Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza













LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ELECTRIC HH S.A.

management











ALTE DOCUMENTE

Abordarea coliziune
Reguli de baza referitoare la continut:
Management de proiect
Managementul proiectelor si CSCW
Functiile managementului public
Cresterea sectorului public
Managementul clasei
Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca in echipa
Model pentru Planul de Afaceri


ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMA - ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ELECTRIC HH S.A.

C U P R I N S:

INTRODUCERE. 3

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. ELECTRIC HH S.A. 5

1.1 Profil activitate. 3

1.2. Organizarea.. 3

1.3. Cooperare si relatii cu alte firme. 3

1.4. Prezentarea sucursalei S.H."Bistrita". 3

CAPITOLUL 2

ANALIZA ACTIVITATII ECONOMICO-FINANCIARE A S.C. ELECTRIC HH S.A. 3

2.1 Analiza economico-financiara.. 3

2.2 Analiza factoriala a cifrei de afaceri (CA) 3

2.3. Analiza factoriala a valorii adaugate (VA) 3

2.4 Analiza factoriala a profitului 3

2.6. Productivitatea muncii 3

2.7. Analiza ratelor de rentabilitate. 3

2.8. Analiza indicatorilor de eficienta a activelor circulante. 3

2.9. Analiza patrimoniala.. 3

2.10. Analiza patrimoniala pe baza unor indicatori de eficienta.. 3

CAPITOLUL 3

Analiza sistemului de management.. 3

3.1. Subsistemul metodologic.. 3

3.2.Subsistemul decizional. 3

3.3. Subsistemul informational. 3

3.4. Subsistemul organizatoric.. 3

CAPITOLUL 4

Analiza mediului extern a S.C. ELECTRIC HH S.A. 3

CAPITOLUL 5

Analiza capacitatii de raspuns la mediu si formularea de

recomandari si masuri de perfectionare a activitatii 3

BIBLIOGRAFIE: 3


 

INTRODUCERE

Perioada actuala pe care o parcurge omenirea este una a adaptarilor la conditiile mereu schimbatoare ale vietii sociale, politice si economice. In acest context, Romania se afla si ea la momentul de cotitura, cel al integrarii in Organizatia Nord Atlantica si in Uniunea Europeana. Aceste deziderate implica mari eforturi in armonizarea mecanismelor interne cu cele ale acestor organizatii, dar si participarea activa la diviziunea internationala a muncii in conditiile tendintei de globalizare a economiei.

Eforturilor la nivel macro le corespund fara indoiala eforturi la nivel microeconomic, respectiv eforturile intreprinderilor mai mari sau mai mici de a se adapta la cerintele economiei concurentiale. Nici o intreprindere nu ar reusi sa faca fata legilor liberei concurente fara o politica manageriala clara, fara strategii stabilite pe baza unor analize sectoriale lucide ale mediului economic extern, dar si al celui organizational intern.

Prezenta lucrare realizeaza o analiza obiectiva a unei unitati economice ce a parcurs si inca parcurge modificari organizatorice si de structura in incercarea de a se adapta nu numai economiei de piata, dar mai ales unui segment foarte dinamic si capricios al acestuia si anume piata energiei electrice. Scopul urmarit este ca pe baza analizei economice, a sistemului de management si a mediului extern sa se ajunga la perfectionarea situatiei existente astfel incat structura economica sa reprezinte un model reprezentativ pentru ceea ce inseamna competitiv si fiabil in economia de piata.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. ELECTRIC HH S.A.

1.1 Profil activitate

        Date generale

Productia de energie are trei mari surse: energia ELECTRIC HH, energia termoelectrica (pe baza de carbune, pe baza de hidrocarburi sau pe gaze naturale) si energia nucleara. Pe langa acestea mai exista si alte surse neconventionale de energie precum energia eoliana, energia solara sau energia marina. Puterea energetica instalata in Romania este de 20500 MW. Din aceasta aproximativ o treime este produsa in hidrocentrale pe baza potentialului hidroenergetic al apelor in cadrul ELECTRIC HH, ca fiind cea mai ieftina sursa de energie.

        Statutul juridic

Infiintata la 31 iulie 2000 prin HG. nr. 627 din 13.07.2000 privind reorganizarea Companiei Nationale de Electricitate S.A., publicata in Monitorul Oficial nr. 357 din 31.07.2000 S.C. ELECTRIC HH S.A. este persoana juridica romana avand drept principal obiect de activitate producerea energiei hidroelectrice si furnizarea acesteia pe baza de licente, in conformitate cu legile in vigoare.

Parcursul ELECTRIC HH dupa 1990 a urmat etapele:

RENEL - DGPEET (Regia Nationala de Electricitate - Directia Generala de Productie a Energiei Electrice si Termice)

CONEL - cuprindea ELECTRIC HH, Electrica, Transelectrica, Termoelectrica si Nuclearoelectrica

ELECTRIC HH SA.

        Apartenenta sectoriala

Societatea ELECTRIC HH S.A. este principalul producator de energie electrica, utilizand forta motrica a apelor (debitul si caderea), in cadrul acestui segment de piata detinand monopol, neavand concurenti in satisfacerea ofertei.

Piata energiei electrice este reglementata de Agentia Nationala de Reglementare a Energiei Electrice (ANREE) care stabileste regulile si urmareste respectarea lor in cadrul pietei de energie, avand rolul de arbitru impartial. ANRE elibereaza deasemenea, pe baza unor criterii clar stabilite, licente producatorilor reglementati.

        Activitatea S.C. ELECTRIC HH S.A.

Finantarea: S.C. ELECTRIC HH S.A. isi finateaza activitatea utilizand surse constituite conform legii, credite bancare, surse interne si surse externe.

Exercitiul financiar: Incepe la 1 ianuarie si se termina la 31 decembrie a fiecarui an.

Evidenta contabila : S.C. ELECTRIC HH S.A. tine evidenta contabila in lei si intocmeste anual bilantul contabil si contul de profit si pierderi care sunt publicate in Monitorul Oficial, partea a IVa.

Asocierea: S.C. ELECTRIC HH S.A. poate constitui singura sau cu alte persoane fizice sau juridice, romane sau straine, alte societati comerciale sau alte persoane juridice; de asemenea poate incheia contracte cu alte persoane fizice sau juridice, fara constituirea de noi persoane juridice.

        Descrierea procesului de productie

Raspandite pe o arie geografica ce cuprinde practic intreg teritoriul tarii, centralele hidroelectrice apartinand de S.C."ELECTRIC HH" S.A .asigura :

1.      producerea de energie electrica din resurse hidroenergetice prin exploatarea in conditii de siguranta si eficienta a portofoliului de centrale hidroelectrice in exploatare aflate in patrimoniu;

2.      furnizarea de servicii tehnologice de sistem necesare garantarii sigurantei functionarii SISTEMULUI ENERGETIC NATIONAL (reglaj frecventa - putere, rezerva turnanta si tertiara rapida, precum si reglajul de tensiune);

3.      furnizarea de servicii de gospodarire a apelor de interes national si local (protectie impotriva inundatiilor, surse pentru alimentare cu apa, servicii de  gospodarire a apelor).

ELECTRIC HH S.A. are in administrare 126 centrale hidroelectrice si 4 statii de pompare energetice insumand o putere instalata de 5905 MW (din care 71 MW in statii de pompare energetice) cu o productie de energie in an hidrologic mediu de 16070 GWh.
Energia electrica produsa este debitata in sistemul energetic national prin statii de transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 kV.

ELECTRIC HH dispune de 12 de sucursale hidroelectrice organizate pe criterii teritoriale.

S.C. ELECTRIC HH S.A. a realizat in anul 2002 cantitatea de 14478,219 GWh, energie bruta repartizata pe sucursale dupa cum urmeaza:

Grafic nr.1

1.2. Organizarea

        Organizarea intreprinderii

S.C. ELECTRIC HH S.A. este condusa de un Consiliul de Administratie compus din cinci membrii remunerati cu o indemnizatie lunara medie de 1500$. Acestia sunt numiti pe cel mult patru ani si pot fi revocati. Consiliul de Administratie se intruneste lunar la ELECTRIC HH S.A. la convocarea presedintelui sau a unei treimi din membrii sai. Printre atributiile sale se numara :

-aprobarea structurii organizatorice si a regulamentului de functionare ;

-stabilirea nivelului garantiilor pentru directorul general, directorii executivi si cei ai sucursalelor ;

-supunerea spre aprobare Adunarii Generale a Actionarilor rapoarte cu privire la activitatea ELECTRIC HH S.A., bilantul contabil, contul de profit si pierderi, proiectul programului de activitate si proiectul bugetului de venituri si cheltuieli ;

-aproba programele de productie, cercetare si investitii, stabileste tactica si strategia de marketing ;

-stabileste competente si nivelul de contractare a imprumuturilor bancare curente a creditelor comune pe termen scurt si mediu si aproba eliberarea garantiilor;

-negociaza contractul colectiv de munca si aproba statutul personalului.

Conducerea operativa a S.C. ELECTRIC HH S.A. este asigurata de un director general, care nu e si presedintele Consiliului de Administratie. Acesta reprezinta S.C. ELECTRIC HH S.A. in raportul cu tertii, aplica strategia si politica de dezvoltare, suspenda si revoca directorii executivi cu avizul Consiliului de Administratie, precum si directorii sucursalelor.

Conducerea sucursalei este asigurata de catre directorul general. Acestuia i se subordoneaza directorii de productie si economic, precum si sefii compartimentelor: resurse umane, juridic, control financiar si de gestiune, eficienta si statistica si oficiu de informatica.

        Sucursale

S.C. ELECTRIC HH S.A. are in componenta sa doisprezece sucursale de producere a energiei hidroelectrice:

Tabel nr. 1.1 Sucursale S.C. ELECTRIC HH S.A.

Nr. crt.

Denumire sucursala

Localitate

Adresa

1

S.H. Bistrita

Piatra Neamt

str. Lt. Draghiescu nr 13

2

S.H. Buzau

Buzau

str. Dorin Pavel nr.1

3

S.H. Caransebes

Caransebes

str. Splai Sebes nr. 2A

4

S.H. Cluj

Cluj Napoca

str. Taberei nr.1

5

S.H. Curtea de Arges

Curtea de Arges

str. Basarabilor nr. 82-84

6

S.H. Hateg

Hateg

str. Praga nr. 38

7

S.H. Portile de Fier

D.T. Severin

str. I.C. Bibicescu nr. 2

8

S.H. Ramnicu - Valcea

Ramnicu Valcea

str. Decebal nr. 11

9

S.H. Sebes

Sebes

str. Alunului nr. 9

10

S.H. Tg. Jiu

Tg. Jiu

str. Hidrocentralei nr. 83

11

S.H. Slatina

Slatina

str. Energiei nr. 12

12

S.H. Sibiu

Sibiu

str. Hipodrom nr. 15

1.3. Cooperare si relatii cu alte firme

Clientii

Principalii clienti ai intreprinderii sunt :

-transportatorii de energie apartinand Transelectrica S.A.Bucuresti;

-distribuitorii de energie electrica apartinand Electrica S.A Bucuresti;

-consumatorii captivi (consumatori ce nu au fizic posibilitatea racordarii la un distribuitor de energie - fiind amplasati in zone izolate dar localizate in imediata apropiere a hidrocentralelor);

-consumatorii eligibili (mari consumatori de energie ce au dreptul prin lege sa isi negocieze direct cu producatorii pretul energiei);

-consumatorii de apa potabila si industriala.

Furnizori

Furnizorii de materiale auxiliare si servicii sunt numerosi, dat fiind complexitatea procesului de productie . Dintre acestia enumeram :

Tabel nr. 1.2 Furnizori ai S.C. ELECTRIC HH S.A.

S.C. ICPETRAFIL S.A.

SAEM BUCURESTI

S.C. URBANEX

S.C. EN-GROSMAT S.R.L.

REMERO S.A.

ISPM

PROMOTION GRUP

ENERGOMONTAJ VL.

S.C. VIFOR

ICEMENERG SIBIU

S.C. METRONOM

SOCET

S.C. FEPA BARLAD

S.C. INTERCONSTRUCT

INCERC

HIDROCONSTRUCTIA

A.E.I.E.A. BUCURESTI

GSEM BACAU

RAGLT

CERT INTERNATIONAL

ICMRS GALATI

ROMBAT B.N.

S.C. VIGOTEX VASLUI

S.C. TEHNOUTIL

S.C. AEROSTAR BACAU

S.C. TIMPURI NOI

COMAT S.A

ELECTROPUTERE CRAIOVA

S.C. MECANICA FINA

S.C. ALEHO S.R.L.

EDILPROIECT

U.C.M. RESITA

ROMGAZ

HIDROTIM S.A.

MOLDOCIM BICAZ

S.C. INSOAS

S.C. ROCAR BUCURESTI

S.C. ARO CAMPULUNG

S.C. SET SERVICE

S.C. INDPREST S.A.

S.C. OBEDIASOFT

S.N. TULCEA

S.C. UNIC S.A

A.E.I.C. CRAIOVA

R.E.M.E.R.O. S.A.

1.4. Prezentarea sucursalei S.H."Bistrita"

S.H. "Bistrita" Piatra Neamt este o sucursala a ELECTRIC HH S.A. de producere a energiei electrice pe baza potentialului hidroenergetic al raurilor Bistrita (13 centrale in functiune ), Siret ( 7 centrale in functiune ) si Prut ( o centrala ). Puterea instalata a sucursalei in centralele in functiune este de 635.4 MW.

Raspandite pe o arie geografica ce cuprinde teritoriile judetelor: Neamt, Bacau, Botosani, Suceava si Vrancea, centralele hidroelectrice apartinand de S.H. "Bistrita" asigura producerea de energie electrica utilizand turbine de tip Pelton sau Frasis si beneficiaza de caderea, respectiv debitul raurilor Bistrita, Siret si Prut.

Energia electrica produsa este debitata in sistemul energetic national prin statii de transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 KV.

Apa rezultata din aspiratoarele turbinelor este debusata in bazine de linistire cu rol de eliminare a turbulentelor si asigurarea contrapresiunii necesare functionarii turbinelor.

Sucursala dispune de 21 de centrale hidroelectrice in functiune cu o productie medie anuala de 1655,7 Gwh/an.

Din punctul de vedere al exploatarii sucursala este organizata in doua cascade de hidrocentrale Bistrita, respectiv Siret.

Cascada Bistrita dispune de o centrala principala, Stejaru cu o putere instalata de 210 MW, a carei utilizare influenteaza functionarea centralelor din aval, din care o parte nu sunt prevazute cu lacuri de acumulare (centrale de canal). Acest fapt determina luarea unor decizii operative in situatii limita (exploatarea in regim de viitura) care influenteaza hotarator in obtinerea de beneficii (in cazul in care apa rezultata din viituri este uzinata) sau inregistrarea de pierderi (cazul deversarilor).

Cascada Siret este de o factura total diferita fiind constituita din lacuri de acumulare si centrale a caror functionare se bazeaza pe debitul mare si relativ constant al raului.

In afara celor doua cascade mai exista o centrala pe Prut, construita si exploatata in comun cu Republica Moldova si una pe Uz , un afluent al Trotusului.

Dispersia teritoriala mare face dificila exploatarea dar mai ales intretinerea si reparatiile .

Exploatarea este asigurata de cel putin un electrician si un mecanic pe tura, iar in centralele cu lac si de un barajist.

Reparatiile sunt de natura electrica sau mecanica fapt ce a determinat infiintarea a doua sectii mecanice si doua electrice cate doua pentru fiecare cascada, amplasate la Stejaru respectiv la Bacau.

        Structura organizatorica a filialei

Sediul sucursalei este in Piatra Neamt, existand organizate doua uzine, cate una pe fiecare cascada de hidrocentrale, amplasate la Stejaru respectiv la Bacau. Activitatea acestora este coordonata de cate un director de uzina, sub 212c21c ordonat directorului de productie. In cadrul uzinelor sunt amplasate si atelierele de reparatii mecanice, electrice si urmarire si reparatii constructii ce deservesc cascada respectiva, coordonate de cate un sef de sectie. Laboratoarele PRAM, AMC, Telemecanica sunt coordonate de cate un sef de laborator, sunt amplasate la sediul central, avand formatii de lucru organizate si la cele doua uzine. Celelalte compartimente sunt coduse de catre sefi de compartimente, respectiv sefi de birouri pentru directia economica.

Conducerea operativa a productiei hidroelectrice este asigurata pe mai multe nivele ierarhice cu functii si atributiuni bine definite:

- Dispeceratul Energetic National (DEN) - coordoneaza activitatea de producere si transport pe liniile de inalta tensiune a energiei electrice, asigurand stabilitatea Sistemului Energetic National (SEN).

- Dispeceratul Energetic Teritorial (DET) - este organizat la nivel zonal (exista cinci DET-uri pe intrega tara)

- Dispeceratul de Hidro Centru (DHC) - este organizat la nivelul unei sau mai multor cascade de hidrocentrale grupate de regula pe bazine hidrografice apropiate teritorial, asigurand coordonarea functionarii acestora.

- Dispecer Centrala Hidro Electrica (DCHE) - asigura coordonarea functionarii unei centrale hidroelectrice.

Amplasamentul geografic al centralelor precum si subordonarea pe linie operativa este prezentat mai jos :

Fig.1.1 Amplasamentul geografic al hidrocentralelor

CAPITOLUL 2

 

ANALIZA ACTIVITATII ECONOMICO-FINANCIARE A

S.C. ELECTRIC HH S.A.

2.1 Analiza economico-financiara

Investigarea realitatii economice necesita un demers specific care integreaza viziunea clasica bazata pe cunoasterea relatiilor de cauzalitate si a legilor interne ale formarii si evolutiei fenomenelor, cu cea sistemica orientata spre studierea coerentei acestora intr-un mediu in continua schimbare. O astfel de abordare permite nu numai o corecta evaluare a starii de fapt, ci si identificarea punctelor slabe si a oportunitatilor de dezvoltare, indispensabila fundamentarii deciziilor de management.

Diagnosticul economico-financiar este un instrument la indemana managerilor care permite formularea unor judecati de valoare calitative si cantitative privind starea, dinamica si perspectivele unui agent economic. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexa a mecanismului de formare si modificare a fenomenelor specifice.

Activitatea de conducere implica cunoasterea temeinica a situatiei date, a factorilor si a cauzelor, fapt ce se realizeaza prin intermediul analizei economico- financiare. Analiza economica reprezinta un ansamblu de concepte, tehnici si instrumente care asigura tratarea informatiilor interne si externe, in vederea formularii unor aprecieri pertinente referitoare la situatia unui agent economic, la nivelul si calitatea performantelor sale, la gradul de risc intr-un mediu concurential extrem de dinamic.

Unul dintre instrumentele diagnosticului economico-financiar este si indicatorul cifra de afaceri.

Cifra de afaceri reprezinta un indicator sintetic economico - financiar care exprima volumul veniturilor obtinute de catre o unitate economica, de catre o firma, pe baza operatiunilor comerciale efectuate intr-o perioada de timp data, de obicei un an. Cifra de afaceri insumeaza toate incasarile rezultate din acte de comert: vanzari de bunuri materiale, prestari de servicii, depuneri la banci si institutii financiare, acordare de credite, joc la burse, inclusiv la cele valutare. In limbaj contabil - financiar, cifra de afaceri mai este cunoscuta si sub numele de "venituri brute" sau "vanzari". Serveste ca indicator de apreciere a marimii unei unitati economice, a puterii ei economico- financiare. Pentru analiza cifrei de afaceri (ca marime absoluta) se foloseste metoda substitutiei.

2.2 Analiza factoriala a cifrei de afaceri (CA)

Analiza cifrei de afaceri (CA) se realizeaza utilizand modelul urmator :

CA = Nsal * Z * Wz , in care:

Nsal = numar salariati (factor cantitativ)

Z = numar mediu de zile lucrate / salariat (factor cantitativ)

Wz = productivitate muncii zilnica (factor calitativ)

Tabel 2.1 Analiza cifrei de afaceri

Indicatori

1999

2000

2001

2002

CA(mii lei)

620720087

674695747

680823155

756074495

Nsal (pers.)

802

811

843

860

Z (zile)

245

238

230

227

Wz (mii lei /zi /pers)

3159.04

3495.50

3511.38

3872.94

Analiza pe factori de influenta pentru perioada 1999 si 2000 se prezinta astfel:

Δ CA = CA2000 - CA1999 = + 53975660 mii lei

ΔNsal = Nsal2000* Z1999* Wz1999 - Nsal1999 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 245 * 3159.04 - 802 * 245 * 3159.04 = + 6965684.20 mii lei

ΔZ = Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 - Nsal2000 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 238 * 3159.04 - 811 * 245 * 3159.04 = - 17933870.88 mii lei

ΔWz = Nsa2000 * Z2000 * Wz2000 - Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 = 811 * 238 * 3495.5 - 811 * 238 * 3159.04 = + 64942836.28 mii lei

Verificare:

Δ CA = ΔNsal + ΔZ + ΔWZ

Din analiza facuta se observa ca sporul de 53975660 mii lei inregistrat de cifra de afaceri s-a datorat influentei tuturor factorilor, dar cu sensuri si intensitati diferite.

Cresterea numarului de salariati a avut ca efect cresterea cifrei de afaceri cu 6965684,2 mii lei. Cauzele care au condus la cresterea numarului de salariati ar putea fi politica societatii de extindere a activitatii.

Datorita faptului ca numarul mediu de zile lucrate pe salariat a scazut in mod constant, se observa ca influenta acestui factor a dus la scaderea cifrei de afaceri cu 17933870,88 mii lei.

Cresterea productivitatii muncii a influentat pozitiv indicatorul analizat prin cresterea acestuia cu 64942836,28 mii lei.

Analizand cresterea cifrei de afaceri ca rezultat al folosirii rationale al resurselor umane si al gradului de valorificare a productie marfa fabricate, pentru perioada 2000 si 2001, evolutia fenomenelor a fost urmatoarea:

Δ CA = CA2001 - CA2000 = + 6127408 mii lei

ΔNsal = Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 - Nsal2000 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 238 * 3495.5 - 811 * 238 * 3495.5= + 26621728 mii lei

ΔZ = Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 - Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 230 * 3495.5- 843 * 238 * 3495.5= - 23574010.8 mii lei

ΔWz = Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 - Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 = 843 * 230 * 3511.38 - 843 * 230 * 3495.5 = + 3078973.2 mii lei

Verificare:

Δ CA = ΔNsal + ΔZ+ ΔWz

Si in acest caz, factorii de influenta au actionat diferit asupra tendintei cifrei de afaceri de crestere cu 6127408 mii lei.

Numarul de salariati a avut in continuare o tendinta crescatoare, ceea ce s-a reflectat pozitiv asupra cifrei de afaceri prin cresterea acesteia cu 26621728 mii lei.

Scaderea cu 8 zile a numarului mediu de zile lucrate pe salariat a condus la scaderea indicatorului analizat cu 23574010.8 mii lei

Prin cresterea productivitatii medii zilnice a muncii cu doar 0.45 % are loc o crestere a cifrei de afaceri cu 3078973.2 mii lei.

Pentru perioada 2001 si 2002, analiza are loc in mod similar, iar tendintele manifestate sunt aceleasi, respectiv:

Δ CA = CA2002 - CA2001 = + 75251340 mii lei

ΔNsal = Nsal2002 * Z2001* Wz2001 - Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 = + 13729496 mii lei

ΔZ = Nsal2002* Z2002 * Wz2001 - Nsal2002 * Z2001 * Wz2001 = - 9061899 mii lei

ΔWz = Nsal2002 * Z2002 * Wz2002 - Nsal2002 * Z2002 * Wz2001 = + 70583743 mii lei

Cauzele care au generat ca o tendinta de ansamblu cresterea numarului de salariati ar putea fi extinderea activitatii, scaderea investitiilor. In ceea ce priveste reducerea zilelor de munca, aceasta ar putea fi pusa pe seama reducerii saptamanii de lucru, scaderea zilei de lucru datorita trecerii la programul de iarna.

O asemenea crestere a venitului reprezinta o activitate favorabila intrucat in conditiile incasarii productiei vandute si respectarii costului pe servici, aceste venituri suplimentare se vor finaliza in profit, sursa din care iintreprinderea va putea constitui fonduri necesare pentru:

        realizarea de noi investitii in perioada urmatoare;

        fondul de premiere pentru salariatii proprii;

        fondul pentru distribuirea dividendelor asociatilor;

        cresterea veniturilor bugetare (prin intermediul impozitului pe profit).

Evolutia pozitiva a productivitatii muncii este scoasa in evidenta si de reprezentarea sa grafica :

Grafic nr. 1

2002

 

2001

 

2000

 

19999

 

2002

 

2001

 

2000

 

19999

 

2.3. Analiza factoriala a valorii adaugate (VA)

Valoarea adaugata (VA) semnifica plus valoarea obtinuta prin activitatea efectuata de catre intreprindere, fiind un mod de apreciere a dimensiunii reale a productiei. Se va utiliza urmatoarea formula pentru a evidentia evolutia si factorii de influenta asupra indicatorului valoare adaugata :

VA = Ns * Wa * va, unde :

Ns = numar mediu de personal

Wa = productivitatea medie anuala determinata pe baza productiei exercitiului(Wa=Qe/Ns)

va = valoarea adaugata medie la 1 leu productie a exercitiului

Pentru o ilustrare numerica se vor folosi datele din tabelul de mai jos, extrase din evidenta contabila a SC ELECTRIC HH SA.

Tabel 2.2 Analiza factoriala a valorii adaugate

Indicatori

1999

2000

2001

2002

VA (mii lei)

203751042

244883837

295299655

351713056

Ns (pers.)

802

811

843

860

Qe (kw)

569908704

619465983

680731849

755983189

Wa (mii lei/an/pers)

710609

763830

807620

879050

va (mii lei/1 leu Qe)

0.58

0.60

0.65

0.66

Analiza valorii adaugate decurge dupa cum urmeaza pentru anii 1999 - 2000 :

DVA = VA2000 - VA1999 = + 41132795 mii lei

D Ns = (Ns2000 - Ns1999) * Wa1999 * va1999 = (811 - 802) * 710609 * 0.58 = + 3709379 mii lei

DWa = Ns2000 * (Wa2000 - Wa1999) * va1999 = 811 * (763830 - 710609) * 0.58 = + 25034093 mii lei

Dva = Ns2000 * Wa2000 * (va2000 - va1999) = 811 * 763830 * (0.60 - 0.58) = + 12389323 mii lei

Cresterea numarului de salariati a avut o influenta pozitiva, in sensul cresterii valorii adaugate, dar aceasta influenta a fost devansata de cea pe care au avut-o ceilalti doi factori. Respectiv, cresterea productivitatii medii anuale cu 53221 mii lei a determinat o crestere cu 25034093 mii lei a valorii adaugate. Valoarea medie adaugata a crescut cu 0.02 lei la 1 leu productie si are drept consecinta sporirea cu 12389323 mii lei a valorii adaugate.

Pentru perioada 2000 - 2001 situatia se prezinta astfel :

DVA = VA2001 - VA2000 = + 50415818 mii lei

D Ns = (N2001 - Ns2000) * Wa2000 * va2000 = (843 - 811) * 763860 * 0.60 = +14665536 mii lei

DWa = Ns2001 * (Wa2001 - Wa2000) * va2000 = 843 * (807620 - 763860) * 0.60 = + 22133808 mii lei

Dva = Ns2001 * Wa2001 * (va2001 - va2000) = 843 * 807620 * (0.62 - 0.60) = +13616474 mii lei

Cresterea valorii adaugate cu 50415818 mii lei a fost influentata pozitiv de cei trei factori, insa in proportii diferite. 30 % din influenta, respectiv 14665536 mii lei, este atribuita numarului de salariati, 44 % din totalul modificarii este consecinta modificarii productivitatii medii anuale, iar restul de 26 %, adica 13616474 mii lei este valoarea cu care influenteaza variatia valorii adaugate medii la 1 leu productie a exercitiului.

Grafic nr.2

Pentru perioada 2001 - 2002, analiza economico - financiara se reflecta dupa cum urmeaza :

DVA = VA2002 - VA2001 = + 56413401 mii lei

D Ns = (Ns2002- Ns2001) * Wa2001 * va2001 = (860 - 843) * 807620 * 0.65 = + 8924201 mii lei

DWa = Ns2002 * (Wa2002 - Wa2001) * va2001 =860 * (879050 - 807620)* *0.65 = + 39929370 mii lei

Dva = Ns2002 * Wa2002 * (va2002 - va2001) = 860 * 879050 * (0.66 - 0.65) = + 7559830 mii lei

Variatia valorii adaugate cu 56413401 mii lei s-a datorat numarului de salariati, situatie datorata si justificata de sporirea productivitatii muncii, iar valoarea adaugata medie a integistrat la randul ei sporirea valorii adaugate medii cu 7559830 mii lei.

Pe ansamblu, valoarea adaugata este influentata favorabil de toti factorii, conform modelului ales de numarul de salariati, productivitatea muncii si valoarea adaugata medie.

2.4 Analiza factoriala a profitului

Profitul aferent cifrei de afaceri (Pr) se calculeaza utilizand modelul :

Pr = Σ qv p - Σ qv c , unde : qv = volumul productiei vandute

p = tarif (pret) mediu de vanzare

c = cost complet unitar

Tabel 2.3 Analiza factoriala a profitului

Ani

Productie vanduta

(MW)

Tarif unitar de vanzare

(mii lei / MW)

Cost unitar de

Productie

(mii lei / MW)

Profit unitar aferent cifrei de afaceri

(mii lei / MW)

1999

1910542

324,892

307,731

17,161

2000

1931311

349,346

331,720

17,626

2001

1831923

352,412

333,852

18,560

2002

1932681

391,205

367,583

23,622

In sectorul energetic, preturile se numesc tarife.

Atat tarifele cat si costurile unitare au cunoscut o dinamica constanta, insa cresterea tarifelor devanseaza costurile, astfel incat se obtine profit la nivelul intrprinderii, dupa cum rezulta din graficul urmator :

Grafic nr. 3

2001

 

2002

 

2000

 

1999

 

2001

 

2002

 

2000

 

1999

 

Ca o imagine comparativa, evolutia cifrei de afaceri si a activelor fixe in perioada studiata este:

Tabel 2.4 Evolutie comparativa cifra de afaceri si active fixe

Indicele cifrei de afaceri

1.06

1.08

1

1.11

Indicele activelor fixe

0.94

0.92

0.91

1

Ritmul de crestere a cifrei de afaceri a fost superior ritmului de crestere a activelor fixe, si datorita faptului ca produsul finit a avut un pret in crestere se poate afirma ca cererea este inelastica (consumatorii isi mentin cererea, chiar si in conditiile scumpirii).

2.5. Analiza cheltuielilor

  • din punct de vedere cantitativ

Tabel 2.5 Analiza cantitativa a cheltuielilor

Categoria

An

Cheltuieli de exploatare

(mii lei)

Cheltuieli financiare

(mii lei)

Cheltuieli exceptionale

(mii lei)

Total

cheltuieli

(mii lei)

1998

342.526.440

173.450.229

2.156.730

518.133.399

1999

374.764.874

173.890.552

2.487.333

551.205.749

2000

421.978.262

174.560.001

2.598.057

599.136.684

2001

480.546.309

174.889.648

2.956.003

658.391.960

2002

554.563.629

175.990.425

3.089.246

733.643.300

Pe ansamblul perioadei analizate, are loc o crestere a cheltuielilor atat pe total, cat si pe fiecare categorie analizata. Cheltuielile de exploatare cresc drept urmare a cresterii cheltuielilor cu materii prime, materiale, remunerarea personalului, iar cheltuielile financiare au cunoscut de asemenea o evolutie ascendenta datorita cresterii dobanzilor.

        din punct de vedere structural

Tabel 2.6 Analiza structurala a cheltuielilor

Categoria

An

Cheltuieli de exploatare

(%)

Cheltuieli financiare

(%)

Cheltuieli exceptionale

(%)

Total

cheltuieli

(%)

1998

66,18

33,47

0,45

100

1999

67,99

31,57

0,44

100

2000

70,43

29,14

0,43

100

2001

72,98

26,56

0,46

100

2002

75,59

23,98

0,43

100

Cheltuielile de exploatare detin ponderea cea mai mare in totalul cheltuielilor, acesta fiind motivul pentru care are loc o crestere sustinuta a cheltuielilor totale, proportional cu cresterea procentuala a cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile financiare detin ponderi in descrestere cu toate ca numeric cunosc o tendinta crescatoare.

2.6. Productivitatea muncii

Se ilustreaza cifra de afaceri obtinuta in medie de un salariat prin raportarea cifrei de afaceri totale la numarul de salariati, obtinandu-se astfel productivitatea muncii.

Evolutia indicatorului studiat in perioada aferenta se prezinta astfel :

Tabel 2.7 Analiza productivitatii muncii

ANI

CIFRA DE AFACERI

(MII LEI)

NUMAR SALARIATI

(PERSOANE)

PRODUCTIVITATEA MUNCII

(MII LEI / SAL)

1998

583476882

797

732091,5

1999

620.720.087

802

773.965,2

2000

674.695.747

811

831.930,6

2001

680.823.155

843

807.619,4

2002

756.074.495

860

879.156,4

Dinamica, analizata utilizand indicatorii cu baza in lant, se prezinta astfel:

Tabel 2.8 Dinamica principalilor indicatori

ANI

INDICELE CIFREI DE AFACERI

(%)

INDICELE NUMARULUI DE SALARIATI

(%)

INDICELE PRODUCTIVITATII

(%)

99/98

106,38

100,63

105,72

00/99

108,69

101,12

107,49

01/00

100,91

103,95

97,08

02/01

111,05

102,02

108,86

Din aceste tabele se desprind urmatoarele idei:

  • Cifra de afaceri se inscrie pe o linie ascendenta in cei 5 ani analizati, iar aceasta crestere a cifrei de afaceri devanseaza cresterea numarului de salariati, de unde si cresterea pe ansamblu a productivitatii muncii.
  • Indicele cifrei de afaceri analizat in perioada 2001 fata de 2000 are o crestere de doar 0,91 %, in timp ce indicele numarului de salariati manifesta o evolutie de 3,95 %, aceasta devasare a cresterii cifrei de afaceri de catre numarul de salariati ducand la o scadere a indicelui productivitatii muncii ce inregistreaza valoarea 97,08 %.

Evolutia cifrei de afaceri, a numarului de angajati si a fondului de salarii se prezinta centralizat astfel :

Tabel 2.9 Evolutia principalilor indicatori

ANI

CIFRA DE AFACERI

(MII LEI)

NUMAR SALARIATI

(PERSOANE)

FOND DE SALARII (MII LEI)

1998

583.476.882

797

139.579.776

99/98

106,38

100,63

105,00

1999

620.720.087

802

146.558.765

00/99

108,69

101,12

107,50

2000

674.695.747

811

157.550.673

01/00

100,91

103,95

112,58

2001

680.823.155

843

177.363.978

02/01

111,05

102,02

142,43

2002

756.074.495

860

252.615.318

Pentru anii 1999 fata de 1998 si 2000 fata de 1999 se observa respectarea corelatei I CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % si 108,69% > 107,5% > 101,12 %. Daca impartim relatia la indicele numarului de salariati, obtinem: I WL > I SM (105,72 % > 104,34 % si 107,47 % > 106,31 %). De aici rezulta ca salariul mediu a crescut ca urmare a cresterii productivitatii muncii, dar intr-o masura mai mica (105,72 % fata de 104,34 % si 107,47 % fata de 106,31 %).

Spre deosebire de situatia prezentata, in 2001 fata de 2000 si in 2002 fata de 2001, I CA < I FS , ceea ce indica o situatie nesanatoasa din punct de vedere economic; acest fapt se datoreaza cresterii in valoare absoluta a cifrei de afaceri de 6.127.400 mii lei fata de fondul de salarii ce reprezinta 19.813.305 mii lei, in 2001 fata de 2000.

Grafic nr. 4

Dimanica acestor indicatori se prezinta astfel:

Tabel 2.10 Sinteza principalilor indicatori

ANI

INDICELE CIFREI DE AFACERI (%)

INDICELE NUMARULUI DE SALARIATI (%)

INDICELE FONDULUI DE SALARII (%)

99/98

106,38

100,63

105,00

00/99

108,69

101,12

107,50

01/00

100,91

103,95

112,58

02/01

111,05

102,02

142,43

Pentru anii 1999 fata de 1998 si 2000 fata de 1999 se observa respectarea corelatiei I CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % si 108,69% > 107,5% > 101,12 %. Daca impartim relatia la indicele numarului de salariati, obtinem: I WL > I SM (105,72 % > 104,34 % si 107,47 % > 106,31 %). De aici rezulta ca salariul mediu a crescut ca urmare a cresterii productivitatii muncii, dar intr-o masura mai mica (105,72 % fata de 104,34 % si 107,47 % fata de 106,31 %).

Spre deosebire de situatia prezentata, in 2001 fata de 2000 si in 2002 fata de 2001, I CA < I FS , ceea ce indica o situatie nesanatoasa din punct de vedere economic; acest fapt se datoreaza cresterii in valoare absoluta a cifrei de afaceri de 6.127.400 de catre fondul de salarii ce reprezinta 19.813.305, in 2001 fata de 2000.

Graficul de mai sus ilustreaza dinamica mai accentuata a indicelui cifrei de afaceri comparativ cu indicele fondului de salarii in primii doi ani, o situatie dorita de intreprindere, si o evolutie mai putin favorabila in urmatorii doi ani, cand indicele cifrei de afaceri este mai mic decat indicele fondului de salarii.

2.7. Analiza ratelor de rentabilitate

Ratele de rentabilitate stabilesc eficienta de tipul efect / efort. Efectul este reprezentat de profit, raportat sub diferite forme: brut, net. Efortul poate fi de tipul capitalului (propriu, permanent), a resurselor consumate, a activelor sau a unor parti din acestea.

  1. Rentabilitatea economica

Rentabilitatea economica se calculeaza ca raport intre rezultatul exploatarii si activele totale. Formula de calcul este :

Re = Re / At *100, unde : Re = rata rentabilitatii economice

Re = rezultatul exploatarii (= venituri - cheltuieli)

At = activele totale

Tabel 2.11 Analiza rentabilitatii economice

Ani

Rezultatul exploatarii(mii lei)

Active totale

(mii lei)

Rata rentabilitatii

economice (%)

1998

57202311

12558086239

0,465

1999

60853522

13359666212

0,455

2000

66145133

14521376317

0,455

2001

72686959

15957556392

0,455

2002

147938299

16032807732

0,923

Evolutia rentabilitatii economice este relativ constanta in primii ani (0,455%), exceptie facand anul 2002, la care se observa o dublare a acestui indicator, acest fapt explicandu-se prin dublarea rezultatului exploatarii, in conditiile in care activele totale cresc cu un procent mult mai mic (0,47 %) comparativ cu rezultatele exploatarii (103,53%).

B. Rentabilitatea comerciala

Rata rentabilitatii comerciale se exprima ca raport intre rezultatul exploatarii si cifra de afaceri, dupa formula:

Rc = Re / CA *100, unde : Rc = rata rentabilitatii comerciale

Re = rezultatul exploatarii (= venituri - cheltuieli)

CA = cifra de afaceri

Tabel 2.12 Analiza rentabilitatii comerciale

Ani

Rezultatul exploatarii(mii lei)

Cifra de afaceri

(mii lei)

Rata rentabilitatii

comerciale (%)

1998

57.202.311

583476882

9,80

1999

60.853.522

620.720.087

9,80

2000

66.145.133

674.695.747

9,81

2001

72.686.959

680.823.155

10,67

2002

147.938.299

756.074.495

19,57

C. Rentabilitatea financiara

Rata rentabilitatii financiare masoara corelatia dintre profit si capitaluri in calitatea lor de surse de finantare a intreprinderii. Pentru calcul se utilizeaza formula :

Rf = Pn / Kp * 100, unde Rf = rata rentabilitatii financiare

Pn = profit net

Kp = capital propriu

Tabel 2.13 Analiza rentabilitatii financiare

Ani

Profit net

(mii lei)

Capital propriu

(mii lei)

Rata rentabilitatii financiare (%)

1998

66926704

1528025240

4,38

1999

71198620

1632941744

3,19

2000

77389805

1782545374

3,17

2001

85043742

1968731180

4,34

2002

173087810

2006356850

8,62

Rata rentabilitatii financiare are o crestere exploziva in 2002 datorita dublarii profitului obtinut in conditiile in care capitalul propriu cunoaste o crestere relativ uniforma din 1998 pana in 2002.

Rentabilitatea financiara poate fi descompusa pe factori de influenta, ca fiind un produs intre viteza de rotatie a activului total, exprimata in numar de rotatii, factorul de multiplicare a capitalului propriu si rentabilitatea neta a veniturilor.

Factorul de multiplicare se obtine raportand activele totale la capitalul propriu si cu cat aceasta valoare e mai mare, cu atat creste rentabilitatea financiara.

2.8. Analiza indicatorilor de eficienta a activelor circulante

Se realizeaza cu ajutorul duratei de recuperare a creantelor (DRC) si a vitezei de rotatie a activelor circulante (VAC), exprimate ca durata si ca numar si calculate cu ajutorul formulelor :

DRC = creante / cifra de afaceri * 365

VAC - ca numar = cifra de afaceri / activ circulant

-         ca durata = 360 / VAC (ca numar)

Tabel 2.14 Analiza activelor circulante

ANI

CIFRA DE AFACERI

(MII LEI)

ACTIVE CIRCULANTE

CREANTE

DRC

VAC

(NR)

VAC

(DURATA)

 

1998

583.476.882

182.041.492

30.131.976

18,85

3,2

113

1999

620.720.087

193.661.162

44.031.122

25,89

3,2

113

2000

674.695.747

210.501.263

47.859.915

25,89

3,2

113

2001

680.823.155

231.320.069

52.593.313

28,19

2,9

124

2002

756.074.495

306.571.409

104.135.326

50,27

2,5

144

Creantele reprezinta principalul element pe seama caruia se formeaza fluxuri banesti de intrare. Durata de recuperare a creantelor in crestere semnifica o situatie ingrijoratoare, zilele necesare recuperarii ajungand sa se dubleze in 5 ani. Reflectand acest lucru, atat viteza de rotatie in zile cat si ca durata cresc.

Grafic nr. 5

2.9. Analiza patrimoniala

Analiza functionala a situatiei financiar- patrimoniale

Se calculeaza fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR), trezoreria neta (TN) si cash - flow-ul perioadei (CF) :

FR = active circulante - datorii pe termen scurt

NFR = active circulante - (stocuri + creante) - datorii pe termen scurt

TN = FR - NFR

CF = TN1 - TN0

Tabel 2.15 Analiza financiar - patrimoniala

Ani

Active circulante

Datorii pe temen scurt

Fond de rulment

(FR)

Necesar de fond de rulment

(NFR)

Trezoreria neta

(TN)

Cash flow

(CF)

1998

182.041.492

47118433

134923059

76058915

58864144

-

1999

193.661.162

50125993

143535169

80913739

62621430

3757286

2000

210.501.263

54484774

156016489

87949717

68066772

5445342

2001

231.320.069

59873378

171446691

96648040

74798651

6731879

2002

306.571.409

135124718

171446691

21396700

150049991

75251340

Se observa ca fondul de rulment este pozitiv, ceea ce demonstreaza un surplus de capital permanent, acesta finantand si o parte din activele circulante dupa finantarea imobilizarilor; aceasta relatie pune in evidenta realizarea echilibrului pe termen lung. Fondul de rulment cunoaste o crestere continua, principala cauza constituind-o cresterea activelor circulante. Posibilitatea de plata a datoriilor pe termen scurt este de 100 %, in timp ce pentru actiwele circulante transformarea in lichiditati nu e posibila in intregime datorita existentei unor creante.

Necesarul de fond de rulment este pentru intreaga perioada studiata pozitiv, ceea ce semnifica un necesar de resurse temporare in raport cu nevoile corespunzatoare de capitaluri circulante si in acelasi timp o utilizare completa a resurselor existente.

In ceea ce priveste faptul ca si trezoreria neta este pozitiva (fondul de rulment este mai mare decat necesarul de fond de rulment), se poate concluziona ca intreprinderea este autonoma financiar pe termen scurt.

Cash flow-ul pozitiv si in crestere de care beneficiaza intreprinderea este expresia unei cresteri a capacitatii de finantare a investitiilor, ceea ce echivaleaza cu o crestere a activului net real.

2.10. Analiza patrimoniala pe baza unor indicatori de eficienta

Se utilizeaza pentru aceasta analiza rata lichiditatii (capacitatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani) si rata solvabilitatii (capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile de plata la scadenta) dupa cum urmeaza :

Lichiditatea = active circulante / datorii pe termen scurt * 100

Solvabilitate = capital propriu / total pasiv * 100

Tabel 2.16 Analiza patrimoniala

Ani

Lichiditate (%)

Valori normale

Solvabilitate (%)

Valori normale

1998

386,35

>100

12,17

30 - 50

1999

386,34

>100

12,23

30 - 50

2000

386,34

>100

12,27

30 - 50

2001

386,35

>100

12,38

30 - 50

2002

226,88

>100

12,52

30 - 50

Lichiditatea supraunitara este expresia existentei unui fond de rulment care ii permite intreprinderii sa faca fata incidentelor care apar in miscarea activelor circulante. Aceasta rata este cu mult mai mare ca 100, deci intreprinderea este pusa la adapost de o insuficienta a trezoreriei ce ar putea fi determinata de necesitatea stingerii imediate a datoriilor fata de creantieri.

Solvabilitatea ELECTRIC HH nu se inscrie in limitele considerate normale, de aceea se considera ca furnizorii care au pus fonduri la dispozitia intreprinderii si-au asumat un anume risc, acesta fiind proportional cu abaterea de la valorile stabilite.


CAPITOLUL 3

Analiza sistemului de management

Una dintre problemele actuale de management general in cadrul Sistemului Energetic din Romania o reprezinta adaptarea la schimbarea introdusa de necesitatea corelarii cu regulile si standardele pietei internationale a energiei. Fortele care guverneaza acest proces al adaptarii sunt, pe de o parte, obiectivele traditionale ale modelului mentenantei si managementul unui sistem bazat pe resurse consumabile si, de cealalta parte, modelul selectarii prioritatilor si conditiilor pentru adaptarea la cerintele pietei internationale si la noile solutii pe baze regenerabile, model care se traduce de cele mai multe ori cu dezagregarea unor functii de utilizare statutate in conceptul traditional, care este cunoscut in literatura de specialitate ca 'modelul tranformarilor'.

Modelul transformarilor

Pentru a face fata transparentei si deschiderii pietei energiei, precum si amplorii si tipologiei riscurilor la care este supusa o companie in domeniul energetic, se impmementeaza modelul 'transformarilor'. Acest model are la baza principiul ca Sistemul Energetic nu exista in stare de izolare. Un astfel de model permite dezvoltarea unor sisteme de coordonare si control cu ajutorul informatiilor din afara sistemului. Acest sistem este de fapt traducerea unui program de management al riscului, care reprezentat schematic se prezinta astfel :

Sistemul de control

 

Programul de control ISO

 


Modelul transformarilor

 

Modelul transformarilor

 

Date de la Sistemul de Control

 

Date de la Sistemul de Control

 

Automatizare

 


Programul de control ISO se refera la standardele internationale recunoscute si aplicate in sistemul energetic. In ceea ce priveste automatizarea, aceasta trebuie corelata cu transformarile ce au loc in mediu si la care sistemul energetic trebuie sa raspunda prompt si in conformitate. Sistemul de control preia date din mediu si le prelucreaza, furnizand rezultate ce indica trendul corespunzator de urmat.

Intrebarile la care un astfel de plan raspunde, reamintind ca de ambele parti se gasesc jucatorii de piata (producatorii si consumatorii de energie), sunt urmatoarele :

1.      Care sunt principalii pasi in alcatuirea unui astfel de program ?

2.      Care sunt principalele intrebari care trebuie considerate cand se concepe o politica sau o strategie de risc sau de piata ?

3.      Ce departamente din cadrul organizatiei vor fi implicate intr-o astfel de planificare ?

4.      Ce rapoarte sunt necesare si cine are nevoie de ele ?

5.      Ce date tehnologice sunt necesare pentru executarea unui astfel de program de management ?

Pentru design-ul oricarui plan de acest tip, directorul executiv trebuie sa solicite un raport detaliat sau un audit de risc asupra operatiilor, consumului si producerii pentru determinarea valorii de risc reale a produsului finit. Acest raport trebuie sa contina date complete despre produs, productivitate, locatie, volum si pret. Folosind date din 'istoricul companiei' se vor calcula valorile, in moneda internationala de referinta, ale riscului la care se expune in fiecare an compania.

Dupa finalizarea auditului, echipa manageriala va incepe procesul de stabilire a politicii manageriale si a procedurilor de aplicare. Situatiile financiare au fost auditate de firma Arthur Andersen SRL Romania.

Stabilirea politicii manageriale si a procedurilor de aplicare este un procedeu de sus in jos, cu directorul executiv si echipa manageriala jucand rolul cheie. Pentru rezultate si mai bune se recomanda ca aceasta echipa sa fie autorizata sa utilizeze si derivate financiare.

Se au in vedere raspunsurile la urmatoarele intrebari puse in cadrul sedintei de intocmire a politicii manageriale :

  1. Care este valoarea minima a pretului energiei pe care compania o poate accepta ?
  2. Care este valoarea pe care o poate cheltui compania sub si peste acest pret ?
  3. Care sunt obiectivele specifice si masurabile in cadrul acestui plan de management ?
  4. Ce orizont de timp este necesar in implementarea lor ?
  5. Ce instrumente reale de control al acestui tip de risc are compania la dispozitie ?
  6. Care sunt limitele suportabile ale acestui tip de risc ?
  7. Cum se suprapune acest plan peste planul de management general al companiei ?

Dupa autorizarea politicii manageriale in cauza si a programului de proceduri se trece la implementarea propriu-zisa a strategiei. Aceasta etapa implica participarea multipla a departamentelor desemnate in strategie cu focalizare pe fluxul de informatii care privesc riscul definit; comitetul de audit intern controleaza, evalueaza si proceseaza acuratetea planului de obiective.

Succesul unui astfel de program managerial depinde de mai multi factori, printre care: stocarea si procesarea corecta a datelor primite in permanenta de la piata, rapoartele de risc, respectarea distributiei ierarhice a responsabilitatilor si indeplinirea lor, folosirea soft-urilor compatibile cu datele oferite si procesate pe piata, folosirea la maximum a celor doua functii ale auditului.

Reprezentarea schematica a responsabilitatilor unei astfel de politici manageriale se prezinta dupa cum urmeaza :

Tabel 3.1 Responsabilitatile politicilor manageriale

Matricea strategiei manageriale

Directorul executiv

Stabilirea obiectivelor politicii manageriale

PR lunar

VR lunar

Directorii de departament

Decretarea politicii manageriale si executarea obiectivelor strategiei

PP saptamanal

VR lunar

MtM lunar

Logistica

Executarea propriu-zisa

PP zilnic

VR zilnic

MtM zilnic

Departamentul responsabil cu informarea

Culegerea continua a datelor de piata, monitorizarea permanenta a pozitiei companiei pe piata

PP zilnic

VR zilnic

MtM zilnic

Operatorii de piata

Date despre vanzari, despre politicile bancare si despre actiunile financiare ale concurentilor

PP zilnic

VR zilnic

MtM zilnic

Auditul intern

Responsabilitatea mentinerii integritatii executiei planului managerial, relatia Mark-to Market

PR lunar

VR lunar

MtM lunar

Legenda :

PR - profit si pierderi

VR - valoarea riscului

MtM - Mark-to Market

3.1. Subsistemul metodologic

Principalele metode, sisteme si tehnici de management utilizate in cadrul societatii S.C. ELECTRIC HH S.A., precum si modul de aplicare a acestora sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabel 3.2 Sisteme, metode si tehnici de management utilizate

Nr.crt.

Denumirea metodei

Functii deservite ale managementului

Subsisteme in care sunt utilizate

1.

Analiza postului

Organizare, antrenare

Organizatoric

2.

Arborele de luare a deciziei

Previziune

Decizional

3.

Chestionarul

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

4.

Delegarea

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

5.

Diagnosticarea

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

6.

Extrapolarea

Previziune, organizare, control-evaluare

Organizatoric si informational

7.

Management prin bugete

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

8.

Management prin obiective

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

9.

Management participativ

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

10.

Organigrama

Organizare

Organizatoric

11.

Sedinta

Ansamblul procesului manag.

Ansamblul sistemului manag.

12.

Test de analiza psihologica

Control-evaluare

Organizatoric

Pentru a ilustra cat mai bine metodele si tehnicile utilizate la nivelul S.C. ELECTRIC HH S.A., s-a realizat un chestionar, dupa cum urmeaza:

1.      Cunoasteti metodele si tehnicile de management pe care ar trebui sa le utilizati la nivelul filialei dumneavoastra, pentru buna desfasurare a activitatii (analiza postului, arborele de luare a deciziei, chestionarul, delegarea, diagnosticarea, extrapolarea, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ, organigrama, sedinta, testele de analiza psihologica)?

a.       da

b.      nu

2.      Utilizati in practica metodele, sistemele si tehnicile de management?

a.       da

b.      nu

c.       nu stiu

3.      Care dintre tehnicile de mai jos le utilizati cel mai frecvent? (va rugam selectati o singura varianta):



a.       chestionarul

b.      delegarea

c.       diagnosticarea

d.      sedinta

4.      Care dintre metodele de mai jos o utilizati cel mai frecvent?

a.       managementul prin bugete

b.      managementul prin obiective

c.       managementul participativ

5.      Cunoasteti continutul si modalitatea de utilizare a tehnicilor enumerate mai sus (pentru fiecare dintre ele acordati un punctaj, de la 1 la 10, 1 semnificand o cunoastere foarte slaba, iar 10 o stapanire deplina a tehnicii respective ) ?

6.      Considerati ca folosirea combinata a metodelor de mai sus conduce ma imbunatatirea sistemului metodologic?

a.       da

b.      nu

7. Cunoasteti si utilizati si alte metode, tehnici si sisteme de management? Care?

Acest chestionar a fost dat spre completare managerilor filialei S.C. ELECTRIC HH S.A. Completarea chestionarului nu a necesitat specificarea numelui, ci doar a categoriei de management din care face parte subiectul (inferior, superior). In urma centralizarii si interpretarii datelor au rezultat urmatoarele:

        Relativ la cunoasterea metodelor manageriale, ponderea raspunsurilor afirmative a fost de 92 %. Atat managerii de nivel inferior, cat si cei de nivel superior cunosc tehnicile manageriale, ceea ce confirma inca o data faptul ca personalul incadrat este calificat corespunzator.

        In ceea ce priveste utilizarea metodelor, s-a constatat ca 85 % dintre intervievati folosesc anumite tehnici de conducere, managerii de nivel superior incadrandu-se in totalitate in acest procent; din cei 8 % care au raspuns negativ la prima intrebare, 5 % utilizeaza tehnicile de management fara sa faca o legatura intre abordarea pe care o folosesc si incadrarea acesteia intr-o anumita categorie sistematizata.

        Pentru managerii de nivel superior, s-a stabilit in unanimitate ca managementul prin obiective este cel mai utilizat. De altfel, managementul prin obiective este un sistem de management aplicat la nivelul intregii societati, el derulandu-se in mai multe etape: se stabilesc obiectivele fundamentale ale societatii, pe baza carora sunt stabilite obiectivele derivate, specifice si individuale; sunt elaborate apoi programele de actiuni, calendarele de termene, bugetele si lista metodelor; sunt adaptate subsistemele decizional, informational si organizatoric la cerintele de realizare a obiectivelor prestabilite; realizarea obiectivelor este in permanenta urmarita pentru ca, in final, sa se poata evalua si recompensa personalul.

        In cazul managerilor de nivel inferior, delegarea predomina in raport cu toate formele enumerate. Delegarea se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica a intreprinderii analizate. Principalele elemente ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea competentelor si incredintarea responsabilitatii.

        Managerii de nivel superior utilizeaza in mod frecvent sedinta, care cuprinde mai multe etape si anume: pregatirea, deschiderea, desfasurarea propriu-zisa si finalizarea sedintei. Sedintele desfasurate in cadrul S.C. ELECTRIC HH S.A. sunt de mai multe tipuri: de informare, decizionale, eterogene.

Grafic nr. 6

Combinarea metodelor si tehnicilor de management este considerata ca fiind optima de 98% dintre subiecti, aceasta ducand la o eficienta sporita a rezultatelor obtinute la nivel managerial.

        Alte tehnici manageriale amintite de cei ce au realizat completarea chestionarului sunt: analiza postului, organigrama.

3.2.Subsistemul decizional

La nivelul S.C. ELECTRIC HH S.A. exista atat decidenti de grup, cat si decidenti individuali. Decidentii de grup reprezentati de Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie si Comisia de Cenzori actioneaza la nivel central. Pe langa aceste forme de organizare a decidentilor de grup, mai functioneaza, dupa cum am mentionat in prezentarea structurii organizatorice a filialei SH Bistrita, Dispeceratul Energetic National, Dispeceratul Energetic Teritorial si Dispeceratul de Hidro Centru. Decidentii individuali au influenta locala, respectiv in cazul de fata se refera la SH Bistrita.

Pentru a ilustra structura existenta a decidentilor se va prezenta cadrul schematic in care actioneaza S.C. Hidrolectrica S.A.

 

Sucursale

 

Directia

Exploatare

 

DirectiaTehnica Dezvoltare

 

Directia Comerciala

 

Compartimente

functionale

 

Director general

adjunct

 

Directia Relatii

Internationale

 

Directia Economica

 

Directia Secretariat

General

 

Director General

 

Comisia de Cenzori

 

Consiliul de Administratie

 

Adunarea Generala a Actionarilor

 


Grafic nr. 7. Organigrama la nivelul

Sediului central al ELECTRIC HH

Decidenti de grup

 

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

Este organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala. Adunarile generale ale actionarilor sunt ordinare si exceptionale.

Adunarea generala ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la inchiderea exercitiului financiar. Adunarea generala extraordinara se intruneste ori de cate ori este necesar.

Atributiile Adunarii Generale a Actionarilor sunt urmatoarele:

        Aprobarea sau modificarea bilantului dupa ascultarea raportului administratorilor si cenzorilor si fixarea dividendului (dupa aprobarea modului de repartizare a profitului)

        Alegerea administratorilor, cenzorilor, presedintelui si vicepresedintelui Consiliului de Administratie, precum si alegerea Directorului General al societatii

        Fixarea remuneratiei cuvenite, pentru exercitiul in curs, administratorilor si cenzorilor, daca acest lucru nu a fost stabilit prin actul constitutiv

        Pronuntarea asupra gestiunii administratorilor

        Stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli si, dupa caz, a programului de activitate si a modului preliminar de repartizare a profitului pe exercitiul urmator

        Inchirierea, asocierea, locatia de gestiune privitoarea la bunurile imobile ale societatii, a caror valoare depaseste 5% din valoarea contabila a activelor

        Incheierea unor contracte de credit bancar, imprumut sau a altor forme de finantare a societatii, precum si acordarea de imprumuturi tertilor

        Hotaraste durata societatii, marirea capitalului social, schimbarea obiectului societatii si a formei de proprietate, fuziunea cu alte societati, asocierea cu terti (persoane fizice sau juridice), reducerea capitalului social sau reintregirea sa prin emisiunea de noi actiuni, emisiunea de obligatiuni, oricare alta modificare a actului constitutiv, etc.

Un proces verbal semnat de cel care a prezidat sedinta si de secretar va constata indeplinirea formalitatilor de convocare, data si locul adunarii, actionarii prezenti, numarul actiunilor, dezbaterile in rezumat, hotararile luate, iar la cererea actionarilor, declaratiile facute de ei in sedinta.

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

Societatea pe actiuni este administrata de un Consiliu de Administratie compus din trei membri, alesi de AGA pe o perioada de patru ani, ei putand avea calitate de actionari.

Consiliul de Administratie are urmatoarele atributii:

        Aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi, precum si normativele de constituire a compartimentelor functionale si de productie ale societatii

        Aproba sistemul si nivelul de salarizare pentru personalul societatii, indexarile, compensarile si modificarile

        Numeste si revoca directorii executivi

        Aproba restructurarea personalului

        Aproba reducerea duratei de amortizare pentru mijloacele fixe uzate fizic si/sau moral, conform legii

        Aproba programele exercitiului financiar si fondurile necesare pentru cercetare-dezvoltare, retehnologizari, protectia muncii, protectia mediului, etc.

COMISIA DE CENZORI

Este aleasa pe o perioada de trei ani de catre AGA, fiind formata din trei membri; controleaza gestiunea societatii si ia decizii in unanimitate.

Decidenti individuali

Sunt reprezentati de:

Directorul general ing. Emil Neagoe

Directorul tehnic ing. Cornel Melinte

Directorul economic ec. Elena Apopii

Director resurse umane ec. Rodica Coman

Director uzina Stejaru ing. Daniela Comanescu

Director uzina Bacau. ing. Marian Ene

Consider reprezentativa analiza dintre acesti decidenti individuali a directorului general si a directorului de resurse umane.

DIRECTOR GENERAL

Intre principalele atributii, competente si responsabilitati se numara urmatoarele:

Ø      Organizeaza si conduce filiala

Ø      Transpune in practica prognozele apropiate si de viitor privind cerintele pietei

Ø      Asigura derularea in bune conditii a tuturor activitatilor, lucrarilor, operatiilor pe nivele ierarhice, functionale si operationale

Ø      Raspunde de realizarea productiei la nivelul cantitativ si calitativ necesar

Ø      Decide cu privire la angajarea de personal, la incadrarea si eliberarea din functie a personalului aflat pe posturi de conducere

Ø      Decide cu privire la acordarea de recompense si la stabilirea de sanctiuni, dupa caz.

DIRECTOR RESURSE UMANE

"Oamenii reprezinta cea mai flexibila resursa disponibila pentru managerii unei organizatii . Detinerea de oameni in numar adecvat , cu calitatile necesare si la locul potrivit este fundamental pentru succes ".

"Planificarea resurselor umane ale unei unitatii este responsabilitatea cheie a fiecarui manager. De aceea este important sa ne asiguram ca aducem in organizatie oameni de calitate adecvata, pentru a ne realiza obiectivele. Fiecare organizatie trebuie sa faca incercari de recrutare, pregatire, mentinere si eliberare de angajati in cursul activitatii lor. Planificarea resurselor umane este mai mult decat un exercitiu al ratiunii." (Binet)

Planificarea resurselor umane va fi considerata ca un mijloc rational pentru a asigura :

- recrutarea personalului ;

- retinerea personalului in filiala ;

- optima utilizare a personalului ;

- imbunatatirea performantelor angajatilor .

Exista patru categorii de personal importante pentru planificarea resurselor umane :

- personal existent ;

- noii angajati ;

- personalul potential ;

- cei care pleaca .

Fiecare din aceste categorii necesita luarea de decizii diferite din partea managerilor, iar cateva din ele sunt enumerate mai jos.

Table 3.3 Categorii de personal existent si decizii aferente

Categorie

Decizia necesara

Personal existent

Evaluarea performantei

Productivitatea

Mentinere

Oportunitati egale

Antrenare

Remunerarea

Promovarea

Noi angajati

Metode de recrutare

Proceduri de selectie

Initierea

Antrenarea

Definitivarea pe post

Personal potential

Metode de recrutare

Relatii publice

Nivelul salariilor

Cei care pleaca

Pensionari

Desfacerea C.I.M.

Ceea ce este cert , organizatiile care adopta o strategie adecvata de planificare a fortei de munca vor fi mai in masura decat competitorii lor sa mentina si sa reinnoiasca o forta de munca viabila capabila sa asigure succesul intreprinderii .

Se considera ca functia managerului in planificarea fortei de munca este :

- de a constientiza managerii subordonati asupra importantei politicii si programului de planificare a resurselor umane pentru viitorul intreprinderii ;

- sa incurajeze alocarea de resurse materiale adecvate pentru pregatirea, reciclarea si dezvoltarea personalului in vederea intelegerii necesitatilor de organizare, incat sa nu se bazeze pe recrutarea din exterior sau pe mutarile interne " ad hoc " ;

- sa lucreze in concordanta cu managerii subordonati si sa dea sfaturi asupra dezvoltarii , implementarii si actualizarii planificarii resurselor umane ;

- sa monitorizeze si sa adapteze planuri pe baze de continuitate .

De asemeni rolul managerului in activitatea de planificare a resurselor umane consta in :

- aprecierea necesara factorilor ce au rol in organizare si a impactului ce-l au acestia asupra calitatii angajatilor ;

- identificarea nevoilor de pregatire si dezvoltare ale personalului in vederea cresterii potentialului si a performantei ;

- sa se asigure ca angajatii inteleg standardele de performanta cerute si cum se leaga aceasta intelegere de sistemul de recompense ;

- discutarea nevoilor de antrenare si dezvoltare cu angajatii in lumina obiectivelor organizatorice si implementarea planului resurselor umane ;

- stabilirea sistemelor relevante de comunicatie cu angajatii si monitorizarea eficienta a acestor sisteme .

In continuare va fi prezentata o lista cu deciziile adoptate si decidentii acestora.

Tabel 3.4 Decizii adoptate si decidentii acestora

Nr. Crt.

Decizia adoptata

Decidentul

1.

Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor, aferente exercitiului incheiat

AGA

2.

Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul in curs

AGA

3.

Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada viitoare

AGA

4.

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul urmator

CA

5.

Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul in curs

CA

6.

Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta a programului de productie

CA

7.

Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului

CA

8.

Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personalul intreprinderii

CA

9.

Aprobarea restructurarii personalului

CA

10.

Aprobarea reducerii duratei de amortizare a mijloacelor fixe uzate moral si/sau fizic, conform legii

CA

11.

Transpunerea in practica a prognozelor apropiate si de viitor privind cerintele pietei

Director General

12.

Acordarea de recompense si stabilirea de sanctiuni pentru personalul intreprinderii, dupa caz

Director General

13.

Incadrarea si eliberarea din functie a personalului de conducere

Director General

3.3. Subsistemul informational

In cadrul S.C. ELECTRIC HH S.A., ca de altfel in orice firma are loc o circulatie a informatiilor atit prin mijloace formale, cat si informale. De asemenea, informatiile circula atat pe verticala, de la nivelurile inferioare catre cele de conducere superioare, cat si pe orizontala, in cadrul aceluiasi departament.

Necesitatea introducerii si utilizarii unui sistem informatic se face simtita datorita numarului mare de informatii care circula in interiorul intreprinderii analizate, a evidentei lor stricte, a localizarii lor in timp util si a prelucrarii lor in timp real.

Dialogul om - calculator - proces reclama cibernetizarea activitatii ceea ce implica rezolvarea problemelor cu asistenta calculatoarelor .

Pentru extinderea dialogului om - calculator - proces se proiecteaza sisteme de conducere automata in care apar structuri hard cu elemente concentrate si / sau distribuite si structuri soft specializate pe probleme .

La baza proiectarii operationale a structurilor informatice stau urmatoarele concepte si orientari :

- concepte de informatie - entropie ;

- concepte de sistem - model - arhem ;

- concepte de structura hard - soft ;

- concepte de organizare - optimizare arhitecturala .

Sistemul informatic proiectat trebuie sa permita parcurgerea ciclului informare - analiza - decizie astfel ca sa se asigure calitatea si eficienta productiei in timp util.

Conceptele de informatie, entropie si energie informationala sunt elemente de flux informational. Informatia poate fi primara si prelucrata si pentru a fi utilizata ea se codifica la transmitere si se decodifica la receptie .

Conceptele sistem - model - arhem se definesc separat astfel: prin sistem trebuie inteles un ansamblu unitar de instalatii, calculatoare si elemente umane care se interconecteaza cu scopul realizarii sarcinilor propuse.

Conceptele hard - soft - organizare se refera la structuri de calculatoare, la produse program si la modalitatea de aplicare in practica a solutiei optime de informatizare a sistemelor reale.

Structurile hard cuprind calculatoare din generatia V .

Structurile soft cuprind: programe pentru controlul componentelor si pentru executarea sarcinilor de serviciu, programe pentru gestionarea bancilor si a bazelor de date, programe pentru controlul retelei de comunicatii (inclusiv servirea terminalelor) si programe pentru manipularea datelor. Prin software se intelege atat programele propriu-zise cat si procedurile de operare, implementare si exploatare.

Aplicarea in energetica a sistemelor de comanda automata a permis informatizarea filialelor de producere a energiei electrice. Prin telemasura se preleveaza datele din procesele reale care se folosesc apoi la calculul randamentelor, a consumurilor specifice si la determinarea regimului economic de functionare a instalatiilor.

Structura sistemului informatic de la nivelul filialei are la baza schema pe functiuni a filialei (informatica de gestiune).

Principalele programe de aplicatii care se folosesc la conducerea filialei sunt:

- set de programe pentru aprovizionarea cu resurse;

- set de programe pentru urmarirea reparatiilor;

- set de programe pentru urmarirea productiei, consumurilor specifice si consumurilor proprii ;

- set de programe pentru gestionarea timpului si evidenta personalului;

- set de programe pentru calculul salariilor;

- set de programe pentru gestionarea fondurilor si calculul eficientei

economice;

Fisierele din banca de date sunt organizate pe functii si probleme si pot fi de intrare, de continut si de iesire.

In ceea ce priveste documentele formale care se intocmesc si circula in cadrul intreprinderii, putem exemplifica pe cele vehiculate in cadrul compartimentului Resurse Umane:

      Documente de angajare a personalului

      Contract individual de munca

      Decizii de promovare, incadrare, eliberare

      Carti de munca

      Situatia angajatilor la nivelul societatii

      Dosare pensionare limita de varsta si caz de boala

      Statutul de functionare actualizat

      ROF

      Foi de cronometrare a muncii

      Foi de fotografiere a locului de munca

      Fise de instructaj pentru protectia muncii

      State de plata

Lista documentelor elaborate de compartimentul economic:

      Ordine de plata

      Dispozitii de plata si de incasare

      Note de contabilitate

      CEC cu limita de suma

      Balanta de verificare sintetica lunara

      Balanta analitica lunara a fiecarui cont

      Bilant contabil (raportare semestriala)

      Registrul de casa

      Extrase de cont

      Facturi

      State de plata

      Note de intrare-receptie a mijloacelor fixe

3.4. Subsistemul organizatoric

Relevanta in prezentarea acestui subsistem este organigrama firmei, care se prezinta, in cazul unei filiale, dupa cum urmeaza:


Organigrama

Serviciul securitatea si medicina muncii

 

Sectia

Exploatare

Bacau

 

Sectia

constructii

 

Sectia reparatii mecanice

 

Sectia reparatii mecanice

 

Sectia reparatii electrice

 

Sectia

Exploatare Stejaru

 

Serviciul aprovizionare

 

Birou

patrimoniu

 

Birou

administrativ

 

Birou

contabilitate

 

Birou

financiar

 

Sectia

constructii

 

Sectia reparatii electrice

 

Serviciul tehnic proiectare

 

Director uzina Bacau

 

Director uzina

Stejaru

 

Director

economic

 

Director tehnic

 

Director general

 

Laborator PRAM

 

Laborator AMC

 

Laborator AMC

 

Laborator UCCH

 

Laborator UCCH

 

Serviciul informatica

 

Serviciul informatica

 

Director resurse umane

 

Director resurse umane

 

Serviciul transporturi

 

Serviciul transporturi

 

Serviciul exploatare dispecer

 

Serviciul exploatare dispecer

 


Structura organizatorica a firmei este influentata de o multitudine de factori de natura economica, politica, tehnologica si sociala.

Adoptarea structurii se face in functie de necesitatile interne si de resursele umane pe care firma le poseda. Aceasta structura trebuie sa fie orientata pe activitatea de baza ( productie de energie electrica), pentru obtinerea rezultatelor stabilite. Din punct de vedere al functionalitatii firma a abordat structura comportamentala, care este orientata spre responsabilitatea personala si participare in adoptarea deciziilor, tinzand sa stimuleze creativitatea. Luand in considerare criteriul de departamentare si de individualizare a posturilor manageriale aflate in subordinea directa a sefului executiv a organizatiei, firma a adoptat structura functionala.

Este utilizat acest tip de structura, deoarece firma desfasoara o singura afacere in care  "activitatile cheie" sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare, oferind insa si unele avantaje dintre care mentionam :

*permite centralizarea unui control strategic al rezultatelor;

*permite realizarea unei legaturi stranse cu strategia prin desemnarea activitatii cheie ca departamente functionale;

*permite dezvoltarea functionala bazata pe competente distincte;

*permite folosirea invatarii/experientei asociate cu specializarea functionala.


CAPITOLUL 4

Analiza mediului extern a S.C. ELECTRIC HH S.A.

Pentru a realiza analiza mediului extern concurential se recunosc mai multe abordari, insa toate urmaresc acelasi scop si anume identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor, adica a atractivitatii mediului. Datorita faptului ca in discutie se afla o firma foarte mare, ce functioneaza intr-un domeniu unde se percep si se constientizeaza interdependentele, deci unde au loc actiuni strategice, am considerat oportuna folosirea modelului "arenei strategice".

Prin "arena strategica" se intelege ansamblul activitatilor ce concura la realizarea aceleiasi nevoi de baza. Altfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate, in cazul de fata fiind vorba de situatii de substitutie.

Arena strategica a productiei de resurse energetice se prezinta dupa cum urmeaza:

Table 4.1 Arena strategica a S.C. ELECTRIC HH S.A.

Apa

Nucleara

Petrol

Gaz

Carbune

Echipamente

Turbine

hidroagregate

Turbine nucleare

Echipament petrolier

Echipament pentru gaz

Ehipament minier

Productie

Baraje

Centrale

Rafinarii

Lichefiere

Extractie

Distributie

Retele

Retele

Transport in conducte

Retele

Transport in detaliu

Relatiile dintre diferite firme apar ca urmare a unei duble determinari:

1.      Existenta obiectiva a unor interdependente;

2.      Sentimentul de apartenenta la acelasi domeniu de activitate.

In ceea ce priveste prima determinare, relatiile apar in cadrul filierelor (adica o relationare pe verticala), si intre filiere (relationare pe orizontala) determinate de interdependentele care apar. In cazul celei de-a doua determinari, avem de-a face cu un sentiment de nesiguranta, de indoiala. Este rezultatul perceptiei realitatii si al deciziilor care se iau in consecinta.

Pentru a forma o imagine cat mai complexa asupra cadrului de reglementari in care se plaseaza piata de energie electrica, vom avea in vedere urmatorii factori:

1.      Orientul Mijlociu

Evenimentul cu cel mai mare impact asupra pietelor de energie a avut loc in 1973, in timpul embargo-ului pentru petrol impus de tarile Arabe. Atunci exista o neintelegere contractuala care astazi ar fi neimaginabila: o compania a vandut in continuare la un pret fix bazandu-se pe presupunerea ca rezervele sale sunt sigure si eficiente si ca pretul produsului este previzibil. Aceasta companie nu a fost singura care a procedat astfel. In acest mod se faceau afacerile cu petrol inainte ca tarile arabe sa actioneze impreuna si sa arate intregii lumi ca depind de ele si ca petrolul nu este o marfa ca oricare alta.

2.      Tratate internationale

A doua forta care a actionat asupra industriei energetice a reprezentat-o cresterea numarului tratatelor internationale. Acestea au inclus Declaratia Natiunilor Unite de suveranitate permanenta asupra resurselor naturale, Declaratia pentru o noua ordine economica internationala, Conventia marina, Conventia cadru privind schimbarile climatice si Protocolul de la Kyoto etc. In 1991, Tratatul Cartei Energiei si-a asumat o importanta primordiala pentru industria energetica.

Obiectivul initial era de a asigura energia pentru Europa de Vest, de a sprijini tarile est europene in tranzitia catre o economie de piata si de a identifica problemele de mediu care transgresau frontierele nationale. Ceea ce a inceput ca o intrevedere europeana, s-a transformat intr-o investitie multilaterala si un tratat international cu implicatii dincolo de Europa

3.      Mediul inconjurator

A treia forta care a actionat in industria energetica o reprezinta protectia mediului inconjurator. La inceputul anilor 1990, problemele de mediu nu erau larg dezbatute, insa, la sfarsitul anilor '90, "dezvoltarea durabila" era pe buzele tuturor.

In ciuda propagandei initiale radicale pentru taxe de pedeapsa asupra arderii carbonului, comunitatea politica internationala a raspuns cu moderatie la riscul schimbarii climatice, prin Conventia cadru privind schimbarile climatice. In decembrie 1997, Protocolul de la Kyoto a introdus reduceri ale emisiilor individuale pentru tarile dezvoltate, incepand din 2008. Desi exista unele indoieli daca Protocolul de la Kyoto va fi ratificat de suficiente tari si daca va intra in vigoare, a avut deja un efect major asupra industriei energetice.

Principalul motiv pentru intarzierea ratificarii il constituie ultima versiune a vechii dezbateri Nord - Sud: exista un asemenea contrast intre prioritatile energetice ale economiilor tarilor in curs de dezvoltare, in tranzitie si industrializate, incat este dificil sa aiba o discutie linistita despre o problema privind binele intregii omeniri. Lucrurile care fac acest lucru sa fie dificil sunt componentele schimbatoare ale emisiilor care rezulta din gradul diferit de dezvoltare. Desi tarile industrializate sunt responsabile de marea majoritate a emisiilor din secolul al XX-lea, tarile in curs de dezvoltare vor fi responsabile de majoritatea emisiilor in acest secol.

4.      Dereglementarea

A patra forta o reprezinta dereglementarea industriei. Popularitatea dereglementarii sau liberalizarii este in contrast cu cea a anilor '70. In acei ani, Europa de Vest a fost martora la o serie de nationalizari in sectorul petrolier, chimic, farmaceutic, al telecomunicatiilor, al hartiei, electronic etc. - guvernele europene au avut atunci drept de proprietate in peste 50 dintre cele mai mari companii din Europa.

Toate acestea s-au schimbat acum. Este aproape o teza faptul ca o economie de piata, care promoveaza initiativele private, este mult mai in masura sa ridice standardele de viata ale populatiei decat o economie de comanda. Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare scria in Raportul de Tranzitie din 1994: ". indivizii care, nestingheriti, isi urmareasc interesele si se intersecteaza pe piata furnizeaza o economie mai eficienta, mai dinamica si mai rentabila, decat cea bazata pe comenzi centralizate. Dezvoltarea surselor primare de energie, precum petrolul, gazul si carbunele, a fost intotdeauna, in mare parte, un sector privat de activitate. Nu acelasi lucru s-a intamplat si cu conversiunea energiei primare in electricitate - exceptand Statele Unite, in care aceasta a fost considerata ca o responsabilitate esentiala a guvernului.

5.      Integrarea Pietelor de Energie

A cincea forta a industriei energiei o reprezinta integrarea pietei. In timpul anilor '90, a inceput sa se constate la nivel international extinderea si crearea unor noi planuri de interconexiune pentru gaze si electricitate, tinand cont de aspectul regional. In aceeasi perioada, multe dintre vechile temeri si rivalitati politice au inceput sa dispara.

6.      Europa

Europa experimenteaza acum dezvoltarea pietei de energie interna a Uniunii Europene cu 11 proiecte de interconexiune (4 mai ales in Europa Continentala, 5 in Europa de Nord si 2 in zona Marii Mediteraneene) si extinderea sistemului pentru a include tari din Europa Centrala, precum Ungaria, Polonia, Cehia si Slovacia. Exista de asemenea o propunere pentru un "inel baltic de electricitate" de interconexiuni cuprinzand economia a 11 tari din jurul Marii Baltice. Exista alte propuneri cuprinzand proiecte la scara mare de internationalizare a energiei prin linii de inalta tensiune in curent continuu, din Rusia catre Europa de Vest si o propunere pentru un "inel mediteranean de electricitate" cuprinzand economia a 12 tari mediteraneene de la Maroc, in vest, pana la Turcia, in est.

Nu exista nici o indoiala ca dereglementarea energiei electrice, adica dezmembrarea structurilor monopoliste si inlocuirea reglementarilor dictate de structuri politice cu reglementari independente de organizatii profesionale, are un efect major asupra felului in care functioneaza pietele energiei electrice, a celui in care sunt luate si finantate deciziile de investitii in industria electricitatii si daca au profit sau nu.

Revenind la analiza concurentiala, in cadrul modelului "arenei strategice" se urmaresc cinci etape:

  • Etapa 1 - identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria analizata;
  • Etapa 2 - identificarea filierelor care satisfac aceleasi nevoi;

         Etapa 3 - identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma in raport cu ceilalti concurenti directi, sau in raport cu celelalte forte concurentiale;

         Etapa 4 - identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (in cazul in care are o pozitie favorabila). Se evalueaza atractivitatea mediului concurential.

         Etapa 5 - identificarea si evaluarea ripostelor posibile.

Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria energetica.

Energia este un produs cu o mare valoare economica, sociala, strategica si politica. Este indispensabila pentru intreaga industrie si, de altfel, pentru intreaga economie si societate. Lipsa accesului la energie are consecinte majore, iar rolul strategic si politic al energiei a fost evidentiat in mod clar in ultimii 30 de ani in diferitele crize petroliere, conflicte regionale sau erori in politica energetica a unei tari. Pentru definirea cat mai exacta a energei, in perioada actuala, Consiliul Mondial al Energiei a subliniat in Declaratia din 2002 trei trasaturi principale ale acesteia si anume: accesibilitate, disponibilitate si acceptabilitate.

Clientii consumatorii de energie pot fi grupati dupa cum urmeaza :

Tabel 4.2 Consumatorii de energie

Consumator casnic de energie electrica

Consumatorul care foloseste energie electrica pentru iluminat si receptoare, pentru propria gospodarie.

Consumator eligibil

Consumatorul de energie electrica acreditat de Autoritatea Competenta, care poate sa aleaga producatorul si/sau furnizorul si sa contracteze direct cu acesta energia consumata si care are acces la reteaua electrica de transport si/sau distributie.

Consumator (final) de energie electrica

Persoana fizica sau juridica, romana sau straina, care cumpara si consuma energie electrica pentru uzul propriu si, eventual, pentru un alt consumator (denumit "subconsumator") racordat la instalatiile sale.

Consumator captiv

Consumatorul care nu are posibilitatea fizica de a consuma racordat fiind la retelele de distributie fiind necesara racordarea loui direct din instalatiile unui producator.

Consumatori mari, industriali si similari

Consumatori (finali) de energie electrica, cu puteri contractate de peste 100 kW pe loc de consum.

Consumatori mici, industriali si similari

Consumatori (finali) de energie electrica, cu puteri contractate de 100 kW sau mai mici pe loc de consum, cu exceptia consumatorilor casnici de energie electrica.

Etapa 2. Identificarea filierelor care satisfac aceleasi nevoi

"Cartea Verde" care reprezinta strategia energetica pe termen lung (20 - 30 de ani) a Uniunii Europene defineste optiunile energetice existente astfel: energia nucleara este "o sursa controversata", carbunele are "un trecut glorios", petrolul este "inca favorit", gazele naturale sunt apreciate "catre o noua dependenta", iar sursele regenerabile reprezentate de forta apelor sunt considerate "o prioritate economica".

Dupa finalizarea Hotararii Guvernului nr. 627/2000 sectorul de producere a energiei electrice este reprezentat de Societatea Comerciala de Producere a Energiei Electrice si Termice 'Termoelectrica' - S.A. si Societatea Nationala 'Nuclearelectrica' - S.A., care produc si energie termica, precum si de Societatea Comerciala de Producere a Energiei Electrice 'ELECTRIC HH' - S.A. Compania Nationala de Transport al Energiei Electrice 'Transelectrica' - S.A. asigura functionarea si administrarea Sistemului national de transport, iar Societatea Comerciala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice 'Electrica' - S.A. este distribuitorul de energie electrica. Tranzactiile comerciale dintre producatorii de energie si distribuitorul acesteia sunt realizate in cadru organizat de catre operatorul comercial Societatea Comerciala 'Opcom' - S.A., in prezent filiala a Companiei Nationale de Transport al Energiei Electrice 'Transelectrica' - S.A. In sector mai exista si Regia Autonoma pentru Activitati Nucleare, unicul producator si furnizor de apa grea pentru Centrala Nuclearoelectrica de la Cernavoda.

Dupa initierea reformei sectoriale pe piata gazelor naturale au aparut Societatea Nationala de Transport Gaze Naturale - 'Transgaz' - S.A., administratorul Sistemului national de transport al gazelor naturale, si Societatea Nationala de Depozitare Subterana a Gazelor Naturale - 'Depogaz' - S.A., respectiv Societatea Comerciala de Explorare si Productie a Gazelor Naturale 'Exprogaz' - S.A., care exploreaza si exploateaza zacaminte de gaze naturale si administreaza capacitatile de inmagazinare subterana. Distribuitorii de gaze naturale sunt reprezentati de Societatea Comerciala 'Distrigaz Nord' - S.A. si de Societatea Comerciala 'Distrigaz Sud'- S.A.
Societatea Nationala a Petrolului 'Petrom' - S.A., principalul actor de pe piata interna a petrolului, exploateaza si zacamintele de gaze naturale aflate in administrarea sa.
Principalii agenti economici din sectorul minier sunt Compania Nationala a Lignitului Oltenia - S.A. (CNLO), Compania Nationala a Huilei - S.A. (CNH), Societatea Comerciala 'Banat' Anina - S.A. si Societatea Nationala a Carbunelui Ploiesti - S.A. (SNCP).

Proiectele de modificare a Legii petrolului si a Legii minelor, precum si noua Lege a energiei electrice si termice vor clarifica pe deplin situatia juridica a patrimoniului si delimitarea, in baza Legii nr. 213/1998, dintre proprietatea privata si, respectiv, publica a statului. Aceste noi acte juridice vor permite incheierea, in baza Legii nr. 219/1998, a contractelor de concesiune pentru proprietatea publica intre companii si Ministerul Industriei si Resurselor. Pentru exploatarea zacamintelor de carbune a inceput din anul 1999, in baza prevederilor Legii minelor nr. 61/1996, acordarea de catre Agentia Nationala pentru Resurse Minerale (ANRM) a licentelor de exploatare pentru companiile nationale.

Situatia economica si financiara a fost permanent incordata. In principal unitatile din fostul CONEL, CNLO, CNH, PETROM si ROMGAZ au functionat, practic, ca 'banci' pentru diverse categorii de consumatori, acumuland importante creante care au generat restante la plata furnizorilor de combustibili. Blocajul financiar a afectat toti agentii economici din lantul energetic, impiedicand plata obligatiilor catre stat, finantarea investitiilor din surse proprii si mai ales platile catre furnizorii interni si externi de resurse energetice pentru perioada de iarna, luand forma unor crize energetice grave. Siguranta energetica a Romaniei a fost si este direct afectata de lipsa capabilitatii financiare a agentilor economici din sectorul energetic.

La acoperirea cererii de energie concura deci mai multi producatori, intre care cei mai importanti, care impreuna acopera peste 85 % din cererea pietei sunt Termoelectrica, ELECTRIC HH si Nuclearelectrica.

Productia de energie electrica in perioada 1998 - 2002 pe principalii producatori se prezinta dupa cum urmeaza:

Tabel 4.3 Producttia de energie in perioada 1998 - 2002

Producator

1998

1999

2000

2001

2002

Nuclearelectrica (KWh)

4919

4813

5053

5049

5106

Termoelectrica (KWh)

34617

32423

37157

38943

33560

ELECTRIC HH (KWh)

18285

17781

14700

14478

15902

Import (KWh)

466

1413

836

767

824

ELECTRIC HH este al doilea producator de energie electrica din Romania, avand in exploatare toate centralele hidroenergetice din tara. Acestea (124 de centrale si 222 microhidrocentrale de mica putere) au o putere instalata de 6250 MW si o productie medie anuala de 17261 TWh.

In 2002 ELECTRIC HH a produs o cantitate de energie electrica de 15902 GWh ceea ce a reprezentat 28 % din consumul energetic al tarii. Totodata ELECTRIC HH produce cvasitotalitatea serviciilor de sistem (reglaj frecventa- putere, rezerva de reglaj secundar, rezerva turnanta, rezerva tertiara rapida, energie reactiva debitata sau absorbita din retea in banda), precum si servicii complexe de gospodarire a apelor (regularizari de debite, atenuare viituri, alimentari cu apa, transporturi fluviale).

Etapa 3. Identificarea pozitiei strategice ocupate de S.C. ELECTRIC HH S.A. in raport cu concurentii sai.

La sfarsitul anului 2002, existau 17 detinatori de licenta de producere de energie electrica, 28 detinatori de licenta de furnizare si 19 consumatori erau acreditati drept eligibili. In anul 2002 pe piata angro de energie electrica au actionat 35% din producatori, 25% din titularii de licenta de furnizare si 21% din consumatorii eligibili.

Structura actuala a sectorului de producere reflecta un grad ridicat de concentrare a pietei. In categoria producatorilor, ponderea majoritara pe piata este detinuta de cele trei entitati desprinse din fosta Companie Nationala de Electricitate S.A. Astfel acoperirea productiei de energie electrica s-a realizat in proportie de 58,4% de catre S.C. Termoelectrica S.A., ceea ce reprezinta o majorare de 2,4% fata de anul 2000, 26,9% de catre S.C. ELECTRIC HH S.A., 10,1% de catre S.N. Nuclearelectrica S.A. si 4,6% de catre alti producatori independenti si autoproducatori.

In cursul anului 2002, pe piata contractelor cu preturi si cantitati reglementate s-a tranzactionat 87,7% din energia electrica livrata in SEN.

S.C. Electrica S.A., principalul furnizor al consumatorilor captivi, a achizitionat de pe piata angro cantitatea de energie electrica de 155286 TJ (43135 GWh) astfel:

*       59,7% de la S.C. Termoelectrica S.A. din care 92,8% prin contract-cadru de portofoliu,

*       26,4% de la S.C. ELECTRIC HH S.A. din care 92,5% prin contract-cadru de portofoliu,

*       11,4% de la S.N. Nuclearelectrica S.A. prin contract pe termen lung;

*       1,9% de la alti producatori (autoproducatori si producatori independenti);

*       0,6% din import,

rezultand un pret mediu de achizitionare de 703870 lei/MWh.

La pretul mediu de achizitionare a energiei electrice de la producatori se adauga cheltuielile de transport, de distributie, de asigurare a serviciilor de sistem, de furnizare si - cu exceptia consumatorilor casnici - taxa de dezvoltare de 10% din tariful final.

Pe piata concurentiala aflata in continua dezvoltare s-a tranzactionat in cursul anului 2002 12,3% din energia electrica livrata in SEN. Circa 7% din consumul final al anului 2002 a fost acoperit prin contractare directa, la preturi negociate, intre cei doi mari producatori (S.C. ELECTRIC HH S.A. si S.C. Termoelectrica S.A.) si patru agenti economici din categoria consumatorilor eligibili. Pentru protejarea consumatorilor captivi, productia hidro contractabila la preturi negociate a fost limitata la 15% din productia sa anuala estimata aferenta consumului intern. Ca urmare, o parte a consumatorilor declarati eligibili au achizitionat totusi energia electrica la tarife reglementate, S.C. Termoelectrica S.A. fiind in imposibilitatea de a oferi preturi mai mici decat cele de pe piata reglementata.

Contractele bilaterale incheiate la preturi negociate intre S.C. ELECTRIC HH S.A. respectiv S.C. Termoelectrica S.A. si S.C. Electrica S.A., tranzactiile pe piata la pret marginal de sistem si importul au constituit circa 6% din consumul final al anului 2002.

Pentru a realiza o cat mai buna pozitionare, se va calcula gradul de concentrare, respectiv de atomizare a pietei energiei cu ajutorul indicatorului Herfindhal - Hirschmann (HHI), care are forma:

HHI = Σ Pi2,

unde Pi reprezinta cota de piata a participantilor, in procente, iar insumarea se face pentru totalitatea acestor participanti. Acest indicator devine maxim atunci cand exista un singur participant (putere de piata 100 %) si atinge valoarea de 10.000, in timp ce valoarea minima se obtine pentru cote egale de piata a cat mai multi participanti.

Pentru situatia anului 2002 avem cotele de piata dupa cum urmeaza:

        Producator termic 45 %

        Producator nuclear 10 %

        Producator hidro 31 %

        14 producatori in cogenerare 10 %

        alti producatori si autoproducatori 4 %.

In baza acestor date, se obtine un indice cu valoarea 3109. In general, se considera ca valorile peste 1800 demonstreaza o concentrare mare a pietei. In perspectiva anului 2004, cu separarea societatii Termoelectrica in cinci persoane juridice, restul producatorilor ramanand la fel, HHI devine 1497, o valoare convenabila. In acest caz, ELECTRIC HH va deveni producator dominant cu cota de piata in jur de 30 %, insa va fi total reglementata pentru o perioada de tranzitie de 5 - 10 ani. Posibila privatizare a unor active hidroenergetice, chiar combinate cu cele termoenergetice, deja privatizate, ar reduce valoarea cotei de piata a ELECTRIC HH si ar apropia piata de situatia optima.

In acest moment, se poate considera ca ELECTRIC HH se afla pe locul doi, dupa Termoelectrica, in topul producatorilor de energie in cadrul acestei piete cu o inalta concentrare. Pozitiile celor doi lideri nu pot fi amenintate de concurentii ce ii preced, deoarece cotele de piata ale acestora sunt net superioare. Concurentul direct al ELECTRIC HH este Termoelectrica, si in acest sens ELECTRIC HH trebuie sa adopte masuri care sa duca la imbunatatirea pozitiei pe care o ocupa.

Etapa 4. Identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica, evaluarea atractivitatii mediului concurential

Pentru evaluarea atractivitatii mediului concurential se va realiza o analiza SWOT, dupa ce in prealabil se va trasa cadrul general in care se desfasoara activitatea de productie a energiei electrice.

In cazul pietei de energie se poate spune ca atat barierele de intrare cat si cele de iesire sunt ridicate. Investitiile initiale care ar trebui facute ating sume enorme, recuperarea acestora se face dupa un timp foarte indelungat (peste 100 de ani), iar incercarea de a concura cu preturile producatorilor deja existenti s-ar putea dovedi una nereusita. In privinta barierelor de iesire, trebuie mentionat ca transformarea mijloacelor fixe in lichiditati este un proces de durata, in urma caruia foarte greu se va recupera investitia initiala.

Analiza SWOT

Oportunitati

Detinerea de oportunitati de catre intreprindere reprezinta atuuri oferite de mediul in care isi desfasoara activitatea si pe care trebuie sa le exploateze in vederea mentinerii pozitiei detinute sau a imbunatatirii acesteia.

Accesul limitat poate fi compensat prin investitii in domeniul energetic. De altfel s-a demonstrat ca atragerea de fonduri pentru investitii de modernizare a sectorului este esentiala pentru existenta acestuia. Sumele obtinute de la institutiile financiare internationale sunt utile, dar insuficiente. Bancile comerciale romanesti si ramurile bancilor straine care actioneaza la noi fie nu au capacitatea, fie nu au vointa de a investi in energetica. De aceea, implicarea sectorului privat este solutia cea mai la indemana. Exista si aici o problema: asa cum este conceputa in acest moment legislatia aferenta privatizarii, este foarte greu ca o parte din banii proveniti din privatizare sa se intoarca in sector. Exista insa argumente in defavoarea privatizarii si anume folosirea sectorului ca tampon pentru problemele sociale si astfel atragerea blocajului financiar, si imposibilitatea folosirii bugetului central, deja grevat de alte sarcini si cu un deficit finantabil din exterior. Motivatiile care justifica atragerea de investitii private sunt:

         atingerea obiectivelor cerute de integrarea in Uniunea Europeana, mai ales pe cele legate de mediu

         introducerea operatorilor privati puternici care pot rezista concurentei viitoare din cadrul pietei interne

         operare si mentenanta mai eficienta a companiilor din sector, profit ridicat al acestei activitati

         extinderea accesului la surse sigure si ieftine de energie

         generare de resurse pentru bugetul central

         generare de venituri suplimentare datorate cresterii valorii actiunilor

         minimizarea tensiunilor sociale

         intarirea disciplinei financiare.

In functie de modul in care se realizeaza privatizarea, beneficiile se repartizeaza diferit pe grupe de beneficiari:

Tabel 4.4 Beneficii pe categorii in cazul privatizarii

Model de privatizare

Beneficiul pe categorii

Producator

Salariati

Consumatori

Investitori

Guvern

Mediu

Concesionare

Scazut

Scazut

Scazut

Moderat

Scazut

Scazut

Contracte

Scazut/moderat

Scazut

Moderat

Moderat/ridicat

Scazut

Moderat

Licitatii directe

Scazut

Scazut

Scazut

Scazut

Moderat

Scazut

Demonopolizare

Moderat/ridicat

Ridicat

Ridicat

Moderat

Ridicat

Moderat

Vanzare partiala si investitii

Ridicat

Moderat

Ridicat

Foarte ridicat

Moderat

Ridicat

Punctele tari

Detinatoare a punctelor tari ce reflecta situatia activitatii interne, intreprinderea trebuie sa adopte o politica pentru a le mentine si chiar imbunatati.

1.              Energia produsa de ELECTRIC HH este una dintre cele mai ieftine dintre cele produse in Romania, dat fiind faptul ca de obicei materia prima utilizata genereaza cele mai mari cheltuieli (carbunele in cazul Termoelectrica), iar in acest caz se foloseste puterea motrica a apei. De asemenea, in cazul energiei hidro poluarea exista, insa nu este la fel de ridicata precum in cazul energiei nucleare si a producerii in termocentrale.

Pe baza analizelor efectuate de catre Agentia Nationala a Reglementarii Energiei (ANRE) referitoare la costurile justificate ale agentilor economici din sectorul energiei electrice au fost emise in decursul anului 2001 opt ordine ale presedintelui (trei referitoare la tarifele pentru energia electrica livrata consumatorilor finali captivi si la tarifele medii pentru serviciile de transport si distributie, si cinci referitoare la aprobarea tarifelor medii de achizitie de energie electrica si a tarifului pentru activitatea de administrare a pietei angro).

Prima revizuire a tarifelor a avut loc in luna aprilie 2001 si a condus la o crestere cu 6% a pretului mediu la consumatorii finali. Aceasta masura a fost luata pentru a contracara efectele mentinerii constante a preturilor medii la energia electrica pe o perioada de aproximativ noua luni (august 2000 - aprilie 2001) coroborata cu modificarile importante in structura de producere a energiei electrice, datorate secetei prelungite de la sfarsitul anului 2000 si inceputul anului 2001 precum si cu cresterea semnificativa (amplificata de cresterea cursului de schimb leu/dolar) a preturilor combustibililor practicate pe piata mondiala.

Urmare a negocierilor purtate in septembrie 2001 de catre Guvernul Romaniei cu reprezentantii organismelor financiare internationale s-a convenit sa se prevada printre altele si cresterea pretului la utilizatorul final de electricitate cu 3,6% la inceputul fiecarei luni in perioada octombrie 2001 - martie 2002, precum si cresterea la 40 USD/MWh a pretului S.C. Termoelectrica S.A. prin ajustarea acestuia cu 16% incepand cu 1 aprilie 2002.

2.              Productivitatea muncii se incrie pe o linie crescatoare, manifestand indici de crestere de 105 %, 107 % si respectiv 108,86 %. Acest fapt are ca efect cresterea volumului productiei si cresterea salariului mediu al angajatilor. De asemenea, sunt asigurate premisele necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru cresterea profitului. Cresterea productivitatii muncii are la baza utilizarea mai eficienta a resurselor umane.

3.      Se respecta corelatia I CA > I FS > I NS, crescand astfel productivitatea muncii si orientarea catre latura calitativa a utilizarii resurselor umane. Rezultatul il reprezinta cresterea salariului mediu intr-o masura mai mica fata de cresterea productivitatii muncii. In perioada respectarii acestei inegalitati a indicatorilor (respectiv 1999 fata de 1998 si 2000 fata de 1999) are loc o consolidare economica si comerciala a intreprinderii.

4.      Are loc cresterea ratelor de rentabilitate analizate, respectiv rentabilitatea economica, rentabilitatea comerciala si rentabilitatea financiara. Aceasta evolutie este determinata de evolutia favorabila a profitului, a venitului si a activelor totale, a capitalului permanent si a capitalului propriu, determinand cresterea competitivitatii economice si comerciale a firmei.

5.      Un alt punct pe care intreprinderea il poate exploata in avantajul sau este realizarea unui fond de rulment pozitiv, datorat evolutiei favorabile a activelor circulante in comparatie cu datoriile pe termen scurt. Repercursiunile constau in realizarea unui nivel al capitalurilor permanente suficient de ridicat pentru a permite finantarea integrala a mobilizarilor, a unei marje de lichiditate excedentara pentru a face fata riscurilor pe termen scurt. Surplusul de capital permanent finanteaza o parte din activele circulante, dupa finantarea imobilizarilor.

6.      Existenta unui fond de rulment mai mare decat necesarul de fond de rulment, respectiv o trezorerie neta pozitiva reflecta o evolutie pozitiva a activelor circulante in comparatie cu datoriile pe termen scurt. Efectul este conferirea unei autonomii financiare.

7.      Evolutiile pozitive inregistrate de unii indicatori (active circulante, profit, datorii totale, pasiv total, datorii pe termen scurt) conduc la obtinerea unei lichiditati in limite normale. Se asigura astfel capacitatea de plata a intreprinderii.

8.      Cunoasterea si utilizarea metodelor de management in cadrul S.C. ELECTRIC HH S.A. indica implicarea managerilor de nivel superior in promovarea si utilizarea de instrumente manageriale evaluate. Acest fenomen se manifesta datorita intensificarii concurentei pe piata producerii energiei electrice. Concretizarea are loc in consolidarea economica a firmei, cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice si utilizarea rationala a timpului de munca a managerilor.

9.      Din punct de vedere al managementului strategic, intreprinderea se bazeaza pe strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata si diagnosticare, se valorifica potentialul uman si material.

Punctele slabe

Relativ la activitatea proprie firmei, punctele slabe reclama adoptarea de masuri in concordanta cu politica de ansamblu a intreprinderii, pentru a le ameliora sau chiar pentru a le transforma in puncte forte.

1.                  Pentru ultima parte a perioadei analizate, nu se mai respecta corelatia intre indicele productivitatii muncii, indicele fondului de salarii si indicele numarului de salariati, respective relatia I CA > I FS > I NS. Cifra de afaceri creste mai repede decat fondul de salarii, ducand la aparitia dezechilibrelor economice in interiorul firmei, nu mai are loc nici cresterea productivitatii. Consumatorii de energie au datorii ridicate catre furnizorii lor, deci implicit si catre producatori, iar suportul din partea guvernului in ceea ce priveste recuperarea datoriilor nu mai este la fel de pregnant ca in anii anteriori.

2.                  Cresterea duratei de recuperare a creantelor cu 266, 66 % (de la 18,85 zile la 50,27 zile) pentru intreaga perioada analizata reflecta evolutia nefavorabila a creantelor in raport cu cifra de afaceri, ducand la periclitarea situatiei economice a intreprinderii.

3.                  Are loc scaderea eficientei activelor circulante, sugerata de scaderea vitezei de rotatie a activelor circulante, exprimata ca durata, si prin cresterea aceluiasi indicator calculat ca numar. Valoarea activelor circulante creste mai repede comparativ cu cifra de afaceri si de aici evolutia nefavorabila.

4.                  Necesarul de fond de rulment inregistreaza valori pozitive, acest lucru fiind determinat de scaderea vitezei de rotatie a activelor circulante si de evolutia resurselor temporare in raport cu nevoile temporare. Inexistenta unui necesar de fond de rulment negativ reflecta nevoi temporare care nu isi gasesc corespondent in resursele temporare.

5.                  Solvabilitatea variaza intre 12,17 % si 12,52 % si desi inregistreaza o tendinta crescatoare, nu se inscrie in intervalul valorilor considerate normale, respectiv de 30 - 50 %. Acest fapt se explica prin prisma fondurilor initiale majore si a timpului de amortizare ridicat al unei astfel de investitii. Aceasta situatie nu trebuie considerata neaparat ca reprezentand un punct slab, deoarece evolutia este in sensul cresterii ratei de solvabilitate, dar pe de alta parte, in cazul necesitatii transformarii imediate in lichiditati trebuie avut in vedere ca acest lucru nu este posibil, datorita ponderii scazute a capitalului propriu in total pasiv.

6.                  Ponderea ridicata a instalatiilor cu vechime cuprinsa intre 20 si 40 de ani este un punct negativ acordat intreprinderii. Structura instalatiilor dupa vechimea exploatarii se prezinta dupa cum urmeaza:

Grafic nr. 7

Vechimea medie a instalatiilor de productie, transport si distributie este mai mare de 20 de ani, randamentul echipamentelor de productie este de 67 - 70 %, iar pierderile in sistem de 30 -35 %.

Sistemul de transport al energiei electrice cuprinde totalitatea retelelor electrice de 750 kV, 400 kV si 220 kV. Aceste elemente ale sistemului de transport prezinta o uzura medie de 56% pentru statii si de 67% pentru linii. Se resimte lipsa contorizarii, a informaticii de gestiune a consumurilor de energie, a echipamentelor de telecomunicatii si a echipamentelor EMS/SCADA. Infrastructura sectorului de distributie a energiei electrice pe intregul teritoriu al Romaniei este constituita din totalitatea retelelor electrice de distributie care asigura vehicularea energiei electrice de la nodurile retelei electrice de transport (220 kV si 400 kV) si din centralele electrice care debiteaza pana la tensiuni de 110 kV. Retelele de distributie functioneaza la tensiuni intre 0,4 kV si 110 kV.

Amenintari

Dintre amenintarile ce influenteaza firma, factori proveniti din mediul extern, mentionam:

1.      Preturile au fost stabilite prin reglementare directa, fiind insa destul de putin corelate cu costurile reale de productie. Cresterea preturilor a fost de regula intarziata fata de evolutia inflatiei. Acest fapt a facut ca marile societati din domeniul producerii energiei electrice sa inregistreze importante pierderi. Un proces important, angajat fata de B.I.R.D. in anul 1995, a fost eliminarea subventiilor incrucisate (realizat cu precadere in 1998 si 1999 - de exemplu, diminuarea tarifului la energia electrica la consumul industrial si cresterea la cel casnic ). Sistemul de taxe si impozite, cu specificitati pentru fiecare sector, va trebui corelat in vederea eliminarii distorsiunilor. In cazul gazelor naturale si al petrolului este avuta in vedere problema eliminarii triplei impozitari (impozitul pe gaze, respectiv pe petrol, redeventa si taxa de exploatare). Interventia noilor autoritati de reglementare, inclusiv in domeniul preturilor, se dezvolta continuu, masurile de ordin legislativ si functional care vor fi initiate urmand sa le consolideze independenta si eficienta.

2.      Intarzierea in plata facturilor si in general lipsa lichiditatilor pe piata energiei electrice. In septembrie 2002, situatia economico - financiara a celor ce produc si distribuie energie cuprindea 29 500 miliarde lei datorii (catre furnizorii din amonte, bugetul de stat si bugetele locale si creante in valoare de 104 135 miliarde lei (din care 56 % de la populatie si 28 % de la agentii economici). Acest blocaj a fost determinat in principal de alinierea preturilor energiei la standardele internationale, majorarea in cateva etape a preturilor energiei electrice si termice pentru a fi ajustate la nivelul inflatiei.

3.      Blocaj financiar, datorat incercarii de privatizare si circulatiei greoaie a fluxurilor financiare. Cauzele majore au constat in cresterea numarului familiilor cu venituri reduse, si deci acumularea unor datorii mari fata de furnizori, incapacitatea de plata a unor agenti economici care au ajuns ulterior in incapacitate de plata sau lichidare, incapacitatea institutiilor bugetare de a-si achita datoriile.

4.      Lipsa de experienta in dezvoltarea competitiei, datorita liberalizarii relative recente a acestui segment de piata si a reglementarilor pe care producatorii si furnizorii trebuie sa le respecte. Statul s-a implicat in cadrul acestei piete prin garantarea contractarii unor credite externe in vederea completarii finantarii achizitiilor de resurse energetice, prin repartizarea de la bugetul de stat a unor credite importante (7 200 miliarde lei, adica 215 milioane euro).

5.      Masuri insuficiente de protectie a mediului in jurul marilor intreprinderi, in relationare cu standardele mondiale. Reducerea impactului proceselor energetice asupra mediului si apropierea Romaniei de normele prevazute in acest domeniu de reglementarile Uniunii Europene urmeaza sa se realizeze prin lucrarile de reabilitare si modernizare, ecologizare si monitorizarea continua a calitatii mediului in zonele in care isi desfasoara activitatea marile intreprinderi. Sectorul energetic poate si trebuie sa beneficieze de oportunitatea creata de potentialul de reducere a emisiilor de gaze cu efect de sera, prin mecanismele flexibile promovate de Protocolul de la Kyoto la Conventia-cadru a Natiunilor Unite asupra schimbarilor climatice, ratificat de Romania prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui potential prin proiecte 'implementate in comun' sau 'comert cu emisii' este o importanta sursa de finantare a procesului de eficientizare si dezvoltare durabila a sectorului energetic. Compatibilitatea cu mediul pentru produsele si tehnologiile energetice este parte integranta a competitivitatii acestora.

6.      Eficienta redusa in utilizarea surselor de energie. Exista surse de energie alternative care nu sunt exploatate la adevaratul lor potential (de exemplu energia solara, energia eoliana) si care o data perfectionate si utilizate corespunzator ar constitui un adevarat concurent al energiei hidroelectrice.

7.      Descresterea si schimbarea in cererea de energie ca o consecinta a recesiunii economice. Fluctuatiile au loc in mod normal atat pe parcursul unei zile (cererea de energie creste spre sfarsitul zilei), cat si sezonier (iarna este anotimpul cu cererea cea mai mare).

8.      Capital redus si resurse slabe in privatizarea si reabilitarea intreprinderii. Inexistenta unor investitii substantiale care sa permita punerea in aplicare a strategiilor corespunzatoare ar putea periclita desfasurarea in conditii normale a activitatii. Fondul special de dezvoltare din sector sustine investitiile.

9.      Existenta unui numar relativ redus de producatori, cu portofolii nerezonabil echilibrate. Se vehiculeaza doua variante:

         Cat mai multe companii cu proprietari diferiti

         O concentrare cat mai mare a numarului de companii producatoare, chiar cu un singur proprietar.

Pentru prima varianta argumentul ar putea fi beneficiile concurentei, iar in al doilea caz beneficiile fuziunii, tocmai pentru a face fata concurentei. Varianta optima o constituie existenta unui numar echilibrat de actori pe piata, dar suficient de mare pentru a putea exista pe viitoarea piata externa. Pentru piata romaneasca, puterea maxima de concentrare a pietei este de 15 - 20 % in acest sector de piata. Peste aceste valori, pozitia dominanta pe piata ar putea dauna celorlalti participanti.


CAPITOLUL 5

Analiza capacitatii de raspuns la mediu si formularea de

recomandari si masuri de perfectionare a activitatii

Analiza capicitatii de raspuns la mediu

Pentru a formula recomandari fundamentate, analiza trebuie sa contina si studiul capacitatii de raspuns a intreprinderii la mediu. Acesta se va realiza utilizand matricea profilului competitiv al organizatiei (MPCO). Aceasta matrice sintetizeaza informatiile referitoare la competitorii organizatiei si variabilele prin care se caracterizeaza principalele oportunitati, pericole, puncte forte si puncte slabe pentru fiecare reprezentant de pe piata productiei de energie electrica. Se va realiza dupa cum urmeaza:

a.              Se identifica principalele variabile ce influenteaza organizatia si se vor alege cele mai reprezentative dintre acestea.

b.              Pentru fiecare factor cheie, din lista intocmita anterior, se acorda un coeficient de importanta, cu valori cuprinse intre 0 si 1, a caror suma sa fie egala cu 1, direct proportionala cu importanta pentru activitatea organizatiei, indiferent carei categorii ii apartine variabila.

c.              Stabilirea pentru fiecare factor cheie a cate unui coeficient, cu o valoare cuprinsa intre 1 si 4, direct proportionala cu capacitatea de raspuns a organizatiei la constrangerile din mediu ambiant. 1 se acorda pentru cea mai slaba capacitate de raspuns la mediu, iar 4 pentru cea mai accentuata reactie de raspuns.

d.              Determinarea pentru fiecare factor cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importanta cu coeficientul care exprima capacitatea de raspuns a organizatiei la mediu.

e.              Calculul punctajului total ponderat pe organizatie, prin insumarea punctajului ponderat pe fiecare factor cheie prin prisma carora se analizeaza organizatia respectiva.

Tabel 5.1 Matricea MPCO

Factori cheie care asigura succesul organizatiei

Coeficient

de importanta

Nuclearelectrica

ELECTRIC HH

Termoelectrica

Capacitate de raspuns

Punctaj ponderat

Capacitate de raspuns

Punctaj ponderat

Capacitate de raspuns

Punctaj ponderat

Privatizare

0.15

2

0.30

2

0.30

3

0.45

Inlocuirea instalatiilor

0.12

1

0.12

3

0.36

3

0.36

Pret

0.07

4

0.28

4

0.28

3

0.21

Managementul firmei

0.18

4

0.72

3

0.54

3

0.54

Cresterea ratei dobanzii

0.05

3

0.15

3

0.15

1

0.05

Cota de piata

0.05

2

0.10

3

0.15

4

0.20

Protectia mediului

0.12

3

0.36

4

0.48

2

0.24

Utilizare surse de energie

0.10

4

0.40

4

0.40

1

0.10

Managementul riscului

0.09

4

0.36

3

0.27

3

0.27

Reglementarea pietei

0.07

4

0.28

4

0.28

3

0.21

TOTAL

1.00

-

3.07

-

3.21

-

2.63

Managementul firmei (0,18) si capacitatea de raspuns la privatizare (0,15) consider ca sunt cei mai importanti factori ce asigura succesul organizatiilor de pe piata energetica, la polul opus aflandu-se cota de piata si cresterea ratei dobanzii (cate 0,5 %). In ceea ce priveste capacitatea de raspuns a fiecarei intreprinderi la fiecare factor cheie, s-au stabilit dupa cum urmeaza:

       Cel mai usor de privatizat va fi Termoelectrica deoarece populatia are cea mai mare incredere in aceasta organizatie, urmata de modul hidro si apoi nuclear de producere a energiei.

       Instalatiile vor fi simplu de inlocuit prin izolare partiala a sectoarelor respective in cazul hidro si termo, dar va prezenta un grad sporit de dificultate si de nocivitate in cazul nuclear.

       Pretul va fi reglementat de stat organizatiilor ce produc mai ieftin, pentru a se produce energie la acelasi pret pe intreaga piata, deci Nuclearelectrica si ELECTRIC HH vor raspunde prompt la impunerea pretului de catre guvern.

       Organizarea firmei in general, si a activitatilor in special, este mai stricta in cazul Nuclearelectrica, deci ea va fi cea careia i se va acorda punctajul maxim in acest caz.

       In cazul cresterii ratei dobanzii, Termoelectrica este cea care va avea cel mai mult de suferit, datorita imprumuturilor mari pe care le-ar face pentru a se aproviziona cu combustibili fosili pentru iarna.

       Termoelectrica detine cea mai mare cota de piata cu 45 %, urmata de ELECTRIC HH cu 31 % si Nuclearelectrica ce detine 10 %.

       ELECTRIC HH este cea mai putin poluanta, urmata de Nuclearelectrica a carei masuri de siguranta previn aparitia unor scurgeri radioactive in mediu, iar in final se acorda un coeficient de raspuns de 2 Termoelectricii in acest caz, deoarece dioxidul de carbon rezultat afecteaza stratul de ozon in mod serios.

       Nuclearelectrica si Hidroelectica utilizeaza sursele de energie prin recircularea lor, sau prin transformarea unor materii prime ieftine si nelimitate, in timp ce carbunii utilizati de Termoelectrica sunt si costisitori si se gasesc si in cantitati limitate.

Implicatiile pe care le-ar putea avea un incident in cazul Nuclearelectrica determina existenta unui management al riscului foarte bine organizat si controlat. Importanta riscului hidrologic a fost subestimata atunci cand au fost concepute aranjamentele comerciale. Avand in vedere politica de transferare la consumatorii captivi a surplusului de valoare datorat productiei hidro, prin folosirea unui pret scazut in contractul de portofoliu, variatiile hidrologice impun asupra Hidroelectricii un risc comercial mare.

       Reglementarea pietei se refera la masurile obligatorii impuse de guvern spre a fi respectate, iar Termoelectrica este in acest caz cea care are cea mai mare libertate in luarea deciziilor independente.

In urma parcurgerii integrale a etapelor precizate mai sus, a rezultat ca organizatia cu cea mai mare capacitate de raspuns este ELECTRIC HH cu un punctaj de 3,21, urmata de Nuclearelectrica ce detine 3,07 puncte, si pe ultimul loc se afla Termoelectrica, posesoarea a 2,63 puncte.

Aceasta situatie reflecta faptul ca desi ELECTRIC HH nu este lidera de piata in ceea ce priveste cota de piata detinuta, aceasta organizatie are cea mai mare capacitate de raspuns la schimbarile din mediu. Ca urmare, pentru imbunatatirea situatiei existente se vor face cateva propuneri, in urma carora se va ameliora situatia existenta.

Formularea de recomandari si masuri de perfectionare a activitatii

1. In ceea ce priveste rezultatele obtinute ce nu respecta corelarea principalilor indicatori si in perspectiva cresterii investitiilor si deci a productivitatii, tendinta generala va consta in reducerea numarului de personal si apropierea de indicatorii de performanta din Uniunea Europeana. Acest proces ridica trei aspecte:

- necesitatea de sustinere a perfectionarii profesionale. Un accent deosebit trebuie pus pe cresterea valorii manageriale a cadrelor de conducere;

- sustinerea unui proces de protectie activa si un adecvat acompaniament social pentru cei care vor fi disponibilizati;

- motivarea personalului cu pregatire specifica (calificat) si autorizat (licentiat).

Pentru sustinerea deciziilor de schimbare in sectorul energetic se va asigura un dialog permanent cu salariatii si cu organizatiile sindicale reprezentative, in vederea informarii acestora asupra obiectivelor planificate si rezultatelor obtinute.

De asemenea, trebuie avuta in vedere necesitatea cresterii dinamicii cifrei de afaceri. Acest lucru se va realiza in perspectiva finalizarii aplicarii strategiei de dezvoltare pe termen mediu 2001 - 2004. Aprobata prin HG 647 / 2001 "privind aprobarea Strategiei nationale de dezvoltare energetica a Romaniei pe termen mediu 2001 - 2004" cuprinde un program de retehnologizare / modernizare. La nivelul sucursalei analizate, se va actiona la CHE Stejaru Bicaz care are o putere de 2x50 + 4x27,5 MW. Valoarea lucrarilor este de aproximativ 45 miliarde dolari si se estimeaza ca vor fi finalizate in 2006. Aceasta investitie se estimeaza ca va duce la o crestere a cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Concomitent cu reducerea personalului la 850 salariati si a evolutiei fondului de salarii la 276 miliarde, se vor inregistra urmatorii indicatori:

I CA 2006/2002 = 880 000 000 / 756 074 495 = 116,4 %

I FS 2006/2002 = 276 000 000/ 252 615 318 = 109,2 %

I NS 2006/2002 = 850 / 860 = 98,8 %

Astfel, se va realiza respectarea corelatiei I CA > I FS > I NS.

2. Societatea s-a confruntat cu lipsa de disponibilitati cash, care au condus la inregistrarea de creante ridicate ce au determinat cresterea fara precedent a duratei de recuperare a creantelor. Deschiderea pietei concurentiale de vanzare a energiei electrice cu 15 % pana la 25 % a condus la incasarea la scadenta a productiei de energie electrica livrata consumatorilor eligibili si la plata la scadenta a obligatiilor catre personal, bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurarilor sociale si fondurilor speciale cat si a furnizorilor de echipamente si agregate energetice.

In cadrul strategiei energetice o optiune importanta se refera la gradul de liberalizare a pietei purtatorilor de energie. Integrarea in Uniunea Europeana impune cresterea gradului de liberalizare a acestor piete, dar o liberalizare a lor fara o consolidare suficienta a agentilor economici interni ar putea conduce la o reducere a pietei acestora, precum si la aparitia unor investitii esuate. Gradul de liberalizare a pietei interne nu este strans legat de realizarea securitatii energetice a tarii. Aceasta depinde de gradul acceptabil politic privind dependenta de importul de resurse care ar trebui sa se mentina la 30-40%.

3. Scaderea eficientei utilizarii activelor circulante, reflectata in cresterea vitezei de rotatie exprimata numeric, poate fi redresata prin scaderea plasamentelor de trezorerie, ce intra in componenta mijloacelor circulante banesti, si a creantelor, care fac parte din mijloacele circulante in decontare.

Se estimeaza ca pentru a ajunge la o situatie optima se vor reduce creantele, prin reducerea valorilor economice avansate temporar de ELECTRIC HH debitorilor sai, pana la valoarea de 270 miliarde lei. In aceasta situatie, se estimeaza ca pentru anul de referinta in care cifra de afaceri este de 880 miliarde lei, vom avea:

VAC (ca numar) = 880 000 000 / 270 000 000 = 3,26

VAC (ca durata) = 360 / VAC (ca numar) = 360 / 3,26 = 110,43

4. Situatia necesarului de fond de rulment pozitiv inregistrata se va solutiona prin cresterea resurselor temporare, care sa acopere nevoile de capital circulant. Acest lucru se poate realiza prin cresterea datoriilor pe termen scurt. Cu toate ca se va plati o dobanda de 3% pentru cele aproximativ 300 miliarde lei imprumutati, adica 9 miliarde anual, si drept urmare se va inregistra o scadere a cifrei de afaceri cu aceeasi suma, se va realiza pe langa utilizarea completa a resurselor existente si echilibrul financiar pe termen mediu prin ajungerea necesarului de fond de rulment la o valoare negativa. Daca se presupune ca se mentine trendul de crestere a activelor circulante si a datoriilor uzuale pe termen scurt, vom avea urmatorul fond de rulment:

FR = 352557120 - 135124718 - 300000000 = - 109567598 mii lei.

5. Valorile inregistrate de solvabilitate nu corespund celor considerate "normale", adica intre 30 % si 50 %. Totusi aceasta situatie nu trebuie neaparat considerata un categoric punct slab, deoarece trebuie avut in vedere faptul ca avem de-a face cu o investitie hidro majora, care se amortizeaza dupa o perioada incomparabil mai mare fata de o investitie normala, obisnuita, si care destul de greu poate fi transformata in lichiditati. Trebuie oricum observat trendul crescator al ratei solvabilitatii, ceea ce indica obtinerea la un moment dat a unor valori corespunzatoare. O posibilitate de accelerare a cresterii acestei rate ar fi cresterea ponderii capitalului propriu in totalul pasivului. Acest fapt semnifica sporirea investitiilor, fapt ce ar duce si la cresterea pasivului, prin necesitatea cresterii datoriilor pe termen scurt cu 300 miliarde lei, concomitent cu cresterea ponderii capitalului propriu.

6. Cresterea solvabilitatii se face dupa cum am mentionat anterior prin cresterea ponderii capitalului propriu, respectiv a investitiilor. Pentru a acoperi punctul slab reprezentat de ponderea ridicata a utilajelor cu o vechime intre 20 si 40 de ani, se considera oportuna plasarea investitiilor in acest domeniu. Valoarea lucrarilor de mentenanta la instalatiile energetice si la constructiile hidrotehnice din patrimoniul societatii se estimeaza a fi de 1 100 miliarde lei, reprezentate ca structura astfel:

- 50 % lucrari de mentenanta la hidroagregate, echipamente hidromecanice si instalatii anexe.

- 25 % lucrari de mentenanta la constructiile hidrotehnice

- 15 % lucrari de mentenanta necesare realizarii conditiilor impuse de Uniunea Europeana pentru respectarea normelor de poluare si a mentinerii utilajelor la standardele recomandate.

- 10 % lucrari de mentenanta cu caracter de modernizare, efectuate in timpul reparatiilor planificate.

Dintre acestea se mentioneaza:

- modernizarea grupurilor de ulei sub tensiune.

- inlocuire baterii acumulatori.

- inlocuire intrerupatori 0,4 kV.

- modernizare celule borne intrerupator generator HA3 si HA4 din centrala de la Vidraru.

- montare sistem de injectie LRA la HA1.

-inlocuire 7 bucati intrerupatoare 0,4 kV de tio Oromax cu intrerupatoare cu protectii electronice.

- montare instalatii de masurat debite.

Ca o consecinta a cresterii calitatii lucrarilor de mentenanta, puterea medie in reparatii planificate se estimeaza a fi de 656 MW (11,2 % din puterea totala instalata), iar puterea medie rezultata din evitarea reparatiilor accidentale este de aproximativ 70 MW.

In urma realizarii acestor investitii se va recalcula solvabilitatea societatii, obtinandu-se o valoare de 19,375, cifra care desi nu inscrie indicatorul in limitele normale, realizeaza o crestere semnificativa in directia scontata.

In urma sintetizarii masurilor propuse, se concluzioneaza urmatoarele:

         Se va realiza o investitie de 45 miliarde dolari, ce va fi finalizata in 2006 si care va duce la cresterea cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Se va realiza o economie de personal de 10 salariati, ceea ce va duce si la o crestere intr-un ritm corespunzator a fondului de salarii.

         Se va deschide piata concurentiala a energiei, reusindu-se astfel o recuperare mai rapida si in timp util a creantelor.

         Reducerea valorilor ecomice a creantelor catre debitori va creste eficienta utilizarii activelor circulante, ajungand la o valoare de 3,26 zile.

         Fondul de rulment se va echilibra corespunzator, atingand valori negative, chiar daca in acest sens se va realiza un imprumut de 300 miliarde lei.

         Pentru retehnologizare se vor utiliza 1100 miliarde lei, crescandu-se in acelasi timp si solvabilitatea la o valoare inca necorespunzatoare, dar net superioara celor existente.

Obiectivul principal al Strategiei nationale de dezvoltare energetica pe termen mediu il constituie crearea unor piete eficiente de energie, a caror dezvoltare sa fie realizate in mod durabil, in conditii de inalta calitate si siguranta a alimentarii cu energie, cu respectarea standardelor Uniunii Europene referitoare la utilizarea eficienta a energiei si la protectia mediului. Din obiectivul principal decurg urmatoarele obiective secundare:

a) incadrarea evolutiei sectorului energetic in dezvoltarea durabila a economiei Romaniei, folosirea coerenta si optim directionata a mecanismelor specifice economiei de piata in curs de structurare si consolidare;

b) interconectarea Sistemului electroenergetic national cu Sistemul Uniunii Europene pentru coordonarea transportatorilor de electricitate (UCTE);

c) asigurarea unor surse stabile si diversificate de aprovizionare cu resurse energetice si formarea stocurilor necesare pentru functionarea in deplina securitate a sistemului energetic;

d) diminuarea influentei negative a proceselor energetice asupra mediului;

e) corelarea (prin legi, reglementari si masuri administrative) a sectorului hidroenergetic cu cel al gospodaririi apelor si apararii impotriva inundatiilor;

f) dezvoltarea tehnologica a intregului lant energetic: resurse naturale-productie-transport-distributie-consum;

g) completarea si perfectionarea cadrului institutional, inclusiv legislativ;

h) promovarea neechivoca a mecanismelor concurentiale pe piata energiei.


Strategia energetica poate fi conceputa in 3 directii:

a. asigurarea functionarii si dezvoltarii stabile pe termen mediu a sectorului energetic, prin stimularea investitiilor noi

b. deblocarea financiara a sectorului energetic;

c. demararea privatizarii in subsectorul de distributie si apoi de producere a energiei electrice;

In ceea ce priveste privatizarea, metoda majorarii capitalului de catre un investitor strategic, printre diferite alte metode posibile, poate fi de dorit in comparatie cu simpla vanzare de active. Un cadru de reglementare stabil, transparent si echitabil asigura credibilitate si reprezinta o conditionalitate pentru asigurarea resurselor financiare necesare in vederea dezvoltarii durabile a Romaniei. Viabilitatea agentilor economici din sectorul energetic va fi determinata in mod esential de reducerea arieratelor inregistrate in raport cu furnizorii de purtatori de energie. Strategia energetica a Romaniei depinde de nivelul international al preturilor la resursele energetice si in primul rand de cel al titeiului, a carui estimare se bazeaza pe cotatiile internationale. Dimensionarea corecta a consumurilor energetice atat la agentii economici, cat si la populatie este determinata de perfectionarea tehnologiilor, precum si de imbunatatirea sistemelor de masurare si de gestiune a consumurilor energetice.

La nivelul strategiei globale a sectorului energetic romanesc o optiune fundamentala consta in dirijarea eforturilor in dezvoltarea resurselor energetice sau in programe de conservare a energiei. Cel putin in urmatorii ani politica de conservare a energiei va fi o prioritate. Starea actuala a instalatiilor din sectorul energetic impune fie aducerea acestora la nivelul tehnologic actual pe plan mondial, fie realizarea unor capacitati noi atat in sectoarele de extractie si productie, cat si in cele de transport si distributie. O optiune importanta va fi adoptata in privinta finalizarii unor hidrocentrale aflate in stadii apropiate de punerea in functiune. Daca in ceea ce priveste necesitatea unor tarife locale pentru energia termica opiniile sunt unanime, existenta unor tarife uniforme pe tara pentru energia electrica, din considerente de coeziune sociala, reprezinta o decizie politica care poate fi discutata la momentul potrivit.

In concordanta cu evolutia macroeconomica definita in strategia nationala cererea de energie finala va evolua intr-un ritm mediu anual de circa 2,5% in perioada 2001-2004, iar energointensitatea economiei nationale se va reduce anual cu circa 3%. In aceste conditii consumul final de energie electrica (cererea de energie electrica la consumatori) va creste anual in medie cu circa 4%. Totalul resurselor energetice primare necesare pentru acoperirea cererii de energie se estimeaza sa fie cuprins in perioada 2001-2004 intre 64,7 si 71,5 milioane tcc. Consumul final va atinge 45,6 miliarde kWh/an in 2004, iar productia bruta de energie electrica, 56,6 miliarde kWh/an.
Potentialul hidroenergetic tehnic amenajabil reprezinta circa 40 miliarde kWh/an, in prezent fiind amenajat peste 40%. Sunt incepute si se afla in diferite stadii de realizare capacitati hidroenergetice insumand un necesar de investitii pentru finalizare de circa 1,6 miliarde dolari S.U.A., din care circa 0,7 miliarde dolari S.U.A. reprezinta cota folosintelor complexe.

Din totalul resurselor financiare necesare in vederea sustinerii productiei circa 55% vor fi alocate in sectorul petrol si gaze naturale, circa 41% in sectorul hidro, iar restul de 4% in sectorul carbune.

La nivel de sector circa 70% din resursele necesare in sectorul hidro vor fi acoperite din credite bancare, in timp ce in sectorul de petrol si gaze naturale circa 93% din resurse vor fi acoperite din surse proprii. Din totalul resurselor financiare necesare in vederea realizarii programelor de investitii circa 75% vor fi alocate in sectorul energiei electrice si termice, in timp ce in sectorul petrol si gaze naturale vor fi alocate circa 20%. La nivel de sector circa 60% din resursele necesare in sectorul energetic vor fi acoperite din credite bancare externe, in timp ce in sectorul petrol si gaze naturale se remarca faptul ca circa 58% din resursele necesare vor fi acoperite din credite bancare externe, iar 42% din surse proprii. In sectorul carbune resursele necesare in vederea realizarii programelor de investitii vor fi, in principal, acoperite in proportie de 59% prin alocatii de la bugetul de stat si in proportie de 24% din credite bancare externe. Din totalul resurselor financiare necesare in vederea sustinerii productiei si realizarii programelor de investitii circa 48% vor fi acoperite din credite bancare externe, circa 8,6% din credite bancare interne si circa 33% din surse proprii. Se mai remarca faptul ca in acoperirea necesarului de resurse numai 4,6% reprezinta cota-parte ce se va constitui prin alocari din Fondul special de dezvoltare a sectorului energetic si numai 5,8% prin alocari de la bugetul de stat.

Sectorul energetic poate si trebuie sa beneficieze de oportunitatea creata de potentialul de reducere a emisiilor de gaze cu efect de sera, prin mecanismele flexibile promovate de Protocolul de la Kyoto la Conventia-cadru a Natiunilor Unite asupra schimbarilor climatice, ratificat de Romania prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui potential prin proiecte 'implementate in comun' sau 'comert cu emisii' este o importanta sursa de finantare a procesului de eficientizare si dezvoltare durabila a sectorului energetic. Compatibilitatea cu mediul pentru produsele si tehnologiile energetice este parte integranta a competitivitatii acestora.

Deciziile majore privind dezvoltarea pe termen lung a sectorului energetic vor fi corelate cu evolutiile pe piata combustibililor, cu evolutia tehnologica si capabilitatea economiei romanesti. Cresterea productiei de energie electrica si termica pe gaze naturale va fi corelata cu evolutiile productiilor aferente perimetrelor din Marea Nordului, Rusia, zona Marii Caspice si Orientul Mijlociu si realizarea gazoductului din zona Marii Caspice catre Europa Centrala si de Vest.




BIBLIOGRAFIE:

  1. Gheorghe Carstea - Analiza strategica a mediului concurential, Editura Vasile Deac Economica, 2002

Ion Popa

Simona Podgoreanu

  1. Eugen Burdus - Managementul schimbarii organizatiei, Editura

Economica 2002

  1. A. Carabulea - Managementul sistemelor industriale, Universitatea C. Raduti Politehnica Bucuresti, 1994

D. Ardelea

  1. Ion Verboncu - Managementul societatii comerciale, Proiect

Economic, Editura Printech, Bucuresti, 2001

  1. Georgescu N. - Analiza economico - financiara

Editura Economica 1999

  1. T Hicks - Successful Engineering Management, Mc Graw Hill

Book Company, 1969

  1. Revista lunara de informare tehnico - stiintifica "Producerea, transportul si distributia energiei electrice si termice", martie 2003, aprilie 2003,mai 2003 si iunie 2003


Document Info


Accesari: 6514
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )