Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Implementarea Managementului Calitatii Totale la S.C. MONDOSTAR S.A.

management












ALTE DOCUMENTE

Cresterea pasarilor
ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
Analiza Swot a companiei:
Aprecierile calitatii vinului
ANALIZA CALITATII SERVICIILOR LA S
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul riscurilor bancare
DEFINIREA MANAGEMENTULUI INTERNATIONAL. DELIMITARI CONCEPTUALE
PROIECT MANAGEMENTUL CALITATII MEDIULUI
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Implementarea Managementului Calitatii Totale la                               S.C. MONDOSTAR S.A.

1.1.       Istoricul S.C. MONDOSTAR S.A.



Societatea comerciala "MONDOSTAR" S.A. SIBIU a luat fiinta in anul 1990 in conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat in regii autonome si societati comerciale prin Hotarârea Guvernului nr. 1924/23.11.1990, precum si in baza Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale.

S.C. "MONDOSTAR" S.A. are sediul in SIBIU, strada Mihai Eminescu, nr. 69, judetul Mures si este înmatriculata la registrul comertului Mures, sub numarul J26/17/1991, cod fiscal R1228504.

In anul 1962 cooperativa a trecut la sectorul de stat si in acelasi timp si-a majorat capacitatea de productie prin construirea unei noi cladiri de fabricatie cu dotare tehnica la cel mai inalt nivel in acea perioada. In paralel, societatea si-a definit profilul de activitate prin specializarea in exclusivitate numai a confectiilor usoare -camasi si pijamale-, iar ulterior si alte produse similare.

In anul 1999 societatea s-a privatizat in baza Legii nr. 58/1991, a Legii nr. 77/1994 privind asociatiile salariatilor si membrilor conducerii societatilor comerciale care se privatizeaza si a Legii nr. 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare, odata cu semnarea contractului de vanzare cumparare de actiuni numarul 171/08.04.1999 incheiat intre Fondul Proprietatii de Stat Bucuresti si Asociatia "MONDOSTAR" SIBIU, pentru 51% din capitalul social. Diferenta de 49% s-a acoperit conform Hotararii Guvernului nr. 473/1999 prin procedura schimbului carnetelor cu certificate de proprietate si/sau cupoanelor nominative de privatizare contra actiuni.

S.C. "MONDOSTAR" S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.

3.1.1. Forma juridica de organizare a firmei si cadrul legal

S.C. "MONDOSTAR" S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.

Capitalul social este de 4.336.475 mii lei. Acestuia ii corespunde un numar de 4.336.475 actiuni la valoare nominala de 1.000 lei actiunea, fiind impartit astfel:

¨      2.225.527 actiuni detinute de Asociatia "MONDOSTAR" PAS (conform contractului nr. 171/1999), adica 50,97%;

¨      1.375 actiuni detinute de managerul societatii (conform contractului de cesiune de actiuni nr. 2403/1995, in baza Legii nr. 66/1993), adica 0.03%;

¨      2.139.573 actiuni transmise cu titlu gratuit prin cupoane nominative si certificate de proprietate, adica 49%;

Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra tuturor bunurilor din patrimoniu.

Societatea comerciala "MONDOSTAR" S.A. are o marca inregistrata cu Decizia nr. 3626/28.06.1983. Nu are embleme sau brevete cu valabilitate actuala.

Salariatii societatii comerciale "MONDOSTAR" S.A. SIBIU beneficiaza de contracte colective de munca, care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat. Salariile, contributiile la fondul de pensii, somaj si asigurari sociale sunt achitate la zi. Nu exista conflicte de munca nesolutionate.

Pentru asigurarea politicii economice si sociale, pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare si pentru realizarea obiectului de activitate, conducerea societatii revine Adunarii Generale a Actionarilor.

Indeplinirea hotararilor Adunarii Generale a Actonarilor si conducerea operativa a societatii este asigurata de catre un Consiliu de Administratie compus din 5 membri. Consiliul de Administratie, constituit din toti administratorii numiti de A.G.A. este condus de un presedinte, care este si director general.

Verificarea modului de administrare si gestionare este realizat de catre 3 cenzori interni si 2 cenzori independenti externi, numiti tot de catre A.G.A..

1.1.2.           Volumul afacerilor si structura productiei

Cifra de afaceri a S.C. "MONDOSTAR" S.A. a crescut an de an datorita retehnologizarii mijloacelor de productie, a cresterii productie fizice, fiind insa influentata si de procesul inflationist.

Situatia evolutiva a cifrei de afaceri in ultimii patru ani se prezinta astfel:

Tabelul 3.1.

Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani

1999

2000

2001

CA (mil lei)

9.190

13.605

28.767

In anul 2000 a crescut cu 48% fata de anul 1999, iar in anul 2001cu 111% fata de anul precedent.

Cresterea eficientei economice se datoreaza urmatorilor factori:

¨ utilizarea integrala a capacitatilor de productie (neexistand stagnari);

¨ cresterea productiei fizice cu 7% fata de anul 2000;

¨ dublarea productiei marfa, fata de 2000, prin:

·      cresterea productiei fizice;

·      cresterea preturilor produselor finite;

·      cresterea productivitatii muncii (cifra de afaceri/numar total personal) de la 8.270 mii lei/om in 1999 la 17.530 mii lei/om in 2000;

· cresterea disciplinei in munca, etc..

De altfel, principalii indicatori realizati de S.C. MONDOSTAR S.A. SIBIU, in ultimii 3 ani se prezinta astfel:

Tabelul  3.2.

Denumire indicator

U.M.

1999

2000

2001

1

Productia fizica totala

    - pentru export

mii buc

mii buc

1.658

1.528

1.750

1.625

1.869

1.649

2

Livrari la export

mii USD

3.887

3.815

3.132

3

Valoarea productiei marfa

mil. lei

8.230

12.256

25.301

4

Cifra de afaceri

mil. lei

9.190

13.605

28.767

5

Venituri totale

mil. lei

10.133

15.395

32.560

6

Cheltuieli totale

mil. lei

10.133

13.936

28.984

7

Profit brut (5-6)

mil. lei

-

1.459

3.576

8

Rezultatul net al exercitiului

mil. lei

-

1.213

2.025

9

Capital social

mil. lei

4.366

4.366

4.366

10

Rentabilitatea

    -capitalului social (7/9)

    -costurilor (7/6)

%

%

%

%

%

%

-

-

33.4

10.4

81.9

12.3

11

Rata profitului brut (7/4)

%

-

10.7

12.4

12

Rata lichiditatii

(active circ/obligatii crt)

%

42.6

55.9

87.9

13

Productivitatea muncii

(CA/nr total de personal)

mii lei /om

5.233

8.270

17.530

3.1.3. Personal, structura si grad de calificare

Structura personalului pe meserii si functii corespunde in cea mai mare parte specificului de productie din subramura industriei de confectii textile.



Societatea are inregistrati la 31.12.2001 un numar de 1642 salariati. Societatea comerciala are o situatie buna in privinta gradului de pregatire profesionala a angajatilor, atat la categoria muncitori cat si la personalul tehnico-administrativ.

Din totalul de 1642 angajati cu carte de munca, un procent de 93,7% il reprezinta personalul productiv, adica 1539 salariati din care:

¨      muncitori - 1484;

¨      maistri - 55;

si un procent de 6,3% il reprezinta personalul TESA (inclusiv conducerea societatii).

Structura dupa varsta a personalului este buna, categoriile de varsta intre 20-40 ani reprezinta 65% (adica 1068 salariati) din totalul salariatilor, segment considerat in faza de randament si stabilitate maxima.

Categoriile de varsta intre 41-55 ani reprezinta 34,2% (adica 561 salariati) fata de total, segment considerat ca fiind la maturitate maxima, iar un numar de 101 salariati, respectiv 0.8% este reprezentat de categoria de varsta cuprinsa intre 56-60 ani. 

In urma analizei rezulta urmatoarele date:

                                                                                                            Tabelul 3-3

Structura fortei de munca pe categorii de personal

Valoarea absoluta

Valoarea relativa (%)

-Muncitori, din care

¨      Direct productivi

¨      Indirect productivi

Total: 1484

1130

354

90,4

76,1

23,9

-Personal de executie din servicii functionale, sectii si ateliere

99

6,0

-Maistri

55

3,4

-Personal de conducere

4

0,2

Structura fortei de munca dupa pregatirea profesionala:

                                                                                                                        Tabelul 3-4

Valoarea absoluta

Valoarea relativa (%)

-Personal de conducere si executie, din care

¨      Invatamant superior

¨      Scoala medie

¨      Specializare la locul de munca

Total: 103

35

55

13

6,3

34,0

53,4

12,6

-Maistri, din care:

¨      Invatamant superior

¨      Scoala medie

¨      Specializare la locul de munca

Total: 55

2

39

14

3,3

3,6

70,9

25,5

Muncitori, din care:

¨      Scoala medie

¨      Calificare la locul de munca

¨      Necalificati

Total: 1484

613

848

23

90,4

41,3

57,2

1,5

Structura fortei de munca dupa sex:

                                                                                                                  Tabelul 3-5

Valoarea absoluta

Valoarea relativa (%)

Femei

1433

87,3

Barbati

209

12,7

Structura fortei de munca dupa varsta                                                                                                                                                                                                           Tabelul 3-6

Valoarea absoluta

Valoarea relativa (%)

Sub 30 de ani

705

43,0

Intre 31-40 de ani

363

22,0

Intre 41-50 de ani

473

29,0

Intre 51-55 de ani

88

5,0

Intre 56-60 de ani

13

1,0

Se poate aprecia ca S.C. "MONDOSTAR" S.A. SIBIU dispune de personal calificat pentru acoperirea intregului nomenclator de profesii si meserii specifice domeniului sau de activitate.

CONCLUZII:

Puncte forte:

¨      societatea este organizata corespunzator unei functionari normale;

¨      ponderea ridicata a personalului incadrat in segmentul de varsta optim.

Puncte slabe:

¨      ponderea destul de ridicata a personalului indirect productiv (21,5%) din total personal;

¨      ponderea ridicata a muncitorilor calificati la locul de munca (41,3%).

3.1.4.  Exportul: structura si orientare geografica. Strategia si tactica firmei in domeniul exportului pe termen scurt, mediu si lung

In cadrul obiectului de activitate de baza enuntat, producerea si comercializarea de confectii textile, firma activeaza pe segmentul de piata de imbracaminte exterioara pentru femei, barbati si copii, realizand o structura sortimentala variata: bluze, camasi, pijamale, veste, etc..

Evolutia datelor privind volumul livrarilor si a pietelor de desfacere pe ultimii 3 ani se prezinta astfel:

                                                                                                                        Tabelul 3-7

SPECIFICATIE

1999

2000

2001

VAL.

ABS

%

VAL.

ABS

%

VAL.

ABS

%

VENITURI TOTALE (din livrari) din care:

9.100

100,0

12.991

100,0

28.168

100,0

-PIATA EXTERNA

7.556

83,0

11.117

85,6

22.393

79,5

-PIATA INTERNA

1.544

17,0

1.874

14,4

5.775

20,5

Din analiza datelor privind evolutia cifrei de afaceri si a pietei de desfacere se constata urmatoarele:

¨      Cresterii preturilor în perioada analizata;

¨      Veniturile realizate din vânzarea produselor pe piata s-au situat pe o Veniturile realizate din vânzari au crescut de 3 ori ca o consecinta a curba ascendenta cu o valoare maxima in anul 2001;

¨      Veniturile relizate din vanzarea de produse pe piata externa au crescut de 3 ori in anul 2001 fata de 1999.

Societatea comerciala "MONDOSTAR" S.A. isi valorifica la export o pondere din ce in ce mai mare din volumul productiei fizice realizate. Evolutia exportului realizat in perioada 1999-2001 se prezinta astfel:

                                                                                                                        Tabelul 3.8.




SPECIFICATIE

1999

2000

2001

MII BUC.

%

MII BUC.

%

MII BUC.

%

DESFACERI TOTALE

1.678

100

1.740

100

1.885

100

din care: EXPORT

1.494

89

1.606

92

1.649

88

PRODUCTIA TOTALA

1.658

100

1.750

100

1.869

100

din care: EXPORT

1.528

92

1.625

93

1.649

88

           

Din analiza datelor de mai sus se constata ca volumul si ponderea desfacerilor pe piata externa s-a situat pe o linie ascendenta, crescand cu cca 155.000 buc.. In anul 2001 fata de anul 1999, adica cu 10%.

Principalii parteneri de afaceri externi sunt:

¨      din Germania: WEBER&OTT, TRUMPF, SOHL&SOHLKE, FRANKENWALDER;

¨      din Marea Britanie: EXPOSE DREAMROLE;

¨      din Italia: G.B. INTERNATIONAL, ARTISTI ITALIANI;

¨      din Portugalia: TEVITOM.

Activitatea de export se deruleaza pe baza de contracte directe cu firme din strainatate, precum si prin contracte in comision.

Pe viitor, societatea is propune in continuare cresterea volumui si ponderii productiei destinate exportului, obiectiv realizabil prin:

a)      cresterea competitivitatii si calitatii produselor in vederea mentinerii pietelor traditionale;

b)      intensificarea activitatii promotionale, actionand ofensiv in vederea patrunderii pe noi piete de desfacere.

CONCLUZII:

Obiectul de activitate al societatii comerciale il constituie fabricarea si comercializareape piata interna si externa a confectiilor textile. Productia pentru export reprezinta, in anul 2001, 88% din productia totala si s-a desfasurat in totalitate in sistem "LOHN".

Puncte tari:

¨      un raport pret/performanta corect, probat prin cresterea volumului productiei destinate exportului;

¨      stoparea declinului economic prin cresterea volumului exportului odata cu cresterea volumului livrarilor la piata interna;

¨      lipsa reclamatiilor legate de termenele de livrare;

¨      cresterea eficientei economice a produselor fabricate pentru export probata prin cresterea pretului obtinut la modelul de baza.

Puncte slabe:

¨      realizarea productiei pentru export în sistem lohn;

¨      contracte de export in comision;

¨      existenta unor reclamatii de calitate;

¨      deprecierea raportului USD/DM (avand in vedere ca majoritatea contractelor externe sunt incheiate in DM).

3.1.5. Strategia firmei

Firma acorda o atentie deosebita in special strategiei pe termen lung; in acest sens putem spune ca politica de export a firmei este simpla: sa mareasca cantitatile exportate cu mentinerea la parametri ridicati a produselor exportate.

Trebuie mentionat ca in politica pe termen lung firma are in vedere diversificarea gamei de produse fabricate.

Pe termen mediu firma intentioneaza sa-si mentina si sa-si intareasca relatiile cu partenerii sai externi, sa caute furnizori mai seriosi de materie prima, care sa-i asigure o aprovizionare eficace. Mentinerea relatiilor cu partenerii externi se va face si prin studierea amanuntitaa nevoilor crescande ale importatorilor din Uniunea Europeana. Prin cultivarea unor relatii de export sanatoase, strategia firmei pe termen mediu inglobeaza si dorinta firmei de a-si mentine relatiile bune cu partenerii financiari care asigura in bune conditii derularea operatiunilor de import-export.

          Pe termen scurt strategia firmei se axeaza in special pe cuceriea de noi piete, pe diversificarea productiei, cresterea permanenta a calitatii si intarirea imaginii de marca in cadrul partenerilor traditionali. Pentru derularea unor operatiuni de export eficace se are in vedere si recalcularea in conditii de optim a costurilor de productie.

3.2. Chestionar realizat în legatura cu relatia existenta între modul de implementare a managementului calitatii totale (MCT) si opinia angajatilor : studiu realizat asupra întreprinderii S.C MONDOSTAR S.A.

            Pe masura pe ce calitatea este tot mai mult apreciata în industria textila pentru a putea respecta standardele de mediu existente, latura umana din cadrul întreprinderii devine tot mai importanta. Scopul acestui chestionar este examinarea întreprinderii textile S.C MONDOSTAR S.A.

 pentru a afla opinia angajatilor despre introducerea managementului calitatii totale.

            Cuvintele cheie utilizate în chestionar sunt: fabricatii de îmbracaminte, reactia angajatilor, schimbarea organizatorica, sustinerea schimbarii, fabricantii de produse textile, nevoia de pregatire a angajatilor în acest sens.

Scopul

            Pentru o întreprindere textila care realizeaza operatii de mare complexitate este o adevarata provocare sa îsi realizeze activitatea cu succes prin introducerea managementului calitatii totale. Industria textila este foarte complexa din mai multe motive. Linia de produse înglobeaza o complexitate de stiluri, variind în functie de anotimpuri, vârste si dimensiuni. Planificarea se realizeaza la multiple nivele, în functie de linia de produse avuta în vedere si de faza ciclului de viata în care se gaseste produsul studiat. De asemenea este foarte complex sistemul de alegere a furnizorilor si materiilor prime precum si a cailor de distributie. Ca rezultat de ansamblu se creeaza o varietate de produse care se afla în diferite faze ale ciclului de viata, si care sunt oferite de o varietate de întreprinderi. Prin urmare, introducerea si functionare unui sistem bazat pe managementul calitatii totale este o adevarata provocare pentru producatorii din industria textila. Cei mai multi producatori vad managementul calitatii totale ca fiind cea mai potrivita strategie pentru a putea veni în întâmpinarea dublei necesitati impuse de conditiile existente, si anume competitivitatea si calitatea, totusi multe întreprinderi gasesc ca fiind foarte dificila implementarea acestui sistem.

            Scopul acestei cercetari este de a identifica motivul care determina aparitia acestei dificultati si a furniza asistenta necesara firmelor interesate în introducerea managementului calitatii totale (MCT). Studiul a identificat ca motiv de esec în realizarea cu succes a MCT dificultatea de a veni în întâmpinarea dorintelor si nevoilor angajatilor. A fost explorata relatia dintre nevoile angajatilor si nivelul de implementare a MCT.

Introducerea.

 

            Economia globala se confrunta cu o noua paradigma, cu o schimbare totala care va introduce noi reguli si limite. Organizatiile de astazi, incluzând întreprinderile textile, opereaza într-un flux constant. Pentru a realiza venituri satisfacatoare multe întreprinderi planuiesc, planifica si implementeaza modificari organizationale. În acest sens doua realizari trebuie efectuate pentru a corespunde unei noi paradigme, si anume:

1.      recunoasterea organizatiei ca fiind un sistem uman format din mai multe parti intercorelate

2.      recunoasterea faptului ca fiecare persoana este importanta în cadrul organizatiei.

            În haosul general existent în lumea de afaceri actuala, cele mai multe probleme care afecteaza întreprinderea pot apare ca urmare a doua motive: cresterea concurentei si cresterea exigentelor consumatorului în domeniul calitatii. Oricare din cele doua poate cauza schimbari uriase într-o organizatie. Când coexista, cum se întâmpla de regula în industria textila, impactul lor asupra unei întreprinderi creste geometric. Aceste presiuni care apar din partea consumatorilor sunt tot mai mult resimtite de majoritatea întreprinderilor textile care fac si obiectul studiului.

            Întreprinderile textile tind tot mai mult sa raspunda celor doua necesitati. În ultimii ani, majoritatea firmelor si-au introdus o noua filozofie, o noua abordare sau un nou sistem pentru a putea face fata acestor cerinte. Aceste eforturi sunt de cele mai multe ori substantiale, necesitând câtiva ani pentru a putea fi implementate. Aceste programe pot sa apara sub mai multe forme, dar toate au un lucru în comun. Toate reprezinta un anumit procent de schimbare în modul de a face afaceri al unei întreprinderi. Ele au înca un lucru în comun: o foarte ridicata rata a esecului.

            La o prima privire s-ar putea spune ca un program al calitatii totale ar fi solutia optima pentru a putea face fata celor doua probleme cu care se confrunta, cea a concurentei ridicate si cea a nevoilor consumatorului pentru o calitate ridicata la nivelul standardelor internationale. Prin implementarea MCT, o companie poate sa se concentreze asupra nevoilor consumatorilor si sa se lupte sa ofere consumatorilor produse si servicii care sa corespunda din punct de vedere calitativ. Acest lucru îi permite unei firme sa faca fata cu succes concurentei acerbe existente pe piata.

            Desi la prima vedere se pare ca implementarea MCT este relativ simpla, totusi ea implica schimbari organizationale ca si în operatiile realizate zi de zi. Pentru a implementa cu succes MCT este necesara cunoasterea culturii existente pe piata fiecarei tari pe care se viseaza implementarea. Totusi, nu în totdeauna introducerea unui sistem duce la obtinerea rezultatului scontat, întrucât sepierde din vedere importanta pe care o au angajatii.

Pregatirea.

 

            Pregatirea angajatilor este o problema importanta dar adesea neglijata în cadrul unei organizatii în care se implementeaza MCT. Pe lânga acest lucru este foarte important ca firma sa ia în considerare si schimbarea multor paradigme pe care le-au folosit în relatiile cu angajatii.

            Importanta pregatirii în acest domeniu este cruciala si acest lucru este subliniat de multi autori în literatura academica si comerciala. În aproape toate discutiile despre calitate, importanta dimensiunii umane a succesului este deloc de neglijat. De exemplu, Baldrige Award defineste patru aspecte ale resurselor umane care trebuie îndeplinite pentru ca o întreprindere sa poata sa fie calificata în acest sens. Acestea sunt: recrutarea si selectia, pregatire si dezvoltare, premii si compensatii, moralul angajatilor si calitatea conditiilor de munca.

            Aceste programe îi învata pe angajati sa-si utilizeze toate aptitudinile pe care le poseda, sa-si schimbe atitudinea si comportamentul. În MCT, comunicarea dintre furnizor si consumator este vitala, chiar si în cazul în care atât consumatorul cât si furnizorul sunt interni firmei. Pregatirea poate facilita aceasta comunicare.

Etapele implementarii managementului calitatii totale

 

            Pentru a realiza o implementare de succes este necesar sa fie bine înteles ciclul de viata al produselor existent în momentul în care firma implementeaza o schimbare. Acest proces de modificare urmeaza un model prestabilit: 1)Procesul începe în momentul în care firma devine constienta de declinul sau criza cu care se confrunta. Acest lucru rezulta adesea ca urmare a faptului ca întreprinderea nu mai poate veni în sprijinul nevoilor consumatorilor. 2)Transformarea, a doua faza, intervine în momentul în care nevoia de schimbare este acceptata si angajamentul de realizare a ei este acceptat. 3)Tranzitia survine în momentul în care planurile, ideile si viziunile legate de împlinirea planului sunt transpuse în actiune. 4)Stabilizarea si dezvoltarea intervin în momentul în care schimbarile au fost institutionalizate si aplicate.

            Aceste patru faze ale procesului sunt asociate celor patru nivele ale procesului de maturizare în aplicarea MCT, pregatirea implementarii, demonstrarea necesitatii, angajamentul si realizarea efectiva. Prima faza corespunde acelor firme care abia au inceput sau abia initiat procesul. Al doilea nivel corespunde acelor firme care au realizat procesul schimbarii iar angajatii sunt total implicati în înfaptuirea acestui proces. În acest punct, este imperativa crearea unui climat deschis de comunicare în cadrul firmei.

Schimbarea planificata

 

            Cum poate o firma sa înainteze de la o faza la alta în procesul de îmbunatatire a calitatii? Pentru a putea întelege acest lucru este necesara o modificare a nevoilor teoretice. Nu se poate realiza trecerea la un nivel superior decât dupa ce au fost îndeplinite toate nevoile pâna la nivelele cele mai jos. La nivel individual, nevoile primare cum sunt îmbracamintea si locuinta trebuie satisfacute mai întâi. Maslow a delimitat o ierarhie a primelor cinci clase de nevoi primare, psihologie, siguranta, dragoste, respect si auto-actualizare. Dupa cum arata aceasta într-o figura, nevoile primare ale unui individ sunt similare cu cele ale unei organizatii.

            Ierarhia nevoilor angajatilor:

            Nivelele:

1.      Schimbarea la nivelul conducerii

·        Cooptarea oamenilor energici pentru a putea depasi barierele

·        Exprimarea viselor nerostite ale oamenilor care lucreaza în cadrul organizatiei

2.      Mediul de învatare activa în cadrul organizatiei

·        Disponobilitatea la schimbare

·        Disponibilitatea de a învata

·        Dorinta de a conduce

·        Strategii de schimbare a modului de comunicare între oameni

3.      Partajarea valorilor si obiectivelor între oamenii care lucreaza într-o organizatie.

·        Încurajarea realizarii unui climat lucrativ în cadrul organizatiei.

·        Comunicarea în cadrul organizatiei

4.         Realizarea interactiunii umane

·        Relatii

·        Aptitudini

·        Perceptii

·        Valori

5.         Fundamentul cultural

·        Tratament egal

·        Compensari juste

·        Beneficii adecvate

·        Aderarea la grup

·        Resurse adecvate

·        Mediul sigur de lucru.

            Când o firma decide sa implementeze MCT, managementul de vârf trebuie sa îi ajute pe angajati sa parcurga cele trei nivele ierarhice. Pentru a se asigura ca firma va devenii adepta totala a ideii de schimbare, este mai întâi realizata o comparatie între situatia prezenta si cea dorita. Compania trebuie sa identifice pe care dintre cele trei nivele ierarhice ale firmei se afla fiecare angajat, pentru a putea identifica ce este de facut pentru a putea parcurge treptele necesare în directia ajungerii la nivelul pe care trebuie sa se afle fiecare angajat.

            Industria textila este o industrie cu mare complexitate din mai multe motive. Linia de produse este o complexitate de stiluri, în functie de anotimpuri, ciclul e viata al produselor, si multitudinea de marimi pentru toate masurile. De asemenea este foarte complexa linia de furnizori de la care se aprovizioneaza, materiile prime pe care le utilizeaza, caile de distributie utilizate, strategia utilizata în functie de ciclul de viata al produselor, planurile de actualizare utilizata.

Chestionar de evaluare a reactiei angajatilor în legatura cu MCT

 

            Companiile care prospera sunt acelea care sunt adeptele schimbarii pentru a putea sa se adapteze la schimbarile care intervin pentru a obtine avantaje competitive. Pentru realizarea cu succes a acestei tranzitii catre MCT este esential sa se acorde concursul tuturor angajatilor. În cercetarea întreprinsa au fost surprinse reactiile fiecarui angajat în legatura cu schimbarea, fiind combinate datele obtinute pentru a putea avea o vedere de ansamblu asupra reactiei întreprinderii în legatura cu schimbarea. Raspunsurile la fiecare dintre criterii prin încercuirea numarului care crede ca descrie cel mai bine organizatia noastra asa cum este astazi. Cinci (5) înseamna ca îndeplinea complet criteriul. Zero (0) înseamna ca nu îndeplinea deloc acest criteriu (Chestionar 1).                                                                 (scala de evaluare)


Chestionar 1

Chestionar de evaluare a reactiei angajatilor în legatura cu implementarea MCT



1. Toti angajatii cunosc misiunea organizatiei

0

1

2

3

4

5

2. Toti angajatii îsi cunosc rolul în a ajuta la îndeplinirea misiunii organizatiei

0

1

2

3

4

5

3. Conducerea executiva este angajata în imbunatatirea continua a calitatii, productivitatii si competitivitatii

0

1

2

3

4

5

4. Managementul trateaza forta de munca drept resursa valoroasa

0

1

2

3

4

5

5. Exista o comunicare continua, deschisa, la toate nivelurile organizatiei

0

1

2

3

4

5

6. Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc exista între management si angajati

0

1

2

3

4

5

7. Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc exista în rândul angajatilor

0

1

2

3

4

5

8. Calitatea este definita de clienti, interni si externi

0

1

2

3

4

5

9. Clientii participa în ciclul de dezvoltare al productiei

0

1

2

3

4

5

10. Angajatii sunt implicati în procesul de luare a deciziilor

0

1

2

3

4

5

11. angajatii sunt autorizati pentru a construi cu ideile lor la promovarea îmbunatatirii continue

0

1

2

3

4

5

12. performanta proceselor este masurata stiintific

0

1

2

3

4

5

13. în procesul de luare a deciziilor sunt folosite date verificate

0

1

2

3

4

5

14. Angajatii primesc educatia si instructia de care au nevoie pentru a-si îmbunatatii continuu performantele

0

1

2

3

4

5

15. Toti angajatii, de la toate nivelurile, mentin standarde etice înalte.

0

1

2

3

4

5

Subiectii

 

            Intervievatii au fost si angajatii din sectorul productiv cât si directorii, adjuncti, toti trebuind sa fie angajati ai firmei studiate de cel putin sase luni. Majoritatea s-au aratat dornici sa coopereze în strângerea tuturor datelor necesare pentru ca firma sa-si poata îmbunatati activitatea din punct de vedere calitativ.

Colectarea datelor

 

            Cercetatorul a contactat managerii de la nivele ierarhice superioare pentru a putea colecta datele cu o cât mai mare acuratete pentru realizarea proiectului de cercetare. Raspunsurile primite au aratat cum caracterizeaza angajatii unei întreprinderii, MCT si calitatea, cine este responsabil pentru realizarea calitatii în cadrul firmei si ce rol joaca calitatea în politica de afaceri a firmei si filozofiile de afaceri ale firmei.

            Chestionarul realizat la S.C. MONDOSTAR S.A. determinat reactia angajatilor fata de o schimbare organizationala. Chestionarul a permis determinarea celor mai importante atribute organizationale în opinia angajatilor. Chestionarul a fost utilizat pentru a putea permite implementarea cu succes a programului.

Rezultatele analizei

 

A)  Aproximativ 80% din cei responsabili indica faptul ca ei contribuie la calitatea produsului final si ca vor schimba practicile uzuale  pentru a creste calitatea produselor.

            Peste 70% din responsabili indica faptul ca superiorii le-au dat ocazia sa-si manifeste opiniile, iar 30% spun ca superiorii tin cont de aceste opinii si îi încurajeaza sa utilizeze tehnicile MCT.

B)  Formele de retribuire a muncii utilizate de S.C. ..... Sunt: acordarea de stimulente pentru realizarea unei munci de calitate si în timp scazut, plata cu ora utilizându-se si bonusuri. Pregatirea noilor angajati se face prin diferite feluri de training. Trainingurile îi ajuta pe angajati sa obtina o noua filozofie asupra muncii.

C)  Comentariile managerului:

              Managerul a abordat mai multe probleme referitoare la dificultatile implementarii MCT.

1.      Departamentul de productie a aratat deja îmbunatatiri ale performantelor dupa implementarea MCT, acceptarea fiind mai ridicata decât în alte departamente.

2.      Masurarea performantelor în departamentul de productie a fost usoara spre deosebire de altele, cum ar fi cercetarea - dezvoltarea.

Nivele de realizare a MCT

            S.C. MONDOSTAR S.A. a atins un nivel destul de ridicat în implementarea MCT, având de realizat schimbari calitative, înfaptuind programe calitative si traininguri. S.C. MONDOSTAR S.A. si-a analizat afacerea si a decis sa concedieze câtiva angajati, reducându-si numarul angajatilor cu 30%. Au ramas angajati care au realizat produse îmbunatatite din punct de vedere calitativ, care îsi folosesc la maximum timpul de care dispun în cadrul firmei si care realizeaza cu succes produse superioare calitativ în timpul cel mai redus.

           

Nivelele ierarhice pe care se afla angajatii

 

            Chestionarele realizate au avut în comun 2 probleme: lucrez efectiv la firma respectiva si încerc sa realizez produsele la cel mai înalt nivel calitativ. Aceste doua probleme au fost urmarite în cadrul S.C. MONDOSTAR S.A. În cadrul firmei, angajatii par mai interesati în realizarea unui nivel superior al MCT. În realizarea chestionarului au fost de asemenea urmarite realizarea unui mod pasnic de lucru, stresul mediului de lucru, securitatea legata de viitor, feed - back-ul între angajati. Pentru a munci din greu si bine, angajatii au nevoie de stimulente pentru a munci si a obtine rezultate satisfacatoare. Daca angajatii sunt nemultumiti de mediul de munca existent în cadrul firmei, ei nu lucreaza cu sârg si nu realizeaza munca de calitate.

           

Recomandari

(dupa nivelele ierarhice pe care se afla angajate)

            Recomandarile sunt facute în scopul largirii procesului de implementare în companie. Compania necesita adaugarea si schimbarea unora dintre procesele utilizate; cea mai necesara fiind schimbarea în cultura companiei vizând cresterea acceptantei de idei MCT .

            1). Standarde si masuratori; managementul trebuie sa stabileasca standarde de calitate realiste: specifice, masurabile, de atins orientate spre rezultat si termene; pentru a masura progresul fiecarui departament în îmbunatatirea calitatii. Standardele trebuie precis cuantificate de fiecare data când e posibil.

            2). Recompense si recunoastere atunci când angajatii demonstreaza orientare spre calitate este esential ca managementul sa ofere recompense si recunoastere. Sistemul de recompense trebuie sa fie legat de masuratorile cheie ale organizatiei. Persoanele trebuie sa fie recompensate pentru efortul individual doar daca contribuie la misiunea întregii organizatii. Recompensa si recunoasterea trebuie sa fie specifica, onesta, utila membrului echipei si împartita cu altii din companie.

            3). Training-ul: este o pierdere de timp si efort daca programele nu sunt eficiente în crearea schimbarii dorite în compartiment. Astfel urmatoarele sugestii pentru îmbunatatirea eficientei cursului de training.

            4). Pentru toti angajatii noi utilizati pentru primul training , filme video pentru a prezenta politica de calitate a companiei si conceptul MCT.

            Dupa ce superiorii au frecventat cursul trebuie sa fie responsabili pentru asigurarea training-ului subordonatilor.

            5). Integrarea cu managementul resurselor umane; îmbunatatirea calitatii depinde esential de angajatii motivati care la rândul lor sunt rezultatul unui sistem de management al resurselor umane bine condus. De aceea este obligatorie integrarea ambelor functii pentru a obtine îmbunatatiri ale calitatii.

Concluzii

 

            Când angajatii sunt interesati în realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi realizate în cadrul firmei, organizatia ar trebui sa-si îndeplineasca cu succes obiectivele pe care si le-a propus. Studiul de caz releva si faptul ca, nevoile angajatilor nu sunt satisfacute, programele de training propuse a fi realizate de angajati pot sa nu fie realizate la nivelul propus. Implicarea cu succes a angajatilor în realizarea cu succes a obiectivelor firmei duce la progresul firmei si la schimbarea acestei firme pe piata produselor similare realizate de toate firmele care-si realizeaza activitatea în domeniul analizat. Prin urmare, realizarea MCT la un nivel superior este cheia implementarii si asigurarii unei pozitii de succes firmei pe piata produselor studiate.

            Principiile MCT sunt simple dar deseori dificil de implementat. La început implementarea MCT în companie nu a fost considerat a fi una de succes pentru ca doar departamentul de productie a înregistrat îmbunatatiri.

            Oricum din supraveghere deriva rezultate încurajatoare: majoritatea angajatilor doresc si sunt pregatiti sa accepte conceptul MCT.

            Compania poate avea dificultati în urmarirea acestor recomandari daca are limite de timp si de munca si astfel rezolvarea acestor limitari trebuie sa fie prima sarcina.

            Doar când managementul companiei e determinat în continuarea agresiva a procesului lung si dificil de implementare a MCT va fi capabil sa implementeze în totalitate conceptul si sa se bucure de beneficiile acestuia.

                       












Document Info


Accesari: 9629
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )