Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































Fundamentele managementului public

management












ALTE DOCUMENTE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ĪN TURISMUL RURAL ROMĀNESC
N i v e l e l e d e a t a c i n c a z u l d e s t r a t e g i e
Competenta interpersonala - TEST
MANAGEMENTUL TERENURILOR URBANE
Chestionar de auditare a culturii organizationale si a factorilor de influenta
10 modalitati de a-ti motiva angajatii
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PLANULUI DE AFACERI
Plan produs
MANAGEMENT COMPARAT
PLAN MANAGERIAL - Om si societate







Pentru cititori,





Aceasta lucrare este o altfel de provocare care ne amplifica nelinistea si curajul, creativitatea,dar si rabdarea īn īncercarea, uneori dramatica, de a fi īn pas cu timpul, cu vizionarii contemporani,echilibrānd birocratia inerenta autoritatii publice cu antreprenoriatul managementului modern.

Multumiri celor care mi-au fost alaturi, sustināndu-mi speranta si oferindu-mi certitudinea unei schimbari; multumiri si oponentilor care mi-au validat alegerile. Īmpreuna, chiar daca diferit, mi-au īntarit motivatia de a continua un demers teoretic si aplicativ īntr-o problematica atāt de complexa, dificila si adeseori incomoda.
























Fundamentele managementului public
1.1  Definitii si caracteristici generale



Motto,

,,Viata poate fi īnteleasa numai privind īnapoi,

dar trebuie traita privind īnainte''

(Kierkegaard)




Etimologie:

Conform acceptiunii Asociatiei Americane de Management, managementul presupune:

a obtine rezultate prin altii, asumāndu-se responsabilitati pentru aceasta;


a fi orientat spre mediul īnconjurator;

a lua decizii privind finalitatea firmei;

a avea īncredere īn subordonati, īncredintāndu-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii īn functie de rezultatele obtinute.


Managementul reprezinta maniera de dirijare, control si directionare, ca si grupul ce conduce o organizatie (H. Johannsend, G. T. Page, International Dictionary of Management, Kogan Page, London, 1995).

Managementul este procesul prin care realizezi o treaba prin intermediul altora - corect, la timp si īn limitele bugetului. (David Gustafson)

Managementul este procesul compus din functii si activitati sociale si tehnice legate īntre ele, care apare īntr-un cadru organizational oficial, īn scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel. (H. Koontz, Management, New York, 1984).

Managementul rezida īn studiul proceselor si relatiilor de management, pentru a descoperi legi, principii, metode.., de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucuresti, 1999).

Managementul este procesul īndeplinirii obiectivelor organizatiei lucrānd cu si prin intermediul oamenilor, precum si al altor resurse (S. C. Certo, Managementul modern, Bucuresti, 2002).

Managementul este un produs al puterii si el reproduce acea putere in organizatie ( The Politics of Management Knowledge, London, 1996).





Triada puterii: Spada, Giuvaerul, Cunoasterea.



STUDII DE CAZ :

1. Veti fi un manager de succes la Spitalul de Geriatrie din localitatea X, numai daca dispuneti de calitati tehnice, umane si conceptuale. Pentru a avea succes, un manager de pe un nivel inferior de la spitalul de geriatrie are nevoie, īn general, īn aceasta ordine a importantei, de aptitudini umane, de aptitudini tehnice, iar īn cele din urma de calificari conceptuale. Īn calitate de manager de vārf la spitalul de geriatrie, aveti nevoie, din nou īn urmatoarea ordine a importantei, de aptitudini umane, conceptuale si tehnice. Pe masura ce managerii de la nivelurile inferioare de la spitalul de geriatrie "urca" spre posturile de management de pe nivelurile de mijloc si superioare, aceasta clasificare se va schimba, aptitudinile conceptuale capatānd o importanta mai mare, iar cele tehnice una mai mica.

Pe masura ce timpul valideaza aptitudinile, veti descoperi, probabil, ca experienta dumneavoastra cumulata de management este valabila indiferent de postul de management pe care-l ocupati, la spital sau la alta unitate din sistemele de sanatate, sau chiar īntr-un alt tip de organizatie. De asemenea, veti descoperi, ca pe masura ce entuziasmul, seriozitatea, īncrederea si credinta īn propria valoare si īn valoarea celorlalti vor deveni trasaturi personale mai pronuntate, veti ajunge un manager mai plin de succes, poate chiar si un lider.




2. Īn calitate de manager al Inspectoratului de Politie X trebuie sa cunoasteti exact obiectivele institutie, limitele si resursele ei si sa conduceti īntr-un mod care sa ajute sa īndepliniti aceste obiective, rezonabil. Desigur, aceasta conducere va presupune o munca directa cu managerii de deasupra dumneavoastra, cu managerii altor inspectorate din Romānia si cu alte persoane care au legatura sau pot influenta domeniul.

Trebuie sa va asigurati ca planificarea, organizarea, influentarea si controlul sunt īndeplinite corespunzator la inspectorat. Altfel spus, trebuie sa stabiliti modul īn care vor fi prestate sarcinile pentru īndeplinirea obiectivelor, sa repartizati aceste sarcini persoanelor potrivite, sa-i īncurajati pe subalterni sa-si īndeplineasca cāt mai bine sarcinile, sa-i sustineti īn momente grele sau de esec si sa faceti orice schimbare necesara pentru a va asigura ca veti īndeplini acceptabil misiunea. Pe masura ce īndepliniti aceste functii, trebuie sa tineti minte ca toate activitatile sunt īn interdependente si ca ele trebuie sa se īntrepatrunda īn mod corespunzator.



Sintetizānd, se poate aprecia ca, managementul modern īn institutiile publice trebuie sa se bazeze pe competente de management, vazute ca īnsusiri esentiale ale unui manager de a face sau a nu face, de a aprecia rational- emotional, de a decide īn cunostinta de cauza, de a lucra īmpreuna cu oamenii pentru scopurile comunitatii, ale organizatiei, ale membrilor institutiei.

Aceste minime consideratii referitoare la managementul competentelor aduc obligatoriu īn discutie teoriile referitoare la capitalul uman si cel social, primul īnsumānd sanatate, valori, deprinderi, cunostinte, experienta, pricepere, cel de-al doilea, īnsemnānd valoarea adaugata primului, de manageri care stiu sa comunice cu ceilalti.

O reprezentare sugestiva a nivelurilor de management īn legatura cu aptitudinile necesare este redata īn figura nr.1, preluata din lucrarea profesorului Samuel Certo, Managementul modern.



Fig. nr.1 Corespondenta niveluri de management-aptitudini de management



Profesiunea sau cariera de manager


Cariera de manager este ea un proces cumulat si īn sensul ca, pe masura ce managerii acumuleaza experienta pe un post si la un anumit nivel ierarhic ei īsi dezvolta competente care īi īndreptatesc sa ocupe posturi mai importante, la niveluri ierarhice egale sau superioare. Īn general, posturile de management de pe un anumit nivel tind sa fie trepte spre posturile de management de pe urmatorul nivel.

Etapele carierei, etapele vietii si performantele

Etapele de evolutie - explorare, consacrare, stabilizare si declin - sunt prezentate īn figura nr.2, care scoate īn evidenta nivelurile de performanta si grupa de vārsta pentru fiecare etapa. Nivelurile de performanta si grupele de vārsta indica pentru fiecare etapa ceea ce este posibil dar nu si sigur (adaptare dupa S. Certo, op. cit.).


Etapa de investigare se īnregistreaza la īnceputul carierei si se caracterizeaza prin īnvatare, auto-analiza si explorarea diverselor locuri de munca disponibile, acceptabile. Tinerii sunt antrenati īntr-un anumit tip de pregatire formala, cum ar fi: scoala profesionala, liceul, colegiul, facultatea. Ele au adesea slujbe cu jumatate de norma pentru a se īntretine si a vedea care ar putea fi cariera īntr-o anumita organizatie sau sector de activitate.



Etapa de consacrare- maturizare-realizare

A doua etapa īn evolutia carierei este etapa de consacrare, pe parcursul careia persoanele īntre 25 si 45 de ani devin eficiente si obtin performante din ce īn ce mai mari Locurile de munca avute īn vedere īn aceasta perioada sunt alese pe baza a ceea ce s-a īnvatat īn etapa de explorare. Īn plus, locurile de munca sunt, de regula, cu norma īntreaga. Persoanele din aceasta etapa trec, īn mod obisnuit, de la un loc de munca la altul īn aceeasi unitate, īn organizatii diferite sau chiar īn alte sectoare de activitate.


Etapa de continuare a cresterii - stabilizare - stagnare

A treia etapa īn evolutia carierei este etapa de stabilizare. Īn aceasta etapa, persoanele īntre 45 si 60 de ani dau dovada fie de performante superioare (dezvoltarea carierei), de performante stabile (stabilizarea carierei) sau de performante īn declin (stagnarea carierei).

Managerii īntre 45 si 60 de ani devin mai productivi, stabili sau mai putini productivi.

Din punctul de vedere al organizatiei, pentru manageri este mai bine sa experimenteze o dezvoltare a carierei decāt o stabilizare sau o stagnare. Acesta este motivul pentru care o serie de organizatii de referinta īncearca sa elimine plafonarea carierei, remarcānd beneficiile imense obtinute prin sustinerea celor din aceasta faza. Este momentul sa amintim de hibridizarea (eterogenitatea) competentelor, de mobilitate si flexibilitate cu scopul evitarii « analfabetismului » informatic si functional (oamenii nu mai sunt īn pas cu timpul nici macar īn specialitatea lor).

Plafonarea carierei, perioada cu un progres redus sau fara nici un progres este profund daunatoare, deopotriva, pentru individul marginalizat, cāt si pentru institutie.


Etapa de declin

Ultima etapa īn evolutia carierei este etapa de declin, care priveste oamenii aflati īn jurul vārstei de 65 de ani a caror productivitate se afla īn declin. Aceste persoane sunt aproape de pensionare, semi-pensionate sau pe deplin pensionate. Oamenii aflati īn etapa de declin pot cu dificultate sa-si pastreze performantele din trecut, īntrucāt si-au pierdut interesul fata de propria cariera sau nu au reusit sa-si actualizeze calificarile.



Pe masura ce oamenii vor trai mai mult, mai bine si vor fi mai sanatosi si īn Romānia, la sfārsitul perioadei de mijloc a vietii lor, multi dintre ei vor alege sa lucreze cu jumatate de norma sau īn grupurile voluntare. O serie de manageri pensionari pot sa ofere societatii experienta, consultatii, dar mai ales, societatea poate beneficia de ei, recompensāndu-i moral si material pentru serviciile aduse.


Etapa de declin se īnregistreaza īn jurul perioadei de pensionare, cānd oamenii aflati īn preajma vārstei de 65 de ani cunosc un declin al activitatii lor.








Cariera manageriala o include pe cea profesionala, reciproca nefiind valabila. Īn plus, evolutia organizatiilor demonstreaza, ca oamenilor nu le creste valoarea numai daca ocupa o functie manageriala . Este vorba despre "distanta fata de putere", explicata extraordinar de Hofstede, distanta exagerat de mare la romāni, unde se asociaza nivelul ierarhic cu puterea indivizilor, apreciere nu lipsita de adevar.

Īntr-o institutie moderna, īn acceptiunea pledoariei din aceasta lucrare, managerii si salariatii lucreaza si comunica pentru binele individual, si al organizatiei. Spre exemplu, īn privinta carierei, salariatii īsi concep si urmaresc un plan, de o maniera proactiva si nu reactiva, iar managerii sustin si nu obstructioneaza evolutia subalternilor lor.







Tabelul 1: Rolul managerului si al salariatului īn sustinerea

dezvoltarii carierei salariatului


Elementul

Salariat

Manager

Responsabilitate

Asumarea responsabilitatii pentru dezvoltarea carierei

Asumarea responsabilitatii pentru dezvoltarea salariatului

Informare

Obtinerea informatiilor privind cariera prin auto-evaluare si prin colectarea informatiilor:

Ce īmi place?

Unde vreau sa ajung?

Ofera informatii prin oglindirea realitatii:

Cum percepe managerul salariatul?

Cum īl percep altii pe salariat?

Cum "functioneaza lucrurile pe aici"?

Planificare

Conceperea unui plan individual pentru īndeplinirea obiectivelor

Īl ajuta pe salariat sa

īntocmeasca planul

Urmarire

Īncurajeaza sprijinul venit din partea managementului prin performantele īnalte pe care le obtine la locul de munca, īntelegānd sfera locului de munca si luānd initiative adecvate

Ofera īndrumare si informatii relevante despre ocaziile existente












1.3. Rolul si importanta managementului si managerului din institutiile publice


FOLOSIREA RESURSELOR

Eficienta (peste 80% din resurse contribuie la obtinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse

Resursele nu se irosesc

Obiectivele sunt atinse

Resursele se folosesc corespunzator

Ineficienta (<20% din resurse contribuie la obtinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse

Resursele se risipesc

Īndeplinirea obiectivelor si irosirea resurselor


Ineficacitate (progres redus īnspre realizarea obiectivelor organizatiei)

Eficacitate (progres semnificativ spre realizarea obiectivelor organizatiei)

ĪNDEPLINIREA OBIECTIVELOR

Figura nr.3 Diversele combinatii ale eficacitatii si eficientei manageriale




















Capitolul 2 Cunoasterea oamenilor


Motto,

"Omul - ce māndru suna acest cuvānt"

M. Gorki, Azilul de noapte


2.1. Comunicarea manageriala:


ZONA DESCHISĂ

Cunoscuta de sine si de ceilalti

ZONA OARBĂ

Necunoscuta de sine, dar cunoscuta de altii

ZONA ASCUNSĂ

stiuta de sine, nestiuta de ceilalti

ZONA NECUNOSCUTĂ

Necunoscuta de: sine si de ceilalti


pong ului sau a feed back ului) reprezinta modelul cel mai potrivit īntr-o organizatie, pentru ca managementul modern se bazeaza pe o comunicare cu dublu sens, o comunicare autentica, formala si informala.




Evolutia teoriilor privind comunicarea



Metode de expunere a mesajului:


Obiectivele comunicarii īn institutiile publice:


♦ Functia referentiala

♦ Functia contextuala

♦ Functia persuasiva

♦ Functia metalingvistica (codul avut īn vedere)

♦ Functia emotiva (starea emitorului)

♦ Functia poetica (cum se transmite, nu ce)

♦ Functia fatica (controlul functionarii

transmitatorului)




Comunicarea manageriala orala


Stiluri:


Frozen style - rece, impersonal fara feed-back

Consultative style cel mai folosit īn comunicarea organizationala profesionala

Formal style emitorul se adreseaza numai unui receptor cooperant(obedient).

Casual style ocazional , din pauzele de la locul de munca

Intimate style stilul intim, specific comunicarii orale cu caracter personal


2.2 Programarea neurolingvistica īn managementul institutiilor publice (NPL)


Programarea neurolingvistica a fost initial promovata de terapeuti de renume mondial, experti īn comunicare si teoria sistemelor.

La īntrebarea ce este programarea neurolingvistica pentru manageri, specialistii raspund:

Oamenii de stiinta au demonstrat ca emotiile sunt foarte importante īn rationamentul managerilor, deoarece ele īi orienteaza sentimental pe acestia catre decizia cea mai potrivita, īn timp ce logica īi calauzeste īn alegerea "drumului" cel mai adecvat. Complementaritatea dintre minte si suflet este esentiala pentru a reusii īn viata, aspect esential sesizat de specialistii īn "heart work" (Claus Moller), care au studiat problematica.

Din perspectiva manageriala inteligenta emotionala presupune:

Cunoasterea, īntelegerea si stapānirea propriilor emotii;

Recunoasterea si īntelegerea emotiilor celorlalti (empatia);

Motivarea de sine, dar si a membrilor organizatiei.


1. Cunoasterea, īntelegerea si stapānirea propriilor emotii


Motto,

"Nosce te ipsum"

(principiu fundamental al gāndirii socratice)


Metacunoastera sau metadispozitia reprezinta constientizarea emotiilor ce apar īn relatiile inter si intraorganizationale, altfel spus recunoasterea unei dispozitii incorecte, a unei tulburari, īnsotita de īncercarea de a o stapāni si controla.

"Atentie egal flotanta", īn conceptia lui Freud, metacunoasterea sau constientizarea de sine este o īnsusire a ratiunii, care dubleaza sentimentalul si permite sa judecam "la rece" starile emotionale pe care le traim.




Metacunoasterea pentru un manager poate fi asemanata cu un spectator obiectiv, lipsit de patima, mānie sau extaz, spectator care urmareste emotia si o tempereaza, nelasāndu-se dominat de ea.

Managerii autonomi, cu trasaturi dominant pozitive si un psihic echilibrat, chiar daca sunt indispusi, māniosi, frustrati, exuberanti, fericiti, etc., reusesc sa-si stapāneasca starea emotionala īn sānul organizatiei si nu reactioneaza sub impulsul furiei sau fericirii īn actiunile lor.

Exemplele sunt infinite si este īmbucurator ca oamenii sunt mai educati, se controleaza si nu mai reactioneaza pur subiectiv īn mediul profesional.

Descurajant si trist este si faptul ca unii "conducatori" sunt dominati de emotiile lor si reactioneaza ca atare. Organizatia este a lor, ei sunt tiranii mai mari sau mai mici, schimbatori dupa cum sunt bine dispusi sau nu, nepasatori fata de starea lor incorecta si fata de cei din jur. Ei trosnesc, au invariabil dreptate, nu pot fi deranjati cānd sunt māniosi, se trezesc vorbind patimas, subiectiv, ineficient si ineficace.

Produs sau efect negativ al trecutului si al unei educatii deformate, uneori parveniti sau doar a toate stiutori, unii "conducatori" nu vor sa se cunoasca pe ei si nici sa īi cunoasca pe ceilalti. Orice īncercare de replica sau dialog atrage ghilotina. "Īndraznetul" este condamnat, iar din servilism (uneori inevitabil) sau prin imitatie el este ostracizat:

Cum īndraznesti sa-l deranjezi pe sefu'? Nu stii ca nu primeste? . E suparat.

Ciocu' mic! Cutezati a va plānge sau a riposta?


Alteori, īn relatiile organizationale intervine "veriga transmitatoare contaminata", persoana de contact care ascunde sau denatureaza mesajul. De la portar si pāna la director exista personaje care ascund, mint, deformeaza mesajul initial, hotarānd ei cum si daca trebuie sa-l mai transmita. Persoana de la registratura sau de la personal, secretara, asistent-managerul devine "decident" si īntrerupe comunicarea.

Stapānirea propriilor emotii de catre un manager sau gestionarea lor presupune temperare, echilibru si īntelepciune. Dispozitiile exagerate trebuie schimbate, desi exista persoane care nu accepta schimbarea sau nu o realizeaza: din pragmatism prost īnteles sau din rautate. Cultivarea māniei, dispretului, intransigentei sau a unei sobrietati exagerate sunt urmarite de persoane care cred ca devin mai eficiente si mai respectate daca se manifesta astfel: inspectorii, reprezentantii unei autoritati care se straduiesc sa para furiosi pentru a da impresia de fermitate; medicii, exagerat de "scrobiti" care anunta un diagnostic nefast; "sefii" care o fac pe durii pentru mai multa autoritate; anchetatorii sadici care induc celui īn culpa, teroarea.

Respingerea māniei, depresiei, irascibilitatii ca si a unei bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au drept scop apropierea de echilibru si abtinerea de la abisuri emotionale.

Manageri sau simpli salariati, oamenii pot folosi mai multe terapii pentru a-si potoli excesele: solitudinea, regāndirea pozitiva a situatiei, amānarea luarii unei decizii, reprimarea sau negarea emotiilor prea puternice, gimnastica sau distractia.

2. Recunoasterea si īntelegerea emotiilor celorlalti (empatia)


Motto,

"Consensul mareste valoarea lucrurilor mici,

discordia naruie si valoarea celor mari"

(Sallustius, istoric latin)

Metacunoasterea dezvolta la manageri si capacitatea de a īntelege trairile celor din organizatie. Īntelegerea se realizeaza prin studiul mesajelor nonverbale: gestica, expresia fetei, tonul si intensitatea vocii. Aceasta intuitie creatoare favorizeaza principiile morale īn sānul organizatiei, formāndu-se un context īn care oamenii ajung la consens si merg solidar spre obiectivele propuse.

Empatia =grecescul "empatheia" - "a se simti īn....

Empatia, sau capacitatea de a intui sentimentele celorlalti, consolideaza convingerile etice sau conduce macar la respectarea unor minime principii morale, absolut necesare unui manager ce influenteaza un grup, dirijāndu-l spre realizarea unui anumit obiectiv sau scop organizational.

3. Motivarea de sine, cāt si a membrilor organizatiei


Motto,

"Ad augusta, per angusta"

(dicton latin)


Motivarea pozitiva, urmareste registrul emotional al managerului si angajatului, care prin constientizarea sentimentelor si stapānirea lor, reusesc sa se focalizeze spre reusita.

Motivatia, din punct de vedere emotional, dezvolta o cultura etica a muncii, manifestata prin optimism, perseverenta, īncapatānare creativa, entuziasm, inovatie.

Motivarea de sine, ca si motivarea celorlalti presupune stapānire, rabdare si amānare autoimpusa a recompensei, pāna īn momentul atingerii scopului fixat.

Īn managementul organizational, motivarea de sine mai īnseamna, a alege drumul greu si īndepartat, respingānd avantajul imediat, precar si trecator. Respingānd un cāstig imediat, īn favoarea unui beneficiu solid si strategic, demonstram cāt de bine reusim sa ne folosim capacitatile mintale si emotionale pentru o afacere sau o cariera trainica, satisfacatoare material, intelectual si social.

Motivarea pozitiva a emotiilor presupune si o atitudine energica, optimista, ca si convingerea ca, īn pofida frustrarilor, piedicilor, birocratiei, coruptiei, afacerile, organizatiile vor evolua mai bine. Gāndirea realista si speranta sunt trasaturi pozitive ce se contopesc īn "eficacitate manageriala" sau folosire optima a talentelor detinute spre "binele" propriu si obiectivele organizatiei.






2.4. Negocierea īn comunicarea manageriala


Negocierea:

  Efecte:

acorduri;

contracte;

conventii;

protocol;

armistitiu;

pact;

tratat.



Principii de baza:

o       Avantajul reciproc win-win

o       Legalitatea si moralitatea (etica afacerilor, deontologia)

Erori:




Sindromul ,,cāstig-pierdere" (win-lose), opus principiului reciprocitatii (win-win) se manifesta mai ales, prin:



Sindromul ,,sensului unic" se manifesta īndeosebi prin:

negocierea integrativa (cāstig/cāstig);

negocierea distributiva (cāstig/pierdere);

negocierea obiectiva sau rationala.



Negocierea integrativa presupune crearea unei filosofii de tip cāstig/cāstig, filosofie care se bazeaza pe consideratii obiective si subiective.


Se apropie de partener

Freaca palmele

Gesturi dezinvolte brate desfacute

Picioarele pe birou

Lasat pe spate, priveste de sus

Da fumul tigarii pe tavan

Comoditate, dominare

intimidare, aroganta

Transpiratie, ezitari, bālbāiala

Clipeste des, fumeaza mult, se agita

Īncredere, nerabdare, nervozitate

Evita privirea, īncheie haina, se īndeparteaza de partener

Proxemica = studiul raporturilor umane din punct de vedere al distantei fizice ofera un ajutor pretios pentru cunoasterea partenerilor, colegilor, subalternilor. Aceasta stiinta delimiteaza zonele intima, personala, sociala, politica, dupa pozitia spatiala a indivizilor.

umor, glume, mimarea neāntelegerii, amānarea discutiilor, cu scopul de a salva aparentele sau de a reduce tensiunea.

clarificarea conceptului: consens nu īnseamna acordul grupului īn totalitate, ci sustinerea punctului de vedere predominant din grup;

evitarea simptomului ,,gāndirii de grup": ideea finala nu trebuie sa rezulte din aliniere sau solidaritate, ci dintr-un proces creator colectiv: ,,gāndirea de grup" apare din diverse cauze, printre care pot fi amintite: iluzia de moralitate si dreptate, auto-cenzurarea;

presiuni directe, protectia unor idei, sperante pagubitoare a unanimitatii, iluzia de invulnerabilitate;

acceptarea inovatiilor, a dezacordurilor, vazute ca ajutor si nu piedica a consensului;

īncurajarea creativitatii oamenilor prin folosirea de analogii, inversarea rolurilor, tehnica grupului nominal, rotirea ideilor, folosirea unui singur text de negociere, etc (tehnica grupului nominal, de exemplu, presupune īntr-o prima faza lucrul individual al membrilor grupului, care propun solutii proprii, pentru ca ulterior, aceste solutii sa fie reunite si evaluate; rotirea ideilor cere ca fiecare persoana sa scrie solutia sau alternativele proprii pe trei foi de hārtie, care dupa un interval de timp sunt schimbate cu hārtiile persoanei urmatoare s.a.m.d.);

folosirea de tehnici si metode speciale de generare a ideilor noi īn grup (brainstorming, Delphi, Phillips 55);

identificarea surselor de putere: insistenta, concurenta, experienta, legitimitatea, implicarea si atitudinea.

participantii la negocieri de grup se obisnuiesc cu ideea ca ceea ce se prezinta ca un proces democratic, creator, inovator si flexibil reprezinta o minciuna gogonata, deciziile fiind deja luate de persoanele ce detin puterea (de obicei financiara) īn cadrul organizatiei (se doreste "legitimarea" deciziei);

o parte prea mare de persoane se constituie īn grup pe criterii politice, din motive nepotrivite si scopuri divergente;

persoanele din grup nu sunt instruite īn legatura cu acel tip de negocieri;

solutiile membrilor grupului sunt respinse de cei īn pozitii influente;

factorul timp nu este suficient de bine apreciat si gestionat.

Negociatorul de succes este mai mult lider decāt manager, complementaritatea rolurilor fiind cu atāt mai evidenta la masa tratativelor. Īn legatura cu aceasta, cercetatori de prestigiu considera ca:

Negociatorul-manager prevede, anticipeaza, planifica īntālnirile de afaceri, īn timp ce liderul-negociator īsi formeaza o imagine, o viziune, despre acestea, de multe ori īn colaborare cu partenerii sai.

Negociatorul-manager stabileste termene, obiective precise si bugete, liderul concepe strategia, īntrevede constrāngeri si oportunitati, imagineaza scenarii fezabile.

Negociatorul-manager planifica rigid īntālnirile, liderul este flexibil si se adapteaza cu suplete noilor situatii, urmarindu-si statornic strategia.

Negociatorul-manager este mai prudent, īsi asuma precaut riscul, īn timp ce liderul īsi asuma constient riscuri mari si le administreaza.

Manager si lider, negociatorul de succes cultiva calitatea īn toate domeniile si la toate nivelurile si da astfel institutiei un stil propriu, mai complex decāt cultura ei, elaborata de-a lungul timpului.



Negociatorul modern pune īn functiune, īn cadrul negocierilor, structuri evolutive, pentru ca, el constientizeaza ca, īn general, īti tratezi partenerii asa cum esti tratat tu īnsuti. Simtul etic se recunoaste nu īn discursuri stralucitoare, ci īn respectul pe care-l manifesti concret fata de parteneri.

Negociatorul modern respecta timpul si dispunānd de metode variate si de rigoare, comunica eficient, īn termenii timpului colectiv si nu individual.

Obtinerea de solutii integratoare


crearea de efecte-surpriza, folosind sistematic imprevizibilitatea;

atac puternic asupra segmentelor moi putin aparate de adversar;

retragere sau amānare exact īn momentul īn care partea opusa īsi concentreaza fortele;

urmarirea pas cu pas a miscarilor adverse, īn mod impalpabil si imaterial.


Strategii de lupta sau de īntelegere?


Tactica īntreruperilor

Astfel, este recomandat a se utiliza īntreruperea negocierilor īn urmatoarele situatii:

sfārsitul unei faze a negocierii;

oboseala prelungita a echipelor de negociatori datorita prelungirii discutiilor;

consultarea membrilor fiecarei echipe īntr-o problema importanta, dar neprevazuta;

aparitia unui conflict, īnsotita de dorinta de a-l dezamorsa amiabil.


Stabilirea unui termen limita este o tactica deosebit de utila, cu rezultate pozitive, īn cvasi-majoritatea situatiilor.

Tehnica ,,Faptului īmplinit" reprezinta un mod de negociere foarte riscant, dar care īn anumite situatii poate avea rezultate bune.

Tehnica ,,Piciorul īn prag" sau ,,Manipularea Ben Franklin" Tehnica piciorului īn prag este o forma de manipulare psihologica foarte eficienta si foarte utilizata. (varianta a acestei manevre este ,,DISIMULAREA", adica crearea impresiei ca se doreste ceva, cānd, īn realitate, obiectivul principal este cu totul altul)

Transparenta totala presupune sinceritate si dezvaluirea tuturor informatiilor.

Tactica ,,STANDARD" sau ,,Ą LA CARTE" este un instrument managerial folosit īn negocierile care se deruleaza dupa o practica obisnuita, institutionalizata.

Tactica ,,MITEI"

Tactica ,,NEGOCIATOR RĂU - NEGOCIATOR BUN" este folosita la scara internationala, fiind preluata din experienta interogatoriilor lungi din cadrul anchetelor politiei.

,,AUTORITATEA LIMITATĂ" este o tehnica de manipulare folosita uneori īn negocieri cu scopul de a forta acceptarea unei oferte, sub pretextul ca orice modificare necesita aprobari superioare si timp.

Tehnica ,,SALAMULUI", a feliei, sau metoda ,,pas cu pas" reprezinta opusul īntelegerilor facute ,,pe loc" si ,,cu banii jos".

,,RETRAGEREA APARENTĂ" urmareste o concesie sau o schimbare a atitudinii īntr-o negociere.

,,Clubul de golf" este o tactica utilizata de liderii echipelor de negociere, īn situatiile īn care discutiile au ajuns la un impas sau rezultatele nu sunt cele scontate.

Tactica surprizei are la baza ideea schimbarii imprevizibile a argumentatiei sau comportamentului, pe parcursul negocierii

Tactica limbutului se bazeaza pe repetarea insistenta a unei solicitari, mascata de o multime de informatii sterile sau lingusitoare, cu scopul de a epuiza rabdarea partenerului si a obtine ceva.

Tactica tacerii este un instrument eficient folosit de mii de ani īn negociere.

Tactica "Daca observa clientul" (DOC) sau "Daca lasa clientul" (DLC) este un truc folosit de chelneri, si nu numai. Tactica apare īn diverse situatii, fiind cunoscuta, la modul general, ca stratagema "erorilor deliberate".

Tactica "strānsului cu usa" sau "a mortului din casa" sau "negociaza cānd īti arde casa"

"Ofera īncredere, nu statistici", tactica recomandata functionarilor publici.

Tehnica "imitatiei este folosita de acei negociatori care urmaresc si reusesc sa speculeze "efectul oilor" sau "al prestigiului".

Tactica "Colombo" sau a falsului naiv are efecte deosebite īn plan psihologic.

2.5. Analiza tranzactionala - instrument al managementului resurselor umane (AT)


AT este:


O teorie explicativa a personalitatii umane

O teorie a psihopatologiei umane

O teorie a comunicarii manageriale

Un instrument al managementului resurselor umane (MRU)


Fondator: Eric Berne



STĂRILE EULUI

STIMULII (STROKES)

TRANZACŢIA

NEVOILE MEMBRILOR ORGANIZAŢIEI sI STRUCTURAREA TIMPULUI

SCENARIILE

POZIŢIILE PROFESIONALE

ALTE FORME DE COMUNICARE MANAGERIALĂ


 




























1. Starile eului formulate de AT, si anume: parintele (P), adultul (A) si copilul (C) reprezinta un set de sentimente, idei, rationamente manifestate īntr-un anumit context organizational prin atitudini si comportament (SIR).


1. Īntelege

2. Mediaza

3. Negociaza

4. Orienteaza

5. Īncurajeaza

6. Stimuleaza

7. Protejeaza















Adultul gāndeste logic si inteligent, reflecteaza, cāntareste obiectiv, evalueaza cerebral, abstractizeaza, sintetizeaza, analizeaza.


ferm si atent

calculat

rece, dar flexibil

distant

detasat












viseaza

este egoist

intuieste

este curios

doreste

se teme

se bucura













Interactiunea PAC este absolut necesara managerilor moderni, deoarece o combinatie echilibrata a normelor, logicului si entuziasmului reprezinta formula indivizilor de succes.

Un manager normal se afla īn echilibru, din punct de vedere al starilor eului, echilibru distrus de contaminare si ocluziune.


Contaminarea = mixajul Adultului cu Parintele si Copilul








Exemple:

"Ne este frica de politisti";

"Pe timpul meu, tinerii nu erau atāt de obraznici si indolenti";

Ocluziunea = reprimarea uneia sau doua dintre starile eului si deformarea personalitatii
























Ocluziunea Copilului este sinonima cu reprimarea emotionalului



















Somatizarea = confundarea emotiei cu o durere fizica

3. Tranzactia reprezinta schimburile de stimuli īntre doi sau mai multi membri ai organizatiei.


Tranzactia = unitatea de baza a comunicarii organizationale


4. Nevoile membrilor organizatiei si structura timpului.

Tragerea de timp

Pauze

Petreceri ale organizatiei



c) Colectiile de timbre = acumulari de tensiuni nervoase īntr-o societate birocratica, clientelara plina de frustari pentru majoritate, de avantaje pentru "elitele de carton"


Abreactia (Dezlipirea timbrelor): rabufniri, reactii afective amānate ale individului, de eliberare a emotionalului blocat/refacut.









loading...











Document Info


Accesari: 6426
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )