                                  (Epitectus, 60 î. Hr.)

Pregatirea unei negocieri cuprinde:

-        stabilirea obiectivelor proprii;

-        evaluarea obiectivelor celeilalte parti;

-        identificarea punctelor forte si slabe ale partenerului;

-        reevaluarea propriilor forte.

      Domeniul obiectivelor poate include:

- un obiectiv de prima linie, si anume cel mai bun rezultat posibil (atitudine optimista);

- obiectiv tinta, adica rezultatul care se crede ca se va obtine efectiv (atitudine echilibrata);

- un obiectiv de ultima linie, adica rezultatul cel mai putin dorit, dar totusi acceptabil (atitudine pesimista).

            Spargerea ghetii si prima impresie:

1.      Un om de afaceri, barbat sau femeie trebuie sa fie bine îmbracat, îngrijit si decent, elegant, dar nu epatant.

2.      Într-o tara cu obiceiuri formale (Ungaria, Marea Britanie, Germania, China, Japonia, Novergia, Franta) se asteapta acelasi comportament formal.

3.      În tari mai putin formale (Italia, Brazilia, Suedia, Danemarca) tinuta trebuie sa fie îngrijita, dar mai putin pretentioasa.

Mesajul în varietatea sensurilor lui

Semnalul corpului

·        Privirea directa, fruntea  sus, capul pe spate

·        Brate deschise

·        Haina descheiata

Siguranta, pozitie deschisa, concilianta, de cooperare si încredere

·        Se apropie de partener

·        Freaca palmele

Acceptare, satisfactie

·        Gesturi dezinvolte brate desfacute

Încredere, dezinvoltura, degajare

·        Picioarele pe birou

·        Lasat pe spate, priveste de sus

·        Da fumul tigarii pe tavan

Comoditate, dominare

intimidare, aroganta

·        Transpiratie, ezitari, bâlbâiala

·        Clipeste des, fumeaza mult, se agita

Încredere, nerabdare, nervozitate

·        Evita privirea, încheie haina, se îndeparteaza de partener

Ascunde ceva, suspecteaza, este vinovat

Proxemica = studiul raporturilor umane din punct de vedere al distantei fizice ofera un ajutor pretios pentru cunoasterea partenerilor, colegilor, subalternilor. Aceasta stiinta delimiteaza zonele intima, personala,  sociala, politica, dupa pozitia spatiala a indivizilor.

Tactici alternative, ce pot fi avute în vedere, în elaborarea unei strategii de negociere:

1.      folosirea de întrebari directe, vorba linistita, prezentari incomplete, dar clare, manifestarea unui interes partial, ,,una rece- una calda", pentru a obtine informatii;

2.      accentuarea punctelor tari si minimizarea celor slabe, pentru întarirea pozitiei, sublinierea avantajelor concurentiale;

3.      amânarea raspunsului, evitarea totala a lui, pentru a reconsidera propria atitudine, în functie de schimbarile ce    s-au produs;

4.      lipsa de încredere, îndoiala, evidentierea punctuala a omisiunilor, amplificarea slabiciunilor, accentuarea consecintelor negative pentru a submina pozitia celeilalte parti;

5.      prezentarea de oferte conditionate, abordare deschisa si hotarâta pentru a genera actiune si colaborare;

6.      umor, glume, mimarea neântelegerii, amânarea discutiilor, cu scopul de a salva aparentele sau de a reduce tensiunea.

Încercam  negocierea prin obiective clare, realiste. O data ce unul din obiective a fost atins, se pot amâna discutiile si se programeaza o noua întâlnire pentru un alt obiectiv. Comunicarea în cadrul sedintelor este blocata, de cele mai multe ori, atunci când, în timpul discutiilor, apar, asa-zisele formulari ,,riscante  care includ:

-        etalarea propriei personalitati;

-        expunerea vaga a planului, sedintei;

-        folosirea unui limbaj bombastic, sofisticat;

-        judecarea, criticarea celor invitati la sedinta;

-        adresarea familiara, abordarea de probleme intime, personale;

-        distragerea atentiei de la problema de baza;

-        fraze moralizatoare, evidentierea excesiva a solutiilor proprii;

Stilul de conducere autocratic devine cel mai acceptat

Expresiile riscante induc schimbari în cadrul grupului reunit din dispozitia conducerii:

-        reactii de aparare, raspuns agresiv, contra-atac;

-        loialitatea fata de grup descreste.

Stilul de conducere autocratic devine cel mai acceptat. Negocierea în cadrul grupului poate fi îmbunatatita, ajungându-se la consens, daca se au în vedere, în special, urmatoarele aspecte:

-         clarificarea conceptului: consens nu înseamna acordul grupului în totalitate, ci sustinerea punctului de vedere predominant din grup;

-         evitarea simptomului ,,gândirii de grup": ideea finala nu trebuie sa rezulte din aliniere sau solidaritate, ci dintr-un proces creator colectiv: ,,gândirea de grup" apare din diverse cauze, printre care pot fi amintite: iluzia de moralitate si dreptate, auto-cenzurarea;

-         presiuni directe, protectia unor idei, sperante pagubitoare a unanimitatii, iluzia de invulnerabilitate;

-         acceptarea inovatiilor, a dezacordurilor, vazute ca ajutor si nu piedica a consensului;

-         încurajarea creativitatii oamenilor prin folosirea de analogii, inversarea rolurilor, tehnica grupului nominal, rotirea ideilor, folosirea unui singur text de negociere, etc (tehnica grupului nominal, de exemplu, presupune într-o prima faza lucrul individual al membrilor grupului, care propun solutii proprii, pentru ca ulterior, aceste solutii sa fie reunite si evaluate; rotirea ideilor cere ca fiecare persoana sa scrie solutia sau alternativele proprii pe trei foi de hârtie, care dupa un interval de timp sunt schimbate cu hârtiile persoanei urmatoare s.a.m.d.);

-         folosirea de tehnici si metode speciale de generare a ideilor noi în grup (brainstorming, Delphi, Phillips 55);

-         identificarea surselor de putere: insistenta, concurenta, experienta, legitimitatea, implicarea si atitudinea.

Negocierile în cadrul grupului sunt de cele mai multe ori eficiente, dar exista si suficiente cazuri, în care:

-        participantii la negocieri de grup se obisnuiesc cu ideea ca ceea ce se prezinta ca un proces democratic, creator, inovator si flexibil reprezinta o minciuna gogonata, deciziile fiind deja luate de persoanele ce detin puterea (de obicei financiara) în cadrul organizatiei (se doreste "legitimarea" deciziei);

-        o parte prea mare de persoane se constituie în grup pe criterii politice, din motive nepotrivite si scopuri divergente;

-        persoanele din grup nu sunt instruite în legatura cu acel tip de negocieri;

-        solutiile membrilor grupului sunt respinse de cei în pozitii influente;

-        factorul timp nu este suficient de bine apreciat si gestionat.

Negociatorul de succes este mai mult lider decât manager, complementaritatea rolurilor fiind cu atât mai evidenta la masa tratativelor. În legatura cu aceasta, cercetatori de prestigiu considera ca:

1.      Negociatorul-manager prevede, anticipeaza, planifica întâlnirile de afaceri, în timp ce liderul-negociator îsi formeaza o imagine, o viziune, despre acestea, de multe ori în colaborare cu partenerii sai.

2.      Negociatorul-manager stabileste termene, obiective precise si bugete, liderul concepe strategia, întrevede constrângeri si oportunitati, imagineaza scenarii fezabile.

3.      Negociatorul-manager planifica rigid întâlnirile, liderul este flexibil si se adapteaza cu suplete noilor situatii, urmarindu-si statornic strategia.

4.      Negociatorul-manager este mai prudent, îsi asuma precaut riscul, în timp ce liderul îsi asuma constient riscuri mari si le administreaza.

5.      Manager si lider, negociatorul de succes cultiva calitatea în toate domeniile si la toate nivelurile si da astfel institutiei un stil propriu, mai complex decât cultura ei, elaborata de-a lungul timpului.

6.      Negociatorul modern pune în functiune, în cadrul negocierilor, structuri evolutive, pentru ca, el constientizeaza ca, în general, îti tratezi partenerii asa cum esti tratat tu însuti. Simtul etic se recunoaste nu în discursuri stralucitoare, ci în respectul pe care-l manifesti concret fata de parteneri.

7.      Negociatorul modern respecta timpul si dispunând de metode variate si de rigoare, comunica eficient, în termenii timpului colectiv si nu individual.

Persuasiunea si seductia în comunicarea manageriala  sunt  calitati se manifesta prin intermediul urmatoarelor ,,magnetisme" individuale:

-        magnetismul fizic, acel ,,sex appeal" al unor persoane care atunci când intra într-o încapere atrag privirile, impun atentie, trezesc interes, curiozitate, respect, admiratie;

-        magnetismul intelectual: convingerea si atractia partenerilor prin ceea ce se comunica. Negociatorul gândeste creator, explica, este interesant, accesibil, placut, clar în expunere, concis, convingator, optimist;

-       
magnetismul inimii si sufletului: negociatorul este charismatic, stie sa asculte, sa respecte, este ,,înnobilat" de dorinta de a evolua si de a accepta provocarile benefice ale viitorului;

.

Obtinerea de solutii integratoare

Una dintre cele mai cunoscute teorii privind obtinerea de solutii integratoare în negocieri a fost elaborata de Fisher si Ury, care în lucrarea "Getting to yes" propun urmatoarele strategii pentru cei care adera  la un astfel de demers:


Fixarea de obiective comune;

1.      Analiza pe criterii obiective;

2.      Separarea persoanelor de probleme;

3.      Identificarea de solutii avantajoase reciproc;

4.      Modelarea unei solutii prin dialog permanent asupra intereselor comune.

Posibilitatile de a schimba solicitarile opuse în solutii integratoare au fost analizate si de numerosi alti specialisti, care au definit mai multe tipuri de strategii de negociere. Pruitt si Rubin propun de exemplu:

1.      "Întinderea aluatului", adica extinderea resurselor disponibile, astfel încât negociatorii ambelor parti sa obtina ceea ce doresc.

2.      "Rostogolirea bustenilor", ceea ce presupune schimb de concesii, pe probleme diferite, în functie de prioritatile fiecarei parti. Strategia se regaseste si în teoria schimbului de satisfactii.

3.      Efectuarea de "compensari nespecifice", adica obtinerea de catre o parte a ceea ce doreste, în schimbul unor avantaje oferite celeilalte parti, într-un domeniu care nu are legatura cu negocierea.

4.      Obtinerea de solutii integratoare combinate, care sa satisfaca interesele cele mai presante ale fiecarei parti.



5.      Identificarea unei solutii integratoare, axata pe reducerea costurilor si  riscurilor aferente fiecarui negociator.

 Strategii de negociere


Motto,

,,Strategia este arta de a vedea

 ceea ce nu se vede înca"

Acceptiuni:

-         schita sau proiect ce cuprinde instrumentele si modul de încheiere a unei afaceri cu un oponent sau partener;

-         proiect care presupune perceperea realista a unei stari de fapt si stabilirea unei pozitii, în legatura cu aceasta;

-         proiectie prin care se stabileste un mod posibil de negociere, pentru a atinge un anumit scop;

-         model ce structureaza actiunile concrete ale companiei pentru un anumit tip de negocieri;

-         sistem de decizii, prin care urmareste atingerea unui obiectiv dependent de unul sau mai multi parteneri;

Alcatuirea unui plan strategic trebuie sa aiba în vedere:

-         obiectivul urmarit prin strategie;

-         conjunctura pietei;

-         bonitatea negociatorilor si stilul

folosit în negociere;

-         cadrul legislativ si concurential;

-         climatul politic;

-         resursele necesare si disponibile;

-         timpul;

Strategiile directe sau ofensive sunt folosite de negociatori puternici, cu atu-uri nete fata de parteneri. Ele sunt recomandate si în cazurile în care fortele ce se vor întâlni la negociere sunt egale, sansele de victorie apartinând celor care ataca, cunoscând punctele vulnerabile ale partenerului (Afganistan, Iraq, calcâiul lui Ahile).

Strategiile indirecte sau laterale sunt folosite de negociatorii mai slabi, în confruntare cu parteneri puternici. O data inferioritatea recunoscuta, cea mai eficienta strategie este cea indirecta, care consta, în esenta, în eschivare si manipulare.

.procedez în asa fel încât inamicul sa ia punctele mele tari drept puncte slabe si punctele mele slabe drept puncte tari, în timp ce eu transform în puncte slabe punct ele sale tari si îi descopar slabiciunile.  Pe scurt, cum a spus-o Schiller pentru a caracteriza o persoana sireata si periculoasa, strategia de acest gen poate fi "un zâmbet pe buze si un pumnal în inima".

Strategiile indirecte de negociere corespund strategiilor de gherila sau ofensivelor ,,end-run", folosite de micii întreprinzatori care nu au resursele necesare  pentru un atac de amploare asupra liderilor

Dintre procedurile folosite, amintim:

                                 

-          promovarea unei strategii ofensive înguste, axata pe elementele vulnerabile ale partenerului de negociere;

-          crearea de efecte-surpriza, folosind sistematic imprevizibilitatea;

-          atac puternic asupra segmentelor moi putin aparate de adversar;

-          retragere sau amânare exact în momentul în care partea opusa îsi concentreaza fortele;

-          urmarirea pas cu pas a miscarilor adverse, în mod impalpabil si imaterial.

 

Strategii de lupta sau de întelegere?

Tactici, tehnici si stratageme de negociere


Motto,

,,Fara tactica, strategia piere"

1.             Tactica   ,,DAR DACĂ.?"  este o tactica necostisitoare, care mentine negocierile într-un cadru agreabil, conciliant, întelegator. Folosita ca regula în diplomatia veche si noua, tactica ,,DA - DAR DACĂ.?" ajuta partile sa caute obiectivele comune si identificarea celei mai avantajoase solutii.

2.             Tactica întreruperilor

Astfel, este recomandat a se utiliza întreruperea negocierilor în urmatoarele situatii:

-        sfârsitul unei faze a negocierii;

-        oboseala prelungita a echipelor de negociatori datorita prelungirii discutiilor;

-        consultarea membrilor fiecarei echipe într-o problema importanta, dar neprevazuta;

-        aparitia unui conflict, însotita de dorinta de a-l dezamorsa amiabil.

3.      Stabilirea unui termen limita este o tactica deosebit de utila, cu rezultate pozitive, în cvasi-majoritatea situatiilor.

4.      Tehnica ,,Faptului împlinit" reprezinta un mod de negociere foarte riscant, dar care în anumite situatii poate avea rezultate bune.

5.      Tehnica ,,Piciorul în prag" sau ,,Manipularea Ben Franklin". Tehnica piciorului în prag este o forma de manipulare psihologica foarte eficienta si foarte utilizata. (varianta a acestei manevre este ,,DISIMULAREA", adica crearea impresiei ca se doreste ceva, când, în realitate, obiectivul principal este cu totul altul)

6.      Transparenta totala presupune sinceritate si dezvaluirea tuturor informatiilor.

7.      Tactica ,,STANDARD" sau ,,Ŕ LA CARTE" este un instrument managerial folosit în negocierile care se deruleaza dupa o practica obisnuita, institutionalizata.

8.      Tactica ,,MITEI"

                                                

9.      Tactica ,,NEGOCIATOR RĂU - NEGOCIATOR BUN" este folosita la scara internationala, fiind preluata din experienta interogatoriilor lungi din cadrul anchetelor politiei.

10.   ,,AUTORITATEA LIMITATĂ" este o tehnica de manipulare folosita uneori în negocieri cu scopul de a forta  acceptarea unei oferte, sub pretextul ca orice modificare necesita aprobari superioare si timp.

11.   Tehnica ,,SALAMULUI", a feliei, sau metoda ,,pas cu pas" reprezinta opusul întelegerilor facute ,,pe loc" si ,,cu banii jos".

12.   ,,RETRAGEREA APARENTĂ" urmareste o concesie sau o schimbare a atitudinii într-o negociere.

13.   ,,Clubul de golf" este o tactica utilizata de liderii echipelor de negociere, în situatiile în care discutiile  au ajuns la un impas sau rezultatele nu sunt cele scontate.

14.      Tactica surprizei are la baza ideea schimbarii  imprevizibile a argumentatiei sau comportamentului, pe parcursul negocierii

15.  Tactica limbutului se bazeaza pe repetarea insistenta a unei solicitari, mascata de o multime de informatii sterile sau lingusitoare, cu scopul de a epuiza rabdarea partenerului si a obtine ceva.

16.   Tactica tacerii este un instrument eficient folosit de mii de ani în negociere.

17.   Tactica "Daca observa clientul" (DOC) sau "Daca lasa clientul" (DLC) este un truc folosit de chelneri, si nu numai. Tactica apare în diverse situatii, fiind cunoscuta, la modul general, ca stratagema "erorilor deliberate".

18.   Tactica "strânsului cu usa" sau "a mortului din casa" sau "negociaza când îti arde casa"

19.   "Ofera încredere, nu statistici", tactica recomandata functionarilor publici.

20.  Tehnica "imitatiei" este folosita de acei negociatori care urmaresc si reusesc sa speculeze "efectul oilor" sau "al prestigiului".

21.   Tactica "Colombo" sau a falsului naiv are efecte deosebite în plan psihologic.

                                                

2.5. Analiza tranzactionala - instrument al managementului resurselor umane (AT)

AT este:

1.      O teorie explicativa a personalitatii umane

2.      O teorie a psihopatologiei umane

3.      O teorie a comunicarii manageriale

4.      Un instrument al managementului resurselor umane (MRU)

·        Fondator: Eric Berne

CONCEPTE CHEIE:

                                                   

1.     STĂRILE EULUI

2.     STIMULII (STROKES)

3.     TRANZACŢIA

4.     NEVOILE MEMBRILOR ORGANIZAŢIEI sI STRUCTURAREA TIMPULUI

5.     SCENARIILE

6.     POZIŢIILE PROFESIONALE

7.     ALTE FORME DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

 


1. Starile eului formulate de AT, si anume: parintele (P), adultul (A) si copilul (C) reprezinta un set de sentimente, idei, rationamente manifestate într-un anumit context organizational prin atitudini si comportament (SIR).

                                                          

 

           

         


1. Întelege

2. Mediaza

3. Negociaza

4. Orienteaza

5. Încurajeaza

6. Stimuleaza

7. Protejeaza


Adultul gândeste logic si inteligent, reflecteaza, cântareste obiectiv, evalueaza cerebral, abstractizeaza, sintetizeaza, analizeaza.

ferm si atent

calculat

rece, dar flexibil

distant

detasat



viseaza

este egoist

intuieste

este curios

doreste

se teme

se bucura


Interactiunea PAC este absolut necesara managerilor moderni, deoarece o combinatie echilibrata a normelor, logicului si entuziasmului reprezinta formula indivizilor de succes.

Un manager normal se afla în echilibru, din punct de vedere al starilor eului, echilibru distrus de contaminare si ocluziune.

Contaminarea = mixajul Adultului cu Parintele si Copilul


           

Exemple:

            "Ne este frica de politisti";

            "Pe timpul meu, tinerii nu erau atât de obraznici si indolenti";

"Toti sunt incapabili si meschini".


Ocluziunea = reprimarea uneia sau doua dintre starile eului si deformarea personalitatii


   

    Ocluziunea Copilului este sinonima cu reprimarea emotionalului


(patologic apare alexitimia si somatizarea)

            Alexitimia = lipsa capacitatii de a da dovada de inteligenta emotionala

(alexitimicii simt, dar nu pot sa explice sau sa exprime ce simt)

Somatizarea = confundarea emotiei cu o durere fizica

2. Stimulii (strokes) sunt semnele de recunoastere reciproca a membrilor unei organizatii.


3. Tranzactia reprezinta schimburile de stimuli între doi sau mai multi membri ai organizatiei.

Tranzactia = unitatea de baza a comunicarii organizationale

            4. Nevoile membrilor organizatiei si structura timpului.

 


Adaptate pentru institutii, acestea pot fi:

 

a) Izolarea


        b) Jocurile psihologice = tranzactii ascunse de tipul triunghiului dramatic sau piramida potentei (trei membrii ai institutiei sunt pe rând persecutor, victima sau salvator, vulnerabil, responsabil)

              


            c) Recreerea:

*          Tragerea de timp

*          Pauze

*          Petreceri ale organizatiei

d) Munca = structura de timp în care oamenii din organizatie sunt recunoscuti pentru ceea ce fac.

Workoolism-ul =

1.      distorsiunea muncii prin umplerea sau pierderea timpului.

2.      atasament compulsiv fata de munca, dependenta

e) Ceremonialul = reuniuni organizate cu ocazia unor evenimente deosebite, pentru promovarea culturii manageriale.


5. Scenariile carierei sunt:


  


            6. Pozitii profesionale între manager si subaltern sau între doi angajati.

Eu +

Tu +

Eu +

Tu -

Eu -

Tu +

Eu -

Tu -

7. Alte forme de comunicare manageriala din punct de vedere al AT:

a) Simbioza: doua persoane lipsite de autonomie si independenta devin complementare.

Exemplu: patronul, seful, secretara, colegul, o meserie, calculatorul.

b) Pasivitatea în variantele:


c) Colectiile de timbre = acumulari de tensiuni nervoase într-o societate birocratica, clientelara plina de frustari pentru majoritate, de avantaje pentru "elitele de carton"

Abreactia (Dezlipirea timbrelor): rabufniri, reactii afective amânate ale individului, de eliberare a emotionalului blocat/refacut.












Document Info


Accesari: 6343
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )