Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ĪN STRATEGIA GENERALĂ A ĪNTREPRINDERII

management












ALTE DOCUMENTE

Managementul agentiei de turism TRAVEL HOUSE
MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI
15 competente pentru angajati si manageri competitivi
Argument societate
Functiile sistemului informational
Planificarea īn managementul institužiilor publice
INTERVIU PENTRU ANALIZA POSTULUI
CHESTIONARUL AUTO Nr. 16 - CATEGORIA CMANAGEMENTUL PERFORMANTEI - Cele 16 Reguli ale sefului:
Cauzele aparitiei si mentinerii stresului organizational




Tema lucrarii :

INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE ĪN STRATEGIA

GENERALĂ A ĪNTREPRINDERII

Cuprins

CAPITOLUL l

PERFORMANTELE ORGANIZAŢIEI

Performantele firmei sunt influentate de o multitudine de factori.

Acestia pot fi clasificati īn trei mari categorii interdependente:

-   Factori   externi   -   politici,   economici,   sociali,   tehnologici,

ecologici;

- Factori interni;                   - Rezultate.

1.1. Factorii externi

Factorii externi nu pot fi influentati de managementul organizatiei. Managerii trebuie sa-i cunoasca si sa-i īnteleaga, pentru a adapta activitatea organizatiei la cerintele lor.

Printre factorii externi se numara cunostintele, aptitudinile si atitudinile existente pe piata fortei de munca. Este vorba despre modul de interactiune al indivizilor, atitudinea fata de actiunile colective (de exemplu disponibilitatea de a forma sindicate), atitudinea fata de munca si odihna, disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor si rezolvarea problemelor.

Mii f actori sunt cei tehnici - echipamentele si tehnologia - care au implicatii asupra cunostintelor necesare pentru a le utiliza.

Resursele existente si costul lor influenteaza si ele calitatea performantelor - īn principal calitatea si profitabilitatea.


Mediul Extern


Mediul Intern


Rezultate


 



Filosofia

de leadership


umani si culturali


Cultura

organ iza-

tionala


Structuri

de leadership


Eficacitate Eficienta


Resurse naturale


Manage­mentul resurselor


Resurse financiare


Climatul organiza-V     tional      /       Satisfactia x.^      </         participantilor


Reglementari Piete


Comporta­ment

motivat si lucru īn echipa


Resurse

tehnologice

si fizice


 


Fig. l Modelul performantei organizationale

Caracteristicile pietei influenteaza la rāndul lor performantele organizatiei. O caracteristica comuna companiilor de succes, cu dezvoltare rapida, este satisfacerea dorintelor clientilor tinta.

1.2. Factorii interni

Factorii interni tin de climatul organizational si pot fi influentati de manageri si de angajati. Ei se influenteaza de asemenea reciproc. Factorii interni sunt: (l ) managementul resurselor umane, (2) comportamentul motivat si spiritul de echipa, (3) resursele tehnologice, materiale si


financiare, (4) structura, (5) filozofia manageriala, (6) stilul de leadership, (7) cultura organizationala, (8) climatul organizational.

(1)  Managementul resurselor umane reprezinta factorul intern
central īn ceea ce priveste importanta pentru performantele companiei.
Calitatea activitatii si a produselor depinde de modul īn care sunt condusi
angajatii, care sunt cea mai importanta resursa a organizatiei.

(2) Comportamentul motivat reprezinta masura īn care īsi vor utiliza
angajatii aptitudinile īn munca si īsi vor intensifica eforturile pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. El reprezinta si spiritul de echipa īn
grup si īntre grupuri, dorinta de a aduce la īndeplinire obiectivele prin
eforturi conjugate.

(3)   Resurselefananciare,   tehnologice  si  materiale  influenteaza
rezultatele organizatiei. Fara bani, organizatia nu poate exista si nu se poate
dezvolta. Numarul oportunitatilor care pot fi exploatate creste atunci cānd
organizatia dispune de numerar. Resursele tehnologice si materiale se
procura si se utilizeaza prin alocari de fonduri, conform deciziilor luate de
oameni.

(4) Structura se refera la mecanismele prin care comportamentul si
activitatile angajatilor sunt astfel influentate īncāt sa conduca la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt urmatoarele:

Sistemele de management: proceduri care canalizeaza activitatile din cadrul organizatiei spre atingerea obiectivelor.

Fisa postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va desfasura munca si ce se asteapta de la cel care ocupa postul respectiv.

Ierarhia organizationala: gruparea salariatilor pe unitati si pe nivele pentru a se stabili cine cui raporteaza.

Tehnologia si planurile de organizare a locurilor de munca: amplasarea si aranjarea acestora, tehnologia utilizata si alte caracteristici


fizice.

Regulamentele de munca: procedurile standardizate de control, recompensare sau de pedepsire a comportamentului angajatilor.

Structura influenteaza mai multe componente organizationale, de exemplu climatul general al organizatiei, care are urmari pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia si planul de organizare al īntreprinderii pot face ca unii dintre angajati sa fie īn strānsa legatura, īn timp ce altii sa nu se cunoasca. Mediile de lucru cu noxe, ca si cele periculoase, neplacute, au efecte negative asupra eficientei si satisfactiei angajatilor.

Politicile de personal se stabilesc īn functie de structura organizatiei.

(5) Filozofia manageriala este o componenta importanta a mediului

si reprezinta un set de idei si crezuri cu privire la modul

cum trebuie condusi angajatii. Unii manageri īi sprijina pe subalternii de pe toate nivelurile ierarhice si īi implica īn luarea deciziilor, altii sunt autocrati, impunānd regulile si fiind pregatiti sa-i concedieze pe cei care nu le respecta. Filosofia manageriala influenteaza politicile si practicile de resurse umane si are implicatii asupranilui īn care actioneaza angajatii, precum si asupra moralului acestora.

Valorile managerilor de vārf reprezinta elementele pe care managerii le pretuiesc. Ele dau forta filosofici. Se pot referi, de exemplu, la respectul fata de oameni si de diversitatea acestora.

Etica este un alt aspect important al filosofici manageriale. Reprezinta valorile morale, regulile si standardele care guverneaza comportamentul unui grup sau al unei persoane.

Managerului de resurse umane īi revine rolul de a asigura existenta unei filosofii manageriale corespunzatoare si coerente, obtinuta prin consensul tuturor managerilor de vārf, concretizata īn obiective clare ale organizatiei si comunicata eficient colectivului organizatiei.


(6)     Stilul de leadership reprezinta procesul prin  care  membrii
organizatiei sunt influentati sa actioneze spre īndeplinirea obiectivului sau
obiectivelor organizatiei.

(7)     Cultura organizationala īnseamna valorile, crezurile, miturile
(povesti adevarate sau pe jumatate adevarate care se repeta), normele
(reguli nescrise), scopurile si viziunea (imagine generala asupra modului īn
care doresc conducatorii sa arate organizatia īn viitor) īmpartasite de
membrii organizatiei.

Desi conceptul de cultura organizationala este mai general decāt cel de filosofie manageriala, cele doua se īntrepatrund īntr-o oarecare masura, īn primul rānd deoarece cultura organizationala include filosofia manageriala, īn al doilea rānd, pentru ca fīlosofīa manageriala influenteaza cultura organizationala, angajatii fiind foarte mult influentati de modul de gāndire al managerilor.

(8)   Climatul   organizational   reprezinta   perceptiile   masurabile,
colective, ale membrilor organizatiei asupra acelor aspecte ale activitatii
profesionale care le influenteaza motivatia si comportamentul - īn special
cultura   organizationala,   stilul   de   conducere,   structura,   politicile   si
procedurile de resurse umane.

El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaza īn general perceptiile angajatilor asupra urmatoarelor elemente:

Gradul de structurare: opiniile angajatilor cu privire la constrāngerile exercitate asupra grupului, la numarul de reguli, reglementari si proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru este directionata sau informala.

Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide īn mare masura asupra modului cum īsi va realiza sarcinile, fara a fi obligat sa ceara aprobarea sefilor pentru fiecare decizie si actiune.

Recompensele: sentimentul angajatilor ca sunt recompensati pentru


īndeplinirea corespunzatoare a sarcinilor. De asemenea, credinta ca plata si promovarile se fac corect, corespunzator performantelor.

Riscurile: organizatia īsi asuma riscuri calculate sau adopta modalitatea cea mai sigura de actiune?

Camaraderia: tratament colegial, plin de consideratie si de atentie, atmosfera de lucru prietenoasa.

Standardele: importanta acordata scopurilor stabilite si standardelor de performanta; accentul pus pe calitatea activitatii.

Sprijinul acordat: atmosfera īn care īntre manageri si subordonati se stabileste un comportament de ajutor reciproc.

Conflictele: sentimentul ca managerii doresc sa auda opiniile contradictorii, sa dea īn vileag diferendele, īn loc de a le aplana sau de a le ignora.

Identitatea: sentimentul de apartenenta la o organizatie al unui angajat care este pretuit ca membru valoros al echipei.

Un climat de munca favorabil aduce dupa sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea īn comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfactia muncii, deservirea foarte buna a clientilor.

Consecintele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfactiei īn munca, stresul, timpul irosit pentru a complota īn loc de a lucra, cautarea unui alt loc de munca, reducerea sau blocarea comunicarii cu superiorii.

1.3. Rezultatele organizatiei

Rezultatele organizatiei se pot stabili prin intermediul a patru modalitati concrete de masurare: eficacitatea, eficienta, dezvoltarea si satisfactia.

Eficacitatea reprezinta masura īn care, prin rezultatele obtinute, sunt atinse scopurile si obiectivele - de exemplu cota de piata sau


profitabilitatea.

Eficienta presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obtine. Reprezinta un raport īntre efecte si eforturi, īntre beneficii si costuri. Se poate īntāmpla ca o organizatie eficace sa fte ineficienta, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficienta, dar īn alta directie decāt aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este masura īn care angajatii, grupurile si organizatia īn ansamblu īsi sporesc capacitatea de a raspunde la oportunitati si īncercari viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravietuirea pe termen lung a organizatiei. Impune atentie fata de activitatile de angajare, instruire, delegare de responsabilitati. Dezvoltarea presupune si sporirea resurselor financiare si imateriale.

Satisfactia īn munca se refera la reactia emotionala a angajatilor fata de post si activitatea desfasurata. Performantele angajatilor nu sunt urmarea exclusiva a satisfactiei īn munca, dar sunt īn mare masura influentate de ea.

Prin urmare, pentru ca sa aiba performante corespunzatoare pe termen lung, managerii trebuie sa utilizeze factorii din mediu īn favoarea acesteia, sa influenteze si sa modifice factorii interni astfel īncāt sa actioneze īn sprijinul strategiei si sa masoare īn permanenta rezultatele.


CAPITOLUL II

GRUPURILE sl ORGANIZAŢIA 2.1. Ce sunt grupurile?

īn vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, notiunea de grup.

Grupul reprezinta doi sau mai multi oameni care actioneaza interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esentiala a grupului este interactiunea. Ea indica cine este si nu este īn cadrul grupului. Interactiunea dintre membrii grupului nu presupune ca acestia sa se gaseasca fata īn fata si nu este neaparat verbala.

Interactiunea evidentiaza faptul ca membrii grupului se bazeaza, īntr-o anumita masura, unii pe altii pentru atingerea unor scopuri.

Apartenenta la grup este importanta din doua motive:

a īn primul rānd, pentru ca grupul exercita influenta asupra noastra (prin apartenenta achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre).

a īn al doilea rānd, pentru ca grupul este contextul prin care noi putem exercita influenta asupra altora.

Grupurile pot fi formale si informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de catre organizatie pentru a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale īntr-o directie corespunzatoare. Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii sai.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. Grupurile

io


informale pot ajuta sau dauna organizatiei, īn functie de normele lor de comportament.

2.2. Formarea grupurilor

Formarea grupurilor este influentata de mai multi factori:

a.       Oportunitatile de interactiune

O prima conditie de formare este posibilitatea de interactiune. Atunci cānd oamenii sunt capabili sa interactioneze unii cu altii, ei sunt capabili sa recunoasca faptul ca ar putea avea obiective comune si ca pot sa realizeze aceste obiective prin īncredere reciproca.

b.       Potentialul de realizare a obiectivelor

Potentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea si mentinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a īmpartirii cu grija a muncii īntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emotionale cum ar fi stima si siguranta.

c.       Caracteristicile personale ale membrilor
Caracteristicile personale ale membrilor pot influenta formarea si

mentinerea grupului. Daca ne referim la atitudine, exista numeroase dovezi ca "cine se-aseamana se-aduna". Asta īnseamna ca oamenii cu atitudini similare tind sa fie atrasi unii de altii. Atunci cānd ne referim la caracteristici de personalitate, este adevarat ca oamenii care se aseamana se simt atrasi unii de altii, dar si cei opusi se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominanti pot cauta compania celor supusi. Aici vorbim, īn principal, despre atractia si gruparea informala.

Atunci cānd organizatiile aloca personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind īn cadrul grupului oameni cu abilitati, atitudini

11


sau personalitati diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv si creativ, īn cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

2.3 Stadiile tipice ale dezvoltarii grupurilor

S-a observat ca multe grupuri se dezvolta trecānd, īn timp, printr-o serie de stadii Fiecare stadiu ridica īn fata membrilor grupului o serie de provocari, pe care ei trebuie sa Ie rezolve pentru a putea trece la stadiul urmator.

Stadiile dezvoltarii grupurilor sunt:

Formarea: In acest stadiu timpuriu, membrii grupului īncearca sa se orienteze prin tatonari de tipul: "Ce facem noi aici?"; "Ce le place celorlalti?"; "Care este scopul nostru?"

Rabufnirea: In acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea si critica apar pe masura ce membrii se hotarasc daca ramān īn grup si daca accepta directia pe care se dezvolta grupul. Este probabil ca problemele de acest gen sa apara mai ales la īnceputul dezvoltarii grupului.

Normalizarea: īn acest stadiu, membrii grupului rezolva problemele care au provocat rabufnirea si dezvolta consensul social. Compromisul este adesea necesar.

Functionarea: Odata definitivata structura sa sociala, grupul īsi dedica energia īndeplinirii sarcinii. Actiunea, creativitatea si asistenta mutuala sunt temele ntiale īn acest stadiu.

Destramarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale si echipele de proiect au o durata de viata limitata si se destrama dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destrama atunci cānd apar concedieri sau restructurari īn cadrul īntreprinderii. Este important de retinut ca nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul

12


se aplica īn principal grupurilor noi, ai caror membri nu s-au īntālnit niciodata īnainte.

īn cazul unor echipe speciale īn care membrii se cunosc foarte bine, se pot scurtcircuita aceste stadii atunci cānd apare o problema de rezolvat.

2.4. Marimea grupului

Nu putem stabili o marime fixa pentru un grup. stim īnsa, potrivit definitiei, ca cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, īn practica, grupuri mult mai mari care functioneaza cu succes. Cu toata aceasta varietate, putem afirma ca cele multe grupuri de lucru au de obicei īntre 3 si 20 de membri.

A. Marimea grupului si satisfactia membrilor sai "Daca suntem mai multi, suntem mai fericiti?" Teoretic, da. La nivel informai, grupurile mai mari asigura membrilor lor posibilitati de a lega prietenii cu oameni care sa le īmpartaseasca atitudinile si care sa aiba aceleasi nevoi sociale: De exemplu, īntr-un grup de lucru compus din trei persoane, membru are posibilitatea de a lega doua prietenii, īn timp ce, īntr-un grup de persoane, exista sase astfel de posibilitati. Totusi, īn realitate, membrii grupurilor mai mari declara destul de consecvent ca au o mai mica satisfactie datorata apartenentei la grup comparativ cu cei care se gasesc īn grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradictii? Iata cāteva aspecte demne de retinut:

a pe masura ce ocaziile de a-ti face prieteni se īnmultesc, sansa de a te putea preocupa sa fructifici aceste oportunitati ar putea scadea ca urmare a lipsei de timp si energie care ar fi necesare; a grupurile mari care īncorporeaza mai multi membri dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte si disensiuni care actioneaza īmpotriva satisfactiei membrilor;

13


a pe masura ce marimea grupului creste, timpul disponibil pentru participarea verbala a fiecarui membru scade;

a       multi oameni se inhiba īn grupuri mari;

a īn grupurile mari, indivizii se identifica mai greu cu succesele grupului.

B. Marimea grupului si performanta

Daca lasam satisfactia deoparte, ne putem īntreba daca grupurile mai mari functioneaza mai bine decāt cele mici ?

Raspunsul la aceasta īntrebare, ca si la altele similare, depinde de sarcina exacta pe care grupul o are de realizat si de ceea ce īntelegem printr-o buna performanta.

Sarcinile pot fi:

"& aditive: Aceasta īnseamna ca putem determina performanta potentiala prin adunarea performantelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcina aditiva si este posibila estimarea productivitatii potentiale a unui grup de muncitori prin īnsumarea fortelor pe care ei sunt capabili sa le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcina aditiva si putem estima viteza de realizare prin īnsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea pentru sarcinile aditive, performanta potentiala a grupului creste o data cu marime, acestuia.

"& disjunctive: Acest lucru īnseamna ca performanta potentiala a grupul depinde de performanta celui mai bun membru al sau. De exemplu, sa presupunem o echipa de cercetare cauta o singura eroare īntr-un program de calculator complicat, īn acest caz performanta īntregii echipe poate sa depinda de existenta a cel putin un individ atent, logic, inteligent.

Pe masura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele īncep sa

14


sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultatile īntālnite activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare si coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar si īn conditiile celor mai bune intentii, problemele comunicare si de luare a deciziilor cresc o data cu marimea - imaginati-va 50 constructori īncercānd sa construiasca o casa. Putem, asadar, afirma ca:

performanta reala =performanta potentiala -pierderile de proces 2.5. Normele de grup

Normele sociale sunt asteptarile colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fata de altii.

Astfel, ele sunt coduri de conduita, care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca, standarde fata de care putem evalua cāt de potrivit este comportamentul. Exista cāteva clase de norme care apar īn toate organizatiile, influentānd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:

a) Norme de loialitate: Grupurile si organizatiile īncearca frecvent sa
pretinda un grad mare de conformare si de loialitate de la membrii lor. In
domeniul militar, aceste norme sunt formalizate īmpreuna cu sanctiunile
specifice care trebuie aplicate tradatorilor si dezertorilor, īn multe alte
cazuri, normele de loialitate tind sa fie informale.  Managerii percep
adeseori ca trebuie sa munceasca pāna tārziu, sa vina la munca īn timpul
weekend-urilor si sa accepte transferarea īn alte orase pentru a-si dovedi
loialitatea fata de companie si de egalii lor.

b) Norme privind tinuta: Normele sociale dicteaza frecvent tipul de
haine pe oamenii trebuie sa le poarte la lucru. Din nou, organizatiile
militare tind sa invoce norme formale care reclama membrilor lor sa aiba
nasturii lustruiti si dunga la pantalon bine calcata. Chiar īn organizatiile

15


care au adoptat politici ce favorizeaza īmbracamintea obisnuita, angajatii se preocupa foarte mult de ceea ce īmbraca la serviciu.

c) Norme privind alocarea resurselor: exista cel putin patru norme care ar putea dicta modul īn care pot fi alocate salariul, promovarile si avantajele īn cadrul organizatiilor:

.   echitatea - conform acestei norme, salariatii sunt recompensati īn
concordanta cu "intrari" cum ar fi efortul, performanta sau vechimea;

.   egalitatea - conform acestei norme, toti salariatii sunt recompensati
īn mod egal;

.   reciprocitatea  -  conform  acestei  norme,  īi  recompensezi  pe
salariati īn

acelasi fel īn care ei te recompenseaza pe tine;

. responsabilitatea sociala - conform acestei norme, īi recompensezi
pe cei care au īntr-adevar nevoie de acea recompensa.

Oficial, majoritatea organizatiilor tind sa accentueze alocarea īn concordanta cu o anumita combinatie de norme de echitate si egalitate, dāndu-le angajatilor ceea ce merita fara favoritism.

2.6. Statutul

Statutul este rangul, pozitia sociala sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezinta aprecierea grupului fata de un membru al sau. Ce anume este depinde de sistemul de statut īn discutie. Putem identifica urmatoarele sisteme de statut: "& Sistemul   de   statut formal.   Acesta   reprezinta   īncercarea managementului de a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai īnalt decāt altii. Identificarea statutului este legata de existenta unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relatii de

16


lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru si mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizational ?

Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului īn grupul de munca, altul este postul pe care īl ocupa. ~

& Sistemul de statut informai. Pe lānga sistemul de statut formal, īn cadrul

organizatiilor putem detecta sisteme de statut informai. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multa publicitate, le pot lipsi simbolurile care sa le evidentieze si nu se bucura de sprijinul sistematic pe care oamenii īl acorda de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot functiona la fel de eficace. Astfel, mintile reci dintr-o echipa care lucreaza īntr-un spital de urgenta pot fi foarte apreciate de catre colegii lor pentru activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Diferentele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare, īn general, oamenilor le place sa comunice cu cei care au acelasi statut sau unul superior. Daca analizam procesul de comunicare din multe organizatii, vom vedea ca aceasta predispozitie se reflecta īn sensul de deplasare a mesajelor si influenteaza frecventa lor.

De asemenea statutul afecteaza cantitativ comunicarea dintre diferitii membri grupului si influenta exercitata de ei asupra grupului. Asa cum ati putea ghici, membrii cu statut mai īnalt vorbesc mai mult si au mai multa influenta.

Desi anumite diferente de statut pot fi factori motivatori puternici, tendinta lor de a inhiba libera circulatie a informatiei a condus multe organizatii la convingerea ca rolul diferentelor de statut trebuie sa scada si ca trebuie eliminate unele simboluri de statut discutabile.

17


2.7. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esentiala a grupurilor. Grupurile unite sunt cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Acestia īsi doresc īn special sa ramāna īn cadrul grupului si tind sa descrie grupul īn termeni favorabili. Coeziunea grupului este influentata de mai multi factori:

a.      Amenintarea si competitia: Amenintarile externe care pun īn
discutie supravietuirea unui grup determina cresterea coeziunii sale interne
īntr-o mare varietate de situatii.

De ce devin grupurile mai unite atunci cānd se confrunta cu amenintarile si concurenta ? Ele simt probabil nevoia de a-si īmbunatati comunicarea si coordonarea īncāt sa se descurce mai bine īn situatia respectiva.

b.      Succesul: Nu este o surpriza pentru nimeni ca un grup devine
mai atractiv pentru membrii sai atunci cānd a atins cu succes un obiectiv
important, cum ar fi fata de o amenintare sau cāstigarea unui premiu.

c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse īn ceea ce priveste
sexul, vārsta si rasa au nevoie de o perioada mai lunga īn care sa-si
dezvolte coeziunea īn raport cu grupurile mai omogene. Totusi, daca grupul
este foarte interesat de īndeplinirea unei anumite sarcini, particularitatile
legate de componenta devin secundare si coeziunea grupului creste.

d. Marimea. Grupurile mai mari au dificultati sporite īn a deveni si a
ramāne unite. Grupurile mari au tendinta de a se divide īn grupuri mai mici.
īn mod clar, aceasta subgrupare este contrara coeziunii grupului mai mare.

A

e. Duritatea initierii. In ciuda politicilor sale de admitere foarte
riguroase, Harvard Business School nu duce lipsa de candidati. Similar,
cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de asteptare pentru
īnscriere, care sa se īntinda pe cātiva ani īn viitor. Toate acestea sugereaza

18


ca grupurile īn care e dificil sa intri sunt mai atractive decāt cele īn care este usor de intrat.

Managerii sau membrii grupului ar trebui sa fie capabili sa influenteze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizānd competitia sau amenintarea, modificānd marimea grupului sau compozitia lui, modificānd cerintele pentru admitere, īntre care ramāne, īnsa, se refera la "ce dorim de fapt de la grup". Mai multa sau mai putina coeziune ? Raspunsul depinde, desigur, de consecintele coeziunii de grup si de cel care face analize.

Asadar, putem fi preocupati de coeziunea grupului pentru ca dorim: a   O mai mare participare la activitatile grupului.     Deoarece

grupurile unite

sunt atractive pentru membrii lor, acestia sunt mai motivati sa participe la activitatile grupului. Dorinta de a ramāne īn grup va face ca:

V fluctuatia voluntara a membrilor grupurilor unite sa fte

scazuta,

V  absenteismul sa fie mai mic;

V  gradul de comunicare sa fie mai mare īn interiorul grupului.

a   o mai multa conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate

pentru  a  asigura  informatii,  recompense   si  pedepse  pentru

membrii lor. Grupul exercita presiuni asupra celor care se abat de

la normele grupului a-i face sa se supuna acestora.

a   mai mult succes: este adevarat ca si coeziunea contribuie la

^

succesul grupului. In general, grupurile unite īsi realizeaza bine scopurile. De aceea exista o relatie reciproca īntre succes si coeziune. De vreme ce coeziunea contribuie la īndeplinirea obiectivelor, ne

punem īn mod firesc, īntrebarea daca managerii nu ar trebui sa īntreprinda

actiuni factorilor care influenteaza cresterea ei.

19


Pentru a raspunde la aceasta īntrebare, trebuie sa subliniem mai īntāi ca grupurile unite sunt deosebit de eficace īn realizarea propriilor lor scopuri.

Daca se īntāmpla ca aceste scopuri sa corespunda cu cele ale organizatiei, o coeziune crescuta a grupului ar trebui sa conduca la beneficii substantiale pentru activitatea organizatiei. Daca nu, eficacitatea organizationala poate fi amenintata.

CAPITOLUL 3. INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE ĪN STRATEGIA

GENERALĂ A ĪNTREPRINDERII

3.1 Ce este managementul resurselor umane ?

Managementul resurselor umane este procesul īn urma caruia angajatii obtin nivelul dorit de satisfactie, iar organizatiile carora le apartin īsi ating scopurile prin armonizarea a patru elemente:

A. Mediul

B. Organizatia

C. Postul

D. Angajatul

A.  Organizatia exista īn cadrul mediului si supravietuieste numai
daca interactioneaza eficient cu acesta. Mediul are patru componente:

u componenta economica (numarul si forta concurentiala a organizatiilor, somajului, dobānzilor, inflatiei etc.);

a componenta sociala (valorile si atitudinile clientilor si angajatilor īn ceea ce priveste munca, produsele, afacerile, aptitudinile si nivelul educational, asteptarile lor);

a   ^componenta politica (legi si reglementari)

a   componenta tehnologica (materii prime, tehnologie)

B.      Organizatia  trebuie   sa  asigure,  prin  caracteristicile   sale,
satisfactia si performantele angajatilor. Aceste caracteristici sunt:

a   dimensiunea a   structura a   tehnologia a   cultura

C.      Postul reprezinta totalitatea sarcinilor  si  activitatilor  unui
angajat.

Caracteristicile postului influenteaza performantele si satisfactia angajatilor. Aceste caracteristici sunt: a  gradul de dificultate a   varietatea a  autonomia pe care o ofera angajatilor

D.      Angajatul aduce īn cadrul organizatiei un set propriu de
caracteristici.

Bunele performante ale unui angajat īntr-un anumit post depind de: a   aptitudini a   cunostinte a  personalitate a   valori a asteptari

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformari importante īn ultimii ani.

3.2. De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Functiunea de personal a aparut in cadrul organizatiilor ca urmare a:

.                     cresterii dimensiunii acestora

.                     cresterii numarului si complexitatii reglementarilor legale cu
privire la personal


modificarilor   aparute   īn   cadrul   componentei   sociale   a mediului.

In multe organizatii se pastreaza denumirile de sef sau director de personal. Acestia conduc urmatoarele activitati:

.                     Crearea posturilor;

.                     Recrutarea si selectarea;

.                     Orientarea;

.                     Formarea si specializarea;
Evaluarea performantelor;

.                     Compensarea muncii;

.                     Gestionarea carierei;
Protectia muncii;

.                     Motivarea angajatilor;

.        Managementul conflictelor de munca.
Responsabilitatile managerilor de resurse umane cuprind īnsa o

arie mai larga, care presupune implicarea lor directa īn procesul de elaborare, implementare, control si modificare a strategiei precum si īn acordarea de consultanta īn probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Avānd īn vedere relatia strānsa care trebuie sa existe īntre managementul de resurse umane si managementul strategic al īntreprinderii, consideram necesar ca:

a pe de o parte, managerii de resurse umane sa cunoasca elementele

managementului strategic;

a pe de alta parte, directorii generali si ceilalti manageri ai organizatiilor sa cunoasca activitatile care trebuie desfasurate īn legatura cu personalul organizatiei.

īn organizatiile cu peste 100 de angajati, managerii si specialistii din compartimentele de resurse umane coordoneaza sau/si desfasoara

activitatile specifice, enumerate mai sus. Aceste activitati presupun īnsa implicarea tuturor conducatorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfasurarii activitatilor trebuie e sa lucreze īn echipa cu cei dintāi, īmpreuna, managerii din compartimentele de resurse umane si ceilalti manageri ai īntreprinderii trebuie:

a   sa stabileasca scopurile si obiectivele organizatiei;

a   sa elaboreze si sa puna īn practica strategia;

a sa-i controleze eficacitatea si sa o modifice astfel īncāt sa o adapteze Ia mediu.

3.3. Legatura dintre managementul resurselor umane si managementul strategic al organizatiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizatiei au facut necesara implicarii specialistilor īn resurse umane īn procesul managementului strategic.

Strategia pe termen lung a organizatiei stabileste directii viitoare cum ar fi cresterea veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor sau diversificarea īntr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evolutii presupun ajustari ale numarului si fortei fortei de munca. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp si de larga anvergura, privind recrutarea si selectarea de noi angajati, pregatirea celor existenti sau disponibilizarea angajatilor care nu mai corespund necesitatilor organizatiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaza strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului de administratie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum si fondurile care trebuie alocate pentru recrutare- selectare si pentru forma specializare, astfel īncāt īntreprinderea sa dispuna de personal suficient si competent, la momentul oportun.

In momentul īn care a fost stabilita strategia, specialistii din compartimentele de resurse umane elaboreaza programe concrete de actiune, cum ar fi elaborarea documentatiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite īn campusurile universitare, intervievarea candidatilor, angajarea si formarea, īn aceste activitati, ei coopereaza īndeaproape cu managerii din verigile operationale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a īntreprinderii, īn vederea scopurilor si obiectivelor organizatiei.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a īntreprinderii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.

La fel ca si īn cazul strategiei generale a organizatiei, īn cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:

p La nivel strategic, directorul general si managerul de resurse stabilesc directii de lunga durata cum ar fi gestiunea de cariera, politicile de recompensare.

p La nivel managerial, planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de programul de formare.

p  La nivel operational, programele concrete care au fost elaborate īn practica. Se platesc salariile si celelalte forme de organizeaza si de   desfasoara  cursurile   si   celelalte  programe   de   forme   de perfectionare, se realizeaza recrutarea si selectarea personalului. Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cāt managerii de resurse umane se implica mai mult īn etapa de elaborare a strategiei, cu atāt vor fi mai putine crizele īn rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.

Strategia de resurse umane se adopta astfel īncāt sa se arznonizarea

intre individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale:

a politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, a politica de management al performantei, a politica de dezvoltare a angajatilor, a   politica de recompensare - motivare, a politica de schimbare organizationala.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, īn situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.

a Angajat stabil - post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.

a Angajat flexibil - post stabil, īn aceasta situatie, activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate īncāt acesta sa dobāndeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la īndeplinire īn cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.

. Angajat stabil - post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata īn privinta cerintelor, conditiilor de munca sau conditiilor de recompensare, pentru a corespunde cāt mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.

Angajat flexibil - post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla īn continua schimbare si se

influenteaza reciproc.

Pentru a vedea īn ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o amanuntita a celor doua componente: post si angajat.

a Analiza postului studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.

a Analiza angajatului presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale. īn vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a organizatiei sa fie elaborata si urmarita de īntregul personal al organizatiei, sa existe o strānsa cooperare īntre managementul de vārf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi pregatiti specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati īn ratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane: economici, fizici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite īn interdependenta lor, astfel īncāt, īmpreuna, sa poata contribui la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic

strategia elaborata, facāndu-se modificarile necesare, īn vederea adaptarii ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, īn functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia.

Etapele ciclului de viata al īntreprinderii sunt: a) crearea;

b)      consolidarea;

c)       dezvoltarea;

d)      maturitatea

e)       declinul.

In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoare o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa, īn aceasta faza īntreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari īn viitor este īnsa periculoasa. Numerarul este deficitar aceasta etapa, de aceea angajatii accepta ori sa fie platiti mai putin, ramānānd ca diferenta sa le fie data mai tārziu, ori sa primeasca parti sociale sau actiuni īn īntreprindere.

īn etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea ramān la fel de importante, dare trebuie sa devina mai riguroase, cautānd specialisti īn anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o īntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca permite personalului sa raspunda unor exigente mai mari din partea īntreprinderii si implicit, sa promoveze īn posturi mai īnalte. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze īn scopul dezvoltarii, bonusurile avānd o importanta deosebita īn aceasta etapa, īntrucāt recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea īn organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase īn etapa de maturitate.

īn etapa de maturitate, activitatile devin din ce īn ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt

standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca īn etapele anterioare, īn schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face īn principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta deoarece trebuie stimulata creativitatea, fara de care īntreprinderea intra īn declin. Cu cāt se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente cu atāt perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atāt īn beneficiul salariatilor, cāt si īn al fondatorilor.

īn etapa de declin devine extrem de importanta alegerea tipului de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul sumbru, deci munca īn sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cānd obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca piata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea īn functie de profit, ar aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze īn vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul īn care angajatul īsi īndeplineste sarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordāndu-se īn functie de respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.

/v

In situatia īn care corporatia doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla īn declin, īnlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i īnlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este recomandat ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramāna. Selectarea facuta de asa maniera īncāt sa aduca "sānge proaspat" īn organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are īn vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si servicii noi.

3.4. Structurarea functiunii de resurse umane

Daca definitivarea structurii organizatorice reprezinta una dintre modalitatile de punere īn practica a strategiei organizatiei, structurarea functiunii resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corecta a activitatilor aferente la mediul organizatiei.

Structura functiunii de resurse umane depinde, asa cum am mai aratat, de dimensiunile organizatiei. Daca īn organizatiile mici activitatea se limiteaza la recrutare-selectare, concediere, formare si compensare, putānd fi acoperita de director sau de un singur specialist, gama de servicii creste o data cu dimensiunea īntreprinderii.

Conceptul "managementul resurselor umane" difera de cel al "managementului de personal" prin numarul si complexitatea activitatilor. Primul include planificarea, gestiunea de cariera, dialogul social, beneficiile acordate salariatilor (servicii medicale, masa). Aceste activitati se desfasoara sub īndrumarea specialistilor de resurse umane, coordonati de un sef de serviciu sau de director, care raporteaza fie directorului general fie unui director adjunct - de obicei cel administrativ, īn corporatiile mari, cu activitate complexa, serviciul este īmpartit īn birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat īntr-o anumita activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane īn cadrul unitatilor strategice ale corporatiei.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lānga un nivel īnalt de competenta, anumite calitati complementare, si anume:

a        aptitudini de negociere;

a       puterea de influenta;

a talentul de a se face respectati, simpatizati si de a cāstiga īncrederea directorului general si a echipei de conducere;

a gāndire strategica, cu ajutorul careia sa dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporatie, managerial si operational;

a capacitatea de a-1 sfatui pe directorul general, de a-1 influenta pe acesta si pe managerii de vārf si de a-i antrena īn rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

a talentul de a observa si semnala cānd devine necesara modificarea culturii organizatiei si de a institui noi practici de asigurare sj de socializare a personalului;

a capacitatea de a perfectiona continuu sistemul informational utilizānd procesul de evaluare a personalului, publicatiile, internetul, intranetul, comunicarea organizationala;

u        capacitatea de a dezvolta activitatea de relatii publice;

a capacitatea de a utiliza īn mod strategic activitatile de resurse umane puse la punct, scotānd īn evidenta beneficiile pe care acestea le aduc organizatiei si obtinānd astfel o influenta mai mare a departamentului de resurse umane īn cadrul procesului decizional.

3.5. Rolul managerului de resurse umane īn cadrul organizatiei

īn ultimii ani, se considera ca activitatile specialistilor de resurse umane pot īmparti īn patru categorii mari:

a. Initiere si formulare de politici. Acestea sunt menite sa rezolve
problemele existente īn organizatie sau sa anticipeze aparitia altora.

b.       Consultanta. Specialistilor īn resurse umane li se cere sa aiba
cunostinte si sa dea sfaturi cu privire la: legislatia muncii, practicile cadrul

ramurii si al economie, experiente existente īn domeniul respectiv, cerintele organizatiei si ale angajatilor, posibilitatile de armonizare a acestora.

c.  Service.   Ei  trebuie  sa  coordoneze  activitatile  de  recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de cariera, de formare a angajatilor.

d.  Control. Sunt de asemenea datori sa urmareasca performantele
realizate īn compartimentele operationale si functionale pentru a asigura
alinierea activitatii acestora la politicile, procedurile si practicile stabilite.

Desi toate cele patru atributii ale specialistului īn resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importanta este aceea de consultant īn cadrul organizatiei. Lui īi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalitati prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizatie si mediu si de a-i sfatui pe manageri si pe directori cum sa le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune cāstigarea īncrederii managerilor prin competenta si experienta demonstrate de-a lungul anilor. Consultanta acordata managerilor de specialistul īn domeniul resurselor umane consta īn identificarea si solutionarea problemelor pe care le au acestia privind personalul cu care lucreaza.

īntre manageri si specialistii īn resurse umane se creeaza o relatie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

a)                 Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau
de un grup de angajati. De obicei, cel care le observa este managerul
operational īn subordinea caruia se afla angajatii si care are cele mai strānse
relatii cu ei.

b)                Diagnosticarea.   Specialistul   īn   resurse   umane   identifica
problemele si cauzele lor, colectānd informatii despre angajati, posturi,
organizatie si mediu, utilizānd metode ca:  observarea,  documentarea,
interviul.

c)                 Planificarea. Specialistul īn resurse umane stabileste masurile

prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici si practici.

d) Punerea īn aplicare a planului - implementarea. Aceasta etapa presupune eforturi conjugate din partea specialistului īn resurse umane si a managerului direct implicat.

Follow-up - urmarirea. Se examineaza domeniile īn care s-au observat initial simptomele negative, evaluāndu-se īmbunatatirile obtinute. Prin urmare, specialistul īn resurse umane īi sfatuieste pe managerii din verigi structurale ale organizatiei ce masuri trebuie sa ia pentru a rezolva probleme legate de personal, cum sa le puna īn practica si cum sa le urmareasca.

Nu trebuie īnsa uitate responsabilitatile sale majore īn ceea ce priveste:

.                     recrutarea;

.                     selectarea;

.                     orientarea,

.                     formarea;

evaluarea performantelor  si  elaborarea recomandarilor  cu privire la cresterea salariului, promovari sau transferuri;

.    elaborarea programelor de gestiune de cariera si de protectie a
muncii.

3.6. Evaluarea functiunii de resurse umane

Multi dintre specialistii īn domeniul resurselor umane considera ca activitatii pe care o desfasoara nu pot fī cuantificate (de exemplu cresterea satisfactiei muncii sau oportunitati mai mari pentru dezvoltarea carierei) si ca nu pot stabili contributia financiara a functiunii de resurse umane la perfectionarea activitatii īntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii

generali nu percep importanta acestei functiuni si reduc bugetele activitatilor de resurse umane ori de cāte ori apare cea mai mica problema financiara, desi declara ca personalul reprezinta cea mai importanta resursa a organizatiei, īn multe organizatii resurse financiare pentru activitati importante cum ar fi analiza postului, evaluarea activitatii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajatilor.

īn general, activitatea de resurse umane este perceputa ca fiind generatoare de costuri, fara a contribui direct la realizarea veniturilor īntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori tinta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor si beneficiilor, activitatile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de catre directori si manageri īn:

a   activitati esentiale

a   activitati optionale

a   studii optionale.

Sunt considerate activitati de resurse umane esentiale acelea fara de care organizatia nu se poate dezvolta. Nevoia desfasurarii acestor activitati este presanta si reala, desi ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activitati sunt directe si masurabile. Astfel de activitati sunt:

.        recrutarea selectarea

.        pregatirea ia locul de munca

.        salarizarea

.        programele de beneficii

.        protectia muncii

.        relatiile cu sindicatele

Programele de recrutare-selectare asigura angajatii necesari organizatiei, calitati corespunzatoare posturilor care trebuie ocupate.




Programele de pregatire la locul de munca asigura atingerea standardelor de performanta necesare.

Programele care asigura respectarea reglementarilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecata.

Bunele relatii cu sindicatele si succesul negocierii salariilor si cu sindicatele contribuie la evitarea declansarii grevelor si a cheltuielilor aferente.

Activitati de resurse umane optionale sunt considerate:

.         analiza posturilor

.         evaluarea performantelor

.         dezvoltarea carierei

.         programele de pregatire

.         comunicarea organizationala

.         planificarea resurselor umane

Managerii le considera instrumente de conducere utile, dar fara utilitate clara si imediata pentru organizatie, īntrucāt beneficiile acestor activitati sunt considerate indirecte si necuantificabile, īn unele organizatii ele sunt tratate ca neimportante, iar īn altele reprezinta un lux posibil de satisfacut numai īn conditii economice favorabile.

Studiile optionale de resurse umane cum ar fi:

.         sondajele de analiza a atitudinii angajatilor

.         evaluarea programelor de pregatire a personalului sunt cel mai
putin recunoscute ca necesare de catre manageri, care rareori le
īnteleg utilitatea, foarte greu cuantificabila.

Am aratat anterior ca puterea de influenta a managerilor de resurse umane depinde de competenta si calitatilor lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa.

Pentru a obtine fondurile necesare desfasurarii activitatilor de resurse umane, ei trebuie sa gaseasca argumentele economice prin care sa demonstreze eficacitatea lor.

In acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

1.   modelul de eficienta

2.   modelul economic

3.   comparatia costuri beneficii

4.   decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
1. Modelul de eficienta este destul de des utilizat (de exemplu,

atunci cānd se evalueaza programele de formare sau atitudinile angajatilor). El are cinci etape:

l. l Analiza necesitatii programului pune īn evidenta problemele pe care trebuie sa le rezolve acesta si permite comparatia dintre situatia īntreprinderii īnainte si dupa program. In cazul īn care problemele identificate īn aceasta etapa nu dispar la sfārsitul programului, īnseamna ca acesta nu a avut succesul asteptat. In analiza necesitatii programului se pleaca de la identificarea simptomelor care pun īn lumina necorelari īntre angajati, posturi, organizatie si mediu. Pentru a putea evalua cāt mai bine schimbarile care survin īn urma desfasurarii programului, este util a fi masurate un numar cāt mai mare de simptome, cum ar fi fluctuatia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numarul de ore suplimentare etc.

1.2            Planificarea si proiectarea desfasurarii programului prin
alegerea celei mai adecvate alternative, menita a īmbunatati relatia dintre
angajati, posturi si organizatie. Oricare ar fi varianta aleasa, trebuie stabilite
si metodele de evaluare a eficientei programului, precum si modalitatile de
implicare īn program a managerului de resurse umane si a managerilor
interesati.

1.3            Evaluarea   calitatii   modului   de   punere   īn   aplicare   a
programului

presupune:

.    urmarirea desfasurarii activitatilor, īn succesiunea lor

.    colectarea si prelucrarea datelor, īn conformitate cu programul

stabilit

. identificarea  abaterilor  de  la program  sau  a  imperfectiunilor

programului proiectat

. informari cu privire la modul de desfasurare a programului

1.4. Cuantificarea efectelor programului asupra modificarii perceptiilor si atitudinilor angajatilor. Daca perceptiile si atitudinile angajatilor ramān neschimbate, īnseamna ca programul a fost gresit ales sau a fost gresit proiectat si realizat.

1.5 Masurarea efectelor programului asupra modificarii comportamentului angajatilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitatilor desfasurate, absenteismul, fluctuatia, accidentele de munca, plāngerile, concediile medicale.

Fiecare dintre cele cinci etape ofera informatii importante asupra cauzelor succesului sau esecului programului.

2 Modelul economic transpune programul de resurse umane īn cauza īn limbajul decidentilor din cadrul organizatiei, anume cel economic. Acestia doresc sa cunoasca investitiile pe care le presupune programul, pe de o parte, si valoarea efectelor acestuia, pe de alta parte. Cānd īn cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se īntāmpla de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vārf sa reduca bugetul aferent activitatilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse competent trebuie sa fie capabil sa calculeze costurile economice ale programului, dar si efectele economice si anume veniturile suplimentare si/sau reducerea de cheltuieli obtinute ca urmare a īmbunatatirii unor indicatori precum:

. absenteismul

.  īntārzierile

.   fluctuatia

.      grevele

.      īndeplinirea normelor de timp

.       calitatea activitatii

.       accidentele de munca

.       reparatiile accidentale

.       utilizarea materialelor si reducerea stocurilor.

3.                 Comparatia  costuri -  beneficii  trebuie   sa  conduca  la
concluzia ca cele din   urma sunt superioare. Altfel, programul nu se
justifica.

4.                 Decizia de continuare,  de repetare sau de schimbare a
programului
presupune parcurgerea a patru etape:

4.1.           Descrierea tuturor  alternativelor  de  program  (īn  curs   de
desfasurare  propus),  īn functie  de  obiective,  de  program,  costuri   si
beneficii.

4.2.           Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de
acelea optionale.

4.3.           Evaluarea fezabilitatii fiecarui program īn conformitate cu
criterii  cum  ar  fi:   complexitatea,  existenta  personalului  calificat  īn
departamentul de   resurse umane sau a consultantilor, usurinta cu care
poate fi pus īn aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

4.4.           Ierarhizarea programelor īn ordinea necesitatii lor, īn frunte cu
cele  obligatorii prin lege,  care  se  aplica indiferent de  eficienta  lor.
Programele optionale se ierarhizeaza īn functie de usurinta cu care pot fi
puse īn aplicare si de efectele economice scontate.

CAPITOLUL4.RECRUTAREA,SELECŢIA sl INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de candidati calificati pentru ocuparea unui post si īi determina sa candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante īn cadrul unei organizatii.

Sursele de recrutare a candidatilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne st/sau externe, o reprezentare schematica a avantajelor si dezavantajelor (utilizarii) acestora fiind redata īn tabelul urmator:

Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe si variate. In acest context, mentionam faptul ca metodele de recrutare pot fi clasificate īn conventionale si neconventionale. Spre exemplu, recrutarea īn scoli, licee si universitati, apelarea la agentiile specializate de recrutare, anunturile de angajare īn presa īn general sunt considerate drept metode conventionale de recrutare, īn timp ce candidaturile spontane si recomandarile facute de catre angajatii firmei fac parte din metodele neconventionale de recrutare.

39


Surse de recrutare


Avantaje


Dezavantaje


 


Interne


.          organizatia dispune de o ai
buna cunoastere a postului;

.          candidatii     pentru    postul
respectiv dispun de o mai
buna         cunoastere         a
organizatiei;

.          motivatia   angajatilor   este
mai puternica;

.          resursele umane sunt privite
drept investitii


"lupta" pentru motivare poate afecta negativ moralul angajatilor;

gasirea unui post īn cadrul aceleiasi organizatii poate diminua atāt creativitatea, cāt si implementarea noilor idei ale resurselor umane.


 


Externe


grupul    e    persoane    care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg; pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei.


.          Atragerea,    contactarea    si
evaluarea                          potentialilor
angajati este mai dificil de
realizat;

.          Timpul    de    formare    sau
orientare  a angajatilor este
mai lung;

.          Pot    aparea   probleme    de
morala


Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune eficace pentru īntreprinderile mici si mijlocii, se face īn functie de marimea acestora si de situatiile cu care ele se confrunta (de exemplu: numarul si caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc). Este dificil sa se determine motivele precise

care pot determin a alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza, īnsa, principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

īn  continuare,   prezentam,   succint,   cāteva   dintre   metodele   de recrutare utilizate atāt īn tara noastra, cāt si īn tarile Uniunii Europene:

a)      publicarea  anunturilor īn  cadrul īntreprinderii.   Aceasta
constituie o  metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii
iau   cunostinta   posturile   vacante   existente   īn   cadrul   īntreprinderii.
Publicarea anunturilor despre posturile vacante se face īn locuri vizibile din
cadrul īntreprinderii sau, īn functie de caz, īn revista acesteia. Anunturile
respective trebuie sa cuprinda: denumirea postului, conditiile de selectie,
nivelul orientativ al salariului etc. īn aceasta metoda se foloseste īn cazul
promovarilor si/sau al transferurilor īntreprinderile mijlocii.

b)     retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o īntreprindere
primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu
recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O "problema" ce poate aparea
ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie
"gestionarea"  acestora.   Este  evident  ca,  īn  majoritatea  cazurilor,   īn
momentul īn care apare o candidatura spontana, organizatia nu dispune de
posturi vacante.

c)      apelarea la cererile de angajare publicate īn presa de catre
persoanele aflate īn cautarea unui loc de munca.
Aceasta metoda de
recrutare este utilizata, īn special, de īntreprinderile mici care au nevoie de
colaboratori   pentru   desfasurarea   activitatii   lor.   In   general,   agentii
comerciali, agentii de vānzari sau personalul pentru desfasurarea unor
activitati sezoniere sunt recrutati prin astfel de surse.

d)     agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai
ales, īn recrutarea persoanelor īnalt specializate. Recurgerea, īn vederea

ocuparii unui post, la serviciile acestor cabinete ofera avantajul totalei confidentialitati a informatiilor furnizate de catre īntreprindere sau de catre candidat īn virtutea unui cod deontologic. Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea si selectia candidatilor corespunzatori profilurilor dorite, asistenta īn luarea deciziei finale de angajare si urmarirea integrarii celui dorit de catre organizatie. Cresterea somajului īn Europa si, īn special, īn tara noastra, a provocat constituirea multor asemenea "saloane" specializate, imitānd "job conventions"-urile americane. In esenta, acestea īnlocuiesc anunturile din ziare (media-paper) cu īnfiintarea si desfasurarea activitatii unor saloane specializate (media-

e) recrutarea īn scoli, licee si universitati. Aceasta constituie o practica apelata sj uzitata mai ales de īntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare īn aceste institutii este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a fortei de munca situate īn cadrul sau pe lānga universitatile de renume, īntālnim, mai des, programele de munca īn cooperare si stagiile organizate de institutiile de īnvatamānt īn īntreprinderi sau la sediile unor organizatii non-guveraamentale. īn cadrul programelor de munca īn cooperare, studentii pot lucra o parte din timpul ramas dupa terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile īn perioada anului universitar/scolar si, īn timpul ramas liber, pot lucra. Aceste programe īi atrag pe tineri pentru ca le ofera posibilitatea efectuarii studiilor concomitent cu dobāndirea unei experiente īntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru continuarea studiilor si īn scopul ramānerii īn organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt angajati īn regim permanent si chiar sunt promovati o data cu terminarea studiilor. Una dintre initiativele, care este, din fericire, generalizata īn pedagogia sistemului de īnvatamānt superior, īn special īn cel economic, o constituie stagiul īn īntreprindere. In acest context, opinam ca este recomandabila definirea de catre fiecare

īntreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi stagiu nu consta, īnsa, īn a organiza "circuite turistice" īn īntreprindere; trebuie definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispozitia stagiarului mjloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care īl va supraveghea si evalua pe stagiar si activitatile ce vor fi īncredintate tānarului student. Stagiul trebuie considerat util atāt pentru student, cāt si pentru īntreprindere, īntrucāt el reprezinta mijlocul prin care se testeaza aptitudinile si calitatile profesionale ale unui viitor potential colaborator.

f)  recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate īn
presa implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considerānd
demersul candidaturilor foarte benefic pentru ca, daca organizatia plateste
pentru a insera o cerere de angajare īn presa, aceasta īnseamna ca nu se
asteapta la un "turist", ci la o persoana competenta, dornica de munca.
Avānd īn vedere majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie
acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii anunturilor de angajare
publicate īn presa. Anunturile facute la posturile de radio si Ia cele de
televiziune constituie o excelenta oferta mai ales īn domeniul comercial.
Este util de semnalat, īn acest sens, ca jurnalistii care prezinta aceste
anunturi vorbesc despre organizatie si postul oferit maniera generala. Nu
meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de  recrutare formulata
de fiecare organizatie, īn sensul definirii, īn termeni clari si valorizanti, a
caracteristicilor esentiale ale ofertei de munca (salarizare, ambiental al
muncii, responsabilitate, autonomie, politica de formare perfectionare,
evolutia carierei etc.).

g)  recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile utilizatorilor
INTERNET-ului, īn domeniul afacerilor, īl constituie si posibilitatile de
recrutare.  Avantajele  acesteia  sunt  evidente.   Principalul  īl  constituie
usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fr gasiti. Pentru
managerii īn domeniul resurselor unmane, NTERNET reprezinta calea de  


Grila de analiza si redactare a unui anunt de oferta de lucru  

īntreprinderea:

Domeniul de activitate.................................................................

Produsele oferite:........................................................................

Numarul total al salariatilor........ dintre care, numarul managerilor..

Media de vārsta:..........................................................................

Cifra de afaceri............................... ,% crestere..........................

Situatia pe piata nationala si/sau internationala

Filiale si/sau sucursale..................................................................

Puncte forte ale īntreprinderii:......................................................

Diverse:......................................................................................

Postul/posturile:..........................................................................

Denumirea postului-posturilor......................................................

Compartimentul īn cadrul caruia se afla:.......................................

Postul este nou creat sau exista deja?...........................................

Relatii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare    

Principalele obiective individuale..................................................

Principalele sarcini:......................................................................

Principalele responsabilitati..........................................................

Principalele competente..............................................................

Posibilitati de formare asigurata de īntreprindere:..........................

Candidatul:.................................................................................

Vārsta optima:............. minima:............... maxima:........................

Nivelul si tipul de pregatire profesionala........................................

Experienta profesionala...............................................................

Cunostinte complementare si/sau suplimentare.............................

Competenta manageriala (daca este cazai):...................................

Calitati si aptitudini:.....................................................................

Observatii particulare (permis de conducere etc.).........................

Remuneratia si alte avantaje:.........................................................

Nivelul orientativ al salariului:.......................................................

Modul de remunerare..................................................................

Avantajele complementare (prime, participatii la profit, autoturism, casa):      

Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):.......

Modalitati de raspuns Ia anunt:....................................................

scris (CV īnsotit de fotografie si scrisoare de motivatii) pe urmatoarea adresa.

telefonic, la numarul....................................................................

altele:   .......................................................................................



acces rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, asigurānd cea mai īnalta rata cost/efectiv de candidati. Toate acestea permit celor mai mici īntreprinderi (care dispun de resurse mai putin importante) sa concureze cu marile companii. O cercetare recenta releva faptul ca printre cei care cauta un loc de munca, 89% au beneficiat de o reducere substantiala a efortului de gasire a ofertei, iar 81 % considera ca aceasta recrutare ofera mult mai multe informatii despre organizatie decāt celelalte (anunturi, afise etc.), īn felul acesta oferind avantaje considerabile candidatilor. Poate ca cel mai semnificativ avantaj este "simtit" de catre cei ce fac recrutarea. Fata de scaderea costurilor angajarii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET releva ca 76% din populatia īntre 18 si 44 ani este "tinta" majoritatii recrutorilor. Astfel, usurinta cu care locurile vacante si CV-urile pot fi introduse īn retea poate fi generatoarea solutiilor pentru problemele legate de resursele umane.

Spre exemplu, īn curānd, recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze CV-urile īntr-un asemenea mod, īncāt candidatii necorespunzatori sa fie, instantaneu, exclusi din procesul de recrutare. In plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selectie, posturile vor fi usor accesibile. De asemenea, prezenta consecventa a unei organizatii poate fi sprijinita prin realizarea de legaturi speciale īntre paginile de oferte de posturi si cele ale īntreprinderilor, astfel īncāt candidatii potentiali pot obtine informatii mult mai detaliate despre organizatie. CV-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizatiei, astfel īncāt, odata primite, sa poata fi usor analizate de catre toti factorii decizionali din cadrul īntreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul managementului resurselor umane.

4.2. Selectia resurselor umane

Selectia este activitatea managementului resurselor umane care consta īn alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al carui psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post (fīg.2).

4.3. Criteriile de selectie

Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea cele mai bune rezultate īn postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. De aceea, practic se utilizeaza urmatoarele criterii de selectie:

1. informatiile de fond, furnizate prin īntocmirea si prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) si a scrisorilor de motivatie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima faza a selectiei candidatilor īn raport cu exigentele postului. Se apreciaza ca īn aceasta faza sunt eliminate un numar mare de candidaturi (70-80% din solicitari). Precizam ca analiza acestor documente este minutios efectuata. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie precizeaza ca: "... un candidat trebuie sa-si pregateasca īn mod temeinic C. V.-ui, dupa o analiza aprofundata a trecutului sau profesional. El trebuie sa faca, īn mod clar, bilantul realizarilor sale, precum si al obiectivelor propuse. Realizarile obtinute trebuie sa fie exprimate numeric, īn termenii cresterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc. ".

46



CANDIDAŢI

analiza CV-urilor si a scrisorilor de motivatie


candidati respinsi

īntocmirea dosarelor de candidatura


candidati admisi

administrarea pachetului de

teste si a probelor de selectie

a candidatilor


:andidati respinsi


candidati admisi

INTERVIUL FINAL


PERIOADA DE PROBA


Constituirea bazei de date


Fig. 2. - Schema procesului de selectie


47


Mentionam, īn context, faptul ca īn C F se urmaresc si alte aspecte, legate de modul de prezentare, absenta semnaturii, calitatea hārtiei utilizate, prezentarea documentelor īn fotocopii, existenta greselilor de ortografie, sistematizarea informatiilor si altele. De multe ori, din comisia de selectie face parte si un grafolog, a carui misiune consta īn analizarea unora dintre aceste elemente;

2.                  Acestei prime faze  de triere  a candidaturilor īi  urmeaza
completarea dosarelor de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie
sa dea posibilitatea formnārii unui profil mai clar al candidatului si, mai
ales, sa determine īn ce masura acesta corespunde cerintelor postului
vacant.  Precizam  ca,  potrivit prevederilor  legale īn vigoare,   (legea
oportunitatilor egale la angajare) candidatul are posibilitatea sa nu raspunda
la anumite īntrebari, īn situatia īn care considera ca informatiile cerute nu
sunt semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata
sa particulara;

3.                 interviurile de selectie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar si
cel mai criticate - tehnici de selectie. Acestea se situeaza pe primul loc
īntre tehnicile utilizate īn selectia resurselor umane īn īntreprinderi mici si
mijlocii. Interviul este utilizat atāt īn selectia, cāt si īn promovarea,
transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o buna tehnica apelata īn
relatiile  interpersonale,  prin  intermediul   careia  intervievatorul   avānd
posibilitatea cunoasterii nevoilor si obiectivelor interievatului, precum si a
felului īn care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective.
O serie de cercetari experimentale, efectuate de-a lungul a 70 de ani,
evidentiaza cāteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:

-   acei care conduc interviul au tendinta de a accepta sau respinge un candidat īn nu mai mult de trei - patru minute de la īnceputul interviului, dupa care cauta probe care sa evidentieze prima lor

impresie;

-  acei care fac selectia īsi formeaza, adeseori, anumite opinii despre candidat, avānd la baza scrisoarea de motivatii a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar īn cadrul interviului; a        cei care fac selectia acorda mai multa importanta aspectelor

negative decāt celor favorabile candidatului;

Insa, īn pofida criticilor mentionate, interviul are si o serie de puncte forte care, īn general, constau īn:

interviul este, adeseori, punctul-cheie īn procesul luarii deciziei de angajare a candidatilor pentru ocuparea unui post;

a   candidatii asteapta oportunitatea de a fi apreciati de una sau mai

multe persoane (comisii) si de a fi evaluati prin metode obiective;

a   interviul este calea cea mai eficienta de a clarifica elementele

nesigure pentru ambele parti ca,  spre exemplu, clarificarea

exacta a ceea ce candidatul a facut īn perioada anterioara sau

explicarea programului de dezvoltare a organizatiei;

a   interviul este o concluzie logica a procesului de selectie, atāt ca

nivel  de  informatie provenind  de  la  o  varietate  de  surse

(curriculum   vitae   si   scrisoarea   de   motivatii,   referintele

prezentate,    rezultatele    testelor,     specificatiile    personale,

descrierea postului etc.) care pot fi discutate īmpreuna cu

candidatul, cāt si ca evaluare a personalitatii individului facuta

prin aprecieri cāt mai putin subiective.

Interviul de selectie constituie "momentul crucial" īn procesul asigurarii cui personal a unei organizatii, iar criticile constituie argumentul perfectionarii lui.

Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multej persoane, fie de o singura persoana. Interviul individual ofera cea mai buna cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidatii īl

considera cel mai usor deoarece nu trebuie sa se adapteze, īn mod constant, multiplelor īntrebari, asa se īntāmpla īn cazul prezentei īn fata comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu īl constituie dependenta considerabila a candidatului de criteriile de apreciere specifice

 (caracteristice) unei singure persoane, specialistii apreciaza ca el poate fi īnlaturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigura echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, pe baza discutiilor dintre cei care alcatuiesc comisia. Inconvenientele le constituie relativa "inflexibilitate" a īntrevederii si statutul diferentiat al comisiei. Referitor la acestea, specialistii recomanda construirea raporturilor interpersonale comunicative, apelānd la programarea neuro-lingvistica si la analiza tranzactionala.

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de īntrebari utilizate. Cele doua extreme pot fi directiva si non-directiva, "pozitia" de mijloc fiind cea adaptata (conversatia schitata). Apreciem ca nu exista un stil specific tuturor interviurilor, alegerea stilului facāndu-se īn functie atāt de scopul interviului, cāt si de personalitatea intervievatului, respectiv:

1. stilul directiv se recomanda atunci cānd intervievatorul urmareste
gasirea informatiilor reale. Problemele pot aparea atunci cānd intervievatul
este pus īn defensiva, prin limitarea libertatii de exprimare si/sau prin
deteriorarea relatiei dintre cele doua personalitati;

2.  stilul non-directiv este specific explorarii problemelor sensibile ale īntelegerii personalitatii intervievatului.

3.       stilul adaptat caracterizeaza interviurile structurate.
Consideram ca, alaturi de stilul personal, rolul intervievatorului

poate si este de naturs sa influenteze, decisiv, "climatul" interviului. Este, asadar, foarte important ca intervievatorul sa fie constient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale si astfel, de a reduce orice tensionare a

50


situatiei. Pentru aceasta, este recomandabil a se adopta un comportament socio-emotional pozitiv, creānd astfel posibilitatea obtinerii raspunsurilor

cāt mai putin afectate de emotii sau alte filtre psihologice. Insa, dat fiind faptul ca interviul constituie unul dintre criteriile de selectie, comportamentele de indiferenta si/sau de agresivitate adoptate īn cadrul sau constituie esenta unui alt test psihologic.

Stilul directiv

Stilul adaptat

Stilul non-directiv

Rolul intervievatorului

Interogator

Ghideaza conversatia

Sfatuitor

Relatia cu intervievatul

sef-subordonat

Egala

De ajutorare

Libertatea de exprimare lasata intervievatului

Foarte mica

Mica

Foarte mare

Planul/agenda interviului

Rigida

Flexibila

Libera

Cursivitatea interviului

Intervievatorul stabileste "pasii" interviului si īl īntrerupe pe intervievat

Intervievatorul sprijina si dirijeaza cursul interviului

Interviavatorul sprijina cursul interviului si construieste raspunsuri

Participarea la discutii

Foarte mare, probabil cea mai mare, din partea intervievatorului

Participare egala, din partea ambelor parti

Cea mai mare participare a intervievatorului

Tipuri de īntrebari utilizate

Proportie mare a īntrebarilor "īnchise" si a celor "orientate"

Proportie mare a īntrebarilor "deschise" si a "reformularilor"

Predomina "reformularile" si "īntrebarile deschise"

4. testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate īn selectia personalului, amintim:

a)      testele psiho-sociologice, cu ajutorul carora se face o apreciere

a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. In acceptiunea sa cea mai larga, termenul "personalitate" defineste fiinta umana considerata īn existenta ei sociala si avānd o īnzestrare culturala specifica. Personalitatea integreaza īn sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale īn care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de specialisti, īn scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, īn primul rānd, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare sintetice, īn sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata, modul de a gāndi si simti. In al doilea rānd, factorii de personalitate dispun de o relativa stabilitate, se manifesta constant īn conduita, neputānd fi radical modificati de situatii tranzitorii si accidentale. Spre exemplu, individul īnzestrat cu rabdare, cu stapānire de sine si calm dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele īn mod exceptional. In cel de-al treilea rānd, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si īl caracterizeaza pe om īn ansamblul sau si nu numai īntr-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea īn atitudini etc., care se manifesta īn cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, īn al patrulea rānd, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare "plasticitate", nefiind total rigizi, putāndu-se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza īn fata fortei


transformarilor revolutionare. In fine, factorii dominanti īn sistemul de personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimāndu-1 īn ceea ce are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).

Totalitatea structurata a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezinta o stare de fapt si este īnsasi "substanta" personalitatii ce se confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului īntr-o situatie data sau īn fata unei sarcini ce i se īncredinteaza;

b) testarea potentialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atāt teoretice, cāt si practice, dupa cum urmeaza:

a teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, īn ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate īn īntreaga lume īnca de la īnceputul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea īn selectia personalului oricarei organizatii. Bineīnteles ca fiecarui post sau categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie īi corespunde un anumit tip de test(e).

Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arata ca testele de selectie sunt valide īn mod echitabil pentru toti candidatii, indiferent de rasa, religie sau sex. Alte cercetari au demonstrat ca numai testele de inteligenta pot fi folosite pentru posturi diferite, īn situatii diferite, daca sunt stabilite si īntrunite anumite conditii, īnsa, īn

ciuda acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunitatilor egale la angajare;

a teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobāndite īn rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza;

a teste de performanta, uzual numite "probe practice", care solicita candidatului sa duca la bun sfārsit o activitate (motorie, verbala etc.) īn conditiile unui examen. Scopul urmarit consta nu atāt īn determinarea cunostintelor, īndemānarilor si/sau aptitudinilor, cāt, mai ales, īn evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activitatilor prescrise. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda activitatile cele mai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica testele de performanta īn motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese īntr-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajatilor etc.). Datorita faptului ca testele de performanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate;

c) īn ceea ce priveste testele de performanta pentru manageri, ele prezinta anumite particularitati datorita complexitatii activitatii acestora īn cadrul organizatiei. Aceste teste se pot constitui īntr-un "centru de evaluare", avānd ca scop obtinerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizānd diferite instrumente. Spre exemplu, cel

mai des utilizate "dimensiuni" ale posturilor manageriale sunt:

a comunicarea, respectiv, utilizarea eficienta a exprimarii īn relatiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica si comunicarea non- verbala);

a  planificarea si organizarea,  stabilirea directiilor de actiune pentru  sine  si/ pentru terti,  a termenelor  de  realizare,   a resurselor necesare īn vederea atingerii unui obiectiv specific; a   delegarea, respectiv utilizarea eficienta a subordonatilor; a    controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare si/sau evaluare a sarcinilor, activitatilor si responsabilitatilor subordonatilor

a   leadership-ul,   respectiv  utilizarea   stilurilor   potrivite   si   a metodelor corespunzatoare īn relatiile cu subordonatii, colegii, superiorii sau terte persoane/grupuri, īn vederea īndeplinirii sarcinilor de munca; a   adoptarea deciziilor.

d) uzual īntālnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, īn care se simuleaza o problema manageriala, discutiile īn grup, jocurile manageriale etc., care includ simulari interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exercitii solutionare a conflictelor etc. Mentionam ca succesul acestor "centre de evaluare" depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principala consta īn īnregistrarea comportamentelor candidatilor si a frecventei participarii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaza si evalueaza activitatea acestor "centre" este un manager din cadrul organizatiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla postul vacant.

4.4. Integrarea noilor angajati īn cadrul organizatiei

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigura asimilarea caracteristicilor noilor angajati īn mediul socio-profesional si adaptarea acestora la cultura grupului si a organizatiei din care urmeaza a face parte.

Practica managementului resurselor umane din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, īn mare masura, reusita integrarii noului angajat īn activitatea economico-sociala a oricarei organizatii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, mentionam ca este recomandabil ca primirea sa fie facuta īn doua etape: la nivelul organizatiei si la cel al compartimentului.

Primirea la nivelul organizatiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar urmatoarele:

4  cunoasterea    organizatiei,    prin    efectuarea    unei    vizite    la

compartimentele, sectiile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informatii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum,   asigurarea   serviciilor   medicale   etc.)   si   facilitatile asigurate de organizatie propriilor salariati;

4 cunoasterea "cartii de vizita" a organizatiei (prezentarea, catre fiecare nou angajat, a unui dosar care sa cuprinda, īn esenta, regulamentul intern al organizatiei, organigrama acesteia, o fisa cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/brosura īntreprinderii etc.);

Primirea la nivel de departament., sectie sau atelier este indicat sa se dea catre seful respectivului departament, sectie sau atelier si sa urmareasca:

 efectuarea unei vizite detaliate īn compartiment/sectie/atelier, īn timpul careia angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca, cu pozitia pe care o va ocupa īn structura organizatorica etc.;

-  vizitarea spatiilor care urmeaza a fi utilizate de catre angajat:
biroul, sala de vestiarul, grupul social etc.;

4 prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

Dupa efectuarea primirii si īnceperea activitatii noului angajat, procesul de integrare a acestuia īn viata economico-sociala a organizatiei este coordonat de catre un 'tutore", al carui rol consta, īn esenta, īn:

-     familiarizarea, cāt mai rapida, a noului angajat cu mediul sau de
lucru;

-     acordarea sprijinului īn rezolvarea diferitelor probleme pe care

acesta le īntāmpina;

-  punerea īn contact cu diferite persoane, din cadrul organizatiei sau

din afara acesteia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, īn functie de caz, de la cāteva luni pāna la un an. In acest interval de timp se recomanda organizarea de catre specialistii compartimentului "Resurse umane" a unor īntālniri cu angajatul, la intervale de 3 si/sau 6 luni si la un an de la īncadrarea acestuia, urmarindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste īntālniri au un rol deosebit īn organizatiile care utilizeaza perioada de proba (de īncercare) īn activitatea noului angajat, deoarece stabilesc masura integrarii acestuia īn problematica postului, a organizatiei si, mai ales, definitiveaza adoptarea deciziei de angajare.

CAPITOLUL 5. MOTIVAREA, SATISFACŢIA sl

IMPLICAREA ĪN MUNCĂ

5.1. Motivarea īn munca . In prezent, īn cadrul īntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificila o definitie simpla, unanim acceptata. Putem, totusi, sa retinem urmatoarea definitie:

"Motivarea este o modificare psihologica si fiziologica care se produce īnfiinta umana ori de cāte ri apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopta un comportament care vizeaza refacerea echilibrului psihologic si fiziologic." (Larousse)

Interesul pentru īntelegerea conceptului si a mecanismelor motivationale este reflectat de de numarul mare de teorii emise īn acest domeniu.

Teorii privind motivatia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivatie, retinem:

A.  Teoria nevoilor

B. Teoria echitatii
A. Teoria nevoilor

Una dintre primele īntrebari la care au īncercat sa raspunda teoriile motivationale a fost urmatoarea: "Ce īl motiveaza pe individ, ce īl determina sa actioneze?"

La aceasta īntrebare, un curent teoretic, influentat de psihologi, a

58


raspuns: individul este motivat si poate fi determinat sa actioneze datorita unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: a)       Teoria nevoilor a lui A. Maslow (1954) Pornind de la observatii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat doua idei fundamentale:

V nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi

reprezentate printr-o piramida;

V atāt timp cāt o nevoie nu este satisfacuta, ea constituie o sursa motivare. In momentul īn care a fost satisfacuta, nevoia de nivel superior va deveni o noua sursa de motivare.



Nevoi de realizare

(dezvoltare profesionala)


Nevoi de stima

(reusita, recunoastere)


 

 

Nevoi de securitate     (protectie, ordine)

Nevoi fiziologice    (foame, sete, somn)

Fig. 3 - Piramida lui Maslow

b) Teoria MHenberg (1960)

īn anii '60, Frederick Herzberg completeaza teoria lui Maslow. El a īncercat sa identifice care sunt factorii sursa de satisfactie (factori motor care sunt surse de insatisfactie (factori de igiena).

Factorii de igiena:

.  relatiile sef-subordonat;

.  avantajele sociale;

.  conditiile materiale;

.  politica de personal din īntreprindere.
Factorii motori:

.  posibilitatile de cariera;

.  responsabilitatea;

.  aprecierea performantelor;

.  continutul muncii;

.  sentimentul de putere.


Insatisfactie


Punct neutru *


Satisfactie


 


Factori de motivare legati de continutul muncii:

-  realizarea;

-  consideratia primita;

-  munca    īnsasi;

-  reaponsabilitatea;

-  avansarea.


Factori de igiena legati de activitatea desfasurata:

-  politicile īntreprinderii;

-   relatiile interpersonale;

-   salariul si sporurile;

-   conditiile de munca;

-   securitatea muncii.


 


Fig. 4- Teoria lui Herzberg

īntre cele doua teorii prezentate nu exista deosebiri fundamentale



Nevoi sociale

Nevoi de securitate


FACTORI DE IGIENĂ


Nevoi fiziologice

Fig. 5 - Maslow comparat cu Herzberg

c) Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat ca principalii agenti de motivare sunt:

.    nevoia de īmplinire de sine - dorinta permanenta a individului de
a dori reusita si autodepasirea;

.    nevoia de putere - dorinta de a-i influenta pe ceilalti si de a-i
conduce. Este foarte puternica īn cazul celor care au o profesie īn domeniul
managementului īntreprinderii;

.nevoia de afiliere - dorinta de a stabili, mentine si consolida o relatie afectiva pozitiva cu ceilalti.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi simt:

.  ideea de a pune notiunea de nevoie īn centrul lor;

ideea de a pretinde ca ierarhia nevoilor prezentata de Maslow este universala;

. dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a luiAlderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie a motivatiei bazata pe nevoi numita teoria ERD. Ea porneste de la clasificarea nevoilor facuta de

Maslow si formuleaza cāteva ipoteze diferite despre relatia dintre nevoi si motivatie. Numele teoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii ale lui Maslow īntr-un sistem care cuprinde trei categorii:

-  nevoi de existenta: acestea sunt nevoi care sunt satisfacute de

anumite conditii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar si anumitor nevoi de siguranta (cele care sunt satisfacute mai degraba conditiile materiale decāt de relatiile interpersonale);

- nevoi relationale. Aceste nevoi sunt satisfacute de comunicarea

libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membri ai organizatiei. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenenta si acelor nevoi de stima (Maslow) care implica feedback cu ceilalti, īn plus, Alderfer subliniaza ca nevoile relationale sunt satisfacute mai degraba de interactiunea deschisa, sincera, decāt de formularea unor pareri neadevarate;

- nevoi  de  dezvoltare.   Acestea  sunt   satisfacute   de   implicarea

personala puternica īn mediul de munca. Ele cuprind atāt utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale, cāt si dezvoltarea creativa de noi calitati si deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de īmplinire de sine ale lui Maslow si acelor aspecte din nevoilor sale de stima care implica realizare si responsabilitate. Asa cum se urmatoare, sistemul de clasificare a necesitatilor īn conceptia lui Alderfer nu difera radical de cel al lui Maslow. īn plus, Alderfer este de acord cu Maslow īn ceea ce priveste conceptia potrivit careia, pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, dorinta de a satisface nevoi de nivel superior creste.

62


Nevoi de rang īnalt     Ierarhia lui Maslow        Teoria EKD a lui Motivatie

intrinseca


A

V


Realizare Stima

Apartenenta Securitate Nevoi fiziologice


Dezvoltare

Relatii

Existenta


A




V


 


Nevoi de baza intrinseca


Motivatie


Fig. 6. - Relatia dintre teoriile lui Maslow si Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baza doua premise fundamentale:

-         cu cāt nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfacute, cu atāt
mai mult sunt dorite necesitatile de rang superior.

-         cu cāt nevoile de rang superior sunt mai putin satisfacute, cu atāt
mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

B. Teoria echitatii

Teoria afirma ca lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la locul lor de munca si recompensele pe care le obtin cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cānd aceste raporturi sunt egale, lucratorul ar trebui sa simta ca exista un schimb corect īntre el si organizatie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfactia īn munca. Cānd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenta inechitatii, se confrunta cu insatisfactia īn munca, cel putin īn cazul care schimbul īi pune

īn dezavantaj fata de ceilalti.

īn ce sens este teoria echitatii o teorie motivationala ? Spus cāt mai simplu, indivizii sunt motivati de o relatie de schimb cāt mai echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de tensiune si oamenii vor consuma o energie considerabila pentru a reduce inechitatea si a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

.   distorsionānd perceptia asupra propriilor eforturi si recompense;

.   distorsionānd   perceptia   asupra   eforturilor   si   recompenselor
persoanei si grupului cu care se face comparatia;

.   alegānd o alta persoana sau grup pentru comparatie;

.   modificānd eforturile si recompensele personale;

.   pastrānd relatia de schimb.

Toate aceste teorii urmaresc sa puna īn evidenta mecanismele prin care oamenii pot fi determinati sa munceasca mai bine.

Dar, pentru ca nu īntotdeauna cei motivati obtin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinctiei īntre motivatie si performanta.

Performanta poate fi definita ca masura īn care un membru al unei organizatii contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Cātiva din factorii care contribuie la performanta individuala īn organizatii sunt prezentati īn figura urmatoare:


Cantitatea de efort

Persistenta efortului

directia efortului


i Nivelul aptitudinilor : '.   Nivelul abilitatilor   |


īntelegerea sarcinii   :

.----------------------- f

Norocul                    '


 


Fig. 7. - Factorii ce contribuie la performanta individuala īn

munca

Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, relatia nu este unu-la-unu deoarece intervin numerosi factori. Astfel, este posibil ca performanta unei persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este foarte motivata (aptitudini scazute, abilitati nedezvoltate, o proasta īntelegere a sarcinii sau sansa pot diminua performanta chiar si a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obtina performanta chiar daca nivelul motivational nu este prea ridicat (de exemplu: individul a īnteles foarte bine sarcina si īsi directioneaza foarte bine efortul).

5.2.Satisfactia īn munca

In mod frecvent ne punem īntrebarea: "Ce este satisfactia īn munca ?"

Satisfactia īn munca este starea de echilibru la care ajunge individul īn momentul īn care raspunde complet unor nevoi, sau asteptarilor constiente sau inconstiente. Ea este determinata de mai multi factori:

.    munca īnsasi privita ca ansamblu de activitati;

.    posibilitatea de a īnvata sau de a stapāni bine o activitate;

.    remuneratia cu toate formele sale;

.    promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala,

.    recunoasterea rezultatelor bune;

.    avantajele sociale;

.    conditiile de munca,

.    stilul de management;

.    relatiile interpersonale si lucrul īn echipa;

.    politicile si cultura īntreprinderii;

.    amplasarea locului de munca fata de locuinta;

.    renumele si importanta īntreprinderii.

5.3.Implicarea īn munca

Aparitia conceptului de implicare īn munca este legata de studiile despre motivare si satisfactie. Cercetarea privind implicarea s-a desfasurat pe doua mari directii:

.                       conceptia     bazata     pe     schimbul     individ-īntreprindere.
Implicarea rezulta ca urmare  a schimburilor,  a  asteptarilor reciproce
existente īntre individ si organizatie;

.                       conceptia psihologica. Implicarea rezulta dintr-un proces de
identificare a individului īn cadrul organizatiei. Ea insista asupra aspectelor
afective ale relatiei dintre individ si organizatie.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe  definitii ale implicarii. Dintre ele retinem pe urmatoarele:

Implicarea este o functie care exprima costurile si cāstigurile asociate apartenentei la o organizatie;

.         Implicarea este ceea ce explica actele si comportamentele
individului;

.                       Vorbim despre implicare atunci cānd individul se identifica
organizatia si īsi orienteaza toate eforturile catre ea;

.                       Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

a   puternica īncredere si o deplina acceptare a scopurilor si valorilor

īntreprinderii;

a   dorinta de a face eforturi considerabile pentru organizatie; a   puternica dorinta de a apartine organizatiei. Implicarea īn munca este influentata de mai multi factori: "k Vārsta si vechimea, īn general, implicarea creste o data cu vārsta si vechimea īn īntreprindere si aceasta din mai multe motive: a pe de o parte, pe masura īnaintarii īn vārsta, devine gasirea unui alt loc de munca īn afara organizatiei. De aceea, individul va fi īnclinat sa se lege mai puternic de actuala organizatie; a   pe de alta parte, implicarea este un proces īndelungat si persoanele cu o vechime mai mare au avut timp  sa-si consolideze legaturile. Dar rezultatele nu sunt īntotdeauna foarte transante si aceasta pentru

ca efectul vārstei si al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Exista situatii frecvente īn care tinerii licentiati sunt puternic implicati la īnceputul carierei lor, avānd īn vedere interesul lor de a cāstiga experienta. Implicarea se va diminua cānd experienta devine un "capital" pe piata muncii.

^ Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu cāt indivizii vor avea im nivel de pregatire mai īnalt, cu atāt vor fi mai putin implicati. Pentru a explica cum stau lucrurile īn realitate, trebuie sa avem īn vedere: a faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si, implicit, oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca īntr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai īnalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o īntreprindere.

a faptul ca institutiile de īnvatamānt si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte activitati, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, īntreprinderea este, īn mod indirect, īn competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi. "& Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmānd ca femeile sunt mai implicate decāt barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile īn cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult īn viata organizatiei si sa renunte la alte activitati.

Exista de asemenea si studii care considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia).

"&   Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de īmplinire,  de  autorealizare  precum  si  etica  de  munca  pot  fi

considerate factori importanti de implicare. & Factorii legati de locul si caracteristicile postului & Caracteristicile structurale etc.

5.4. Relatia motivare - satisfactie - implicare

īntre conceptele prezentate exista o relatie de interdependenta pe care vom s-o evidentiem īn cele ce urmeaza. a) Motivare - implicare

Elemente de apropiere īntre motivare si implicare: a deseori ele au fost abordate īn acelasi mod. īn motivarea bazata pe teoria nevoilor se īncearca sa se clarifice factorii care determina starea de motivare. In implicare, care este considerata o stare pozitiva, generatoare   de   performanta,   cercetatorii   au   fost  preocupati   de asemenea de gasirea factorilor care determina starea de implicare. a   ambele se preocupa, īn ruare masura, de individ. => Elemente de diferentiere:

a cele mai multe teorii motivationale se refera la o actiune evaluativa a individului, care va īncerca sa-si depisteze interesul īn fiecare situatie. Aceste teorii insista asupra structurii recompenselor care le ofera organizatia, asupra structurii scopurilor si asupra continutului activitatilor. Implicarea are tendinta de a pune accentul pe notiunea de valoare, de identitate personala.

a  teoriile motivationale se concentreaza asupra modului īn care su

īndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinta mai

mare de a se centra pe organizatie: mai importanta decāt activita-

desfasurata este organizatia, īn ansamblul sau.

a   ambele teorii insista asupra perceptiilor pe care le are individul

despre o anumita situatie de munca. In pius, implicarea merge mai departe īn procesul care leaga individul de organizatie, ajunge la abordare mai interactiva si demonstreaza faptul ca organizatia poate influenta dezvoltarea psihologica a individului.

b) Satisfactie īn munca - implicare
=>    
Elemente de apropiere:

a   ambele se refera la stari ale individului;

a   multi dintre factorii care determina satisfactia īn munca priviti si

ca factori care determina implicarea. => Elemente de diferentiere:

a   satisfactia este o stare, īn timp ce implicarea este mai a proces; a        satisfactia este o stare pasiva rezultata, īn timp ce sugereaza o actiune; p    satisfactia nu conduce la actiuni specifice, īn timp ce determina

anumite comportamente.

c) Motivare - satisfactie īn munca
=>
Elemente de apropiere:

a   amāndoua se bazeaza pe aceleasi teorii;

a   amāndoua īncearca sa explice performanta;

a   amāndoua au condus la numeroase demersuri de management

care au vizat cresterea nivelului de satisfactie sau de motivare.. => Elemente de diferentiere:

a desi greu de demonstrat, situatiile īn care motivarea conduce la performanta sunt mai frecvente decāt cele īn care performanta este

determinata de satisfactia īn munca. Sunt multe cazuri īn care īntreprinderile, unde exista o satisfactie generala, dau dovada de incapacitate de a reactiona la provocarile mediului īn care functioneaza.

a      daca parcurgem teoriile privind motivarea si satisfactia īn

munca, putem crede ca, īn mod necesar, persoanele trebuie sa fie motivate sau sa atinga o stare de satisfactie īn munca. Cu toate acestea, exista numeroase persoane care par sa nu-si puna problema motivarii sau satisfactiei īn munca.

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

6.1. Ce este managementul recompenselor?

Multe organizatii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp si de efort pentru a-si proiecta sistemele de remunerare. Preocuparea pentru acest subiect este detenninata de mai multe cauze:.

a remunerarea este categoria cea mai importanta de obligatii pe care angajatorul o are fata de salariat, īndeplinirea acestei īndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuiala, īn mod normal, salariile si costurile aferente acestora se ridica la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizatii de mari dimensiuni.

a sistemul de remunerare trebuie sa tina seama de interesele sindicatului, care va urmari sa impuna un pret cāt mai mare al fortei de munca si de comportamentul concurentilor, care vor īncerca sa atraga personalul cel mai bine pregatit.

a performanta organizatiei este influentata de modul īn care sunt utilizate recompensele.

O recompensa est factor motivator atunci cānd:

a este atribuita salariatului care īsi īmbunatateste performanta īn munca; este dorita, asteptata de catre salariat;

a  īntre    efortul    suplimentar   al    salariatului    si   īmbunatatirea

performantei exista un raport direct proportional.

Managemetttul recompenselor este procesul de elaborare si punere īn aplicare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense, care permi organizatiilor sa angajeze si sa pastreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

īn orice organizatie, politica de salarizare urmareste trei scopuri priticipale:

.   atragerea unui numar suficient de angajati;

.   pastrarea angajatilor care dau satisfactie;

.   recompensarea angajatilor pentru efortul depus, pentru loialitate,
experienta si realizari.

īn practica, remuneratiile se platesc pentru cel putin una din ratiunile urmatoare:

.        pentru respectarea obligatiilor legale - ratiunea "minimala".

.        pentru a beneficia de o buna pozitie pe pietele de munca relevante
-ratiunea "concurentiala".

.        pentru   a   asigura   o   recompensa   echitabila   -   ratiunea
"echitabila".

.         pentru  a  astiura  un  stimulent  pentru  angajati   -  ratiunea
"motivationala".

.         pentru a tine pasul cu inflatia - ratiunea de "cost al vietii".


6.2. Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezinta ansamblul veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, al facilitatilor sau avantajelor individului īn functie de activitatea desfbsurata si de competenta probata.

Proiectarea si punerea īn aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activitati de MRU, deoarece:

a īn timp ce anumite activitati din domeniul resurselor utnane importante doar pentru anumiti indivizi, recompensele sunt pentru īntregul personal al organizatiei;

a   practica manageriala evidentiaza faptul ca sistemul de trebuie sa

satisfaca o varietate de valori individuale care se schimba īn timp;

a   el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de

recompense complementare care trebuie armonizate si dozate

corespunzator;

a   dimensionarea   recompenselor   trebuie   sa   aiba   īn   vedere

specificitatea  posturilor,   conditiile   specifice   de   activitate,

precum si nivelul cunostinte si abilitatile persoanelor care

ocupa aceste posturi;

a   recompensele atribuite angajatilor reprezinta un cost important

pentru organizatie; a   recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau

reglementari specifice; a   salariatii pot sa participe la stabilirea recompenselor atāt direct cāt

si prin negocieri colective; a   recompensele trebuie sa tina seama de costul diferit al vietii īn

diferite zone geografice. Sistemul de recompense cuprinde urmatoarele elemente:

Sistemul de recompense

1

Recompense

Recompense

indirecte

directe

1

Salariul

Salariul

de baza

de merit

Programe de

Plata timpului

Servicii si

alte

Sistemul de

Plata

protectie

nelucrat

recompense

stimulente

amānata

Asigurari

Concedii

de

Facilitati

Premiile

Planuri de

medicale

odihna

pentru

Comisioanele

economii

Asigurari de

Sarbatori

petrecerea

Adaosuri

si

Cumpararea de

viata

legale

timpului liber

sporuri la

actiuni

Asigurari de

Concedii

Masina de

salariu.

Distribuirea

accidente

medicale

serviciu

Salariul

veniturilor īn

Asigurari

Aniversari

Consultatii

diferentiat

timpul anului

pentru

Stagiul

militar

financiare

(acordul

Distribuirea

incapacitate de

Pauza de

masa.

Plata

progresiv)

profitului la

munca

Timpu:

de

scolarizarii

Cumpararea de

sfārsitul anului

Pensii

deplasare

Concedii fara

actiuni

Prime

de

plata

Participarea la

pensionare

Echipament de

profit

Ajutor de

protectie

somaj

Plata

Protectie

transportului

(securitate)

Mese gratuite

sociala

Servicii

specifice

Fig. 8 - Componentele sistemului de recompense 6.3. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componenta importanta a sistemului de recompense.

Sistemele de salarizare nu sunt proiectate īntr-o lume ideala, īn care fiecare factor exterior actioneaza īn interesul organizatiei. Asa cum putem constata, īn fiecare din organizatiile noastre, un sistem eficace de salarizare

trebuie sa tina seama deopotriva de influente din exterior precum si de factori interiori. Dintre acesti factori, retinem cātiva:

a Capacitatea organizatiilor de a-si onora angajamentele de salarizare;

Organizatiile rentabile, cu o situatie buna a fluxului de lichiditati, pot sa fie generoase cu angajatii, īn timp ce orgatiizatiile care se lupta īndeplinesc sa supravietuiasca si īndeplinesc adesea cu dificultate obligatiile minimale. Este important de mentionat faptul ca atāt organizatiile prospere cāt si cele sarace trebuie sa decida cāt anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forta de munca, comparativ cu investitiile īn noi echipamente, īn cercetare etc.

a   Comparabilitatea

Atāt angajatorii cāt si sindicatele trebuie sa ia īn considerare cu cāt sunt platite īn alte organizatii posturile comparabile.

a   Forta de negociere a sindicatelor



Asa cum am mentionat deja, decizia privind cuantumul salariilor tine de o anumita judecata economica. Capacitatea sindicatului de a influenta aceasta decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Daca angajatorul are nevoie acuta de lucratori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci pozitia sindicatului poate deveni foarte puternica, īn acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din directia investitiilor pe termen lung catre satisfacerea solicitarilor salariale imediate.

a   Conditiile de pe piata fortei de munca

Situatia economica generala determina transformari ale pietelor de munco dintr-o economie. Cānd activitatile comerciale īnfloresc, cererea de resurse inclusiv de forta de munca, este mare. Multe dintre organizatii au dificultati chiar si atunci cānd piata de munca este excedentara, deoarece aceasta nu ofera calificarile solicitate.

.   Costul vietii

Atunci cānd costul vietii este ridicat, angajatorii sunt supusi unor presiuni enorme īn vederea majorarii salariilor cu rata inflatiei. Este adevarat ca puterea de cumparare scade daca organizatiile nu asigura o crestere a salariilor, dar, trebuie recunoscut ca, actionānd doar pe aceasta cale, fenomenele se perpetueaza si, mai devreme sau mai tārziu, sunt necesare masuri care sa vizeze ansamblul de factori care determina inflatia.

.   Actiunea statului

De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ īn problematica salarizarii: acte legislative, masuri fiscale, politica economica. . Productivitatea

īntre nivelul productivitatii si marimea salariilor exista o strānsa interdependenta.

Se verifica adesea, pentru a aprecia sanatatea unei organizatii, urmatoarele corelatii fundamentale:

Iw > Ism

ICA>IFS>INs,

unde:

Iw- indicele productivitatii muncii

Ism- indicele salariului mediu

ICA- indicele cifrei de afaceri

IFS- indicele fondului de salarii

INs- indicele numarului de salariati a   Obiceiuri si practici

O structura salariata nu poate ramāne imuna la influenta diferitelor obiceiuri si practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe īntreprinderi diferentiaza a salariile pe baza evaluarii posturilor, completeaza salariul de baza cu o de cāstiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit īn continuare. Exista īnsa si obiceiuri care nu-si mai gasesc

justificarea si organizatia trebuie sa le abandoneze. a   Schimbarile organizationale

Organizatiile care se bucura de o situatie relativ stabila, atāt din punct de vedere de intern cāt si īn raport cu mediul exterior, pot sa-si implementeze politica de salarizare cu destul de multa usurinta. Organizatiile care trec printr-un proces de schimbare masiva, ca urmare a presiunilor pietei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite sa-si restructureze complet sistemul de plati salariale.

īn legatura cu sistemul de salarizare, managerul oricarei organizatii īsi pune o īntrebare esentiala: "Salariul trebuie sa se determine īn functie de post, functie de exigenta, adica īn functie de exigentele determinate prin organizarea muncii sau īn functie contributia pe care fiecare persoana o aduce la functionarea īntreprinderii ?"

.Raspunsul la aceasta īntrebare se dovedeste a fi greu de gasit, īn practica, exista organizatii care platesc persoana dar majoritatea sistemelor īn functiune se bazeaza pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbarile recente care s-au produs determina anumite īntreprinderi sau ramuri profesionale sa elaboreze si sa puna īn aplicare sisteme mixte.

6.4. Elaborarea unei grile de evaluare a posturilor

Dintre metodele folosite īn īntreprinderi pentru evaluarea posturilor retinem:

.    metode globale care procedeaza direct la evaluarea posturilor;

metode analitice sau criteriale care introduc o faza analiza, pornind de la criteriile definite īn prealabil.

a) Metodele globale evalueaza direct posturile pornind de la denumirea lor si traduc consensul obtinut īn cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun īn evidenta caracterul social al ierarhizarii.

Exemplu:

Metoda compararii pe perechi

Secretar

Receptioner

Vānzator

Responsabil

Responsabil

Total

director

plati

ad-tiv

Secretar

X

1

director

Receptioner

0

Vānzator

X

X

2

Responsabil

X

X

X

3

plati

Responsabil

X

x

X

X

4

administrativ

Daca īn multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toata lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidenta īn raport cu posturile de muncitori), exista situatii īn care nu toti īmpartasesc ierarhizarile mai nuantate īntre posturi apropiate.

Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscuta. Ea permite elaborarea unui clasament īn termeni "este superior īn raport cu" si face posibila pozitionarea unui post A īn raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B īn raport cu C,D etc.

In acest exemplu, postul "secretar director" este superior fata de cel de receptioner, lucru marcat printr-un X plasat īn patratul de intersectie. Se procedeaza īn mod similar si pentru posturile urmatoare, scorul final fiind obtinut prin suma X-ilor.

Ordinea crescatoare a locurilor de munca este urmatoarea: receptioner, secretar director, vānzator, responsabil plati si responsabil administrativ.

Metodele  globale sunt adesea criticate  datorita caracterului  lor

implicit. Rationamentul pe care se bazeaza aceste metode nu este controlabil si pot exista diferente notabile īntre diversi evaluatori. In plus, aceste metode nu permit sa se īnteleaga fundamentele care stau la baza ierarhizarii si, deseori, exista riscul de a confunda postul cu ocupantul sau.

b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natura si ca numar.

Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: Metoda Hay Metoda gradului de autonomie

Metoda Hay a fost elaborata īn SUA si se foloseste īn principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care simt, mai īntāi descrise dupa o schema tip si apoi analizate pe baza a trei criterii:

a finalitatea: la ce serveste postul īn organizatie?

a   initiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de

rezolvat ?

a        competenta:   ce  trebuie  stiut  pentru   a   satisface   cerintele

postului

Metoda foloseste tabele de valori prestabilite care indica numarul de puncte ce corespunde diverselor niveluri īnregistrate de fiecare criteriu. Prin īnsumarea punctelor atribuite fiecarui criteriu se determina cotatia globala a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazeaza pe raspunsul oferit la īntrebarea: "care este intervalul de timp maxim īn care seful ierarhic īsi da seama ca munca uni colaborator nu este bine facuta?"

Acest timp se prelungeste īn functie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de cāteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

Cum autonomia este prin natura sa subiectiva, aceasta metoda se dovedeste a fi dificil de pus īn aplicare. Putem aprecia ca ea evidentiaza īn mai mare masura realitatea practicilor de descentralizare decāt valoarea posturilor.

Metoda de evaluare a posturilor este aleasa de comitetul de evaluare care va trebui sa tina seama īn acelasi timp de:

.    gradul de raspāndire si aprecierile formulate la adresa metodei
(Metoda Hay este larg raspāndita si metodologia utilizarii ei, īmpreuna cu
un ansamblu de servicii anexe, sunt vāndute de catre cabinete specializate;

.  obiectivitatea metodei si pertinenta criteriilor pe care se bazeaza.
Preocupate  de  acest aspect,  comitetele  de  evaluare  combina  adesea
metodele folosite (astfel metoda compararii pe perechi este adesea utilizata
la īnceputul unui proces pentru a identifica  sistemul  de  valori  care
īntruneste cel mai puternic consens, dupa care ierarhizarea se face īn mod
global).

.    gradul de acceptabilitate pe care īl manifesta corpul social fata de
schimbarea pe care o aduce o noua ierarhizare a posturilor.

Desi ierarhizarea este deseori prezentata ca o simpla operatie de clarificare a realitatii muncii, care nu implica īn mod real o schimbare, totusi practica demonstreaza ca ea intervine si face sa evolueze sisteme care au devenit nesatisfacatoare.

Or, este din ce īn ce mai evident faptul ca, pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie sa tina seama de diferite particularitati culturale existente īn īntreprindere, sa ajunga la o solutie īnteleasa, acceptata si asumata de catre membrii organizatiei.

6.5. Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba īn vedere urmatoarele principii generale:

a)      formarea  salariului   este   supusa   mecanismelor pietei   si
implicarii agentilor economico-sociali;

Salariul rezulta, īn principal, din raportul care se formeaza pe piata muncii īntre oferta si cererea de forta de munca. Nu putem īnsa ignora rolul important revine adesea sindicatelor si statului īn acest program.

b)      principiul negocierii salariilor;

Negocierea salariilor este un element esential al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog īntre diferiti parteneri economico-sociali si ajunge la un echilibru īntre aspiratiile salariatilor si nevoile organizatiei. Punctele de vedere īmpartasite de parti devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munca.

c)      principiul stabilirii salariilor minime;

Avānd īn vedere faptul ca salariul minim constituie un element fundamental al constructiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astazi larg admis, cu toate ca metodele aplicate sunt foarte diferite si, īn unele cazuri, controversate.

Declaratia universala a drepturilor omului, adoptata la 10 1948 de catre Adunarea Generala a ONU, prevede ca "orice om care munceste sa aiba dreptul la o retribuire echitabila si satisfacatoare care sa-i asigure atāt lui, cāt si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata, la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala"

d)      ta munca egala, salariu egal;

Este unul din principiile de baza ale salarizarii care are o utilitate practica deosebita, deoarece ofera baza sau punctul de plecare pentru

determinarea salariilor.

Declaratia universala a drepturilor omului prevede ca "toti oamenii, fara o discriminare, sa aiba dreptul la un salariu egal pentru o munca egala"

e)      principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numar total de ore de munca dintr-o luna sau pe o singura ora; īn alte situatii, salariile se pot calcula īn functie de numarul de operatii, lucrari sau produse executate.

f)   principiul   salarizarii   īn  functie   de   nivelul   de   calificare
profesionala;

Fixarea salariilor īn functie de nivelul de calificare profesionala este o practica larg raspāndita si acceptata īn multe tari.

īn felul acesta, salarizarea stimuleaza preocuparea pentru ridicarea calificarii profesionale atāt īn folosul personalului cāt si al organizatiei.

g)      principiul salarizarii dupa calitatea muncii;

Desi aplicarea principiului salarizarii īn functie de nivelul de calificare profesionala satisface īn majoritatea cazurilor si cerintele cointeresarii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totusi, necesar sa se puna un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioara, deoarece pot exista situatii īn care doi lucratori, avānd aceeasi calificare, sa dea rezultate diferite din punct de vedere al calitatii.

h) principiul salarizarii īn functie de conditiile de munca;

Efectele progresului tehnic asupra mediului de munca au determinat o oarecare devalorizare a criteriului "conditii de munca".

Totusi el continua sa stea la baza sistemului de salarizare si presupune unor salarii mai mari celor care īsi desfasoara activitatea īn conditii de munca grele; diferenta de salarii este justificata daca avem īn

vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproductiei fortei de munca si daca se doreste cointeresarea salariatilor pentru efectuarea de munci grele si foarte grele.

i)       principiul liberalizarii salariilor;

Dupa cum se mentioneaza īn unele lucrari din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizeaza īntr-o libertate destul de mare atāt din punct de vedere legal, cāt si contractual.

A

īmbratisānd acest principiu, sistemul legislatiei muncii din tara noastra prevede un minim de drepturi si obligatii ale partenerilor sociali, precum posibilitatea ca acestia sa poata depasi prevederile legii īn cadrul negocierilor colective cu conditia sa nu aduca atingere drepturilor minimale ale salariatilor. Prin urmare, fiecare societate comerciala sau regie autonoma are, potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare īn raport forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii.

j)   caracterul confidential al salariului;

īn consens cu practica europeana, Legea nr. 14/1991 a salarizarii, art. 1(6), precizeaza expres ca salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale.

Aplicarea acestui principiu īnseamna interzicerea comunicarii catre persoane a salariilor individuale sau a cāstigurilor totale realizate de angajatii organizatiei.

In acelasi timp, īnsa, īn literatura de specialitate, pot fi īntālnite si opinii potrivit carora secretul salariilor nu este decāt un paleativ echivoc īn absenta echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Pornind de la experienta acumulata, diferiti manageri au īncercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directii de perfectionare a acestora pentru a fi cāt mai adecvate conditiilor actuale si de perspectiva.

Principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Tabelul 6. L


 


Principiul initial


Principiul considerat mai adecvat


 


1. Salariul de pornire nu ar trebui sa fie mai mare decāt acela necesar pentru a atrage un candidat si a accepta locul de munca. (Obtine-l pe del mai bun cāt de ieftin se poate).


1. Salariile de īnceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil īntre realitatea de pe piata si platile catre angajati. (Plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect).


 


2. Valoarea relativa a contributiei unui angajat īn organizatie trebuie sa fie reflectata prin marimea si frecventa cresterilor salariale. (Cu cāt lucrezi mai bine, cu atāt este mai mare cresterea salariala).


2. Valoarea relativa a contributiei unui angajat īn organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare. (Cu cāt lucrezi mai bine, cu atāt cāstigi mai mult).


 


3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o crestere a salariului. Performanta slaba se impune pedepsita printr-o reducere a salariului.


3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata la performata respectiva si diferentiata clar de plata normala.


 


4. Promovarea garanteaza o crestere a salariului.


4. Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.


 


5. Cel mai bun judecator al performantelor unui angajat este managerul sau.


5. Judecatile asupra performantelor
individului trebuie sa includa parerile
managerului,                subordonatilor,

clientilor si tertilor.


 Discutiile despre dezvoltarea performantei individuale trebuie sa fie separate de discutiile despre plata.


6. Discutiile despre performanta trebuie sa aiba loc īnaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa, īntotdeauna, o explicatie despre cum sunt corelate platile cu performanta angajatului.


 


7. Managerii ar trebui platiti mai mult decāt cei care lucreaza pentru ei.


7. Nu trebuie neglijate structurile organizationale cu diferente specifice īn relatiile de plata a salariilor.


 


8. Avantajele neimpozabile, cāstiurile suplimentare sau partial impozabile sunt elemente de rasplata efectiva pentru manageri.


8. Diferenta īn tratamentul salariatilor trebuie sa fie, cāt mai mult posibil, bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.


 


9. O prima acordata managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale si pentru a rasplati performantele individuale.


9. Nu exista o solutie unica a primelor īntr-un sistem de recompense bine pus la punct.


 


10. Managerii organizatiei si specialistii īn domeniul salarizarii sunt cei mai calificati oameni pentru a determina tipul si nivelul optim al avantajelor acordate angajatilor.


10. Salariul si avantajele acordate trebuie administrate ca n sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu angajatii.


86


6.6. Cum putem influenta marimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezinta ansamblul sumelor financiare pe care īntreprinderea le dedica remunerarii salariatilor sai (salarii brute platite lucratori si cheltuieli sociale aferente suportate de catre patronat).

Avānd īn vedere marimea sumelor financiare aflate īn mod curent īn joc, īntreprinderea trebuie sa urmareasca atent evolutia fondului de salarii.

Fondul de salarii variaza ca urmare a:

-         modificarii nivelului salariilor individuale, a nivelului efectivelor,
a structurii calificarilor;

-         deciziilor punctuale adoptate anterior si care produc efecte de care
trebuie sa se tina seama.

Iata cāteva din modificarile posibile ale fondului de salarii:

.   cresterea absoluta

Fie A anul de referinta. La l aprilie din anul A, īntreprinderea decide sa mareasca salariile cu 1,5 %: aceasta este o crestere de nivel.

La 31 decembrie din anul A, īntreprinderea va calcula fondul de salarii, īn acest moment ea va evidentia īn cifre absolute evolutia masei salariale pe īn an.

.   transferul de efect

Acesta masoara incidenta cresterilor nivelului de salarii din cursul anului asupra anului A+1.

Fie 100 salariul lunar platit. Pe durata anului A au loc lunar cresteri de l %; prima la 31 martie, a doua la 31 iulie si a treia la 30 noiembrie. Daca dorim sa calculam fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:

S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1

unde:

101 corespunde unui procent de crestere de 1%;

l 02,0 l corespunde unui procent de crestere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de crestere de 1% aplicat Ia 102,01. In anul A+l (an īn care nu se īnregistreaza cresteri salariale) fondul de salarii va fi:

103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie). Se considera asadar ca marimea fondului de salarii din anul A a condus la o crestere a masei absolute a salariilor din anul A+ l.

. efectul Noria. Acesta masoara efectul de īnlocuire, īn aceleasi posturi, a salariatilor cu o vechime mai mare de catre salariatii mai tineri. Acestia īn general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite īntreprinderii sa-si reduca cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce īn cazul īn care, īn organizatie, sunt integrati salariati cu experienta sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de catre organizatii aflate īn perioade de restructurare.

a efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numarul de salariati ai organizatiei. Daca efectivul creste, fondul de salarii creste si invers.

Proportionalitatea dintre numarul de lucratori si marimea fondului de salarii explica de ce organizatiile recurg la suprimari de posturi īn scopul micsorarii absolute a fondului de salarii.

a efectul de structura. Acesta se manifesta atunci cānd se produc schimbari īn structura calificarii resurselor umane ale organizatiei. De exemplu daca īn urma achizitionarii unui nou echipament este necesara īnlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de structura care va determina cresterea absoluta a fondului de salarii.

6.7. Sisteme de salarizare

a) Salariul fix (īn regie). Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe īn schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, īn acest caz, salariul se atribuie īn functie de timpul lucrat.

Ideea care sta la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el sa stimuleze cooperarea īntre lucratori si conducere, īn vederea obtinerii de rezulte optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare īn functie de timpul lucrat sunt urmatoarele:

.                      este usor de aplicat;
asigura cāstiguri previzibile;

.                      costurile cu forta de munca pot fi controlate īn orice moment;

.                      stimuleaza colaborarea īntre angajati si nu concurenta;

.                      stimuleaza flexibilitatea muncii.

Totusi, chiar si atunci cānd aplica acest sistem, cele mai multe organizatii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiasi loc de munca sa se diferentieze īn cadrul unui interval de variatie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde ca este de dorit un interval de variatie de 40% (20% de o parte si 20% de cealalta parte a unei valori medii). Indiferent īnsa de marimea intervalului, esentialul consta īn a putea face sa varieze salariul aceleiasi persoane, chiar daca ea nu schimba postul, īn functie de experienta si competenta pe care o dobāndeste de-a lungul timpului.

Acceptarea unui astfel de interval de variatie este legata de evolutia pe care o cunosc diverse forme organizationale, evolutie care face ca, deseori, salariatii sa ajunga sa exercite activitati care ies din cadrul restrāns al postului de munca. De aceea, organizatiile stabilesc frontiere mai putin rigide, care permit miscarea libera a salariului īntre un nivel minim si un nivel maxim considerat acceptabil pentru loc de munca.

b. Salariul individualizat (īn acord) Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaza īnsa pe faptul ca o parte mai mult sau mai putin importanta a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului īn cadrul organizatiei.

Primele practici de individualizare au aparut la sfārsitul secolului al XlX-lea sub forma salariului pe piesa sau pe operatie. Este foarte simplu de pus īn aplicare un astfel de sistem de salarizare īn cazul activitatilor manuale, care presupun operatiuni repetitive īn cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul "īn acord" sau "pe bucata", unde angajatul este platit īn functie de numarul de bucati realizate, la un tarif convenit pe bucata.

Plata īn acord reprezinta o forma de stimulare directa, īn care premiul este direct legat de efortul depus, īn baza unor norme stabilite īn functie de tipm. Cu cāt  lucratorul produce mai mult, cu atāt cāstiga mai mult. Exista mai multe variante ale sistemului īn acord, cum ar fi de exemplu acordarea unui tarif garantat (de pāna la 75 % din nivelul standard de  performanta),   dupa  care  orice   depasire   este  platita  la  un  tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul ca: a   el permite motivarea salariatilor pentru a suplimentare; a   el permite obtinerea unor volume superioare de productie. Exista, bineīnteles, si dezavantaje: a   tariful  fixat pe bucata face  adesea  obiectul  disputelor si  al

tārguielilor;

a   lucratorii pot gasi solutii de a pacali sistemul, adica pot cāstiga mai mult fara a munci mai mult;

a ritmul de lucru este o decizie individuala si, daca un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care īl considera satisfacator, poate sa-si īncetineasca rttmul fara ca cineva sa-i impute acest lucru;

p   nivelul calitatii are uneori de suferit din cauza eforturilor

īndreptate catre sporirea volumului de productie; a lucratorii auxiliari, a caror munca nu poate fi masurata īn acelasi fel, nu au posibilitatea sa beneficieze de cresterea volumului de productie, ceea ce poate duce la nemultumiri īn rāndurile acestor grupuri.

Salariul de merit este o practica curenta, chiar daca nu exista un punct de vedere unanim cu privire la semnificatia exacta a acestuia. El se aplica īn cazul personalului TESA si al managerilor.

Unele practici de individualizare a salariilor sunt de data mai recenta. Ele se bazeaza pe doua principii:

a   dezvoltarea individualizarii reversibile, sub forma de prime sau de

bonusuri puse īrt discutie īn fiecare an; a   largirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu

propriu-zis, dar asigura o crestere reala a puterii de cumparare, īn anumite situatii, īn principal pentru lucratorii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte īnsemnata.

Un manager trebuie sa stie cum sa distribuie suma absoluta de care dispune, astfel īncāt sa-i motiveze pe cei mai buni fara a-i demotiva, īnsa, pe cei mai putin performanti.

Pentru a pune īn practica o politica de individualizare, managerul trebuie sa se clarifice cu privire la:

"& tipul   de   performanta   care   trebuie   remunerata:   este   ea   o

performanta individuala sau colectiva

"& termenul de performanta: desemneaza el un rezultat (cum se masoara el ?) sau un comportament (care este criteriul pe baza caruia se face evaluarea ?)

"& termenul de merit: desemneaza el atingerea unui obiectiv fixat īn prealabil sau eforturile facute pentru acesta ? Se accepta sa se

recunoasca eforturile facute chiar daca rezultatul nu este atins ? Raspunsurile la aceste īntrebari nu sunt totdeauna clare si risca sa afecteze regulile jocului.

c)      Salariul īn functie de rezultatele īntreprinderii īn anumite situatii, atunci cānd īntreprinderea obtine profit, o parte din acesta este atribuit lucratorilor, potrivit acordurilor existente.

Problema conditionarii salariului de rezultatele īntreprinderii pare sa fie mai degraba legata de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decāt de preocuparea de motivare a salariatilor. Cum rezultatul īntreprinderii nu este niciodata garantat, pare logic sa nu garantam nici nivelul salariului.

Spre deosebire de sistemele de salarizare īn functie de rezultate, care tind sa īncurajeze concurenta īntre angajati, cele de stimulare la nivel de companie bazeaza īn primul rānd pe munca īn grup si pe colaborarea de echipa.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: "& Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aparut īn SUA īn anii 1940, permite ca salariatii sa obtina o cota parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, daca productia realizata de un numar de angajati duce la scaderea costurilor unitare de manopera, atunci economiile astfel obtinute vor fi distribuite angajatilor, īn totalitate sau īn buna masura, īn functie de cele convenite.

& Sistemul Ruker. si acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baza raportul īntre costurile muncii si " valoarea adaugata" (valoarea adaugata se obtine scazānd din valoarea vānzarilor costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord īntre conducere si angajati, un raport īntre costurile cu manopera si valoarea adaugata (raportul tipic este de

1:2, adica manopera reprezinta 50 % din valoarea adaugata). Prin urmare, daca valoarea adaugata īntr-o luna a fost de 200 000 uv, atunci cota de manopera anticipata va fi de 100.000 uv. Daca, īn luna respectiva, costurile efective de munca nu s-au ridicat decāt la 85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin cresterea productivitatii muncii. Partial sau īn totalitate acesti bani se constituie īn sursa de alimentare a fondului de premiere.

CONCLUZII

Rezultatele organizatiei se pot stabili prin intermediul a patru modalitati concrete de masurare: eficacitatea, eficienta, dezvoltarea si satisfactia.

Eficacitatea reprezinta masura īn care, prin rezultatele obtinute, sunt atinse scopurile si obiectivele - de exemplu cota de piata sau profitabilitatea.

Eficienta presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obtine. Reprezinta un raport īntre efecte si eforturi, īntre beneficii si costuri. Se poate īntāmpla ca o organizatie eficace sa fte ineficienta, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficienta, dar īn alta directie decāt aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este masura īn care angajatii, grupurile si organizatia īn ansamblu īsi sporesc capacitatea de a raspunde la oportunitati si īncercari viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravietuirea pe termen lung a organizatiei si presupune si sporirea resurselor financiare si imateriale.

Satisfactia īn munca se refera la reactia emotionala a angajatilor fata de post si activitatea desfasurata. Performantele angajatilor nu sunt urmarea exclusiva a satisfactiei īn munca, dar sunt īn mare masura influentate de ea.

Prin urmare, pentru ca sa aiba performante corespunzatoare pe termen lung, managerii trebuie:

-    sa utilizeze factorii din mediu īn favoarea acesteia, sa influenteze; sa modifice factorii interni astfel īncāt sa actioneze īn sprijinul strategiei si sa masoare īn permanenta rezultatele.

Putem afirma ca:

Performanta reala = Performanta potentiala - Pierderi īn proces īn realizarea performantelor organizatiei  un rol  important īl  au formarea si functionarea grupurilor.

Sarcinile membrilor grupului pot fi:

-          aditive - ceea ce īnseamna ca performanta potentiala s-ar putea
determina   prin   īnsumarea   performantelor    individuale    (ex.
construirea unui depozit este o sarcina aditiva si putem estima
viteza   de   realizare   prin   īnsumarea   eforturilor   muncitorilor
constructori);

-          disjunctive - cānd performanta potentiala a grupului depinde de
performanta celui mai bun membru al grupului.

Grupul reprezinta doi sau mai multi oameni care actioneaza interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esentiala a grupului este interactiunea

Interactiunea evidentiaza faptul ca membrii grupului se bazeaza, īntr-o anumita masura, unii pe altii pentru atingerea unor scopuri.

Apartenenta la grup este importanta din doua motive:

/\

a In primul rānd, pentru ca grupul exercita influenta asupra noastra (prin apartenenta achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre).

A

a In al doilea rānd, pentru ca grupul este contextul prin care noi putem exercita influenta asupra altora.

Grupurile pot fi formale si informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de catre organizatie pentru a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale īntr-o directie corespunzatoare. Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii sai.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca

raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei.

Formarea grupurilor este influentata de mai multi factori: oportunitatile de interactiune, potentialul de realizare al obiectivelor, caracteristicile personale ale membrilor.

Stadiile dezvoltarii grupurilor sunt: formarea, rabufnirea, normalizarea, functionarea si destramarea.

Normele de grup sunt coduri de conduita, care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca, standarde fata de care putem evalua cāt de potrivit este comportamentul. Exista cāteva clase de norme care apar īn toate organizatiile, influentānd comportamentul membrilor lor.

a)  Norme de loialitate: Grupurile si organizatiile īncearca frecvent sa
pretinda un grad mare de conformare si de loialitate de la membrii lor.

b) Norme privind tinuta

c)  Norme privind alocarea resurselor: exista cel putin patru norme
care ar putea dicta modul īn care pot fi alocate salariul, promovarile si
avantajele īn cadrul organizatiilor: echitatea, legalitatea, reciprocitatea si
responsabilitatea sociala.

Statutul este rangul, pozitia sociala sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezinta aprecierea grupului fata de un membrii al sau.

Sistemul de statut formal unde criteriile sunt adeseori, vechime angajatului īn munca sau postul pe care-1 ocupa.

Sistemul de statut informai poate functiona la fel de eficace īn functie de activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Statutul afecteaza cantitativ comunicarea dintre diferitii membri grupului si influenta exercitata de ei asupra grupului. Membrii cu statut mai īnalt vorbesc mai mult si au mai multa influenta.

Coeziunea grupului este o proprietate esentiala a grupurilor si este

influentata   de:   Amenintarea   si   competitia;   Succesul,   Diversitatea membrilor, Marimea, Duritatea initierii.

Asadar, putem fi preocupati de coeziunea grupului pentru ca dorim: V   O mai mare participare la activitatile grupului.

a   o mai multa conformare;

a    mai mult succes;

De vreme ce coeziunea contribuie la īndeplinirea obiectivelor, ne punem īn mod firesc, īntrebarea daca managerii nu ar trebui sa īntreprinda actiuni asupra factorilor care influenteaza cresterea ei.

Managementul resurselor umane este procesul īn urma caruia angajatii obtin nivelul dorit de satisfactie, iar organizatiile carora le apartin īsi ating scopurile prin armonizarea a patru elemente: Mediul; Organizatia; Postul; Angajatul.

Organizatia exista īn cadrul mediului si supravietuieste numai daca interactioneaza eficient cu acesta. Mediul are patru componente:

a componenta economica (numarul si forta concurentiala a organizatiilor, somajului, rata dobānzilor, inflatiei etc.);

a componenta sociala (valorile si atitudinile clientilor si angajatilor īn ceea ce priveste munca, produsele, afacerile, aptitudinile si nivelul educational, asteptarile lor);

a   ^componenta politica (legi si reglementari)

a   componenta tehnologica (matern prime, tehnologie)

Organizatia trebuie sa asigure, prin caracteristicile sale, satisfactia si performantele angajatilor. Aceste caracteristici sunt: dimensiunea, structura, tehnologia si cultura.

Postul reprezinta totalitatea sarcinilor si activitatilor unui angajat.

Caracteristicile postului influenteaza performantele si satisfactia angajatilor. Aceste caracteristici sunt: gradul de dificultate; varietatea; autonomia pe care o ofera angajatilor

Angajatul aduce īn cadrul organizatiei un set propriu de caracteristici.

Bunele performante ale unui angajat īntr-un anumit post depind de: aptitudini; cunostinte; personalitate; valori; asteptari

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformari importante īn ultimii ani.

Principalele activitati ale managerilor cu resurse umane conduc la :

.        Crearea posturilor;
Recrutarea si selectarea;
Orientarea;

Formarea si specializarea; Evaluarea performantelor; Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protectia muncii; Motivarea angajatilor;

.        Managementul conflictelor de munca.
Responsabilitatile managerilor de resurse umane cuprind īnsa o

arie mai larga, care presupune implicarea lor directa īn procesul de elaborare, implementare, control si modificare a strategiei precum si īn acordarea de consultanta īn probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Pot fi adoptate patrii tipuri de strategii de resurse umane, īn situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.

a   Angajat stabil - post stabil.   Aceasta  combinatie   presupune

alegerea angajatului care corespunde postului.

a Angajat flexibil - post stabil, īn aceasta situatie, activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate īncāt acesta sa dobāndeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare

aducerii  la īndeplinire  īn  cele  mai  bune  conditii   a  cerintelor postului.

a Angajat stabil -post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata īn privinta cerintelor, conditiilor de munca sau conditiilor de recompensare, pentru a corespunde cāt mai bine solicitarilor angajatului.

a  Angajat flexibil - post flexibil.  De aceasta data se modifica ambele componente.  In  aceasta situatie,  se  lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla īn continua schimbare si se influenteaza reciproc. Pentru a vedea īn ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente: post si angajat.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lānga un nivel īnalt de competenta, anumite calitati complementare, si anume: a        aptitudini de negociere; a        puterea de influenta; a        talentul de a se face respectati, simpatizati si de a cāstiga

īncrederea directorului general si a echipei de conducere; a        gāndire strategica, cu ajutorul careia sa dezvolte strategiile de

resurse umane la nivel de corporatie, managerial si operational; a        capacitatea de a-1 sfatui pe directorul general, de a-1 influenta pe acesta si pe managerii de vārf si de a-i antrena īn rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

a talentul de a observa si semnala cānd devine necesara modificarea culturii organizatiei si de a institui noi practici de asigurare sj de socializare a personalului;

a capacitatea de a perfectiona continuu sistemul informational utilizānd procesul de evaluare a personalului, publicatiile,

internetul, intranetul, comunicarea organizationala;

a        capacitatea de a dezvolta activitatea de relatii publice;

a capacitatea de a utiliza īn mod strategic activitatile de resurse umane puse la punct, scotānd īn evidenta beneficiile pe care acestea le aduc organizatiei si obtinānd astfel o influenta mai mare a departamentului de resurse umane īn cadrul procesului decizional.

īn ultimii ani, se considera ca activitatile specialistilor de resurse umane pot īmparti īn patru categorii mari:

a. Initiere si formulare de politici. Acestea sunt menite sa rezolve
problemele existente īn organizatie sau sa anticipeze aparitia altora.

b.       Consultanta. Specialistilor īn resurse umane li se cere sa aiba
cunostinte si sa dea sfaturi cu privire la: legislatia muncii, practicile cadrul
ramurii si al economie, experiente existente īn domeniul respectiv, cerintele
organizatiei si ale angajatilor, posibilitatile de armonizare a acestora.

c.  Service.   Ei  trebuie   sa   coordoneze   activitatile   de   recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de cariera, de formare a angajatilor.

d.  Control. Sunt de asemenea datori sa urmareasca performantele
realizate īn compartimentele operationale si functionale pentru a asigura
alinierea activitatii acestora la politicile, procedurile si practicile stabilite.

Lui īi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalitati prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizatie si mediu si de a-i sfatui pe manageri si pe directori cum sa le utilizeze.

Prin prisma costurilor si beneficiilor, activitatile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de catre directori si manageri īn:

.         activitati esentiale   (recrutarea selectarea; pregatirea ia locul de
munca;   salarizarea;   programele   de   beneficii;   protectia   muncii;
relatiile cu sindicatele)

.         activitati optionale (analiza posturilor; evaluarea performantelor;

dezvoltarea   carierei;   programele   de   pregatire;   comunicarea organizationala; planificarea resurselor umane

-  studii optionale (sondajele de  analiza a atitudinii  angajatilor,
evaluarea programelor de pregatire a personalului sunt cel mai
putin recunoscute ca necesare de catre manageri, care rareori le
īnteleg utilitatea, foarte greu cuantificabila).

Puterea de influenta a managerilor de resurse umane depinde de competenta si calitatilor lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa.

Practica managementului resurselor umane din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, īn mare masura, reusita integrarii noului angajat īn activitatea economico-sociala a oricarei organizatii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, mentionam ca este recomandabil ca primirea sa fie facuta īn doua etape: la nivelul organizatiei si la cel al compartimentului.

Dupa efectuarea primirii si īnceperea activitatii noului angajat, procesul de integrare a acestuia īn viata economico-sociala a organizatiei este coordonat de catre un 'tutore", al carui rol consta, īn esenta, īn:

-      familiarizarea, cāt mai rapida, a noului angajat cu mediul sau de
lucru;

-      acordarea sprijinului īn rezolvarea diferitelor probleme pe care

acesta le īntāmpina;

-  punerea īn contact cu diferite persoane, din cadrul organizatiei sau

din afara acesteia.

Unul din factorii frecventi care influenteaza performantele angajatului si al grupului este motivarea.

"Motivarea este o modificare psihologica si fiziologica care se produce īnfiinta umana ori de cāte ri apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopta un comportament care vizeaza refacerea echilibrului psihologic si fiziologic." (Larousse)

Individul este motivat si poate fi determinat sa actioneze datorita unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

a)       Teoria nevoilor a lui. A. Maslow (1954) care le grupeaza īn 5
categorii.

b)  Teoria lui Herzberg (1960) care grupeaza factorii de igiena si
factorii motori ai motivatiei.

Satisfactia īn munca este starea de echilibru la care ajunge individul īn momentul īn care raspunde complet unor nevoi, sau asteptarilor constiente sau inconstiente. Ea este determinata de mai multi factori:

.    munca īnsasi privita ca ansamblu de activitati;

.    posibilitatea de a īnvata sau de a stapāni bine o activitate;

.    remuneratia cu toate formele sale;

.    promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala,

.    recunoasterea rezultatelor bune;

.    avantajele sociale;

.    conditiile de munca,

.    stilul de management;

.    relatiile interpersonale si lucrul īn echipa;

.    politicile si cultura īntreprinderii;

.    amplasarea locului de munca fata de locuinta;

.    renumele si importanta īntreprinderii.

a   Aparitia conceptului de implicare īn munca  este  legata  de

studiile despre motivare si satisfactie. b) Satisfactie īn munca - implicare =>     Elemente de apropiere: a   ambele se refera la stari ale individului; a   multi dintre factorii care determina satisfactia īn munca priviti si

ca factori care determina implicarea.

=> Elemente de diferentiere:

a   satisfactia este o stare, īn timp ce implicarea este mai a proces; a        satisfactia este o stare pasiva rezultata, īn timp ce sugereaza o actiune;

a    satisfactia nu conduce la actiuni specifice, īn timp ce determina anumite comportamente.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P.              - Managementul resurselor umane, Ed.Lumina Lex

SRL, Bucuresti, 1997.

2. Feier V.V.               - Creativitatea si creativitate manageriala, Ed. Expert,

Bucuresti , 1995.

3. Isaic-Maniu Al. si col. - Statistica pentru managementul afacerilor,

Ed. Economica, Bucuresti, 1995.

4. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. - Managementul resurselor umane,

Ed. Economica, 1997.

5. Nicolescu O. si col. - Management, Ed. Didactica si Pedagogica R A
Verbancu
I.         Bucuresti, 1992.

6. Nicolescu O.      - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
Verbancu
I.

7.  Pitariu H.D.        - Managementul resurselor umane - Masurarea

performantelor profesionale, Ed. ALL, Bucuresti, 1994.

8.  Popescu C., Ciucur D. , Morega I.D. - Microeconomia concurentiala,

Ed. Economica, Bucuresti, 1997.

9.  Rees, D. W.        - Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996.

10. Russu C.             - Management - Concepte, Metode, Tehnici, Ed.

Expert, Bucuresti, 1996. l 1. Tanasescu R. si col. - Management performant īn unitatile

agroalimentare, Ed. Semnal, Bucuresti, 1994. 12. Tanasescu R.    - Analiza economica, USAMV, Bucuresti, 1997.












Document Info


Accesari: 6606
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )