Abordarea de tip concentric a Managementului Proiectelor, reprezinta în esenta o suita de produse sofware performante din acest domeniu oferind utilizatorilor o solutie informatica structurata, integrata si scalabila pentru o coordonare efectiva si un control adecvat într-un mediu multi-proiect, ierarhizat practic pe un numar nelimitat de nivele. La fiecare nivel ierarhic securitatea informatiilor este asigurata în proportie de 100%.

Sistemul Concentric ofera o întreaga gama de programe cu facilitati complementare, incluzând software de planificare si control, analiza la risc, administrarea contractelor si module bazate pe comunicare prin intranet si internet. Prin intermediul acestora se obtine un control "la zi" asupra proiectelor de orice dimensiune, de la proiecte mici, medii, la proiecte complexe, cu conexiuni multiple distribuite în diverse locatii. Acesta include de altfel cele mai bune practici actuale din domeniul managementului proiectelor în organizatii multi-proiect, raspândite geografic si ofera suport organizatiilor printr-un set integrat de programe care reflecta adecvat proiectele, relatiile între acestea si nivelele organizatorice.

Solutia de sistem concentric propusa de Primavera Systems, Inc. se bazeaza pe capabilitatile extrem de puternice ale produsului Primavera Project Planner P3 si completeaza aceste facilitati cu SureTrak Project Manager, un software puternic si totodata usor de utilizat, ideal pentru conducerea proiectelor sau subproiectelor la nivele ierarhice inferioare.

Toate componentele sistemului Concentric sunt construite în jurul unei arhitecturi comune pentru a facilita managerilor dintr-o organizatie accesul la informatiile necesare din proiecte pentru a putea planifica si conduce efectiv.

Conducerea efectiva a proiectelor se bazeaza pe utilizarea consistenta a structurilor organizatorice, a proceselor repetabile, a modalitatilor de comunicare a rezultatelor si schimbarilor. Toate instrumentele de management de proiecte trebuie sa lucreze împreuna, sa utilizeze definitii de date si structuri comune. Aplicatiile componente din sistemul Concentric, desi destinate diferitelor departamente dintr-o organizatie, au posibilitatea de a lucra atât individual cât si împreuna, într-o structura comuna, pentru a asigura fundamentul unui real management performant.

Aceasta structura comuna este cea care permite ca proiectele individuale dintr-o baza de date comuna sa poata fi comparate si sumarizate, permite asamblarea detaliilor unor proiecte diverse si multiple într-o imagine globala la nivelul întregii organizatii.

Sistemul permite reorganizarea datelor practic la infinit, pe baza criteriilor stabilite de utilizatori si se poate obtine astfel imaginea organizatiei din diverse perspective - vizualizarea costurilor pe diverse criterii, a resurselor, a derularii în timp a proiectelor, pe perioade, pe responsabilitati, pe departamente etc.

DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA

1.CARACTERISTICILE TIPLOGICE ALE FIRMEI

A.C.M.S. S.A. (Antrepriza Constructii - Montaj Special) este o societate pe actiuni de dimensiuni mijlocii cu capital privat 100%, constituita in 1993, din dorinta de a presta beneficiarilor serviciul de antreprenor general, raspunzând celor mai exigente solicitari din domeniul constructiilor.

Domeniul de activitate este reprezentat de:

Constructii civile si industriale, constructii de drumuri si poduri, reparatii si întretinere la constructii civile si industriale, proiectare si arhitectura în constructii;

Lucrari de instalatii în domeniul constructiilor;

Consulting în domeniul constructiilor civile si industriale, închiriere de utilaj specific pentru constructii;

Lucrari de instalatii electrice, lucrari de izolatii, lucrari de instalatii sanitare si incalzire centrala;

Avizare de proiecte pentru consolidari civile si industriale;

Restaurari si amenajari speciale în constructii.

Firma se afla în relatie directa cu beneficiarii, reprezentati în general de persoane juridice (cu actionariat majoritar privat) din interiorul sau exteriorul tarii, pentru care presteaza atat serviciul de antreprenor general cat si de subantreprenor. Printre lucrarile mai importante efectuate se numara : Tour Place de la Victoire, Hotelul Nord (actual Ibis), Hotel Astoria - ARAD, Centrala Mobifon, Hala Romdis si alte lucrari efectuate pentru firme de prestigiu cum ar fi: McDonalld's, Shell, Agip, Connex etc.

O alta relatie evidentiata în cadrul firmei este cea de antreprenor general-subantreprenor. Firma a dovedit viteza de executie si disponibiltate în colaborarea cu subantreprenorii. Principalele domenii în care se aleg subantreprenori sunt : retele exterioare apa - canal, retele exterioare electrice, retele de telecomunicatii, instalatii electrice interioare, instalatii sanitare interioare, instalatii de încalzire si climatizare, instalatii de avertizare incendiu, drumuri si platforme, structura metalica, confectii metalice. . In ultima perioada societatea si-a creat propriul atelier de tamplarie din aluminiu cat si o hala de productie a prefabricatelor din beton.

De asemenea firma A.C.M.S. a realizat în regie proprie un cartier rezidential, al carui cost urmeaza a fi amortizat prin închiriere. A.C.M.S. este unic reprezentant al concernelor DLW, cel mai mare producator de mochete, linoleum si PVC din Germania si UZIN, producator de suporti pentru aceste materiale.

2.SITUATIA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI

Situatia economico-financiara a S.C. A.C.M.S. S.A., înregistrata în perioada 1999 - 2001 este evidentiata mai jos, prin intermediul contului de profit si pierdere si a bilantului contabil

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1 Analiza viabilitatii economice

Analiza viabilitatii economice vizeaza implica:

analiza potentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar);

analiza costurilor de productie;

analiza rentabilitatii;

analiza patrimoniala.

Viabilitatea economica a unei organizatii economice, performantele acesteia sunt dependente de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor umane, materiale si financiare.

A.Analiza potentialului uman al firmei

În ceea ce priveste analiza resurselor umane, aceasta se poate face pe de o parte ca dimensiune si structura, iar pe de alta parte de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

În ceea ce priveste dimensiunea, numarul de salariati a crescut între anii 1999-2000 cu 55 salariati, iar între anii 2000-2001 a crescut cu 15 salariati.

Categorii de personal

Total personal din care

Personal TESA

Muncitori (4+5)

Muncitori direct productivi

Muncitori indirect productivi

Structura personalului la S.C. A.C.M.S. S.A.

Se observa ca ponderea cea mai mare o au muncitorii (în jur de 78%), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA se mentine la un nivel scazut, dar in crestere pe perioada de analiza de la 20% la 25%. De asemenea, se observa un bun raport personal de conducere - personal de executie. Trebuie tinut seama ca necesarul de muncitori de foarte multe ori este asigurat prin interemdiul contractelor cu subantreprizele; muncitorii asigurati in acest fel nefiind evidentiati in tabelul de mai sus.

Total Studii Superioare, din care

Pregatire tehnica

Pregatire economica

Altele

Studii medii

Cultura Generala

Total

Structura Personalului la SC ACMS SA confom pregatirii

Pentru domeniul constructiilor este specifica fluctuatia numarului de salariati, în principal datorita conditiilor de piata, de existenta frontului de lucru cat si de conditiile atmosferice.

Multitudinea de activitati desfasurate în cadrul unei firme se poate analiza din punct de vedere al eficientei cu ajutorul unor indicatori economici si a corelatiilor dintre acestia. În analiza potentialului uman al S.C. A.C.M.S. S.A., vom utiliza o analiza a corelatiilor dintre indicele cifrei de afaceri, al fondului de salarii si al numarului de salariati si, pe de alta parte, a indicelui productivitatii muncii si al indicelui salariului mediu. Prima dintre aceste doua corelatii este de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor factori cantitativi : I Ca ≥ I Fs≥ I Ns. Cea de-a doua este de ordin calitativ si se exprima in dinamica a doi importanti indicatori de efcienta : productivitatea muncii si salariul mediu - I W ≥ I s. Pentru ca inflatia sa nu influenteze aceasta analiza toti indicatorii vor fi transformati din ROL in USD.

In perioada 1999-2000 observam : I FS > I Ns > I CA si I W < I s, aspect considerat negativ, deoarece, in aceasta perioada a avut loc o crestere ridicata a salariilor (248 %), fara ca aceasta crestere sa fie fundaentata pe o crestere reala a productivitatii. Aspectul este considerat negativ, stiut fiind faptul ca, intr-o economie de piata, salariile trebuie sa creasca doar ca urmare a cresterii productivitatii muncii si intr-un procent mai mic decat procentul (indicele) acesteia.

In perioada 2000-2001 observam : I CA > I Fs > I NS si I W > I s, aspect considerat pozitiv, deoarece, asa cum rezulta si din tabelul de mai sus, toate corelatiile sunt respectate.

In perioada de analiza (1999-2001) se observa nerespecatrea corelatiilor datorita influenetei puternic negative a perioadei 1999-2000. Cauzele care stau la baza acestui fapt sunt :

In anul 2000, au fost contractate lucrari de antrepriza generala si subantrepriza cu firme de prestigiu din strainatate; aceste lucrari au fost caracterizate atat de o complexitate tehnica ridicata cat si de existenat unui termen si a unui buget foarte strans. Rezultatul a fost angajarea de mult personal atat TESA cat si direct productiv, si cointeresarea personalului existent prin sporirea de salariu.

Dupa perioada de angajari masive firma nu a reorganizat organigrama imediat, functionand tot pe baza celei vechi; rezultatul a fost o scadere a productivitatii muncii pana la rediscutarea structurii organizatorice.

B. Analiza potentialului material

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active, fixe si circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor. Relevant pentru evidentierea manierei de valorificare a potentialului material la S.C. A.C.M.S. S.A. este eficienta acestuia.

Eficienta mijloacelor fixe se determina cu ajutorul indicatorilor:

cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;

profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestor doi indicatori în intervalul analizat este prezentat în tabelul urmator.

Cifra de afaceri si profitul la 1000 lei mijloace fixe

Primul indicator a înregistrat o scadere de la 32310 lei în anul 1999 la 29636 lei în 2000 si apoi o usoara crestere la 30372 lei în anul 2001. Cel de-al doilea indicator a înregistrat in primii doi ani de analiza o evolutie constanta, scazand in anul 2001 cu 33%, dar valorile lui se mentin asemenea la cote mari.

Utilizarea eficienta a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regula generala devansarea indicelui înzestrarii tehnice (I GÎ) de catre indicele productivitatii (I W

Pe perioada 1999-2000 indicele de crestere a productivitatii muncii a fost devansat de indicele de crestere a gradului de inzestrare. Situatia ar putea fi apreciata ca fiind normala deoarece efectele investitilor realizate in anul 1999 se vor regasi in anii urmatori.

Analiza eficientei utilizarii activelor circulante se realizeaza cu ajutorul indicatorilor viteza de rotatie a activelor circulante si durata recuperarii creantelor.

a.) Viteza de rotatie a activelor circulante (a stocurilor) se exprima prin:

coeficient (numar de rotatii):

Nr = CA / Ac sau Nr = Ca / stocuri

durata unei rotatii

D = 360 / Nr

Rotatia stocurilor

Pentru conducerea unei organizatii economice, indicatorii rotatiei stocurilor prezinta o importanta deosebita, interesul acesteia fiind de a avea o rotatie a stocurilor cât rapida posibil fapt ce are ca efect mobilizarea de surse financiare si o durata a unei rotatii cât mai mica fapt care atesta acelasi fenomen si respectiv rezultat (accelerarea vitezei de rotatie si mobilizare de surse financiare). si din acest punct de vedere situatia este fluctuanta, dar pozitiva, viteza de rotatie a stocurilor fiind ridicata.

b.) Durata recuperarii creantelor, calculata cu formula:

DRC = Creante / Cifra de afaceri * 365,

este evidentiata în tabelul de mai jos.

Durata recuperarii creantelor

La S.C. A.C.M.S. S.A. valorile de recuperare a creantelor sunt peste cele considerate normale (între 0 si 30 de zile), ca urmare a faptului ca ritmul de crestere a creantelor depaseste ritmul de crestere a cifrei de afaceri. Situatia poate fi apreciata ca fiind nefavorabila pentru firma, însa ea este specifica economiei românesti, firma fiind stânjenita în desfasurarea activitatii normale de blocajul financiar existent.

In ceea ce priveste structura creantelor SC ACMS SA nu are de recuperat creante cu vechime de peste un an, ceea ce inseamna ca managemntul s-a preocupat de stingerea creantelor vechi astfel incat sa se elimine riscul nerealizarii lor.

Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor la S.C. A.C.M.S. S.A. are la baza datele din contul de profit si pierdere, rezultatele analizei fiind prezentate în tabelele urmatoare.

Structura cheltuielilor pe ani

Deoarece cheltuielile de exploatare au o pondere ridicata in cadrul cheltuielilor totale ale firmei se impune o analiza detaliata a structurii acestora :

Cheltuieli materiale

Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti

Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte (635)

Cheltuieli salariale

Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele

TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE

TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE

TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE

TOTAL CHELTUIELI

Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielii totale cu 37 % in anul 2000 fata de anul 1999 si o crestere cu 47% in anul 2001 fata de anul 2000. Deci o crestere pe total perioada de analiza de 2.02 ori, situatie fiind justificata din punct de vedere economic cresterea cifra de afaceri.

Pentru analiza prezinta interes si indicatorul cheltuieli la 1000 de lei cifra de afaceri, determinat cu ajutorul relatiei: Ch /1000lei CA= Cheltuieli / Cifra de afaceri * 1000

si acesti indicatori au o evolutie fluctuanta, evidentiînd, totusi, o imbunatatire a situatiei pe total perioada de analiza deoarece cheltuielile totale la 1000 lei cifra de afaceri au scazut cu 13 ROL In toti cei 3 ani, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca normala, in sensul ca perimte obtinerea de porfit.

Analiza rentabilitatii se realizeaza cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) si rata rentabilitatii (ca indicator al marimii relative a rentabilitatii). O importanta deosebita prezinta ratele rentabilitatii, întrucât exprima gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Pentru SC ACMS SA ratele rentabilitatii sunt calculate in tabelul urmator. Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie nefoavorabila din punct de vedere economic, in sensul ca toate ratele de rentabilitate inregistreaza o scadere in intervalul de timp analizat. Aceasta se poate explica prin cresterea concurentei pe piata constructiilor. Trebuie mentionat ca in ciuda acestui fapt, ratele se situeaza mult peste nivelul normal.

Ratele rentabilitatii

Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie fluctuanta, dar favorabila. Astfel:

Rata rentabilitatii costurilor, ce reflecta modul în care firma a gestionat resursele care au intrat în costuri, scade de la 46,53% în 1999 la 29,85% în 2000 ca apoi sa creasca la 32,08% în 2001. Aceasta fluctuatie se datoreaza cresterii, respectiv scaderii costurilor într-un ritm mai mare decât cresterea profitului.

Rata rentabilitatii veniturilor scade de la 31,75% în 1999 la 22,99% în 2000, ca apoi sa creasca la 24,29% în 2001, ceea ce înseamna cresterea într-un ritm mai încet si apoi mai rapid a profitului decât veniturile;

Rata rentabilitatii resurselor ocupate (a activelor) înregistreaza o scadere mare de la 60,34% în 1999 la 46,63% în 2000 si apoi la 42,58% în 2001, fapt care indica un aspect negativ pentru activitatea viitoare a firmei, dar chiar si în aceasta situatie valorile sunt cu mult peste pragul limita de 1% (un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv);

Rata rentabilitatii economice înregistreaza fluctuatii dar valorile înregistrate sunt la nivele foarte ridicate;

Rata rentabilitatii financiare, care arata capacitatea capitalului investit de a aduce profit, are de asemenea o evolutie fluctuanta, dar valorile indicatorului sunt destul de mari.

In conformitate cu teoria patrimoniala, o intreprindere este solvabila in conditiile in care este in masura sa asigure echilibrul maselor de aceeasi durata si anume:

Activ imobilizat = Capital permanent

Activ circulant = Datorii pe termen scurt

Respectarea acestor ecuatii presupune o activitate fara intreruperi si de o regularitate perfecta in privinta incasarilor si platilor, fapt greu de realizat in conditiile in care in timp ce exigibilitatea obligatiilor pe termen scurt este certa, transformarea activului in disponibilitati este aleatoare, putand fi perturbata de o serie de factori economici, financiari si conjuncturali.

Aceasta asimetrie impune necesitatea constituirii unei rezerve in masura sa faca fata "neregularitatilor la scadenta", cunoscuta in teoria economica sub denumirea de fond de rulment.

Fondul de rulment reprezinta marja de siguranta a intreprinderii, impusa de diferentele dintre sumele de incasat si sumele de platit, precum si de decalajul dintre termenul mediu de transformare a activelor circulante in lichiditati si durata medie in care datoriile pe termen scurt devin exigibile.

Fondul de rulment patrimonial se poate determina in doua moduri si anume:

FR = Capital permanent - Active imobilizate

In acest caz fondul de rulment reprezinta acea parte a capitalului permanent folosita pentru finantarea activelor circulante. El poate fi descompus in fond de rulment propriu si fond de rulment imprumutat:

FR = Active circulante - Datorii pe termen scurt

In aceste conditii notiunea de fond de rulment rezulta prin punerea in corespondenta a lichiditatii activelor circulante cu exigibilitatea datoriilor pe termen scurt. Fondul de rulment permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

Necesarul de fond de rulment

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie sa exista intre nevoile temporare si resursele temporare, bilantul patrimonial pune in evidenta un alt indicator al echilibrului financiar numit nevoia de fond de rulment.

Necesarul de fond de rulment reprezinta diferenta dintre nevoile temporare si sursele temporare, adica suma necesara finantarii decalajelor, care se produc in timp, intre fluxurile reale si fluxurile de trezorerie determinate, in principal de activitatea de exploatare. Pe baza datelor din bilantul patrimonial, necesarul de fond de rulment se poate determina astfel:

NFR = (Stocuri + Creante) - Obligatii pe termen scurt

Trezorera neta

In cadrul analizei patrimoniale, diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment reprezinta trezoreria neta.

Pentru analiza corelata a celor trei indicatori pe baza bilantului patrimonial in continuare este prezentat un tabel de calcul al acestora la societatea analizata pe perioada 1999 - 2001:

Nota:

Durata medie in care activele circulante se transforma in lichiditati: 5 luni;

In perioada 1999-2001 SC ACMS SA inregistreza in dinamica, o situatie favorabila din punct de vedere al indicatorilor analizati:

Astfel, in primii doi ani de analiza fondul de rulment pozitiv de 22.540.512 mii lei in 1999 si respectiv 4.757.477 mii lei in 2000 denota o situatie in care activele circulante permit nu numai rambursarea integrala a datoriilor pe termen scurt ci si degajarea lichiditatilor excedentare. Aceasta situatie reflecta o perspectiva favorabila sub aspectul solvabilitatii. In acelasi timp valorile indicatorilor fond de rulment propriu si imprumutat pe cei doi ani reflecta realizarea unui echilibru financiar in conditii de autonomie financiara ( fondul de rulment imprumutat este 0).

In anul 2001, situatia fondului de rulment se schimba, acesta inregistrand o valoare negativa de -5.332.007 mii lei, din care fond de rulment propriu -6.250.875 mii lei si fond de rulment imprumutat 918.868 mii lei. Valoarea negativa a fondului de rulment nu reprezinta o situatie alarmanta data fiind corelarea sa cu valoarea necesarului de fond de rulment. Este totusi semnificativa contributia acestei valori la scaderea in dinamica a indicatorului trezorie neta.

In perioada supusa analizei societatea ACMS SA a inregistart constant valori negative ale necesarului de fond de rulment si anume: -6.598.044 mii lei in 1999, -23.365.515 mii lei in 2000 si respectiv -18.694.938 mii lei in 2001. Dat fiind faptul ca in domeniul in care activeaza societatea stocurile au o pondere nesemnificativa in cadrul activelor circulante, rezulta ca valoarile negative ale necesarului de fond de rulment provin din decalajele dintre creante si datorii pe termen scurt. Chiar daca puterea de negociere cu clientii este mica, diferenta de valoare dintre creante si datroii, cele din urma fiind considerabil mai mari, acopera decalajul dintre termenele de plata mai mari pentru clienti si termenele de incasare mai mici fata de furnizori In aceste conditii situatia necesarului fondului de rulment poate fi apreciata ca fiind favorabila ea semnificand un surplus de resurse temporare in raport cu nevoile temporare corespunzatoare.

Ca urmare a evolutiei fondului de rulment si al necesarului de fond de rulment, trezoreria neta s-a mentinut pozitiva pe cei trei ani, astfel: 29.138.556 mii lei in 1999, 28.122.992 mii lei in 2000 si respectiv 13.362.931 mii lei 2001 reflectand o situatie de echilibru financiar pentru intreprindere.

Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei este o problema complexa, tratata in mod diferit in lucrarile de specialitate, al carei spatiu de rezolvare nu permite o abordare exhaustiva.

Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani. Se exprima prin rapoarte intre elementele de activ, in sensul ca se poate stabili cat din valoarea activului se afla sub forma lichida in conturile de diponibilitati banesti si cat pot sa devina lichide imediat.

Solvabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile de plata la scadenta. In acest caz intervine comparatia dintre elementele de activ si cele de pasiv, respectiv disponibilitati si obligatii.

Pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii unei societati cei mai multi autori recomanda folosirea metodei ratelor.

Analiza ratelor rezultate prin compararea ansamblului lichiditatilor potentiale cu exigibilitatile potentiale, constituie o metoda rapida si usor de utilizat pentru aprecierea gradului in care societatea analizata face fata obligatiilor pe termen scurt. Cele mai utilizate rate utilizate pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii sunt:

Rata lichiditatii generale : Aceasta rata se determina prin raportarea valorii activelor curente la valoarea pasivelor curente.Rata lichiditatii generale este cel mai utilizat mod de apreciere a solvabilitatii pe termen scurt, pentru ca indica masura in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt perfect acoperite de valoarea activelor care pot fi transformate in lichiditati in decursul unei perioade, care corespunde perioadei de maturitate a datoriilor.

Rata lichiditatii restranse : Aceasta rata este cunoscuta si sub denumirea de "rata rapida" sau "testul acid" in teoria economica nord-americana. Ea se determina fie prin scaderea stocurilor din valoarea activelor curente si impartirea diferentei astfel obtinute la valoarea pasivelor curente, fie prin raportarea sumei creantelor si disponibilitatilor la datorile exigibile pe termen scurt (pasivele curente).Rata este, de regula, subunitara si trebuie analizata si interpretata prin luarea in calcul a unor aspecte de detaliu privind structura creantelor.

Rata lichiditatii immediate : Aceasta rata realizeaza corespondenta dintre elementele cele mai lichide ale activului (plasamente si disponibilitati) cu obligatiile imediat exigibile. Rata lichiditatii imediate mai este cunoscuta in teoria economica si sub denumirea de trezorerie la vedere sau rata solvabilitatii imediate. Valoarea ridicata a acestei rate nu trebuie interpretata ca o garantie a solvabilitatii daca restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate. Pe de alta parte, valoarea redusa a acestei rate poate fi considerata ca fiind compatibila cu mentinerea echilibrului financiar in cazul in care intreprinderea minimizeaza valoarea disponibilitatilor sale, detinand in contrapartida valori de plasament, creante, stocuri usor mobilizabile in concordanta cu exigibilitatea datroiilor imediate.

Rata solvabilitatii globale : Aceasta rata se utilizeaza pentru a se masura gradul in care intreprinderea face fata datoriilor sale.Rata solvabilitatii globale se determina ca raport intre activul total si datoriile totale. Ea exprima securitatea de care se bucura creditorii pe termen lung si scurt, precum si marja de creditare a intreprinderii.

Rata solvabilitatii patrimoniale : Reprezinta un indicator folosit cu predilectie in studiile de bonitate efectuate in cazul solicitarii de credite. Rata solvabilitatii patrimoniale se obtine prin raportarea capitalurilor proprii la suma dintre capitalurile proprii si creditele bancare.

Calculul acestor rate de lichiditate si solvabilitate la societatea ACMS este prezentat in tabelul urmator:

In perioada 1999 - 2001, toate ratele de lichiditate s-au aflat in limitele considerate ca fiind normale, exceptie facand anul 2001, cand rata lichiditatii generale (cu o valoare de 0.93) si rata lichiditatii patrimoniale (cu o valoare de 0,17) au avut mici abateri de la aceste limite. Cu toate ca pentru fiecare an in parte valorile ratelor pot fi considerate ca fiind normale, evolutia descendenta a acestora pe parcursul celor trei ani analizati, evidentiaza o situatie de declin din punct de vedere al lichiditatii pentru societatea analizata.

Valoarea subunitara a ratei lichiditatii generale inregistrata de SC ACMS SA in anul 2001 denota faptul ca datoriile exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite de activele circulante, iar fondul de rulment este negativ (fapt demonstrat si comentat anterior). Evolutia descendenta pe cei trei ani de analiza a acestei rate trebuie luata in seama de conducerea societatii deoarece aceasta evolutie determina creditorii sa devina circumspecti in cazul incercarii de contractare de credite.

Valoarea lichiditati imediate, considerata ca fiind normala in 1999 si 2000 (1.96 si respectiv 0.63) scade semnificativ in anul 2001, ajungand la valoarea de 0.17. Aceasta valoare ar putea fi compatibila cu mentinerea echilibrului financiar, daca intreprinderea minimizeaza disponibilitatile, detinand in schimb valori de plasament, creante si stocuri usor mobilizabile, fapt ce nu poate fi insa demonstrat tinand cont de valorile in scadere ale celorlalte rate de lichiditate.

Din punct de vedere al solvabilitatii, pentru toti cei trei ani analizati valorile solvabilitatii globale si ale solvabilitatii patrimoniale s-au incadrat in valorile optime acceptate.

Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar in acest context, lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii pot fi considerate ca avand un caracter temporar, daca societatea se bazeaza pe o solvabilitate globala.

2. Analiza viabilitatii MANAGERIALE

Desfasurarea oricarei activitati economice presupune un minim de organizare. Cu cât firma este mai mare si activitatea desfasurata este mai complexa, cu atât mai mult se impune o cât mai buna organizare, un management cât mai bun al activitatii. Managementul unei firme este unul dintre factorii esentiali care pot determina succesul sau insuccesul unei organizatii economice. Managementul, ca stiinta, s-a format relativ recent, prin eforturile depuse de un numar mare de specialisti din întreaga lume, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale.

Dupa cum rezulta si din definitia managementului, esenta sa o reprezinta functiile sau atributele, functiile managementului fiind urmatoarele:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

control-evaluarea.

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei firme se realizeaza prin sistemul de management. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management este alcatuit din patru subsisteme:

subsistemul metodologic;

subsistemul organizatoric;

subsistemul informational;

subsistemul decizional.

Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic - managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate în managementul unei firme.

În cazul S.C. A.C.M.S. S.A., din punctul de vedere al subsistemului metodologic, situatia nu se prezinta tocmai bine, deoarece numarul metodelor si sistemelor de management aplicate este destul de redus, iar fundamentarea stiintifica a acestora lasa de dorit. Ca si metode si sisteme de management folosite de catre S.C. A.C.M.S. S.A. se pot enumera:

Managementul prin proiecte este singurul sistem de management utilizat conform cerintelor stiintei managementului. S.C. A.C.M.S. S.A. se ocupa numai de realizarea de lucrari de dimensiuni mari, fiecare lucrare fiind un proiect. În cadrul firmei se utilizeaza managementul pe baza de proiecte cu stat major, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului fiind asigurata de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupa în exclusivitate de aceasta problema. Membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele firmei, desemnati în prealabil de conducerea acesteia. Pentru coordonarea proiectelor se utilizeaza un program de Project Management, numit PrimaVera, program ce permite realizarea si urmarirea proiectelor în ceea ce priveste timpul, planul si bugetul. Acest program furnizeaza planul de lucru, permite nivelarea resurselor si determinarea costurilor. El furnizeaza grafice PERT si Gantt precum si costurile aferente lucrarii, afisînd automat nivelul resurselor, încarcarea acestora si graficele de repartizare a acestora. Utilizarea acestui program a condus la reducerea perioadelor de realizare a proiectelor cu 10%, iar în unele cazuri chiar cu 25%.

Managementul participativ s-a utilizat înca de la înfiintarea firmei, în anul 1993 si consta în exercitarea principalelor procese si relatii de management prin implicarea proprietarilor si a managerilor de nivel superior.

Managementul prin obiective este foarte rudimentar, la nivelul firmei si a subdiviziunilor organizatorice neexistând un sistem categorial de obiective judicios fundamentat, nepunându-se practic problema utilizarii unei astfel de metode a managementului stiintific.

Diagnosticarea ca metoda de management este destul de rar utilizata, realizându-se numai diagnostice specializate, care au în vedere o anumita problema din cadrul firmei. Una dintre cauzele care ar putea determina aceasta situatie o constituie si situatia economico-financiara buna a firmei.

sedintele sunt folosite pentru a puncta anumite directii de actiune, acest tip de sedinte, si anume, sedintele de tip decizional predominând. Totusi destul de des sunt realizate si sedinte de informare sau de armonizare. Deci, sedinta, ca metoda de management, nu este tratata superficial, respectându-se într-o masura destul de mare complexul de decizii si actiuni destinate asigurarii premiselor pentru o desfasurare eficienta, si anume:

se stabileste judicios ordinea de zi, de regula de catre managerul ce organizeaza sedinta;

de obicei se abordeaza o singura problema, foarte rar abordându-se doua sau trei probleme;

problemele înscrise în ordinea de zi sunt cunoscute de catre persoanele convocate;

se stabileste clar ce persoane vor participa la sedinta;

în cazul sedintelor ocazionale se realizeaza consultarea persoanelor implicate asupra fixarii datei reuniunii sau se realizeaza anuntarea lor din timp;

sunt realizate de regula sedinte periodice, saptamânale, sedinte care au aceeasi zi si ora de desfasurare,

pentru desfasurarea sedintelor este utilizata o sala special destinata acestui scop.

Delegarea, ca metoda de management ce consta în atribuirea temporara de catre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare, este rar utilizata la nivelul superior si destul de des la nivel de management mediu si inferior. Chiar si în aceasta situatie nu au existat momente de incapacitate decizionala.

Subsistemul organizatoric al firmei consta în ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca în vederea realizarii obiectivelor previzionate.

Analiza acestei componente manageriale s-a facut conform unei metodologii specifice, structurata în urmatoarele:

A.     Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

B.     Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

C.     Analiza încadrarii cu personal;

D.    Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

E.     Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

A. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Aceasta analiza se face pornind de la activitatile de baza care conditioneaza buna desfasurare a proceselor economice în cadrul unei firme de productie. Se urmareste evidentierea existentei sau inexistentei, dupa caz a unor activitati, precum si neajunsurile, disfunctionalitatile observate în activitatea desfasurata de catre S.C. A.C.M.S. S.A.

Activitatea de previzionare se exercita într-un compartiment multifunctional (Dezvoltare-Atestari) subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare si vizeaza elaborarea de programe de productie.

Activitatea de organizare manageriala este exercitata în cadrul compartimentului Dezvoltare-Atestari, subordonat directorului strategie, marketing, dezvoltare si urmareste asigurarea de conditii adecvate pentru proiectarea/ reproiectarea/ perfectionarea sistemului de management si a componentelui acestuia.

Activitatea de marketingul aprovizionarii se exercita în cadrul compartimentului Marketing -Contractare. Atributiile personalului din cadrul acestui compartiment sunt legate de urmarirea preturilor practicate pe piata interna de catre firmele concurente, realizarea de cataloage de prezentare, realizarea de publicitate în revistele de specialitate; nu s-a remarcat o preocupare pentru stabilirea unei strategii si a unei politici de marketing coerente.

Activitatea de ofertare se realizeaza în cadrul compartimentului Ofertare subordonat directorului general.

Activitatea de aprovizionare se deruleaza în cadrul compartimentului mixt Aprovizionare-Mecanizare-Evidenta depozite, subordonat directorului de productie.

Activitatea financiara se realizeaza, de asementea la nivelul compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ. Din punct de vedere al continutului acestei activitati se semnaleaza caracterul predominant post operativ si, adesea, administrativ.

Activitatea contabila se realizeaza, de asementea la nivelul compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ. Activitatea este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman.

Activitatea control financiar de gestiune este inexistenta din punct de vedere organizatoric, ea exercitându-se în cadrul compartimentului multifunctional Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ.

Activitatea CTC-AQ se exercita în cadrul compartimentului Asigurarea Calitatii (AQ)-Control Calitate (CQ)-Implementare S.C.-Elaborare PTE., a compartimentului Urmarire Executie Lucrari-Colaborari Proiectare-Licitatii, amândoua subordonate directorului de calitate si la nivelul compartimentului Documentatii Tehnice (proiectare, verificari PT, CS, DDE, standarde, normative), subordonat directorului tehnic. Intensitatea acestei activitati este foarte ridicata având în vedere implicatiile noncalitatii în acest domeniu.

Activitatea de investitii se deruleaza la nivelul compartimentului Pregatirea Productiei, subordonat directorului tehnic si la nivelul compartimentului Dezvoltare-Atestari, subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare.

Activitatea de întretinere si repararea echipamentelor si utilajelor se regaseste la nivelul santierelor, adesea firma apelând la firme specializate.

Activitatea de informatica se deruleaza la nivelul compartimentului Dezvoltare-Atestari, subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare.

B. Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

Principiul suprematiei obiectivelor

Cerintele principiului: conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: datorita unei insuficiente delimitari si dimensionari a unor activitati importante, actuala structura organizatorica nu asigura decât în parte conditiile pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul managementului participativ

Cerintele principiului: constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii angajatilor în derularea proceselor manageriale.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: neparticiparea tuturor angajatilor la luarea deciziilor duce, destul de rar totusi la imposibilitatea gasirii celor mai bune solutii pentru problemele care apar datorita informatiilor insuficiente pe care le la dispozitie factorii de decizie.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul apropierii conducerii de executie

Cerintele principiului: necesitatea proiectarii unui numar cât mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete structurii organizatorice.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: actuala structura organizatorica dispune de un numar de sase niveluri ierarhice, normal pentru o structura ierarhica functionala aferenta unei întreprinderi de dimensiuni mijlocii.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Cerintele principiului: formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigrama, fise de post.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: toate cele trei tipuri de documente exista dar nu satisfac, din punctul de vedere al continutului, cerintele managementului stiintific.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Cerintele principiului: corelarea continutului, a cerintelor postului de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: marea majoritate a cadrelor poseda specializarile si pregatirea necesara pentru posturile pe care le ocupa.

Localizare în structura organizatorica: compartimentele functionale si operationale

Pricipiul flexibilitatii structurii organizatorice

Cerintele principiului: necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin în variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: principiul este în mare masura respectat, dovada fiind înfiintarea compartimentului Proiecte.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Cerintele principiului: existenta unor interdependente între posturi si functii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile).

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: nu exista descrieri de functii, iar fisele de post nu respecta cerintele managementului stiintific, neredând fidel sarcinile.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul crearii de colective intercompartimentale

Cerintele principiului: crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: practic, cu ocazia realizarii fiecarui proiect se realizeaza colective intercompartimentale.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul variantei optime

Cerintele principiului: alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: când s-a stabilit actuala structura organizatorica, s-a respectat acest principiu, fiind aleasa una dintre variantele propuse. Nu se poate preciza, însa, daca era cea mai buna varianta, neavând informatii legate de celelalte propuneri.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul permanentei conducerii

Cerintele principiului: existenta unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: principiul este respectat, existând înlocuitori ai managerilor de nivel superior. si la nivel mediu si inferior este, în general, respectat.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Principiul eficientei

Cerintele principiului: compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta.

Modul de manifestare al deficientelor datorate nerespectarii principiului: nu se comensureaza eficienta structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici ci, având în vedere contextul mai larg al eficientei economice, se poate aprecia ca principiul este respectat.

Localizare în structura organizatorica: structura organizatorica de ansamblu a firmei.

C. Analiza încadrarii cu personal

Analiza încadrarii cu personal a fost realizata studiindu-se atât acoperirea necesarului de salariati la nivelul firmei cât si dimensiunea umana a componentei procesuale (în special activitati) si structural organizatorice (compartimente si posturi).

În ambele cazuri s-a urmarit:

structura personalului pe functii de management si executie si, în raport aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;

structura personalului din punctul de vedere al pregatirii profesionale (studii superioare, medii si generale);

structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnica, economica, altele).

Se poate aprecia ca, pe ansamblu, situatia este normala.

D. Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare (ROF) exista, dar nu este actualizat, neaparând noile schimbari efectuate în cadrul firmei (de exemplu înfiintarea compartimentului Proiecte, înfiintarea unui nou post de director, si anume director strategie-marketing-dezvoltare, s.a.).

Organigrama, spre deosebire de ROF, a fost actualizata, ea reflectând noile schimbari efectuate în cadrul firmei. Ea a fost conceputa si realizata plecându-se de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza S.C. A.C.M.S. S.A. si cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

În ceea ce priveste fisele de post, acestea cuprind practic numai sarcinile existente la nivelul postului, unele dintre acestea fiind neconforme cu posturile respective.

E. Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice

Ca în orice structura organizatorica si la S.C. A.C.M.S. S.A. se regasesc cele sase componente primare - posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Posturile de management si executie sunt definite destul de riguros, în sensul ca elementele de caracterizare a acestora sunt suficient de bine delimitate si dimensionate, existând putine inadvertente. Lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post genereaza uneori ambiguitati, confuzie si, implicit, greutati în solutionarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta firma si subdiviziunile sale.

Functiile - ca element de generalizare a posturilor - nu se regasesc evidentiate în nici un document.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate functie de dimensiunile firmei si de tipul de structura organizatorica existent. Numarul de sase niveluri ierarhice într-o firma de dimensiuni mari cum este S.C. A.C.M.S. S.A. este considerat normal.

Ponderile ierarhice atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor. Numarul subordonatilor variaza de la un manager la altul în functie de necesitatile pe care le impune activitatea desfasurata, situatia putând fi apreciata ca fiind normala.

Compartimentele sunt dimensionate destul de bine pe baza necesitatilor si a experientei iar relatiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aceste aspecte evidentiaza manifestarea unor plusuri, dar si a unor minusuri apreciabile în plan organizatoric, de care trebuie sa se tina cont în remodelarea manageriala.

Prin subsistemul informational se desemneaza totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente într-o firma, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea si îndeplinirea obiectivelor.

Componenta majora a managementului organizatiei, prin care se asigura fundamentarea deciziilor si actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care celelalte subsisteme nu pot functiona.

Analiza acestuia se bazeaza pe aspecte metodologice, de analiza si cuprinde:

Informatiile vehiculate în sistem Avându-se în vedere complexitatea activitatilor desfasurate de S.C. A.C.M.S. S.A., cantitatea de informatii este destul de mare si este cuprinsa într-un numar destul de mic de documente, fapt ce nu face decât sa simplifice subsistemul informational si sa înlature unele deficiente precum redundanta si supraîncarcarea circuitelor infomationale.

Fluxurile si circuitele informationale Circuitele infomationale reprezinta traiectul pe care-l parcurge o informatie sau o categorie de informatii între emitator si destinatar iar fluxurile informationale reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata între emitatorul si beneficiarul pe circuitul informational, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost etc. Informatia, documentele circula de la un departament la altul prin intermediul angajatilor care au aceste sarcini. Prezenta unei puternice retele de calculatoare faciliteaza deplasarea informatiilor, ea facându-se într-un timp foarte scurt, fapt ce influenteaza si procesul decizional, foarte rar existând întârzieri între momentul aparitiei unor abateri si luarea de decizii pentru corectarea lor.

Procedurile informationale Sunt destul de coerente în ciuda unui ROF necorespunzator.

Mijlocele de tratare a informatiilor Sunt, în mare parte, automatizate, firma dispunând de o retea de calculatoare interconectate, fapt care face ca transmiterea informatiilor sa se faca în timp util.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational Aceasta analiza poate sa scoata în evidenta atât disfunctionalitatile cât si atuurile subsistemului informational.

a.)    Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

corelarea functionala cu subsistemul decizional si constructiva cu cel organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei.

acest principiu este satisfacut deorece informatia circula în timp real, iar acest lucru se datoreaza unei puternice informatizari a firmei.

b.)    Principiul flexibilitatii sistemului informational

Continut: adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene ale firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor.

acest principiu este satisfacut, modificari asupra caracteristicilor sistemului informational realizându-se de-a lungul timpului.

c.)    Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

pentru asigurarea compatibilitatii între componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, înregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic.

si acest principiu este respectat în mare masura, la S.C. A.C.M.S. S.A. informatia fiind tratata în mare masura automatizat.

d.)    Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

si acest principiu este respectat, informarea managementului superior asupra abaterilor esentiale facându-se mai mult verbal, cu ilustrare prin documentele existente.

e.)    Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate în functie de cerintele proceselor de management.

Deficiente/ Aspecte pozitive si acest principiu este respectat într-o masura mare, cantitatea de informatii vehiculata regasindu-se într-o proportie foarte mare în procesele manageriale si actionale corespunzatoare.

Un alt element pozitiv este legat de tipizarea documentelor, ceea ce denota o mare preocupare a conducerii în reducerea volumului de munca a celor ce întocmesc aceste documente. Frecventa întocmirii documentelor difera de la caz la caz, în functie de necesitati iar volumul informatiilor este de obicei mediu sau mare, însa aceste informatii sunt indispensabile desfasurarii în bune conditii a procesului productiv sau luarii de decizii. Principalele documente vehiculate în cadrul S.C. A.C.M.S. S.A.

Un element demn de semnalat îl reprezinta sistemul informatic (parte a sistemului informational al firmei) care este reprezentat de o retea de 18 de calculatoare interconectate si cu conectare la Internet. Practic la sediul administrativ al firmei exista câte un calculator pentru fiecare persoana. Fiecare dintre aceste calculatoare este dotat cu Microsoft Office 2000 sau Microsoft Office XP .Pe lânga aceste programe fiecare departament mai detine si un soft specializat cum ar fi :

departamentul ofertare : SIDOCO - soft devize;

departamentul tehnic : AutoCAD - soft tehnic pentru desen asistat de calculator;

departamentul contabilitate : SIGEC - soft de contabilitate;

departamentul project management : P3 (PrimaVera).

Subsistemul decizional consta în ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale.

1.AGA:

1 Adoptarea bilantului contabil pe anul 2001;

2 Adoptarea raportului de gestiune al administratorilor pe anul 2001;

3 Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul 2002;

4 Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2003-2005;

5 Aprobarea contului de profit si pierderi pe anul 2001;

6 Aprobarea contractarii unui credit;

7 Aprobarea organigramei societatii pe anul 2002;

8 Aprobarea promovarii doamnei CP din functia de sef al comp Contabilitate în functia de director economic;

9 Aprobarea contractului colectiv de munca;

2.CA:

10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2002;

11 Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2002;

12 Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

13 Aprobarea achizitionarii de utilaje si echipamente specifice;

14 Hotareste cercetarea de catre o ehipa mixta a cauzelor care au determinat întarzierea unor lucrari efectuate la sediul BRD (santierul Soconac);

15 Aprobarea casarii unor obiecte de inventar cu valoare mare;

16 Aprobarea majorarii salariilor cu 10%.

3. Directorul general:

17 Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite si sanctionarea celor care se abat de la prevederile ROF;

18 Stabilirea modalitatilor de exercitare a controlului îndeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine;

4. Directorul tehnic:

19 Decide în probleme de retehnologizare si investitii;

20 Aprobarea transferului precum si a disponibilizarii unor salariati din compartimentele în subordine.

Încadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate în evidenta situatia urmatoare:

Încadrarea tipologica a deciziilor

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 - numarul de criterii decizionale;

C4 - periodicitatea adoptarii;

C5 - amploarea competentelor decidentilor.

Maniera în care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata în tabelul urmator:

Tabelul 3.19 Încadrarea deciziilor în functie de cerintele de rationalitate

C1 - fundamentarea stiintifica;

C2 - "împuternicirea" deciziei;

C3 - integrarea în ansamblul deciziilor;

C4 - oportunitatea deciziei;

C5 - formularea corespunzatoare a deciziei.

Din punct de vedere cantitativ, la o atenta analiza, se remarca ca:

dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei predomina deciziile tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decât ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta în economia firmei;

dupa natura variabilelor implicate predomina deciziile certe, cu variabile controlabile si anticipare cât mai exacta a rezultatelor;

dupa numarul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordarii problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant national;

dupa frecventa adoptarii deciziile sunt în proportie de 64% aleatorii si în proportie de 36% periodice;

dupa amploarea decidentului toate deciziile analizate sunt de grup.

fundamentarea stiintifica: deciziile satisfac partial un astfel de parametru calitativ, în sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si în cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; din pacate la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala - în special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc);

"împuternicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. La S.C. A.C.M.S. S.A., aceasta cerinta este satisfacuta, în sensul ca atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii în rezolvarea decizionala a unor probleme majore s-au regasit în volumul si structura solicitate de acestea;

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale. Chiar daca S.C. A.C.M.S. S.A. nu dispune de o strategie/ politica detaliata, în care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene, etc., se poate afirma ca obiectivele urmarite prin deciziile adoptate, contribuie la îndeplinirea misiunii firmei;

oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata într-un interval de timp considerat optim, atesta ca deciziile adoptate se încadreaza foarte bine în acest parametru;

formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea, de catre decizia adoptata, a unor parametri care sa o faca comprehensibila. În felul acesta, se creeaza premisele favorabile pentru aplicarea, asa cum s-a dorit, a deciziei. În marea majoritate a cazurilor, pentru S.C. A.C.M.S. S.A. aceasta cerinta este respectata, fiecare decizie având precizate, direct sau indirect:

realizarea de lucrari de calitate la preturi accesibile;

motivare foarte ridicata a managementului de nivel superior (managerii sunt în acelasi timp si proprietarii firmei);

realizarea de investitii in mijloace fixe noi, moderne, performante;

promovarea unui sistem de motivare complex;

promovarea unui management dinamic;

evolutia inflatiei.

se creeaza conditii pentru cresterea economica si comerciala a firmei;

se creeaza conditii pentru îmbunatatirea imaginii pe piata interna, în pofida intensificarii concurentei;

se creeaza conditii pentru trecerea de la o abordare manageriala pe termen scurt la un management strategic.

obtinerea de profit în intervalul analizat;

evolutia inflatiei.

cresterea cotei de piata a firmei;

evitarea conflictelor sociale.

evolutiile pozitive înregistrate de unii indicatori economici (profit, etc.)

asigurarea capacitatii de plata a firmei.

implicarea activa si responsabila a conducerii de nivel superior în promovarea si utilizarea de instrumente manageriale evoluate;

intensificarea concurentei nationale în domeniul constructiilor.

crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei;

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice;

utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor.

orientarea managementului spre performanta;

intensificare concurentei în domeniul constructiilor.

crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice;

asigurarea unor conditii de ordine, disciplina si rigurozitate.

media de vârsta de 35 de ani a personalului de conducere reprezinta baza deschiderii acestuia catre nou, catre modern;

necesitatea cresterii vitezei de obtinere a informatiilor în vederea adaptarii cât mai rapide la mediu.

timp de raspuns la modificarile mediului scurt;

cresterea eficientei personalului TESA;

evidenta clara a situatiei firmei în orice moment.

management al resurselor umane eficient;

elemente motivationale atractive pentru personalul cu pregatire superioara;

perspective clare ale societatii comerciale;

deschiderea catre nou a marii majoritati a personalului.

grad mai ridicat de fundamentare a deciziilor;

valorificarea suficinta si eficienta a unor rezerve de amplificare a eficientei;

amplificarea cheltuielilor de administratie (regia de întreprindere), aceasta amplificare regasindu-se în sporuri corespunzatoare de venituri si rezultate economice.

dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta

asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii;

promovarea unor elemente motivationale atractive pentru salariati.

4.Puncte SLABE economice si manageriale

5.Recomandari strategico - tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

Etapa de diagosticare se finalizeaza prin recomandari, respectiv modalitati de amplificare a potentialului de viabilitatea economica si manageriala. Este important ca aceste recomandari sa fie axate pe cauzele care provoaca disfunctionalitati (punctele slabe), încercând sa le atenueze sau elimine si, pe de alta parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, încercându-se amplificarea acestora. Recomandarile nu au un caracter decizional, ele constituindu-se în suportul fundamentarii si adoptarii de decizii ce urmaresc o mai buna pozitionare a firmei într-un mediu contextual specific si o amplificare a nivelului performantelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).

De asemenea, recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma, si anume: domeniul tehnic si tehnologic, domeniul productiei propriu-zise, domeniul comercial, economic si cel managerial.

În tabelul de mai jos sunt evidentiate recomandarile strategico-tactice ce vizeaza amplificarea potentialului de viabilitate al S.C. A.C.M.S. S.A..

lipsa unor proiectii strategice si tactice veritabile utilizarea unui soft pentru managementul de proiecte de previzionare a costurilor si resurselor	crearea premiselor economice si manageriale necesare pentru eficientizarea firmei; valorificarea mai buna a necesitatilor si oportunitatilor mediului ambiant al firmei.
prioritatile acordate problemelor curente; delimitarea si dimensionarea necorespunzatoare a unor componente procesuale si structural-organizatorice		asigurarea premiselor favorabile pentru exercitarea unui management performant precum si pentru remodelarea celorlalte componente manageriale majore.
nivelul ridicat al duratei de imobilizare al creantelor	cresterea gradului de lichiditate; cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante; evitarea pierderilor cauzate de devalorizarea monedei nationale si de imobilizarea banilor.
lipsa unui control eficient; atitudinea neresponsabila a angajatilor fata de patrimoniul firmei (datorita lipsei de motivare si a mentalitatii); depasirea normelor de consum	reducerea cheltuielilor materiale.
deficiente în pregatirea manageriala a celor care ocupa posturi de conducere; necunoasterea instrumentarului decizional	atentia redusa acordata realizarii unor astfel de studii	accentuarea concurentei implementarea managementului prin bugete		modificarile intervenite în organizarea firmei si care vor trebui reflectate în aceste documente		lipsa unor atributii aferente exercitarii unor functii sau desfasurarii unor activitati din cadrul functiunilor firmei		inexistenta sau insuficienta delimitare a activitatilor respective; accentuarea caracterului de sistem deschis adaptiv al firmei, generata de actiune mediului ambiant	Managementul de proiect era realizat la nivelul santierului, cu usoare influente din partea departamentului tehnic si a celui de contabilitate. Aceste influente constau in : Realizarea unui grafic previzionar de executie intocmit la inceputul lucrarii. Acest grafic avea un numar redus de activitati, grad ridicat de generalitate, singura informatie pe care o furniza acest grafic era termenul de incheiere a lucrarilor. Analiza previzionara a resurselor, a bugetului, a cash-flow-ului lucrarii nu se realiza; de asemenea nu se concepea un buget limita pe activitati sau un necesar de forta de munca. Trebuie retinut ca aspra acestui grafic nu se intervenea , nici pentru actualizare sau pentru modificare in urma schimbarilor de proiect. Realizarea unui fazaj in cazul lucrarilor de structuri prin care se determinau ciclurile de armare, cofrare si betonare zilnica; fiind foarte detaliate aceste fazaje erau putin flexibile, intarzierea cu o singura zi la unul din ciclurile de mai sus necesitau reactualizarea fazajului, lucru care rar se intampla. Realizarea unei foi cu cantiatile de materiale necesare, care nu erau prelucrate in sistemul de devize, si deci nu se cunoasteau cantitatile de aprovizionat (cantitati ce contin si pierderi) sau forta de munca necesara pentru punerea acestor materiale in opera. Singura evidenta a cheltuielilor pe un obiectiv se afla la nivelul departamentului de contabilitate, fara a fi detaliat pe activitati in parte, si deci rezultatele survenite in urma unei lucrari nu puteu fi comparate cu anumite standarde sau folosite in procesul de ofertare. Managementul de proiect era bazat in special pe cunostintele sefului de santier, care bineinteles ca nu asigurau optimul in realizarea proiectului de constructii; se intampla foarte des ca o lucrare sa fie intarziata deoarece un material special sau anumite echipamente nu fusesera comandate sau pur si simplu proiectantul nu daduse inca o solutie pentru o anumita problema. Urmarirea subantreprizelor era realizata la nivelul santierului, numai ca procent realizat de lucrari; astfel se pierdeau informatii pretioase cum ar fi numarul de muncitori folositi, productivitati etc.., informatii ce ar fi putut fi folosite in procesul de negociere a viitoarelor contracte. Cheltuielile, veniturile, profitul unei lucrari erau evidente numai la incheierea acesteia din datele din contabilitate; nu se puteau previziona aceste informatii deosebit de importante, diminuand mult controlul asupra lucrarii de constructii. 2. DIFERENTELE INTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT INAINTE SI DUPA IMPLEMENTAREA P3. Diferentele dintre managementul de proiect inainte si dupa implementarea pachetului de programe "Primavera Project Planner 3.0" pot fi intelese mai bine prin modul in care cele doua sisteme raspund intrebarilor ridicate in cele doua mari faze ale managementului de proiect: planificarea si implementarea programarii (graficului) monitorizarea graficului si managerierea schimbarii planificarea si implementarea programarii (graficului) Intrebarea #1 : care este echipa de proiect si cum se va imparti proiectul ? Echipa de proiect trebuie stabilita inainte de realizaraea graficului plan. Fiecare membru va monitoriza subproiectul pentru care este responsabil, atat din punct de vedere al timpului cat si al resurselor si bugetului. Inainte Nu exista o echipa de proiect bine definita, responsabilitatile nu erau clar determinate. Intrebarea #2 : cine va determina duratele activitatilor ? Duratele activitatilor sunt determinate de departamnetul tehnic in colaborare cu departamentul devize-ofertare. Astfel, departamentul tehnic va determina cantitatile de lucrari iar departamentul devize in functie de acestea va determina resursele necesare. Durata unei activitati va fi functie de resurse, front de lucru si tehnologia aplicata. Inainte Duratele activitatilor erau determinate de departamnetul tehnic netinand cont de informatii precum numar de muncitori, productivitati, front de lucru etc.. Intrebarea #3 : cine va hotari modul in care vor fi legate activitatile ? Modul in care vor fi legate activitatile reprezinta de fapt transpunerea procesului tehnologic in grafic. Legaturile in cadrul unui subproiect sunt realizate de catre responsabilul acelui subproiect impreuna cu seful de santier. Legaturile dintre subproiecte se realizeaza de toata echipa de proeict. Inainte Graficul realizat in departamentul tehnic nu avea legaturi logice; toate activitatile erau constranse in timp. Intrebarea #4 : adaugarea resurselor Adaugarea resurselor corespunzatoare fiecarei activitati se face pe baza unui document emis de departamentul devize-ofertare. Incarcarea activitatilor se poate realiza automat printr-un program informatic sau manual, responsabil pentru acest lucru fiind membrii echipei de proiect. Inainte Activitatile din graficul realizat la nivelul departamentului tehnic nu erau incarcate cu resurse. Intrebarea #5 : resursele sunt supraincarcate ? Dupa ce toate activitatile au fost incarcate cu resurse se trece la determinarea nivelului normal disponibil al fiecarei resurse precum si a celui maxim disponibil. De asemenea se stabilesc calendarele si preturile fiecarei resurse. Se trece apoi la o analiza globala a resurselor importante pentru a determina daca anumite resurse sunt sau nu supraalocate. Aceasta analiza se face pe baza raportului histogramelor de resurse . In cazul in care exista resurse supraalocate se va incerca o nivelare manuala sau una automata. Inainte Nu se realiza o analiza a alocarii resurselor. Graficul nu tinea cont de existenta unor supraalocari, considerandu-se ca orice resurse exista in cantitati nelimitate. Intrebarea #6 : care este nivelul costurilor ? Pentru analiza costurilor se poate folosi o histograma a costurilor pe fiecare proiect in parte cat si pe total. Astfel, se va cunoaste efortul valoric ce trebuie facut pentru realizarea proiectului. Graficul initial devine grafic tinta pentru viitoarele actualizari. Prin compararea costurilor realizate cu cele din proiectul tinta se pot stabilii diferite cai de abordare in viitor. Inainte Previzionarea costurilor se facea rare ori in departamentul devize-ofertare, si atunci cand se facea nivelul de detaliere era mult redus. Intrebarea #7 : exista alte metode de alocare a resurselor ? In Primavera Project Planner se pot crea diferite scenarii pentru alocarea de resurse; dintre acestea se pot enumera : alocarea resurselor pe datele cele mai devreme sau cele mai tarzii nivelarea manuala a anumitor resurse nivelarea automata Toate aceste scenarii se pot rula si compara foarte usor, ajutand echipa de proiect in luarea celor mai bune decizii. Inainte Neavand un grafic incarcat cu resurse nu se puteau realiza astfel de scenarii. Modalitatile de alocare a resurselor erau luate in timp real la nivelul santierului. Intrebarea #8 : schimbarea calendarului de lucru nu duce la o reducere semnificativa a duratei ? Scenarii de reducere a duratei proiectului cum ar fi schimbarea calendarului de lucru prin alocarea sambetelor ca zile de munca sunt foarte usor de realizat in Primavera. Inainte Se lua in calcul un singur calendar de lucru - 5 zile pe saptamana. Sambetele erau considerate ca rezerva de timp pentru santier. Intrebarea #9 : verificarea cash-flow-ului Determinarea cash-flow-ului este o informatie esentiala atat pentru managerul de proiect cat si pentru managementul superior al firmei. Se pot compara astfel cheltuielile pe datele cele mai devreme, pe datele cele mai tarzii si pe graficul tinta, pentru un singur cont de cheltuieli sau pentru tot proiectul, si se poate alege varianta optima atat pentru firma cat si pentru proiect. Inainte Planificarea cash-flow-ului la nivelul santierului era realizata de catre managementul superior al firmei cu ajutorul contabilitatii prin managementul contractelor. Intrebarea #10 : scenariul ales este cel mai eficient ? Este oare scenariul ales cel mai eficient ? P3 poate ajuta echipa de proiect sa creeze mai multe scenarii prin care sa reduca durata de realizare a proiectului si sa realizeze o alocare eficienta a resurselor. Iata cateva din aceste cai : identificarea activitatilor de pe drumul critic si reducerea duratei acestora prin supraalocarea de resurse; rearanjarea secventelor de activitati prin schimbarea unor procese tehnologice sau schimbari de solutii revizuirea limitelor normale si maximale ale resurselor si alocarea unor activitati de resurse substituibile adaugarea unor curbe de consum a resurselor Inainte Inainte de implementarea P3 nu se realizau scenarii de acest tip; singurele modificari posibile erau cele survenite in urma unor schimbari de solutii. monitoRizarea graficului si manageRIEREA schibarii Intrebarea #1 : Este progresul proiectului conform planului ? Compararea progresului cu planul original este cea mai buna cale de a sti daca proiectul se desfasoara conform programarii. Trebuie sa-ti poti da seama de zonele ce pot ridica probleme, inainte ca acestea sa intarzie data de sfarsit a proiectului. P3 permite vizualizarea unui grafic bare ce compara progresul actual cu un proiect target. Astfel, cu ajutorul unei linii de progres se poate observa cu usurinta daca proiectul este intarziat sau in avans. Inainte Se realiza la nivelul departamentului tehnic un grafic general de executie, grafic ce era difuzat santierului. Asupra acestui grafic rareori se intervenea pentru a face o actualizare sau o modificare. Deci, compararea progresului cu graficul se facea prin prisma datei de final a lucrarii, bineinteles in mod gresit. Intrebarea #2 : Care este statutul activitatilor critice sau aproape critice? Activitatile critice determina durata proiectului, pentru ca daca ele nu incep si se termina conform planului data de final va fi intarziata. Pentru o analiza facila se pot selecta si filtra activitatile care au o rezerva de timp mai mica de 5 zile. Acestea se pot vizualiza apoi sau in graficul bare sau intr-un grafic PERT cu scara timpului. Inainte Datorita numarului mic de activitati, si neutilizarea legaturilor logice adeseori graficul nu prezenta un drum critic. Graficul era realizat sau manual sau in Microsoft Project dar fara cunostinte de managementul proiectelor. Analiza drumului critic se realiza empiric la nivelul santierului, bazandu-se in special pe cunostintele sefului de santier si al directorului de productie (in cel mai bun caz). Intrebarea #3 : Care sunt relatiile dintre grupurile de actiVitati ? De cele mai multe ori este folositor sa se revada logicul unui grup de activitati. Un grafic PERT in care se vor filtra doar activitatile dintr-un grup pare a fi croit pentru asta. Cantitati suplimentare de timp pot fi obtinute prin schimbarea unor procese tehnologice pe parcursul proiectului. Inainte Activitatea de optimizare a timpului se realiza de cele mai multe ori la nivelul santierului. Astfel solutii de modificare a programului erau luate direct la fata locului, fara a exista un feed-back corespunzator. Deci, orice avans realizat era pierdut la prima data fixa de aprovizionare cu resurse materiale sau echipamente. Intrebarea #4 :CE activitati vor incepe in perioada urmatoare? Privind in viitor, te poate pregatii pentru evenimentele cu vor urma: achizitionari de resurse, contractare de subantrepriza, etc..Astfel, se poate realiza un raport de tip bare, in care se vor selecta activitatile ce vor incepe in perioada de interes (perioada ce depinde de marimea proiectului; in general 1-3 luni). Un asemenea raport poate contine histogramele celor mai importante resurse cat si numele responsabilului fiecarei activitati. Inainte Responsabilitatea era creionata la inceputul proiectului, dar exista o incompatibilitate intre activitatile din sediu si cele din santier. Intotdeaua existau intarzieri determinate de aprovizionare si subcontractari. Intrebarea #5 : Cand se va incheia proiectul ? Atat clientii cat si managerii doresc sa cunoasca data de incheiere a proiectului. Se poate realiza astfel un grafic bare cu activitatile sumarizate ce va prezenta nu numai data de finish globala ci si data de finish a fiecarui subproiect, procentul de realizare si durata ramasa. Inainte Data de final a unui proiect nu era cunoscuta niciodata cu exactitate; aceasta se putea estima cu o marja de eroare cam de 2-3 saptamani din momentul in care se ajungea la ˝ din timp. Intrebarea #6 : Cine este implicat in procesul de aprovizionare si achizitionare ? Realizarea unui raport care sa scoata in evidenta responsabilitatile este intotdeauna folositor si chiar indispensabil pentru sedintele periodice. Raportul va arata cantitatea de resurse ce trebuiesc aprovizionate, data si responabilul. Inainte Neexistenta unor rapoarte de acest gen, ducea la intarzieri in cadrul proiectului datorate aprovizionarii tarzii cu resurse materiale sau echipamente. Intrebarea #7 : Sunt destui oamEni pentru a duce la bun sfarsit proiectul ? Intotdeauna trebuie verificat planul de resurse, pentru a determina daca resursele sunt suficiente pentru a duce la bun sfarsit proiectul. Histogramele de resurse impreuna cu programul de nivelare sunt un ajutor important al managerului de proiecte. Inainte Nu se realizau nici un fel de planificari de resurse sau rapoarte de acest gen. Intrebarea #8 : Cheltuielile se desfasoara conform planului ? Identificarea a cat de multi bani s-au cheltuit sau cat de repede, este o informatie esentiala atat pentru managerul de proiect cat si pentru managementul superior al firmei. Se pot compara astfel cheltuielile pe datele cele mai devreme, pe datele cele mai tarzii si pe graficul tinta, pentru un singur cont de cheltuieli sau pentru tot proiectul, si se poate alege varianta optima atat pentru firma cat si pentru proiect. Inainte Planificarea cheltuielilor la nivelul unui santier se facea de catre managementul superior cu ajutorul contabilitatii. Marja de eroare era foarte ridicata. Intrebarea #9 : Unde este cheltuit bugetul ? Cand aveti nevoie de o monitorizare a cheltuielilor din proiect, un raport detaliat al costurilor din proiect poate arata unde se duc toti banii. Se poate identifica astfel cheltuiala la zi, procentul de realizare, cheltuiala in perioada curenta, estimarea la terminarea lucrarii si diferenta fata de target pentru fiecare activitate . Inainte Asemenea rapoarte nu se puteau realiza in contabilitate. Se putea intocmi un raport general la sfarsitul lucrarii. Intrebarea #10 : Ce vom face in continuare ? Dupa realizarea rapoartelor prezentate mai sus este imperativ realizarea unei sedinte cu toti factorii implicati in proiect si discutarea tuturor problemelor spre gasirea de solutii. Inainte Se recomanda implementarea softului Primavera Project Planner !!! 3. Puncte forte / puncte slabe ale utilizarii pachetului de programe p3 PUNCTE FORTE centralizarea tuturor informatiilor despre proiect intr-un mediu organizat realizarea unui grafic plan atrage dupa sine analiza proiectului in cele mai mici detalii motivarea foarte ridicata a personalului implicat prin existenta recompenselor membrilor echipei de proiect si prin rezultatele obtinute. Determinarea clara a res-ponsabilitatilor si obiecti-velor tuturor membrilor echipei de proiect cresterea profitabilitatii si cifrei de afaceri deoarece se pot contracta proiecte complexe fara riscuri foarte mari se creeaza conditii pentru trecerea la o abordare mai organizata a fiecarui proiect managementul superior se degreveaza de anumite functii de conducere a proiectelor si se pot concentra asupra gasirii de noi contracte modificarea sistemului informational ce permite urmarirea costurilor in timp real analiza detaliata a costurilor in etapa premergatoare inceperii proiectului, analiza impusa de faza de planificare capacitatea de a gestiona bugetele proiectelor complexe stocarea si analiza dupa finalul proiectelor a performantelor si utilizarea acestora atat in procesul de ofertare cat si in cel de planificare a viitoarelor proiecte determinarea unor indicatori pretiosi precum productivitatea muncii, consumul specific etc.. indicatori ce trebuie sa se incadreze in anumite standarde anticiparea din timp a unei posibile depasiri a bugetului noutatea adusa de capacitatea softului de a crea scenarii posibilitatea realizarii unor scenarii de reducere a timpului sau de nivelare a resurselor intr-un timp foarte scurt posibilitatea de a analiza diferitele modalitati de actiune si a implicatiilor acestora asupra bugetului de timp si bani capacitatea managerului de proiect de a raspunde intr-un timp foarte scurt diferitelor probleme aparute pe parcursul derularii proiectului existenta mai multor metode de alocare a resurselor si a costurilor existenta celui mai dezvoltat algoritm de nivelare a alocarii resurselor posibilitatea alocarii curbelor de incarcare a resurselor capacitatea de a primii rapoarte edificatoare in orice moment al lucrarii reducerea consumului de resurse, implicit a cheltuielilor programarea judicioasa a consumurilor si a chel-tuielilor capacitatea programului de a stoca si gestiona nu numai date electronice legate de timp si cost ci si date legate de tehnologia aplicata cum ar fi planuri si documete text. posibilitatea utilizatorilor de a accesa orice informatie intr-un timp foarte scurt, fara a mai fi nevoiti sa apeleze la colegi; bineinteles avand nivelul de securitate adecvat crearea unor fluxuri si circuite informationale mult mai rapide PUNCTE slabe cresterea volumului de munca mai ales in domeniul managementului de proiect costuri cu pregatirea unor angajati in utilizarea P3 cresterea numarului de documente ce trebuie intocmit necesitatea transferului de date in format electronic din santier catre sediu pentru a grabi prelucrarea datelor reproiectarea sistemului informational probabilitatea mai ridicata de aparitie a unor probleme la nivelul santierelor costul unei statii de lucru se ridica la 4000 USD costul pregatirii unui angajat in folosirea P3 - 450 USD costul suportului tehnic: 700 USD/ an nu toate firmele ce gestioneaza proiecte isi pot permite sa implementeze sitemul P3 RECOMANDARI Se recomanda implementarea pachetului de programe Primavera Project Planner in firme ce corespund urmatoarei descrieri : firma care are ca obiect principal de activitate executarea unor proiecte complexe, cum ar fi cele din domeniul constructiilor, industriei sau elaborarii de programe informatice firma de dimenisuni mijlocii sau mari care sa poata sustine procesul de implementare prin resursele umane si banesti alocate calitatea resurselor umane este foarte importanta; ele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii : deschidere catre nou, capacitatea de a invata sa lucreze cu un pachet nou de programe, motivarea si capacitatea de a lucra in echipa. Ultimul aspect este extrem de important pentru ca implementarea sa se desfasoare cu usurinta. firme care sa aiba un sistem informatic bine pus la punct (calculatoare performante, retea, legatura internet etc..) Inainte de implementarea P3, participantii trebuie sa inteleaga procesele implicate in managmentul proiectelor si recomandarile care sa ajute la usurarea implementarii softului, ce in final va ajuta in atingerea obiectivelor firmei. STUDIU DE CAZ PRIVINd PROGRAMAREA, EXECUTIA si urmarirea lucrarii Hotel continental nord -ibis cu P3 1.Prezentarea proiectului Capacitatea de a coordona proiecte complexe, de a negocia standardele unor retele hoteliere internationale cu cerintele românesti, sunt calitati indispensabile unui antreprenor general al unei mari investitii. Aceasta performanta a fost deja atinsa si în România de ACMS în cazul reconversiei hotelului Nord, care a devenit parte din lantul Continental, operator fiind prestigiosul grup hotelier ACCOR-IBIS. Date de identificare a lucrarii proprietar : S.C. CONTINENTAL S.A. denumire proiect : Hotel Continental Nord - MODERNIZARE SI ALINIERE LA STANDARDUL IBIS-ACCOR destinatia : complex hotelier categoria 3 stele CONSIDERENTE CU CARACTER GENERAL Hotelul, pus in functiune in anul 1969 este dispus pe 3 nivele si are o capacitate de 265 de camere. Ca dotari, hotelul dispune de un salon restaurant de 100 de locuri, salon mic dejun cu 40 locuri, bar de zi, bar de noapte, spatii comerciale, doua sali de consiliu etc.. De la data punerii in functiune si pana la data inceperii lucrarii s-a efectuat o singura reparatie capitala in 1991 pentru consolidarea etajelor superioare. De atunci hotelul a ramas nefolosit. SC CONTINENTAL SA prevede realizarea unui program de investitii pentru modernizarea hotelului, cu scopul asigurarii gradului de siguranta, a standardului de confort si a facilitatilor corespunzatoare hotelurilor de 3 stele, conform standardului IBIS. Regimul juridic al proprietatii : atat ansamblul construit cat si terenul aferent se afla in proprietatea SC CONTINENTAL SA Caracteristici geotehnice : Din studiul geotehnic rezulta ca terenul pe care se afla amplasat hotelul este o argila galbena pufoasa. Incadrarea seismica : in conformitate cu normativele in vigoare zona seismica in care se afla hotelul este de grad C . Zona climatica si eoliana : conform standardelor amplasamentul se incadreaza in zona eoliana B, zona climatica B iar zona de zapada este C. Categoria de importanta a cladirii : dpdv functional cladirea se clasifica in categoria C normala. CARACTERISTICILE FUNCTIONALE Refunctionalizarea complexului a avut la baza urmatoarele elemente : constructia existenta, rezolvata functional prin proiectul initial cu multa claritate, beneficiind de spatii generoase, cu flexibilitate mare, care au permis o remodelare a acestora fara interventii importante tema de proiectare intocmita de proprietar si proiectant, avand ca scop ridicarea gradului de siguranta a hotelului. Marirea numarului de servicii oferite si redimensionarea lor in functie de necesitatile actuale, ridicarea gradului de confort prin modernizarea finisajelor, a instalatiilor si a dotarilor; retehnologizarea anexelor tehnice si dotarea acestora cu echipamente moderne, lucru ce a permis restrangerea lor in beneficiul spatiilor destinate publicului. Urmarind ca modernizarea complexului sa se faca cu interventii minime, pastrand distributia actuala a functiunilor principale si respectand plastica si volumetria generala a ansamblului, proiectul propune dispunerea functiunilor pe nivele : subsol : spatii tehnice, ateliere de intretinere si spatii de depozitare parter : acces hotel, zona receptie, restaurant, bar de zi, anexe (birouri, casierie, vestiare si grupuri sanitare ), spatii comerciale, cofetarie, bucatarie mezanin : 2 sali multifunctionale (salon 1 - 40 locuri, salon 2 - 95 locuri ) dotate cu spatii de depozitare si cabine pentru traducere simultana. Etaj 1-7 : fiecare nivel cuprinde 32 de camere, 4 apartamente, zona servicii Etaj 8 : spatii tehnice CARACTERISTICI TEHNICE regim de inaltime : subsol tehnic, parter, mezanin si 8 nivele aria construita : cca 1.723 mp aria desfasurata : cca 16.240 mp Structura de rezistenta : Conceputa prin proiectul initial ca o strctura pe cadre, aceasta a permis remodelarea spatiilor fara masuri speciale din punct de vedere structural. Cu toate acestea, dorind sa imbunatateasca siguranta structurala a constructiei, proprietarul a comandat expertizarea ansamblului, expertiza elaborata de PROIECT S.A. Concluziile expertizei, intocmita pe baza normativului P 100/92, au condus la necesitatea elaborarii unui proiect de consolidare. Proiectul propune consolidarea structurii de rezistenta la subsol, parter si mezanin. Inchideri :   Inchiderile, existente in cea mai mare parte, sunt din caramida eficienta de 30 cm. grosime. Proiectul prevede de asemeni inlocuirea tamplariei metalice si a celei din lemn (dubla-cuplata) cu tamplarie de aluminiu cu rupere de punte termica, prevazuta cu geam termopan. In anumite zone ale fatadei, proiectul prevede tamplarie in sistemul perete cortina cu geam termopan. Acoperis :   Realizata prin proiectul initial in terasa si avand in vedere ca modificarile propuse nu necesita plansee noi, acoperisul propus este tot in sistem terasa, mentinand aceleasi pante, puncte de scurgere si sistem de evacuare a apelor pluviale. Compartimente interioare : Proiectul prevede pastrarea compartimentelor existente din zidarie de 7,5 cm, 12,5 cm si 25 cm - acolo unde acestea nu au suferit modificari si realizarea de compartimentari noi din zidarie de caramida de 12,5 cm si 25 cm dupa caz, si compartimentari usoare in tehnologie specifica de ghips - carton. Tamplarie interioara : In functie de destinatia spatiilor, proiectul prevede dotarea acestora cu usi pline furniruite pe covor de brad, usi celulare furniruite si usi metalice la spatiile tehnice. Finisaje interioare : Proiectul prevede realizarea unor finisaje de buna calitate care sa confere un aspect agreabil interioarelor si care sa asigure o buna comportare la uzura. Finisaje exterioare : Pastrand imaginea de ansamblu a hotelului, proiectul propune inlocuirea finisajelor exterioare deteriorate cu finisaje de buna calitate si durabile in timp - placaje ceramice si din piatra naturala, vopsitorii lavabile. Lucrarea a fost compusa din doua etape : etapa I : consolidarea subsolului, parterului si mezaninului. etapa II : compartimentari, finisaje si instalatii la interior si sistematizare verticala la exterior. Termenul pentru etapa I a fost de 1 an iar pentru etapa a II-a de 9 luni. Contractul prevedea penalitati de 3000 USD/zi in oglinda, pentru depasirea termenului final. 2.Procesul de planificare si control Procesul de planificare si control se realizeaza in mai multe etape. Aceste nu sunt universale si pot fi diferite de la proiect la proiect sau de la firma la firma. Pentru lucrarea prezentata in acest capitol, cat si pentru orice alta lucrare executata de firma ACMS etapele general valabile pot fi grupate in doua faze dupa cum urmeaza : Faza de Planificare Etapa calitativa (Planning) Stabilirea obiectivelor proiectului Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte) Definirea structurii de organizare a informatilor, utilizând criteriile de descompunere a proiectelor Stabilirea nivelului de detaliu a activitatilor Definirea listei de activitati, a duratelor lor si a resurselor ce vor participa la realizarea lor Stabilirea relatiilor de conditionare dintre activitati, pe baza logicii desfasurarii acestora Etapa Cantitativa (Scheduling) Analiza în timp prin calculul planificarii proiectului Stabilirea cerintelor privind constrângerile de la nivelul activitatilor, a calendarelor si impunerea datei de încheiere a proiectului Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminarii rezervelor totale negative si încadrarii acestuia în termenele contractate Analiza resurselor si costurilor Elaborarea de scenarii în vederea eliminarii starii de supraîncarcare a resurselor Stabilirea proiectului tinta (de referinta) Faza de Control este compusa din urmatoarele etape : Urmarirea proiectului Actualizarea proiectului Calculul planificarii la noua data de analiza Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta si luarea de decizii care sa permita pastrarea proiectului în timp si buget. Replanificarea restului de realizat 3.FAZA DE PLANIFICARE - etapa calitativa Faza de planificare reprezinta analiza si documentarea asupra a ceea ce trebuie realizat : definirea si coordonarea anumitor activitati specifice, pregatirea programului de lucru, alocarea de resurse si crearea unui buget acceptabil. Faza de planificare poate fi impartit in doua etape: etapa calitativa - planifiacarea propriu-zisa - si etapa cantitativa, ce se bazeaza pe rezultatele etapei anterioare si are ca obiectiv obtinerea unui optim. 3.1 STABILIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI Obiectivul proiectului Hotel Continental Nord - IBIS-ACCOR avea urmatoarele trei dimenisuni : dimensiunea valorica: incadrarea in bugetul contractual si obtinerea unui profit de cel putin 12.5 % (inclusiv acoperirea a 35% din cheltuielile indirecte); dimensiunea temporala: incadrarea intr-un termen de 8 luni, cu o luna mai putin decat termenul contractual.; dimensiunea calitativa: incadrarea si negocierea standardelor IBIS-ACCOR, incadrarea in normativele romanesti si incadrarea in standardele Continental; Obiectivul fiind creionat de catre managementul superior al firmei ACMS, urmeaza determinarea echipei de proiect. Cum firma ACMS are o strucura organizatorica de tip matriceal, membrii echipei de proiect vor fi dublu sbordonati: atat managerului de proiect cat si superiorului functional. Fiind un proiect important al firmei au fost implicati in echipa de proiect atat directorul general cat si directorii de productie si tehnic. Managerul de proiect a fost selectat din departamentul tehnic avand in subordine toata echipa de proiect inclusiv relatia cu proiectantul, insa relatia cu beneficiarul a fost supervizata de catre directorul general. Organigrama echipei de proiect este prezentata mai jos, campurile in gri fiind relatii exterioare firmei ACMS. Echipa efectiva de proiect este reprezentata prin campurile galbene 3.2 Stabilirea structurii proiectului Structura proiectului s-a stabilit prin prisma subproiectelor, adica a dictionarelor codurilor de proiect. Astfel, proiectul a fost impartit in 5 subproiecte : Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe nivelele: parter, subsol si mezanin Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe nivelele 1-8 Proiectul activitatilor de constructie a fatadelor Proiectul activitatilor aferente sistematizarii verticale Proiectul activiatilor globale cum ar fi cel de instalare a echipamentelor 3.3 Definirea structurii de organizare a informatilor, utilizând criteriile de descompunere a proiectelor De asemenea au fost definite si coduri de activitate ce sunt prezentate in tabelul urmator:   RESP             1           Constructii - Compartimentari si Finisaje            2           Constructii - Gestionare Subantreprize            3           Instalatii            4           Instalatii - Gest. Echipamente si Subantreprize   ETAJ             6           Etaj 6                                  5           Etaj 5                                  4           Etaj 4                                  3           Etaj 3                                  2           Etaj 2                                  1           Etaj 1                                  7           Etaj 7                                  8           Etaj 8                                  M          Mezanin                                 T           Parter + Mezanin                             B           Subsol                                 P           Subantreprize Parter+Mezanin                   F           Fatade                                 R           Platforme Ext. Etapa 1                         Z           Platforme Ext. Etapa 2                         I            Instalatii si montare echipament         ECH              2           ACMS                           3           RomConstruct Istrita                     L           SC Ascensorul SA                        D           Mariantex                             F           Condem                                X           Edicon (Drumuri si Platforme)                      A           Instalatii Grup 4                   ZONA             1           Parter, Subsol si Mezanin            2           Etaj 1-8            E           Exterioare            F           Fatade            G          Globale 3.4 Stabilirea nivelului de detaliu a activitatilor Managementul superior a hotarat impreuna cu echipa de asistenta TOTALSOFT un nivel de detaliere de maxim 200 activitati si 300 resurse. Proiectul contine 180 de activitati si 234 de resurse independente dintre care : Nivelul de detaliere poate fi considerat corespunzator deoarece un nivel de detaliere mai ridicat ar fi implicat mai multe resurse umane in desfasurarea proiectului iar unul mai scazut nu ar fi oferit posibilitatea unui control riguros. 3.5 Definirea listei de activitati, a duratelor lor si a resurselor ce vor participa la realizarea lor Lista de activitati a fost definita de catre departamentul tehnic, precum si cantitatile de lucrari aferente acestora. Resursele ce participa la realizarea activitatilor au fost prelucrate de catre departamentul devize/ofertare iar introducerea acestora in Primavera a fost facuta manual tot de catre departamentul tehnic. S-a realizat astfel un proces de filtrare a acestor resure prin determinarea valorii in raport cu valoarea activitatii. Cele care reprezentau mai putin de 5% se considerau neglijabile si erau introduse ca buget valoric. Preturile resurselor au fost luate fie de la departamentul aprovizionare fie de la departamentul contabilitate sau departamentul de marketing. Limita normala existenta si limata maxima a fiecarei resursa a fost determinata de catre departamentul resurse umane - pentru resursele de tip manopera si de catre departamentul aprovizionare - pentru resurese de tip utilaj. Resursele de tip materiale se considera nelimitate, pentru ca o lipsa a acestora ar determina o intrerupere a activitatii fara posibilitati de remediere. Lista de activitati este prezentata in graficele bare in tabelul din stanga impreuna cu codul de activitate precum si cu alte informatii cum ar fi resursele folosite, datele de start si finish, rezerva libera si durata originala. 3.6 Stabilirea relatiilor de conditionare dintre activitati, pe baza logicii desfasurarii acestora Stabilirea relatiilor de conditionare a fost realizata in cadrul departamentului tehnic, participand atat personalul acestuia cat si viitori sefi de santier. S-a ajuns astfel la un consens in ceea ce priveste viitoarele tehnologii aplicate, solutii constructive si procese tehnologice. In cele din urma a fost consultat departamentul de calitate din cadrul firmei si proiectantul - firma BIP. Un consens general in ceea ce priveste tehnologiile aplicate este foarte important pentru ca atat santierul cat si proiectantul sa cunoasca cerintele antreprizei generale si ale echipei de proiect. Viitoarele modificari de proiect vor fi analizate si actualizate pe aceeasi procedura si in acelasi mod. Relatiile de conditionare se pot definii atat prin intermediul graficului bare, graficului PERT sau formularului de relatii. In ANEXA II este prezentat un grafic PERT - cu scara a timpului (Primavera Easy Relationship Tracking) ce contine activitatile apropae critice din proiect (activitati cu o rezerva libera mai mica de 5 zile) clasificate pe etaj. Un ultim pas este acela de cuantificare a costrangerilor. Astfel, departamentul de marketing, aprovizionare cat si beneficiarul este implicat in definirea acestor constrangeri care pot fi de start, finish, durata, etc.. 4.ETAPA DE PLANIFICARE - ETAPA CANTITATIVA 4.1 analiza în timp prin calculul planificarii proiectului Dupa adaugarea activitatilor si definirea logicii in cadrul fiecarui subproiect cat si intre acestea, Primavera Project Planner permite calcularea planificarii proiectului, identificarea drumului critic si a rezervei libere de timp in mod automat. Calculul planificarii presupune parcurgerea graficului retea de la nodul initial la cel final stabilindu-se datele cele mai devreme de start si finish pentru fiecare activitate si de la nodul final catre cel initial, stabilindu-se datele cele mai târzii de start si finish. În acest fel, pe baza duratelor activitatilor si a relatilor de conditionare dintre acestea se determina durata întregului proiect si activitatile care se situeaza pe drumul critic (a caror rezerva totala este egala cu zero). Graficul rezultat in urma calculului planificarii se intinde pe o durata de 7 luni. Aceasta durata se incadra in termenle contractului (cu 2 luni mai scurta) si cu o luna mai scurta fata de obiectivele propuse. Drumul critic este determinat de durata subproiectului aferent finisajelor pe etajele 1-8, avand o durata egala cu durata proiectului. În urma calculului planificarii se elaboreaza raportul statistic de planificare care prezinta atât conditiile impuse în timpul calculului, cât si rezultatele acestuia. Acesta prezinta datele cele mai devreme si cele mai tarzii ale fiecarei activitati precum si resurse totala de timp. Tinand seama de volumul ridicat de munca pana la aceasta etapa (zeci de ora - persoana), se recomanda ca acestui prim proiect tinta sa i se faca o copie electronica pe serverul de fisere pentru a avea o copie de siguranta in cazul unui caderi a sistemului. 4.2 Stabilirea cerintelor privind constrângerile de la nivelul activitatilor, a calendarelor si impunerea datei de încheiere a proiectului În mod firesc, prima analiza în timp a proiectului nu înseamna si rezolvarea problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim nu tine înca seama de toti factorii care vor actiona asupra desfasurarii în timp a acestuia. De aceea, urmatorul pas îl reprezinta identificarea constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui. Constrângerile pot fi definite atât asupra activitatilor componente, cât si asupra proiectului. In proiect au trebuit astfel definite doua tipuri de constrangeri : constrangeri ce decurg din datele cele mai devreme de aprovizionare cum ar fi aprovizionarea mobilierului sau montajul lifturilor de persoane. Aceste constrangeri pot fi identificate in graficele bare (anexa I, III si V) prin semnul [ * ] situat in tabelul din stanga paginii aferent datelor de start si finish. constangeri logice ce determina anumite activitati ce au o rezerva libera sa devina activitati critice. Aceste constrangeri sunt pentru datele cele mai tarzii si au ca rezultat introducerea fictiva pe drumul critic al unor activitati cu scopul de a finaliza anumite grupuri de activitati in termenele impuse de grafic. Constangerile de acest tip se pot considera termene intermediare si au fost folosite pentru grupurile de activitati cum ar fi : activitatile pentru realizare platforme si sistematizare verticala activitatile referitoare la finisajele din parter si mezanin activitatile referitoare la lucrarile din subsol Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea realitate de desfasurare a proiectului, îl reprezinta utilizarea diferitelor calendare de desfasurare. Prin intermediul calendarelor de baza declarate anterior în dictionarul de calendare se poate impune anumitor activitati derularea lor pe parcursul unui numar prestabilit de zile lucratoare din cadrul saptamânii de lucru. Calendarul ales este 5 zile pe saptamana cu o intrerupere in perioda de 25 dec-8 ian, asa cum se poate vedea in graficele bare din anexe (prin perioada ingustarii activitatilor). 4.3 Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminarii rezervelor totale negative si încadrarii acestuia în termenele contractate Aplicarea constrângerilor si calendarelor asupra activitatilor si a proiectului are de cele mai multe ori drept consecinta depasirea termenelor contractuale definite în aceasta etapa de planificare si aparitia unei rezerve totale negative la activitatile care apartin drumului critic. Acesta este motivul pentru care, dupa o prima analiza în timp si definirea constrângerilor si a calendarelor, suntem obligati sa parcurgem o etapa extrem de importanta concretizata în desfasurarea unui numar mare de scenarii care au ca obiectiv reducerea duratei proiectului si încadrarea proiectului nostru în termenele împuse de contract. Dintre scenariile aplicate in aceasta faza se pot mentiona : efectuarea unor activitati in paralel schimbarea calendarului de lucru prin reducerea duratei vacantei de iarna si reducerea weekend-ului la o singura zi modificarea unor constrangeri Chiar daca datele contractuale nu au fost depasite nici prin constrangerile de timp si nici prin modificarea calendarului sau definirea sarbatorilor legale, programarea graficului nu tinea cont de limita accesului la resurse. Se impunea astfel o analiza atenta a resurselor si costurilor. Aceasta se va realiza in etapele urmatoare. 4.4 Analiza resurselor si costurilor Analiza resurselor si a costurilor se poate face in Primavera in doua moduri : prin intermediul rapoartelor de tip text cum ar fi : raportul cheltuielilor detaliate pe activitate raportul cheltuielilor detaliate pe conturi de cheltuieli si resurse raportul de cash-flow prin intermediul rapoartelor grafice histogramele de resurse/costuri curbele cumulate de resurse/costuri Primele doua rapoarte enumerate mai sus, sunt mai putin folositoare in aceasta faza a proiectului. Ele vor fi utilizate cu succes mai tarziu in urmarirea proiectului, si anume in comunicarea bugetului total si ramas pe activitate sau cont de cheltuieli. Raportul de Cash-Flow este prezentat in anexa VII si este folositor in rezolvarea uneia dintre cele mai dificile probleme : încadrarea costurilor lunare în limitele impuse de contract. Aceasta deoarece distributia în timp a costurilor este legata de desfasurarea în timp a activitatilor si, în acelasi timp, de consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu reprezinta decât elaborarea unui mare numar de scenarii care va conduce în ultima instanta la obtinerea celei mai potrivite variante. Histogramele de resurse si costuri se folosesc indeosebi in format electronic, nefiind necesara o imprimare a lor. Sunt foarte folositoare pentru determinarea punctelor de supraincarcare prin forma grafica de prezentare a informatiilor. Histograme de resurse sunt prezentate in anexa IV si anexa IX iar histograme de costuri in anexa VI. 4.5 Elaborarea de scenarii în vederea eliminarii starii de supraîncarcare a resurselor Cand cantitatea de resurse panificata depaseste nivelul normal sau nivelul maxim de alocare a resurselor exista mai multe solutii, dintre care urmatoarele au fost aplicate pentru lucrarea Hotel Continenteal Nord - IBIS-ACCOR : nivelarea resurelor prin reorganizarea activitatilor cu rezerva libera sau in cel mai rau caz marirea duratei proiectului pentru minimizarea perioadelor neproductive si dispersarea varfurilor de alocare; cresterea duratei activitatilor ce necesita un nivel ridicat de resurse, si obtinerea unui consum mai redus pe zi; inlocuirea unor resurse supraalocate cu resurse substituibile; Nivelarea resurselor a fost realizata in mod automat pentru resursele de tip manopera. S-au selectat astfel cele 9 meserii supraalocate in formularul de nivelare si s-a aplicat calculul nivelarii. Rezultatul este prezentat in anexa III si IV, astfel: in anexa III ete prezentat graficul bare, comparatie intre proiectul initial (anexa I) si acelasi proiect nivelat. Bara verde reprezinta proiectul initial iar bara gri proiectul nivelat. Linia rosie determina diferenta intre datele cele mai devreme. In urma nivelarii, durata proiectului este de 10 luni, cu peste o luna mai lunga fata de data de terminare a lucrarii specificata in contract. Acest scenariu nu poate fi luat in calcul. in anexa IV sunt prezentate histogramele de resurse intre cele doua proiecte : proiectul nivelat si cel nenivelat. Depasirile sunt identificate prin culoarea galbena - depasirea limitei normale - si culoarea rosie - depasirea limitei maxime. Bara cu baza neagra reprezinta proiectul nenivelat iar bara cu baza albasta proiectul nivelat. Curbele cumulative au acealeasi coduri de culori. 4.6 Stabilirea proiectului tinta (de referinta) Proiectul tinta a fost stabilit prin parcurgerea etapelor anterioare si este prezentat in anexa I. Tinand seama de volumul ridicat de munca , se recomanda ca acestui proiect tinta sa i se faca o copie electronica pe serverul de fisere pentru a avea o copie de siguranta in cazul unui caderi a sistemului informatic. 4.FAZA DE CONTROL Faza de control inseamana de fapt respectarea programului rezultat din faza de planificare, adica: masurarea performantei proiectului la data de actualizare, sugerarea de masuri corective atunci cand se impun, evaluarea optiunilor si impartirea de noi responsabilitati. Faza de control inseamna comunicarea - atat cu echipa de proiect, cat si cu managementul superior sau alti stakeholderi implicati - despre : ce s-a intamplat, ce s-ar putea intampla, ce se poate schimba si ce nu mai poate fi schimbat. Faza de Control este compusa din urmatoarele etape : Urmarirea proiectului Actualizarea proiectului Calculul planificarii la noua data de analiza Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta si luarea de decizii care sa permita pastrarea proiectului în timp si buget. Replanificarea restului de realizat 4.1 Urmarirea proiectului Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmarirea desfasurarii activitatilor. Aceasta se face prin supravegherea si înregistrarea datelor de start, finish sau procent de realizare a activitatilor. Informatiile necesare pentru actualizarea proiectului au fost : data de start a activitatii : data de start care se transforma in data de actual start procentul de realizare a activitatii, procent ce se masoara in santier pe baza stadiului fizic daca stadiul fizic era de 100% atunci se introducea si data de final a activitatii, data ce devenea data de actual finish perioadele de intrerupere ale unei activitati - din diferite motive erau declarate din sanier cantitatea de resurse utilizate in perioada curenta pe fiecare activitate si pe fiecare cont de cheltuieli. In cazul in care o resursa nu a fost atasata unei activitati din cauza valorii prea reduse se trece la identificarea costului acesteia si introducerea in bugetul de cheltuieli auxiliare pe acea activitate. In mod concret urmarirea proiectului este realizata de catre responsabilii de subproiect in colaborare cu santierul si departamentul de contabilitate. Perioada de actualizare stabilita a fost de 1 luna. 4.2 Actualizarea proiectului Actualizarea proiectului se realizeaza prin introducerea informatiilor culese in cadrul etapei precedente in programul Primavera. Aceasta se poate realiza prin intermediul formularelor de activitati si resurse. 4.3 Calculul planificarii la noua data de analiza O data culese informatiile necesare pentru toate componentele se poate realiza un calcul al planificarii la o noua data de analiza. Inainte de aceasta operatie este de foarte mare importanta setarea regulilor de autocost pentru a obtine exact datele dorite; in acest mod Primavera poate : calcula procentul de realizare a unei activitati pe baza duratei ramase, sau invers poate pastra diferenta dintre bugetul planificat si consumul real la 0 si deci reprogramarea consumului astfel incat sa nu existe depasiri de buget sau poate calcula diferentele dintre bugetul planificat si consumul real prin pastrarea constanta a cantitatii de consum pe perioada de timp odata terminata procedura de calul se pot lista o serie de rapoarte care pot fi indosariate si pastrate ca date istorice poate considera capetele deschise ale unui proiect ca drum critic sau le poate asocia o rezerva libera de timp poate calcula diferenta dintre buget si realizt atat la nivelul costurilor cat si a resurselor pe baza formulei : V = BQ - AC sau V = AC - BQ ( unde V= varaince, BQ = Bugeted Quantity, AC = At Completion ) O actualizare la proiect este prezentata in anexa V. 4.4 Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta si luarea de decizii care sa permita pastrarea proiectului în timp si buget. Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta (plan) se poate realiza prin intermediul mai multor rapoarte, dintre care putem enumera : graficul bare asa cum este prezentat in anexa V : se poate analiza intarzierea fiecarei activitati precum si progresul acestora histograma consumului de resurse intre plan si real : se poate analiza pe baza acestui raport depasirea consumului fiecarei resurse atat pe o activitate, cat si pe total proiect curbele de cost : se poate determina o comparatie intre costurile reale si costurile planificate 4.5 CE TREBUIE FACUT IN CONTINUARE ? La sfarsitul fiecarei luni, dupa ce rapoartele au fost distribuite echipei de proiect, se programeaza o sedinta cu toti membrii. Intalnirile trebuie sa fie cat mai scurte si cat mai la obiect, concentrandu-se asupra problemelor si discutand solutiile. Cand proiectul este intarziat se aplica in general urmatoarele solutii : identificarea activitatilor de pe drumul critic ce au o durata lunga de executie si alocarea acestora mai multe resurse si deci scurtarea duratei rearanjarea unor secvente de activitati prin programarea unor activitati in paralel sau schimbarea unor solutii constructive analiza detaliata a activitatilor care au ramas in urma si determinarea motivelor pentru care au fost intarziate. De cele mai multe ori o activitate este intarziata din cauza predecesoarelor sau a productivitatii scazute. Daca acesta este cazul, atunci trebuie identificata atat problema cat si impactul acesteia asupra viitorului proiect Daca planul de resurse depaseste cantitatea maxima posibila, exista mai multe solutii : folosirea unor resurse substituibile revizuirea limitelor normale si maxime de alocare nivelarea manuala sau automata resurselor ce depasesc limitele maxime, astfel nivelarea manuala in cazul existentei putinor resurse supraalocate prin folosirea de programari succesive fata de cele paralele in cazul unor activitati ce utilizeaza aceleasi resurse sau alocarea curbelor de distributie a resurselor nivelarea automata in cazul existentei mai multor resurse supraalocate Calculul eficientei implementerii programului primavera project planner Eficienta economica este o notiune complexa, care exprima, in modul cel mai cuprinzator, rezultatele ce se obtin intr-o activitate economica, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfasurarea unei activitati. Deci, eficienta se calculeaza ca un raport intre marimea efectelor si a eforturilor sau intre marimea eforturilor si ale efectelor. Eficienta economica are un caracter complex, fapt ce impune o analiza detaliata a tuturor eforturilor depuse si a efectelor obtinute atat din punct de vedere al volumului cat si al structurii. Indicatorii folositi in aprecierea investitiilor sunt foarte numerosi si se pot clasifica in mai multe criterii. Pentru determinarea eficientei implementarii programului Primavera Project Planner ne vom opri asupra indicatorilor microeconomicii cu caracer general si de baza. Acestia sunt cei care exprima eficienta economica prin intermediul cuantificarii eforturilor si efectelor. Inainte de calulul indicatorilor este necesara determinarea efectelor, eforturilor cat si a "duratei de functionare" in parametrii competitivi impusi de piata softurilor de project management a programului : Eforturile in general sunt cuantificabile : Cheltuielile cu achizitionarea licentelor pachetului de programe P3. Licentele au fost achizitionate de la firma TotalSoft : 4 licente x 10.000 USD/licenta = 40.000 USD Chetuielile cu training-ul de personal. Training-ul de personal a fost realizat la firma TotalSoft pentru 10 persoane etapa I si 6 persoane etapa II. : 6 persoane x 500 USD/persoana + 4 persoane x 250 USD/persoana = 4.000 USD Scoaterea din programul de lucru a celor 10 persoane pe perioada de training. Acest efort este greu de calculat dar considerand salariile acestor angajati ca fiind rasplata firmei pentru eforturile depuse, se poate evalua astfel: 2 saptamin x 60 USD x 6 persoane + 1 saptamana x 100 USD x 4 persoane = 1.120 USD Chetuielile cu achizitionarea de statii de lucru performante. Acestea au fost cumparate de la firma Latin Efe Dacia : 6 statii x 650 USD + 6 licente Win 2000 x 183 USD/licenta = 5.000 USD Cheltuieli cu suport tehnic : 4.000 USD / an Alte cheltuieli fixe : 20.000 USD Alte cheltuieli variabile : 5.000 USD / an Efectele pot fi atat cuantificabile cat si necuantificabile : Capacitatea de a gestiona mai multe proiecte complexe in timp real duce de fapt la cresterea capacitatii de productie. Deoarece indicatorul are un grad ridicat de eterogenitate trebuie exprimat in mod valoric. Aceasta crestere a fost estimata de la 10 milioane USD in perioada de baza, la 14 milioane USD, deci o crestere de 4 milioane USD . Capacitatea de a gestiona resursele si costurile in timp real duce la o reducere a cheltuielilor pe lucrari asemanatoare cu cel putin 5% . Asta inseamna deci o crestere a profitului in cazul ocuparii totale a capacitatii de productie de: 14 mil USD x 18 % - 10 mil USD x 15 % = 1.02 mil USD. Considerand un procent de 0,75 al ocuparii capacitatii de productie vom avea o crestere anuala a profitului de 0,76 mil USD (a fost considerata o crestere a profitului de la 15% la 18% datorita chetuielilor fixe care raman constante cat si a reducerii preturilor in perioada de ofertare) Capacitatea de a gestiona proiectele in timp real duce la respectarea termenlor contractuale, efect ce nu poate fi cuantificat, dar are repercursiuni clare asupra contractelor si a credibilitatii firmei. Implementerea softului P3 are repercursiuni si asupra fazei de ofertare oferind societatii un atu important in negocierea viitoarelor contracte. Durata de functionare : Avand in vedere faptul ca softul Primavera este un soft destul de "batran" si nefiind conceput dupa principiul modularitatii durata de functionare a fost estimata la 5 ani. Riscul implementarii : avand in vedere tendinta de a rezista la schimbare a angajatilor din cadrul firmei riscul poate fi evaluat la 60% sanse de reusita. Efectele nereusitei ar fi devastatoare nu atat pe termen scurt, cat pe termen lung, avand in vedere necesitatea implemetarii unui astfel de sistem informatic. Centralizatorul informatiilor netinand seama de riscul implementarii : Aferente investitiei Anuale Totale (5 ani) Actualizate (a=15%) Eforturi Efecte Centralizatorul informatiilor tinand seama de riscul implementarii : Aferente investitiei Anuale Totale (5 ani) Actualizate (a=15%) Eforturi Efecte Calculul indicatorilor economici de eficienta vor fi calculati pentru ambele situatii de mai sus : Investitia specifica : Si : investitia specifica, qmi : capacitatea productie dupa realizarea investitiei, qm0 : capacitatea inainte de investitie Si1 = 0.0187 USD investit / USD capacitate de productie Si2 = 0.0316 USD investit / USD capacitate de productie Termenul de recuperare al investitiilor Imi : valoarea investitiei, Pa: profitul anual Tr1 = 0.06 ani Tr2=0.1 ani Randamentul economic al investitiilor Pt : profit total , It: investitie totala. R1 = 25.9 USD profit / USD investit R2 = 15.59 USD profit / USD investit Coeficientul de eficienta economica Venitul net actualizat Vh: venitul actualizat la inceputul investitiei, ih: investitia actualizata, ch: cheltuieli actualizate. EfEc1 = 2452146.74 USD EfEc2 = 1471288.04 USD Se observa valorile foarte ridicate ale indicatorilor datorita urmatorilor factori extrem de importanti : ACMS este o firma de dimensiuni mari ce poate suporta fara nici o problema cheltuielile legate de implementarea P3 Cheltuielile cu implmentarea P3 sunt net inferioare efectelor realizate, care desi mici ca procent sunt foarte mari in valoare absoluta Capacitatea departamentului comercial de a "acoperi" diferenta capacitatii de productie in proportie de cel putin 75%; concluzii Chiar daca nu se pot sari etape in cazul managementului de proiect, exista instrumente si practici care pot ajuta pregatirea si urmarirea unei investitii complexe. Folosirea unui software de project management poate creea un mod ordonat de gandire, de stocare a informatiilor si poate identifica potentiale probleme inainte ca acestea sa apara. Urmarindu-se anumite proceduri bine stabilite se poate asigura informarea echipei de proiect facandu-se cunoscute toate optiunile si alternativele in mod eficient si in timp util. De asemenea prezentarea proiectului intr-un mod clar si convingator va poate obtine cu usurinta suportul managementului superior un lucru extrem de important in conducerea unui proiect. Acestea sunt cele mai importante motive pentru care a fost creat P3 - pentru a face managementul de proiect o sarcina mai usoara - mai ales cand sunt intampinate dificultati. In cazul lucrarii prezentate ca studiu de caz, "Hotel Nord Continental - IBIS / ACCOR" Primavera a asigurat incadrarea in cele doua bugete : cel de bani si de timp. Complexitatea lucrarii poate fi identificata si din numele acesteia. Firma ACMS a trebuit sa negocieze un standard de calitate cu faimosul lant hotelier IBIS in calitate de operator al hotelului - component al firmei ACCOR (care detine si alte lanturi hoteliere internationale precum SofiTel si NovoTel) ; fara sa neglijeze lantul national Continental, al carui proprietate va deveni hotelul peste 10 ani si cu care firma ACMS are relatii de colaborare indelungate. Programarea a fost "inima" lucrarii prezentate pentu ca incadrarea in termenele contractuale a fost una dintre provocari. Capacitatea de a realiza mai multe proiecte complexe, in paralel, cu bugete de peste cateva milioane de dolari, care de cele mai multe ori interactioneaza, este o alta provocare. Si ce poate fi mai edificator in tragerea concluziilor utilizarii softului Primavera, decat propriile spuse ale Managerului de Proiect : "Cu mai mult de 180 de activitati, incadrate pe 4 subproiecte diferite, cu peste 300 de resurse urmarite este foarte usor sa te pierzi in detalii. De aceea o vedere de ansamblu este intotdeauna bine venita. Si acesta este unul din punctele forte ale programului. Prin prezentarea unor rapoarte sumarizate se puteau identifica zonele ce ridicau probleme si care necesitau o analiza amanuntita." In fiecare zi, in cadrul firmei ACMS, apoximativ 3-4 oamnei lucreaza in Primavera intr-o retea de calculatoare legata la Internet. Si ce este cel mai important, este ca acesti oameni pot lucra simultan in cadrul unui grup de proiecte, realizand, de la introducerea de noi activitati si schimbari de logica, pana la incarcarea cu resurse a activitatilor. Odata ce modificarea s-a realizat intr-un proiect aceasta este prezentata fiecarui utilizator, comunicarea facandu-se in timp real. Responsabilii de subproiecte cat si responsabilii cu aprovizionarea trebuie sa vada care este impactul altor subproiecte sau activitati asupra celor de care raspund. Managementul superior trebuie sa fie foarte bine informat referitor la costuri si termne astfel incat sa poata comunica clientilor momentele optime de deblocare a fondurilor. Pentru organziarea celor aproape 200 de activitati s-au folosit multiple coduri cum ar fi: codul proiectului, reponsabilul de activitate, responsabilul cu aprovizionarea, resposabilul pe santier, zona vizata si etajul. Adaugarea de informatii suplimentare pe o activiate cum ar fi pretul ofertat pe deviz sau fisiere de tip document, tip tabelar sau plan, este tipul de flexibilitate de care orice manager de proiect are nevoie. Asocierea oricarei informatii pe o activitate, cum ar fi planuri tehnice pe care le poate vedea oricine are acces la proiect, reprezinta o forma de comunicare foarte rapida si benefica pentru echipa de proiect. Firma ACMS a folosit sistemul Primavera si in managementul resurselor pentru planificarea necesarului de materiale si forta de munca. Sistemul a permis compararea intre diferite scenarii si intre planul tinta si planul actualizat. Acestea au fost unele dintre cele mai edificatoare rapoarte realizate in Primavera pentru lucrarea prezentata. Sigur chiar daca Primavera a fost unul dintre elementele cu contributie mare in realizarea lucrarii Hotel Nord, acesta s-ar fi putut realiza si fara P3. Insa cu cate costuri si cu ce intarziere ? Si ar mai exista posibilitatea ca nefiind astfel organizati firma ACCOR sa nu fi acceptat sa lucreze cu noi. Ceea ce face din Primavera nu numai un ajutor in planificarea si urmarirea lucrarilor de constuctii ci si in ofertare. Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe proiecte de constructii in lume. Cum majoritatea acestor proiecte ofera o rata a profitului formata dintr-o singura cifra, este imperativ ca toate companiile de constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si eficientizeze: costurile proiectului, programarea activitatilor, achizitiile, contractele si schimbarile de solutii. Avand in vedere acest mediu ostil, sute de companii au ajutat la crearea pachetului de programe Primavera, liderul mondial in programarea proiectelor de constructii. BIBLIOGRAFIE I. Victor Radu, Doru Curteanu - Managementul Proiectelor de constructii, Editura Economica, 2000, Bucuresti II. Victor Radu - Managementul productiei de constructii, Editura Sylvi, 1997 Bucuresti III. Manualul pentru Planificare si Control - Primavera Project Planner ver.3.0 , 1999 IV. Manual de utilizare - Primavera Project Planner ver 3.0 - 1999 V. Cursul #601 - Basics - Primavera Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000. VI. Cursul #602 - Planificare si control - Primavera Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000. VII. Cursul #603 - Rapoarte - Primavera Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000. VIII. Ovidiu Nicolescu - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000 IX. Ion Verboncu & Ion Popa - Diagnosticarea firmei - Teorie si Aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001 X. Ovidiu Nicolescu & Ion Verboncu - Managementul pe baza centrelor de profit - Ghid practic pentru firmele romanesti, Tribuna Economica, 1998, Bucuresti. XI. A. Isfanescu, C. Stanescu & A. Baicusi - Analiza economica financiara - cu aplicatii in societatile comerciale si industriale de constructii si transporturi, editura Tribune Economica, 1999, Bucuresti XII. I. Romanu, I. Vasilescu, C. Cicea - Investitii, Editura Economica, Bucuresti, 2002 XIII. www.primavera.com - Pagina de web a firmei Primavera XIV. www.totalsoft.ro - Pagina de web a firmei TotalSoft, distribuitor Primavera in Romania XV. www.agenda-constructiilor.ro - Pagina de web a ziarului agenda constructiilor XVI. www.projectmanagement.com - Pagina de web ce contine informatii despre managementul de proiecte XVII. www.torontotransit.com - Pagina de web cu informatii despre aplicarea programului Primavera la anumite lucrari de constructii Document Info Accesari: 14403 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul: in pagina web a site-ului tau. <a href="https://www.scritub.com/management/LUCRARE-DE-DIPLOMA-UTILIZAEA-P31929.php" target="_blank" title="LUCRARE DE DIPLOMA UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0 IN CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A. - https://www.scritub.com">LUCRARE DE DIPLOMA UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0 IN CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.</a> eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )