Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Lucrare de diploma management - Studiul privind productivitatea fortei de vanzare la S.C. Lotus S.A Targu-Jiu

management












ALTE DOCUMENTE

PLAN MANAGERIAL ANUAL -an scolar 2007-2008-
Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei
10 modalitati de a-ti motiva angajatii
PLAN MANAGERIAL - Om si societate
ELASTICITATEA OFERTEI
PRINCIPIILE TQM
Esecul in afaceri
TEMATICA EXAMENULUI DE LICENTA 2007-2008 management turistic si comercial
Managerul este
Raport de Audit Intern

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Specializarea Management




LUCRARE DE LICENŢĂ

  Conducator stiintific:

     Prof. univ. dr.  Gheorghe  Meghișan

  

                                                                               Absolvent:

                                                                             Socaci  Andreea

                                                                                                                                                          

Craiova, 2008

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Specializarea Management

Studiul privind productivitatea fortei de vânzare la S.C.   Lotus  S.A  Târgu-Jiu

Conducator stiintific:

     Prof. univ. dr.  Gheorghe   Meghisan

                                                         

                                                                 Absolvent:

                                                                             Socaci  Andreea

                                                                                                                                                         

                                           

Craiova, 2008

CUPRINS

INTRODUCERE                                                                             pag.4

CAPITOLUL I

COORDONAREA FORŢEI DE VÂNZĂRI                        

1.1 Conducerea fortei de vânzare –functie importanta în managementul vânzarilor                                                                                                                                               pag. 6

1.2 Sursele procesului de conducere în vânzari                                      pag. 6

            1.2.1 Calitatile personale                                                                       pag. 7

            1.2.2 Atitudinea fata de personal                                                           pag. 10

            1.2.3 Pozitia în cadrul organizatiei                                                          pag. 13

            1.2.4 Modul de lucru si eficienta sa în vânzari                            pag. 14

CAPITOLUL II

VÂNZAREA PERSONALĂ sI GESTIUNEA DESFACERILOR

2.1 Forta de vânzare si obiectivele sale                                                  pag. 17

2.2 Coordonarea personalului de vânzari                                                           pag. 23

2.3 Caracteristicile vânzarilor personale                                                 pag. 32

CAPITOLUL III

PRODUCTIVITATEA FORŢEI DE VÂNZĂRI

3.1 Fortele de vânzare                                                                                      pag. 36

3.2 Analiza potentialului uman                                                               pag. 38

            3.2.1 Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman              pag. 39

            3.2.2 Analiza comportamentului potentialului uman                                 pag. 42

3.3 Analiza gestiunii resurselor umane                                                    pag. 44

3.4 Productivitatea activitatii depuse pentru vânzare                                           pag. 47

3.5 Crearea fortei de vânzari                                                                             pag. 50

3.6 Administrarea fortei de vânzari                                                                    pag. 52

CAPITOLUL IV

APLICAŢIE PRACTICĂ PRIVIND PRODUCTIVITATEA FORŢEI DE VÂNZARE LA S.C. LOTUS S.A TÂRGU-JIU

4.1 Crearea produselor noi                                                                               pag. 54

4.2 Structura fortei de vânzari                                                                           pag. 55

4.3 Strategii promotionale în tehnica vânzarilor                                       pag. 58

4.4 Elemente caracteristice vânzarilor de produse                                              pag. 60

4.5 Indicatori de evaluare a planului si programelor de desfacere a produselor                                                                                                                            pag. 61

4. 6 Productivitatea actiunii vânzatorului                                                 pag. 63

4.7 Tabel de analiza a obiectivelor                                                                     pag. 66

CONCLUZII sI PROPUNERI                                                        pag. 68                    BIBLIOGRAFIE                                                          pag. 72

Introducere

         

          Obiectivul final al managementului vânzarilor este de a vinde produsele si serviciile catre clienti de o maniera ren 22422t1920w tabila pentru toate societatile.

          Mijloacele de actiune ale marketingului concretizate în politica de produs, de pret, de distributie si de comunicare, în prealabil, sunt componente indispensabile vânzarii, dar, în general, tratate izolat, nu sunt suficiente pentru a provoca actul de cumparare propriu-zis în rândul clientilor firmei. Pentru a declansa acest act trebuie folosite mijloace de actiune cu efect imediat, mijloace pe care le putem numi  instrumentele vânzarii. Un loc privilegiat în rândul acestor instrumente îl detine politica fortei de vânzare.

          O problema esentiala, in general pentru firme, o constituie gestiunea fortei de vânzare in marketingul operational. Elaborarea unui produs bun, fixarea unui pret corect, aplicarea unui sistem de distributie performant, nu garanteaza un succes comercial. Mai este necesar sa comunici în directia clientilor intermediari si finali, cu alti termeni sa comunici cu cumparatorii-revânzatori si cu consumatorii potentiali. Pentru aceasta, întreprinderea dispune de diferite mijloace: forta de vânzare, în calitate de vector de comunicare personala, este un simplu mijloc dintre cele mai eficace.

         Forta de vânzare este considerata de unii autori ca un element al politicii de comunicare care se combina cu mijloacele de comunicare în masa impersonale În cadrul mixului de comunicare.

          Forta de vânzare a unei  întreprinderi, numita si retea de vânzare sau echipa de vânzare, este ansamblul personalului comercial însarcinat cu vânzarea produselor întreprinderii si cu stimularea cererii prin contacte directe cu cumparatorii actuali si potentiali.

          Forta de vânzare este, în primul rând, un grup uman a carui eterogenitate creste o data cu efectivul si marimea întreprinderii.

          Toate întreprinderile au o forta de vânzare a carei natura, marime si functii sunt foarte variabile. Misiunea comercialilor este de a vinde sau de a pregati vânzarea produselor întreprinderii prin contacte directe cu clientii potentiali, clientii actuali (pentru a-i fideliza), cu distribuitorii sau cu prescriptorii acestor produse.

      Nu este suficient sa ai produse bune si strategii de marketing performante: rolul fortei de vânzare este întotdeauna determinant. Aceasta ridica probleme de definire a statutului vânzatorilor, de selectie si de formare, de definire a modului de remunerare, de animare si de control a activitatilor fortei de vânzare.

          Obiectivele prioritare care pot fi stabilite vânzatorilor sunt multiple, dar dintre acestea consideram ca sunt prioritare urmatoarele :

Ř      Prospectarea sau descoperirea clientilor potential

Ř      Comunicarea cu prospectii si cu clientii actuali;

Ř      Pregatirea si punerea la punct a unei forte specifice atunci când produsele nu fac obiectul unei oferte standard, aceasta oferta putând comporta o propunere tarifara într-o marja de manevra definita în prealabil;

Ř      Acordare de sprijin la revânzare (atunci când vânzarea se face catre un distribuitor) prin sfaturi, prin merchandising sau prin promovare;

Ř      Serviciul post-vânzare, care poate reprezenta una din functiile vânzatorului

Ř      Transmiterea de informatii despre piata si a oricarui element care permite urmarirea si mzsurarea eficacitatii activitatilor de vânzare.

Organizarea vânzatorilor se poate face dupa patru criterii principale de specializare:

Ř      Pe sector geografic;

Ř      Pe produse;

Ř      Pe clientela;

Ř      Pe misiuni sau obiective specifice.

         Activitatea de evaluare a vânzarilor este indispensabila atât din punct de vedere al întreprinderilor cât si acela al vânzatorilor. Ea trebuie sa se desfasoare pe baza de criterii si metode clar explicate.

          Politica fortei de vânzare, componenta a marketingului operational, contribuie esentialmente la abordarea practica  a relatiei dintre întreprindere si piata sa.

CAPITOLUL I

PARTICULARITĂŢILE FORŢEI DE VÂNZARE

1.1. Conducerea fortei de vânzare – functie importanta în managementul vânzarilor

Nu se poate da o definitie a conducerii care sa prezinte 100% acuratete.

Ca si vânzarile, conducerea - desi corespunde, într-o anumita masura unei anumit definitii sau unui set de calitati - este definita prin rezultate: un bun lider este acela care reuseste sa-si conduca oamenii spre succes. Exista , totusi , anumite calitati sau modalitati de lucru pe care liderii buni le au în comun si exista, de asemenea, unele abordari care scurteaza calea spre succes.

Trebuieie început prin a examina doua dintre numeroasei definitii ale conducerii.

- Conducerea este capacitatea de a-i determina pe ceilalti sa faca de bunavoie ceea ce doresti tu.

- Liderii sunt aceia care trebuie sa furnizeze echipei sentimentul de bunastare, organizare si un set de principii (credinte).

Prima dintre definitii explica ceea ce fac liderii: în primul rând, acestia au obiective clare referitoare la ce doresc ei sa faca personalul din subordine; în al doilea rând , liderii nu numai ca îi conving pe oameni sa faca anumite lucruri dar îi fac pe acestia sa consimta, oamenii identificându-se cu obiectivele conducatorilor lor; în al treilea rând, exista si o latura ce tine de inspiratie în cadrul muncii liderilor cu echipa.

Cea de a doua definitie priveste conducerea dintr-o perspectiva diferita . Aceasta nu spune ce trebuie sa se faca pentru a se atinge obiectivele , ci cum trebuie sa se actioneze în favoarea echipei în asa fel încât sa fie atinse obiectivele. În primul rând , liderul trebuie sa furnizeze membrilor echipei bunastarea materiala si emotionala oferindu-le mijloacele si  oportunitatile necesare obtinerii unor comisioane bune si modalitatea prin care acestia se vor simti multumiti de ei însisi. În al doilea rând , un lider trebuie sa puna la dispozitia echipei o forma de organizare , o structura , sensul unei directii de dezvoltare , toate fiind necesare obtinerii succesului. În al treilea rând, liderul trebuie sa le furnizeze subordonatilor un set comun de valori si teluri.

 1.2 Sursele procesului de conducere în vânzari

Una din cele mai bune metode de a întelege conducerea este aceea de a o analiza în functie de sursele sale. Exista patru surse ale conducerii, care vor fi analizate aici, fiecare dintre acestea fiind esentiala în obtinerea succesului:

-    Calitatile personale

-    Atitudinea fata de personal

-    Pozitia în cadrul organizatiei

-    Modul de lucru

Aceste patru concepte pot oferi o întelegere detaliata a ceea ce înseamna un lider eficient si modul de lucru al acestuia cu echipa, în vederea obtinerii unor rezultate foarte bune.

1.2.1 Calitatile personale

Doi conducatori nu vor fi niciodata la fel. Cel mai adesea, ceea ce îi face sa fie lideri de succes este individualismul acestora. Alexandru cel Mare , Napoleon Bonaparte sau , în lumea afacerilor , Henry Ford , Lee lacocca si John Harvey-Jones nu au fost ceea ce se cheama „oamenii muncii”. Oricum , în urma analizei se poate constata ca exista anumite calitati comune majoritatii liderilor.

Cu siguranta , în domeniul vânzarilor , calitati cum sunt cele enumerate mai jos sunt esentiale pentru a obtine succesul

-viziune;

-orientare catre scop;

-capacitate de a avea vedere de ansamblu;

-tarie de caracter;

-încredere în sine;

-întelegere a problemelor;

-grija si întelegere fata de personal;

-indiferenta fata de personal;

-simtul umorului;

-credinta si devotament;

-abilitate de a inspira încredere;

-tendinta de a „munci din greu”;

-atitudine optimista , pozitiva ;

-lipsa egoismului;

-entuziasm;

-personalitate puternica;

-hotarâre;

-„întelepciune”- calitati critice;

-memorie buna;

-interes fata de oameni;

-excelente aptitudini de comunicare;

-atentie pentru detalii;

-abilitate de a folosi puterea în mod întelept;

-consecventa;

-perseverenta dar si flexibilitate , capacitate de adaptare de schimbare;

Conducerea echipei de vânzari este una dintre cele mai complexe si provocatoare forme  de managemet.

Succesul liderului în vânzari nu poate fi asigurat doar de unul sau doi factori. Cele mai multe dintre calitatile enumerate mai sus sunt evidente , dar unele dintre acestea necesita anumite explicatii.

Viziune, orientare catre scop, tarie de caracter, credinta si devotament, entuziasm

Un lider trebuie sa aiba obiective clare , sa fie capabil sa transmita celor din jurul sau si sa îi uneasca pe acestia prin chiar intermediul competitiei.

Încredere în viitor

Liderii trebuie sa aiba încredere în ei însisi, în obiectivele lor si în cei pe care îi conduc. Un lider adevarat va transmite subordonatilor sai sentimentul ca nu trebuie sa aiba încredere doar în ei însisi, ci în echipa ca întreg.

Întelegere a problemelor, grija, întelegere si interes fata de personal

Liderii trebuie sa manifeste întelegere si grija fata de cei pe care îi conduc, altfel liderul nu va fi capabil sa motiveze sau sa rezolve problemele oamenilor din echipa sa.

Indiferenta fata de popularitate

Conducatorii buni sunt prin definitie „ populari”. De cele mai multe ori acestia cauta diverse cai de a inspira subordonatilor lor mai mult entuziasm în vederea atingerii obiectivelor. Totusi, cei care au aptitudini de lider, nu vor face niciodata uz de aceasta, luând decizii gresite doar pentru a obtine favoruri sau pentru a-si satisface nevoia de a fi placuti.

Abilitatea de a inspira încredere

Este esential ca cei care sunt condusi sa creada în obiectivele liderului.

Este , probabil , cea mai importanta calitate. Liderul va fi în situatia de a-i inspira pe subordonati sa creada în personalitatea sa, fie în obiectivele pe care le traseaz. În conducerea echipelor de vânzari este esential ca membrii echipei sa creada si sa se identifice cu obiectivele liderului, (un volum de vânzari mai mare , un spirit de echipa mai pronuntat, standarde mai înalte ale profesionalismului). În sens larg, abilitatea de a inspira încredere depinde de capacitatea de a transmite  entuziasmul, într-o maniera în care acesta poate fi perceput, si de a transmite valoarea, esenta obiectivelor si faptul ca liderul crede în acestea.

Lipsa egoismului

Liderii echipelor  de  vânzari  nu  trebuie  niciodata  sa  puna propriile interese înaintea celor ale echipei

Tendinta de a „munci din greu”

Una dintre regulile de baza ale conducerii este aceea ca nimeni nu va munci “mai din greu” decât liderul. Acest lucru nu este întotdeauna valabil în vânzari , unde individul poate fi auto-motivat (acolo unde schema de comisioane o permite), dar un lider eficient va trebui sa fie întotdeauna un exemplu pentru ceilalti.

Atentia pentru detalii

Deseori, în vânzari, banii care provin din afacere sau afacerea în sine este câstigata sau nu, din cauza detaliilor. Liderul trebuie sa fie capabil sa priveasca lucrurile mai îndeaproape decât personalul pe care îl conduce , în caz contrar nu va putea sa identifice greselile subordonatilor.

Memorie buna

Cei mai respectati manageri de vânzari sunt cei care nu uita niciodata nimic , care îsi amintesc conversatii avute cu luni în urma, care îsi vor aminti numele altor lideri, contacte de afaceri pe care le-au avut, alte detalii. Deci , liderul trebuie sa-si poata aminti detaliile necesare despre munca si pozitia fiecarui subordonat, în asa fel încât sa aiba posibilitatea de a discuta cu fiecare în parte (sa poata oferi aprecierea sau critica sa în cunostinta de cauza)  si sa evite inconsecventele. Membrii echipei îsi vor pierde respectul fata de acei lideri care uita ce li s-a spus sau cine sunt cei cu care vorbesc si care sunt supusi greselilor din acest motiv.

Hotarâre

Cele mai proaste decizii sunt acelea care sunt luate cu ezitare. Indecizia este imediat sesizata de subordonati si interpretata de acestia drept slabiciune sau lipsa a obiectivelor; oricum, ambele sunt fatale procesului de conducere.

Corectitudine

Managementul implica luarea unor decizii în vederea aprecierii, recompensarii sau disciplinarii personalului, rezolvarii unor divergente sau organizarii fortei de munca. Elementul de subliniat este acela ca deciziile trebuie sa fie percepute ca fiind corecte. Este lipsit de sens sa se încerce sa se aplice decizii corecte într-un fel care este perceput ca fiind incorect sau defectuos.

Perseverenta , dar în acelasi timp flexibilitate si capacitate de adaptare si de schimbare Atât timp cât exista sansa de a învinge, liderii nu trebuie sa renunte , sa abandoneze un obiectiv dar, în acelasi timp, trebuie sa se stie când trebuie sa-si schimbe tactica de a atinge acest obiectiv. Liderii nu trebuie sa se teama ca acest gen de schimbari vor diminua încrederea personalului. Doar aceia care manifesta slabiciune de caracter vor ramâne adânc înradacinati în politici care s-au dovedit deja ineficiente.

Excelente aptitudini de comunicare

Nici una dintre calitatile enumerate pâna acum nu are valoare daca liderii nu sunt capabili sa le transmita personalului pe care îl conduc. Trebuie sa fie capabili sa se faca întelesi atât ei însisi, cât si obiectivele lor. Într-un fel clar, rational, emotional si mai presus de orice, convingator.

                   1.2.2 Atitudinea fata de personal

Daca se acorda prea multa atentie calitatilor pe care trebuie sa le aiba liderul în vânzari, s-ar putea ivi tentatia sa se priveasca acest proces al conducerii ca pe o cursa solitara. Nimic nu este mai fals decât aceasta: conducerea este un proces prin care o persoana poate avea mai multe sau mai putine calitati pentru un lider , dar daca nu stie cum sa lucreze cu oamenii va esua.

În continuare se vor prezenta modalitati practice de a pune în legatura calitatile personale ale liderului cu echipa de vânzari. Punctele care se vor aborda sunt urmatoarele:

-        adaptarea obiectivelor la situatia concreta;

-        adaptarea stilului de conducere la situatie;

-        evidentierea obiectivelor si deciziilor;

-        aprecierea personalului si recunoasterea realizarilor sale;

-        criticarea constructiva;

-        consultarea personalului;

-        trasarea sarcinilor clare , bine structurate;

-        oferirea de ajutor , sfaturi si sprijin;

-        dezvoltarea unui sistem de relatii corect;

-   pedepsirea si recompensarea;

Adaptarea obiectivelor la situatia concreta

Acest ultim aspect este crucial, deoarece daca obiectivele nu sunt în concordanta cu acelea ale superiorilor, liderului nu i se va acorda încrederea si autoritatea de a actiona.

 Stilul de conducere trebuie adaptat la situatie

În acelasi timp, stilul  de conducere trebuie adaptat la situatie. Un anumit stil de a discuta cu un nou venit poate fi nepotrivit în cazul unei persoane cu vechime în echipa de vânzari. Ceea ce functioneaza în situatii de criza s-ar putea sa nu fie valabil în conditii de expansiune economica.

Evidentierea obiectivelor si deciziilor

Trebuie informat întotdeauna personalul asupra obiectivelor si deciziilor luate.

Trebuie sa se asigure ca acestia sunt constienti de schimbarile care pot surveni, înainte ca acestea sa se întâmple. Trebuie sa li se puna la dispozitie în permanenta ultimele cifre de vânzari si trebuie sa li se confirme deciziile liderilor prin comunicari scrise. Toate acestea vor îmbunatati spiritul de echipa, vor arata personalului ca le este clara calea de urmat si vor reîmprospata sentimentul de siguranta si încredere.

                Aprecierea personalului si recunoasterea realizarilor lor

Nu trebuie facuta economie în ceea ce priveste pretuirea care este aratata personalului atunci când aceasta are un motiv întemeiat si este sincera.

Trebuie sa existe  o preocupare în  ceea ce priveste manifestarea acestei consideratii si de fata cu alti subordonati sau manageri; nimic nu-i va face pe cei în cauza sa se simta mai bine. Când cineva este laudat:

            - trebuie numita persoana în cauza;

-    trebuie sa i se spuna acesteia care sunt motivele multumirii;

-    trebuie facuta o pauza pentru   a-i oferi celui laudat ragazul sa se bucure.

Trebuie sa i se multumeasca întotdeauna personalului pentru straduinta de a munci din greu.

Criticarea constructiva

Personalul trebuie criticat doar în conditii extreme. Totusi, daca au gresit cu ceva , trebuie sa fie lasati sa stie acest lucru, dar printr-o critica pozitiva: aceasta este eficienta deoarece îi arata persoanei respective cum sa procedeze în viitor. Iata câteva modalitati:

-       persoana respectiva trebuie întrebata prin ce anume crede ca a gresit;

-       trebuie întrebata daca stie cum ar fi trebuit sa procedeze;

-       trebuie sa i se spuna ce a facut bine;

-       trebuie sa i se indice domeniul în care ar trebui sa-si îmbunatateasca activitatea;

-       trebuie sa i se explice modalitatile de îmbunatatire;

-       trebuie întrebat daca împartaseste acele idei;

-       trebuie sa i se laude ideile bune pe care le are.

Consultarea personalului

Nu trebuie sa se detina toate raspunsurile pentru a fi un lider bun. Exista o multitudine de situatii în care este mai bine sa fie consultat personalul pentru depasirea anumitor obstacole, de multe ori oamenii cu care se lucreaza vor oferi idei noi si metode eficiente de lucru.

Daca unul dintre oamenii angajati va solicita sprijinul pentru rezolvarea unei probleme dificile , nu trebuie sa existe teama daca este întrebat mai întâi care este parerea lui în privinta rezolvarii acestora.

Trasarea sarcinilor clar, bine structurate

Oamenii nu vor putea trece la îndeplinirea unei sarcini daca nu le va fi clar ce au de facut. Liderul trebuie sa înceapa prin a defini el însusi obiectivele pe care doreste sa le obtina echipa si pasii care trebuie parcursi pentru a se atinge aceste obiective (o mai buna atragere a clientilor, un program de lucru prelungit, îmbunatatirea serviciilor pentru clienti). Cum pot fi explicati acesti pasi pentru a fi perceputi ca sarcini clare, posibil de îndeplinit, si care este ordinea cea mai logica în care vor fi prezentati personalului? Sarcinile si obiectivele cele mai importante vor fi transmise subordonatilor în scris. Fiecare agent de vânzari va trebui sa primeasca în scris o fisa a postului detaliata, care sa cuprinda toate domeniile în care acesta trebuie sa aiba anumite performante si responsabilitati si sa specifice clar nivelul de performanta dorit.

Trebuie oferit ajutor, sfaturi si sprijin

Liderul trebuie întotdeauna sa fie gata pentru a oferi ajutor, sfaturi si sprijin personalului. Liderul nu trebuie sa fie niciodata „prea ocupat” (dar nu trebuie neglijat managementul timpului) si, daca sfatuieste pe cineva, nu trebuie sa piarda din vedere ca, mai târziu, sa întrebe daca sfatul a fost urmat si care a fost efectul acestuia.

Un manager este, într-un fel sau altul, responsabil pentru stabilitatea emotionala, pentru succesul personal si profesional al oamenilor.

Trebuie dezvoltat un sistem de relatii corect

Ce înseamna o relatie corecta între lider si personal? Iata câteva elemente   de reper:

- Liderul echipei de vânzari trebuie sa fie suficient de familiar cu membrii echipei pentru a putea râde si glumi cu acestia ; daca nu exista acest tip de relatie cu personalul va fi mai greu sa fie motivat si sa i se obtina loialitatea.

-  Liderii echipei de vânzari vor avea în vedere ca aceasta familiaritate nu trebuie sub nici o forma sa distruga regulile. Liderul poate fi prietenul cuiva din echipa , dar , daca sunt
necesare masuri disciplinare pentru acesta , aplicarea lor va fi prioritatea acelui moment. Subordonatii nu vor respecta un sef care îsi favorizeaza prietenii.

-  Nu trebuie cerute scuze pentru ceea se decide. Aceasta pune sub semnul îndoielii autoritatea liderului. Trebuie explicate motivele actiunilor, dar  nu  trebuie permis  personalului  sa dezbata validitatea acestor decizii. Deseori , s-ar putea sa se ia decizii ale caror motive sa nu poata fi dezbatute public si un „pentru ca asa spun eu” ar putea fi suficient pentru personal

-      Trebuie tratati întotdeauna oamenii cu respect, de la egal la egal. Nu trebuie manipulati în scopuri personale (nu este acelasi lucru daca este vorba de interesele organizatiei ). Nu trebuie abuzat de încrederea acestora în lider. Nu trebuie tratati cu   cruzime cei cu rezultate mai slabe. Trebuie oferita personalului o evaluare onesta a muncii pe care o efectueaza.

Pedepsirea si recompensarea

Atât penalizarea cât si recompensarea trebuie acordate numai în doua circumstante: performanta si implicare. Toti membrii echipei trebuie sa stie acest lucru si sa fie de acord cu el.

Recompensarile trebuie facute, de obicei, în public. Trebuie sa se explice motivul recompensarii si faptul ca, în cazul în care si ceilalti obtin aceleasi performante, vor primi aceeasi recompensa.

1.2.3 Pozitia în cadrul organizatiei

Domeniile cheie în care fiecare manager de vânzari ar trebui sa-si asume responsabilitatea (autoritate si putere) sunt:

-        recrutare si concediere;

-        revizuirea salariilor;

-        promovari;

-        masuri disciplinare;

-        scheme de comision;

-        stabilirea obiectivelor personale de performanta;

-        organizarea instruirii personalului;

-        stabilirea si definirea normelor si a regulilor de lucru.

Daca nu se stapânesc domeniile prezentate mai sus, capacitatea de a se folosi aceste instrumente de disciplinare si de recompensare este considerabil redusa. Daca personalului nu-i pasa daca este sau nu pe placul liderului, ori nu considera ca sfaturile sale vor duce la îmbunatatirea performantelor sale, atunci nu va asculta. Insa, ceea ce cu siguranta trebuie sa stie membrii echipei este ca:

-        au fost recrutati si numiti în anumite posturi cu acordul liderului;

-        vor promova cu acordul lui;

-        vor fi concediati din cauza vointei liderului.

Daca liderul nu îsi va asuma responsabilitatea acestor functii, angajatii ar putea sa vada în cei care si-o asuma pe cei carora trebuie sa le câstige aprecierea si nu pe el. Daca nu îsi asuma aceste functii direct, se vor explica cu claritate ca deciziile, promovarile si celelalte se bazeaza pe recomandarile lui si se tine cont de punctul de vedere al liderului.

Conducerea nu inseamna numai putere; aceasta include si prestigiu; atât managerul de vânzari cât si întreaga echipa de vânzari trebuie privite si tratate cu respect de ceilalti manageri din firma. Daca nu se întâmpla asa, înseamna ca este o problema serioasa: o firma care nu întelege valoarea contributiei departamentului de vânzari nu este o firma sanatoasa pentru ca aceasta nu va revista mult timp în domeniul afacerilor. Managerul de vânzari trebuie sa aiba suficient prestigiu pentru a putea apara interesele echipei sale în orice dispute în cadrul firmei.

Un alt criteriu important este libertatea de actiune. Ca manager de vânzari trebuie fi privit ca „stapânul casei”: trebuie sa aiba capacitatea de a raspunde rapid la schimbari (atât în cadrul echipei cât si în piata), si sa fie în cea mai buna pozitie de a decide ce va fi eficient si ce nu.

În mod similar, managerul trebuie sa înfrunte riscul de a fi prea „sus” si de aceea este recomandat sa pastreze întotdeauna contactul cu „cei de jos”. Chiar daca în calitate de manager de vânzari se urmareste activitatea tuturor pe baza rapoartelor zilnice de vânzari, trebuie sa existe si contact personal cu acestia. Supervizarea directa va include: monitorizarea performantelor, acordarea recompenselor, corectarea greselilor si discutarea activitatii personalului din vânzari.

   1.2.4 Modul de lucru si eficienta sa în vânzari

Principalele resurse ale unui manager sunt managementul timpului, organizarea, imaginea sa si eficienta.

Managementul eficient nu poate fi explicat doar în termeni de: calitati personale, relatie cu personalul si pozitie în cadrul organizatiei. Trebuie tinut cont si de faptul ca toate acestea trebuie aplicate în practica prin intermediul managementul timpului, al organizarii, al imaginii si al eficientei.

Managementul timpului

Cei doi factori care influenteaza activitatile manageriale sunt urgenta si importanta. Pe de o parte, urgent este ceva care necesita atentie imediata.

Un telefon care suna este o urgenta. Pe de alta parte, importanta este strâns legata de rezultate. Daca ceva este important înseamna ca aduce o contributie valorilor, misiunii, obiectivelor. Urgentele provoaca reactii. Situatiile importante cer sa se actioneze. Daca nu se practica un management eficient al timpului si nu exista o idee clara asupra a ceea ce este cu adevarat important, risca sa fie lasati distrasi de urgente.

Un ghid pentru orientarea activitatii ar putea fi matricea managementului timpului.

Urgent

Nu este urgent

Important

Crize

Probleme presante

Proiecte cu termen fix de finalizare

Cultivarea relatiilor cu clientii

Identificarea

noilor oportunitati de afaceri Planificarea si revizuirea

Recreerea

Neimportant

Întreruperi,

apeluri telefonice

Corespondenta,

 rapoarte,întâlniri Activitati marunte

Munca de rutina    

Corespondenta

Timp irosit

Conversatii

De asemenea, urmatoarele metode ar putea fi de folos:

§           Planificarea zilei de lucru în seara precedenta, înainte de a parasi biroul,  trebuie  revizuit programul de lucru al zilei urmatoare si schitat un plan (sau macar o lista de lucruri care trebuie sa fie facute) atât timp cât totul este poaspat în minte.

§           Replanificarea activitatilor în fiecare dimineata. A doua zi trebuie revazut planul. Astfel va fi reamintit programul de lucru. S-ar putea, de asemenea,sa se faca si unele schimbari.

§           Clasificarea activitatilor dupa prioritati. Orice plan are nevoie de o clasificare dupa prioritati si întotdeauna managerii trebuie sa tina cont de urmatoarele criterii:

      Termen limita de îndeplinire: Când trebuie adusa sarcina la îndeplinire? Daca sarcina nu este foarte importanta, poate fi schimbat termenul limita al acesteia?

      Necesitate: Trebuie îndeplinita sarcina respectiva? Ce se întâmpla daca nu este îndeplinita?

      Beneficiile ce decurg: Ce se obtine în urma îndeplinirii sarcinii?Daca se va judeca importanta sarcinii, se vor lua în considerare si urmatoarele:

-        Implicatii: Ce implicatii are îndeplinirea sarcinii?

-        Implicare personala: Am promis ca fac asa ceva?

Va afecta pe cineva daca nu fac?

Ţinând cont de aceste criterii, clasificarea sarcinilor se face dupa cum urmeaza:

-        Trebuie îndeplinite;

-        Ar trebui îndeplinite;

-        Pot fi amânate.

Sarcinile din categoria „Trebuie îndeplinite” sunt cele pentru care exista un termen limita clar, s-a promis ca vor fi îndeplinite, sunt necesare sau au implicatii si beneficii1 importante (de obicei în aceasta ordine).

Cele din categoria „Ar trebui îndeplinite” nu sunt neaparat necesare sau urgente dar vor aduce beneficii, respecdv vor evita alte implicatii. Unde nu exista o ordine de prioritati evidente, trebuie îndeplinite asa cum se considera ca este mai usor.

Tot ce ramâne „Poate fi amânat”.

Fiecare zi presupune un amestec de astfel de sarcini. Nu trebuie facut nimic din ceea ce poate fi amânat înainte de a le termina pe toate celelalte.

                 Nu trebuie facute mai multe lucruri în acelasi timp

Un lider va fi mult mai eficient si mai rapid daca se va concentra asupra unei singure sarcini. Acesta este motivul pentru care deseori întreruperile pot fi fatale.

Structurarea zilei

Orice manager de vânzari va fi întrerupt de probleme legate de vânzari sau de clienti. Se va aloca în asa fel timpul liber încât sa nu fie perturbata îndeplinirea unor sarcini importante: sa zicem 45 de minute timp liber înainte de prânz si înainte de terminarea programului înca o ora.

                  Actionarea eficienta

Daca liderul este prea ocupat pentru a putea ajuta pe unul dintre agentii de vânzari, va arata totusi de fiecare data ca este interesat de problemele acestuia si va reveni asupra problemei imediat ce se va gasi timp în cursul zilei.

Organizarea

Un manager de vânzari de succes trebuie sa fie bine organizat. Un manager dezorganizat si dezordonat va pierde respectul echipei sale (si membrii acesteia vor deveni la rândul lor dezorganizati).

Folosirea cifrelor si a înregistrarilor

Deciziile si actiunile se vor lua pe baza cifrelor si nu pe încercarea de a ghici ceea ce se întâmpla


                         CAPITOLUL II

VÂNZAREA PERSONALĂ sI GESTIUNEA DESFACERILOR

                                        2.1. Forta de vânzare si obiectivele sale

Forta de vânzare este un mijloc de comunicatie personala cu rol deosebit de important în anumite stadii ale procesului de cumparare (dezvoltarea preferintelor si stimularea deciziei de cumparare).Aceasta exista atât în organizatiile nelucrative, cât si în cele cu scop lucrativ.

Grupul de persoane care reprezinta firma si care au ca sarcina principala de a vinde produsele firmei, poarta denumirea de forta de vânzare (vânzatori, agenti comerciali, reprezentanti, delegati comerciali, etc.).

Forta de vânzare este adesea pentru un client singurul element vizibil al întreprinderii[1].Prin intermediul pietei se ofera informatii necesare transmiterii în dublu sens: pe de o parte, clientul este pus la curent cu modificarile produselor, cu evolutia activitatii firmei respective si, pe de alta parte, culege informatii despre dorintele clientilor sau reclamatiilor acestora.

Fiecare vânzator trebuie sa realizeze anumite sarcini ce îi revin, cel mai adesea combinându-le între ele, si anume: prospectarea, vânzarea, service-ul.

Din punct de vedere al prospectarii aceasta consta în cautarea de noi piete de desfacere, de noi clienti.În permanenta, vânzatorul trebuie sa-si impuna un anumit comportament care sa-i dea posibilitatea de a corespunde preferintelor clientului sau.Pe lânga acest comportament, în unele cazuri, vânzatorul trebuie sa posede si aptitudine comerciala si un bagaj tehnic de cunostinte.

A doua sarcina ce îi revine unui lucrator comercial este vânzarea.Vânzatorul prin natura muncii sale trebuie sa cunoasca cel putin doua elemente de baza, adica marfurile si clientii.Acesta trebuie sa se familiarizeze cu marfa pe care o ofera clientilor sai pentru a putea conduce discutii cu cumparatorul.

Cea de-a treia categorie de sarcini este alcatuita din ansamblul serviciilor pe care vânzatorul le presteaza clientului, înaintea cumpararii, în timpul si dupa cumparare.Aceasta sarcina se refera la vânzarea propriu-zisa si despartirea de client.Despartirea de client are drept scop transformarea unui client într-un client permanent.

Forta de vânzare a unei firme poate fi grupata, în functie de locul în care îsi exercita sarcinile, în doua categorii:

-            forta de vânzare de birou sau sedentara care primeste clientii la sediul firmei si deruleaza vânzari, direct sau prin telefon, fax, sisteme telematice;

-            forta de vânzare itineranta, care este alcatuita din reprezentanti comerciali, voiajori,

brokeri etc., care actioneaza în exteriorul firmei, având un sistem specific de remunerari[2].

Cei care se ocupa cu vânzarea poarta diferite denumiri: agenti de vânzari, reprezentanti comerciali, responsabili pentru relatia cu clientii, consultanti comerciali, ingineri de vânzari, reprezentanti în teritoriu, agenti, manageri districtuali si reprezentanti de marketing.

În practica afacerilor termenii vânzator si reprezentant pot avea întelesuri diferite, în functie de misiunea care le este încredintata, distingând urmatoarele tipuri de reprezentanti-vânzatori:

-            reprezentantul cu sarcini de livrare a carui sarcina este livrarea fizica a produsului;

-            reprezentantul itinerant care viziteaza distribuitorii si receptioneaza comenzile acestora;

-            merchandiserul-promotor care are ca sarcina animarea punctelor de vânzare prin actiuni promotionale;

-            reprezentantul tehnico-comercial care are rol de consultant ajutând clientii sa gaseasca solutii la problemele lor[3].

Conducerea fortei de vânzare presupune planificare, implementarea si controlul activitatilor desfasurate de aceasta, respectiv: stabilirea obiectivelor pe care trebuie sa le atinga forta de vânzare, elaborarea strategiei, recrutarea, selectionarea, pregatirea, supravegherea si evaluarea activitatii personalului de vânzari al firmei.

       Caracteristicile fortei de vânzare si comparatia cu un alt mijloc de comunicatie la fel de important, publicitatea, sunt prezentate în tabelul urmator (tabelul nr.1):

Caracteristicile fortei de vânzare si publicitatii

ca mijloace de comunicatie

                                                                                                       Tabelul nr. 2.1.

Elementele procesului de comunicatie

Comunicatia personala

Comunicatia impersonala

Emitatorul

Permite cunoasterea directa a  interlocutorului.

Permite cunoasterea numai a profilului mediu al tintei vizate.

Mesajul

Mesajul adaptabil.

Argumente numeroase.

Forma si continutul nu sunt controlabile.

Mesaj uniform.

Argumente putine.

Forma si continutul sunt controlabile.

Suportul

Contacte putine pe o unitate de timp, însa ele sunt personalizate.

Contacte numeroase pe o unitate de timp, însa nepersonalizate.

Receptorul

Atentia se pastreaza usor

Atentia nu poate fi mentinuta usor

Efecte

Raspuns posibil imediat

Raspunsul imediat este imposibil

Lecturarea tabelului de mai sus ne conduce la urmatoarele constatari:

-            forta de vânzare are un impact mai puternic decât publicitatea prin intermediul mass-mediei;

-            publicitatea costa, totusi mai putin, un mesaj publicitar fiind receptionat într-o perioada scurta de mult mai multe persoane decât mesajul personalizat al fortei de vânzare;

-            vânzatorul (reprezentantul) actioneaza direct si poate obtine de la clientul sau o comanda imediata iar publicitatea actioneaza asupra notorietatii si imaginii, efectele sale resimtindu-se pe termen lung;

-            pentru vânzarea produselor complexe si cu utilizare dificila forta de vânzare este mai eficienta (bunuri industriale).

       Obiectivele pe care fortele de vânzare ale firmelor trebuie sa le atinga sunt foarte diferite.În mod obisnuit, ele îndeplinesc cel putin una din urmatoarele sarcini:

      Prospectarea. Gasesc clienti noi.

      Comunicarea. Transmit informatii cu privire la produsele si serviciile firmei.

      Vânzarea. Vând produsele contactându-i pe clienti, prezentându-le marfa, raspunzând obiectiilor acestora si încheind afacerea.

      Servirea. În plus, personalul de vânzari presteaza servicii pentru clienti (ofera sprjin în rezolvarea problemelor, asigura asistenta tehnica, acorda sprijin financiar).

      Culegerea informatiilor. Personalul de vânzari efectueaza studii de piata, culege informatii cu privire la aceasta si întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute.

       Personalul de vânzari nu trebuie sa-si limiteze preocuparile la realizarea desfacerilor.Este necesar ca el sa stie si cum sa-l satifaca pe client, si cum sa aduca firmei profituri.El trebuie sa stie cum sa interpreteze datele referitoare la vânzari, cum sa determine potentialul pietei, cum sa culeaga informatii despre piata si cum sa elaboreze strategii si planuri de marketing.

Strategia unei firme trebuie sa se bazeze pe cunoasterea comportamentului de cumparare a clientilor.Pentru a-i contacta pe clienti, o firma poate folosi una sau mai multe strategii specifice.

Din punctul de vedere al firmei eficienta fortei de vânzare va fi strâns legata de abilitatea culegerii si transmiterii informatiilor în vederea adaptarii la schimbarile pietei.Evolutia observata în rolul fortei de vânzare este conturata apelând la descrierea a patru strategii:

-            strategia de comunicare: reprezentantul este un specialist al comunicatiei; el furnizeaza clientilor informatii asupra produselor si serviciilor oferite pentru a influenta decizia de cumparare a acestora;

-            strategia de convingere: reprezentantul întelege nevoile imediate ale clientului si încearca sa determine adaptarea acestuia la diferitele particularitati ale produsului anulând astfel obiectiile pe care le formuleaza;

-            strategia de negociere: întelegerea nevoilor clientului determina si o adaptare a produsului pentru a raspunde mai bine acestor nevoi;

-            strategia de planificare: vânzatorul cerceteaza nevoile pe termen lung si actioneaza ca si consultant fata de aceste nevoi[4].

Modul de organizare a fortei de munca depinde, în cea mai mare masura, de strategia de segmentare adoptata de firma (nediferentiata, diferentiata, concentrata, etc).

Strategia aleasa influenteaza structura fortei de vânzare.Ea este simpla daca firma vinde un singur gen de articole unor clienti situati în mai multe locuri.În acest caz, ea va trebui sa dispuna de o forta de vânzare structurata teritorial.Daca vinde mai multe produse unor clienti diferiti, firma va trebui sa apeleze fie la o forta de vânzare structurata pe produse, fie la o forta de vânzare structurata pe clienti[5].

  Forta de vânzare structurata teritorial: în cadrul acestei structuri fiecarui agent de vânzari component al acesteia îi revine un teritoriu în care urmeaza sa vânda întreaga linie de produse sau servicii a firmei.Acest tip de structura este cea mai simpla dintre toate si prezinta numeroase avantaje.

În primul rând, sarcinile personalului de vânzari sunt bine definite, iar pentru faptul ca o singura persoana opereaza într-un anumit teritoriu, ea raspunde în totalitate pentru realizarea sau nerealizarea desfacerilor în cadrul acesteia.

În al doilea rând, structura teritoriala stimuleaza dorinta personalului de vânzari de a stabili contacte de afaceri la nivel local care sa contribuie, în schimb, la cresterea eficientei activitatii sale.

În sfârsit, deoarece un agent comercial se deplaseaza în interiorul unei suprafete restrânse, cheltuielile de deplasare sunt relativ mici.

  Forta de vânzare structurata pe produse: personalul de vânzari trebuie sa cunoasca produsele firmei, ceea ce nu este un lucru usor daca acestea sunt numeroase, diferite unele de altele si complexe din punct de vedere tehnic.Pentru a solutiona aceasta problema, multe firme adopta o structura a fortei de vânzare pe produse, aceasta comercializând separat diferitele linii de produse.

Structura pe produse poate crea totusi o serie de probleme, daca un anumit client cumpara mai multe articole fabricate de firma respectiva.Costurile suplimentare, în acest caz, trebuie comparate cu avantajele care rezulta din cunoasterea mai buna a produselor si concentrarea atentiei asupra fiecarui produs în parte.

  Forta de vânzare structurata pe clienti: firma poate adopta o structura a fortei de vânzare pe clienti, respectiv pe tipuri de clienti sau industrii beneficiare ale produselor sale.Fortele de vânzare se pot organiza separat, pe mai multe ramuri de activitate, pe clienti actuali si potentiali, pe clienti importanti si obisnuiti.

Cea mai importanta categorie de clienti este formata din marile firme nationale, care dispun de numeroase unitati raspândite în teritoriu, unitati de care ar urma sa se ocupe managerii pentru relatiile cu clientii nationali.

A doua categorie este formata din firme mari care, desi nu desfasoara o activitate la scara nationala, pot avea mai multe unitati într-o anumita regiune; de ele urmeaza sa se ocupe managerii pentru relatiile cu clientii importanti.

Organizarea fortei de vânzare pe clienti poate ajuta o firma sa-si concentreze mai mult activitatea asupra acestora.

  Forta de vânzare cu structura complexa: când o firma vinde o gama larga de produse mai multor clienti diferiti, raspânditi în teritoriu, ea apeleaza de regula la mai multe tipuri de forte de vânzare.

Personalul de vânzari se poate specializa pe zone si pe produse, pe zone si pe piete, pe produse si pe piete sau pe zone, produse si piete.Agentul de vânzari poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs si de personal.

Odata aleasa strategia si structura fortei de vânzare, firma este gata sa determine marimea acesteia.

Personalul de vânzari constituie unul din cele mai productive si mai costisitoare active ale firmei.Din acest motiv, cresterea dimensiunii acestuia duce la cresterea atât a vânzarilor, cât si a costurilor.

Conducerile multor firme stabilesc marimea fortei de vânzare pe baza volumului de munca evaluat.Folosind metoda volumului de munca, o firma îsi grupeaza clientii dupa marime si apoi stabileste câti agenti de vânzari sunt necesari, în asa fel încât clientii sa fie vizitati de câte ori se doreste.

Pentru a-i determina pe agentii de vânzari sa lucreze pentru ea, firma trebuie sa dispuna de un plan de retribuire atractiv.Aceste planuri difera foarte mult atât între sectoarele de activitate, cât si între firmele din acelasi sector.

Nivelul retributiei acordate trebuie sa se apropie de cel “normal” pentru tipul muncii si aptitudinilor necesare.Acesta difera de la o tara la alta.A plati sub nivelul normal ar însemna sa se atraga prea putini agenti de vânzari performanti; a plati peste acest nivel ar putea fi inutil.

Marimea retributiei depinde de cantitatea, calitatea si importanta sociala a muncii depuse de fiecare muncitor conform principiului “retributie egala la munca egala”.

Sistemul trebuie sa asigure cointeresarea întregului personal în sporirea continua a volumului vânzarilor de marfuri si a serviciilor, satisfacerea în conditii din ce în ce mai bune a cerintelor populatiei, servirea civilizata si plina de solicitudine fata de consumatori, pastrarea si gospodarirea rationala a fondului de marfuri, modernizarea continua a procesului de vânzare a marfurilor, sporirea eficientei activitatilor economice[6].

Retributia este formata din mai multe elemente: o suma fixa, o suma variabila, cheltuieli si avantaje suplimentare.

Suma fixa, de regula un salariu, ofera agentului de vânzari posibilitatea obtinerii unui venit stabil.Suma variabila, care poate fi un comision sau o prima în functie de vânzarile realizate, rasplateste activitatea suplimentara desfasurata de agentul de vânzari.Indemnizatiile care acopera cheltuielile de serviciu efectuate de agentul respectiv permit acestuia sa-si desfasoare activitatea într-un mod corespunzator.

Avantajele suplimentare, cum ar fi concediile platite, ajutoarele în caz de boala sau de accident, pensiile si asigurarile pe viata, dau angajatului sentimentul sigurantei si al satisfactiei în munca.

Conducerea trebuie sa aleaga combinatia de elemente cea mai potrivita pentru fiecare post de agent comercial.Pentru a-i putea stimula pe vânzatori si nu numai, pe toti care constituie forta de vânzare dintr-o unitate comerciala, acestia vor fi remunerati în functie de munca depusa.

Exista patru tipuri principale de planuri de retribuire, în functie de natura fixa sau variabila a acestor elemente: retribuirea pe baza de salariu, retribuirea pe baza de comision, salariu plus prime si salariu plus comision (sistem mixt).

Remunerarea pe baza de comision se realizeaza prin aplicarea unui procent fix sau variabil asupra vânzarilor, iar în cazul sistemului mixt de remunerare se reunesc avantajele celor doua metode precedente, eliminându-le inconvenientele.

2.2. Coordonarea personalului de vânzari

Dupa ce a stabilit strategia, structura, marimea si sistemul de retribuire a fortei de vânzare, conducerea firmei trebuie sa decida cum se va face recrutarea, selectia, pregatirea, coordonarea si evaluarea activitatii personalului de vânzari.

         Pentru a putea face fata solicitarilor clientilor, întreprinderea, prin personalul angajat, trebuie sa raspunda cu promptitudine, organizând munca acestora, folosind si aplicând un ansamblu de principii care asigura valorificarea la maximum a posibilitatilor existente în acea unitate.Însa aceasta se poate realiza numai prin recrutarea fortei de vânzare, aceasta din urma reprezentând ultima veriga a lantului aprovizionare-productie-desfacere, de unde necesitatea si importanta recrutarii si pregatirii sale profesionale.

       Principiile care stau la baza organizarii stiintifice a muncii sunt:

-            orientarea profesionala;

-            recrutarea, selectionarea, încadrarea si promovarea lucratorilor;

-            perfectionarea pregatirii profesionale;

-            cointeresarea materiala si stimularea morala a lucratorilor comerciali.

Un proces de recrutare necesita mai întâi o analiza a muncii de prestat urmata de descrierea postului.Dupa determinarea acesteia, se vor preciza calitatile necesare.O descriere a functiei trebuie sa prezinte urmatoarele puncte:

-            tipul de vânzator cerut;

-            relatiile sale în organizatie (superior ierarhic, subordonat);

-            responsabilitatile sale în munca (activitati de planificare, de vânzare, de prospectare, de organizare a muncii sale);

-            calitatile necesare (competente tehnice cerute, motivari, personalitate);

-            exigentele muncii (autonomie, tensiune etc.).

Diferitele tipuri de vânzare nu necesita aceleasi competente tehnice.La fel si pentru variabilele individuale desi vânzarea implica în general doua mari caracteristici:

-            empatia sau capacitatea de a se identifica cu alte persoane;

-            stima sau consideratia fata de sine care se traduce prin dorinta de a convinge, de a fi persuasiv, de a câstiga.

Aceste calitati necesare sunt selectate cu ajutorul informatiilor asupra vânzatorilor, a testelor si a caracteristicilor[7].

Recrutarea lucratorilor, pentru a se asigura personalul necesar desfasurarii activitatii întreprinderilor comerciale, se face din rândul absolventilor diferitelor forme de învatamânt, scoli profesionale, licee economice, învatamânt superior, din rândul fortei de munca neocupate, la cererea solicitantilor repartizati prin directiile sau oficiile pentru probleme de munca si ocrotiri sociale si prin transfer de la alte întreprinderi.

Având în vedere specificul muncii prestate în comert, în activitatea comerciala este necesar sa fie recrutate persoane care sa îndeplineasca cumulativ însusiri de ordin profesional (sa posede cunostinte de merceologie, psihologie, organizare, drept, contabilitate, sa cunoasca tehnica vânzarii marfurilor etc.), însusiri de ordin moral (cunostinte profesionale, cinste, punctualitate), însusiri de ordin psihic (simturile dezvoltate, sanatate generala buna, rezistenta la efort) si de ordin fizic.

Tehnicile moderne de vânzare a marfurilor demonstreaza ca la baza promovarii vânzarilor stau anumite principii psihologice ale servirii clientilor:

-            principiul servirii si tratarii egale a fiecarui client.Toti trebuie serviti cu acelasi spirit de raspundere si atentie;

-            principiul pastrarii clientului.La baza succesului muncii unui vânzator sta preocuparea lui pentru mentinerea clientilor sai: amabilitate, atentie în servire.Numai daca vor pleca satisfacuti, clientii se vor întoarce.

Selectionarea personalului este impusa pentru alegerea persoanei cu cea mai buna dotare pentru ocuparea unui anumit post.Aceasta constituie o cerinta a cresterii eficientei activitatii comerciale, ca fiecare lucrator sa presteze o munca pe care o poate executa cel mai bine, economisind efort.Prin selectionarea cadrelor trebuie aplicat principiul “omul potrivit la locul potrivit”, precum si încadrarea întreprinderilor cu personal competent[8].

Asadar, selectia atenta a personalului de vânzari poate contribui în mare masura la cresterea performantelor de ansamblu obtinute de forta de vânzare.

Alegerea unor persoane necorespunzatoare sporeste fluctuatia mâinii de lucru si cheltuielile facute cu aceasta.Când un agent de vânzari paraseste firma, costul gasirii si pregatirii unui agent nou, la care se adauga costul vânzarilor pierdute, poate fi considerabil.În plus, o forta de vânzare compusa din mai multi angajati noi este mai putin eficienta decât una compusa din angajati stabili.

Odata stabilite criteriile de selectie, conducerea poate trece la recrutarea candidatilor potriviti.Compartimentul de resurse umane îi poate atrage fie obtinând referinte de la agenti de vânzari care lucreaza în prezent la firma, fie apelând la agentiile de plasare a fortei de munca, fie prin mica publicitate.

Operatiunea de recrutare va atrage multi solicitanti, dintre care conducerea trebuie sa-i aleaga pe cei mai buni.

Tehnica de selectie poate varia: de la un simplu interviu neoficial, la testari si intervievari interminabile.Multe firme îi supun pe candidati la teste riguroase, prin care se determina capacitatea profesionala, aptitudinile analitice si organizatorice, trasaturile de caracter si alte caracteristici.

Conducerile firmelor iau foarte în serios rezultatele acestor teste.Rezultatele testelor furnizeaza însa numai o parte a unui set de informatii care cuprinde: trasaturile individuale, referintele, experienta profesionala si aprecierile celui care conduce interviul.

Selectarea vânzatorilor este o operatiune costisitoare.Dupa recrutarea vânzatorilor, pentru a nu pierde beneficiul acestei actiuni, se pune problema integrarii acestora în organizatia respectiva.

Familiarizarea noului recrut cu întreprinderea si cultura acesteia este efectuata înca din procesul de recrutare si mai ales cu ocazia interviurilor.Înca din aceasta etapa sunt furnizate informatii asupra întreprinderii si produselor întreprinderii.

        Integrarea se continua începând cu sosirea recrutului,printr-o prezentare mai detaliata asupra întreprinderii, ale caracteristicilor muncii si întâlnirilor cu echipa de vânzare.

Programele de pregatire au mai multe obiective.Agentii de vânzari trebuie sa cunoasca si sa se identifice cu firma.Astfel, majoritatea programelor încep cu o prezentare a istoricului si obiectivelor firmei, a structurii sale organizatorice, a structurii si facilitatilor financiare, a principalelor produse ale acesteia si a pietelor pe care le deserveste.Dar cum agentii de vânzari trebuie sa cunoasca si produsele firmei, li se arata cum sunt fabricate si cum functioneaza acestea.

De asemenea, ei trebuie sa stie prin ce se caracterizeaza clientii si concurentii lor, astfel încât instructorii le prezinta strategiile folosite de concurenti, trasaturile si nevoile diferitelor categorii de clienti, motivele si obiceiurile lor de cumparare.

O alta componenta importanta a programului de pregatire consta în învatarea efectuarii unor prezentari reusite.Astfel, cursurile de pregatire trebuie sa acopere regulile de baza ale vânzarii si sa scoata în evidenta motivul vânzarii fiecarui produs.

În fine, agentii de vânzari trebuie sa cunoasca tehnicile de lucru în teren si responsabilitatile care le revin.Ei învata cum sa-si împarta timpul între clientii efectivi si cei potentiali, precum si cum sa foloseasca un cont de cheltuieli, sa intocmeasca rapoarte si sa comunice în mod eficient[9].

Dat fiind rolul fortei de vânzare ce reprezinta întreprinderea în mediul ei extern, formarea fortei de vânzare are o importanta speciala.Aceasta trebuie sa se bazeze pe urmatoarele:

-            rolul vânzatorului pentru întreprindere si în special importanta sa în colectarea informatiilor, a reprezentarii întreprinderii la clienti, dar si pentru ajutorarea clientilor mai ales în rezolvarea problemelor acestora, pentru usurarea introducerii si consumului produselor întreprinderii.

-            cunoasterea întreprinderii, a produselor sale, a produselor concurente.

-            formarea, instruirea pentru negociere sau vânzare.Aceasta se va efectua sub forma prezentarilor, discutiilor, demonstratiilor, jocului rolurilor, aplicatii de teren.

Formarea poate fi centralizata sau descentralizata.

Formarea descentralizata prezinta avantajul de a fi mai putin costisitoare caci vânzatorul ramâne si învata la locul unde se gaseste, în plus ea nu necesita întretinerea unui grup de formatori.Etalându-se în timp si derulându-se pe teren, formarea este eficace atunci când este bine dirijata.

Formarea centralizata are loc în întreprinderi în care în general au nevoie mare de forta de munca.Aceasta are loc adesea la sediu sub forma de programe periodice.Ea permite afectarea pentru acest program a celor mai buni formatori, a celor mai bune conditii posibile si familiarizarea noilor vânzatori cu locurile.

Formarea initiala trebuie sa fie continuata de perfectionari în cursul reuniunilor periodice sau stagiilor care permit în special fortei de vânzare de a lua cunostinta de noile produse ale întreprinderii sau ale concurentei[10].

 Noii agenti de vânzari nu au nevoie doar de un teritoriu, un venit si o pregatire.Ei trebuie sa fie coordonati.Prin coordonare, firma îsi conduce si motiveaza forta de vânzare, în asa fel încât aceasta sa presteze o munca de calitate.

Masura în care trebuie sa se implice conducerea compartimentului comercial în a-i ajuta pe agentii de vânzari sa-si administreze teritoriile depinde de mai multe lucruri, începând cu marimea firmei si sfârsind cu experienta fortei de vânzare.

       Prin urmare, strictetea cu care sunt coordonati agentii de vânzari difera de la o firma la alta.În plus, ceea ce se potriveste pentru o firma este posibil sa nu se potriveasca pentru alta.

Stabilirea obiectivelor si a normelor de lucru: majoritatea companiilor îsi împart clientii dupa volumul vânzarilor, marimea profitului si potentialul de crestere, stabilind pe aceasta baza normele de lucru.Astfel, agentii de vânzari îi pot vizita saptamânal pe clientii cu un potential însemnat sau cu un volum al desfacerilor ridicat si numai ocazional pe clientii mici.

Dincolo de marimea si potentialul clientilor, normele de lucru mai pot depinde de alti factori, cum ar fi activitatea concurentei si nivelul de dezvoltare a firmei-client.

De regula, conducerile firmelor specifica clar cât timp trebuie sa acorde forta de vânzare activitatii de cautare a unor clienti noi.

Conducerile stabilesc pentru activitatea de prospectare standarde precise, din mai multe motive.Daca sunt lasati singuri, multi agenti de vânzari îsi petrec majoritatea timpului de lucru cu clientii actuali, pe care îi cunosc mai bine.În plus, daca este posibil ca un client potential sa nu faca nici o afacere cu firma lor, agentii de vânzari se pot baza pe tranzactiile efectuate cu clientii actuali.

Iata de ce, atunci când nu sunt recompensati pentru gasirea unor clienti noi este posibil ca agentii de vânzari sa evite desfasurarea unor activitati de extindere a clientelei.Unele firme se pot baza chiar pe o forta de vânzare speciala pentru a atrage noi clienti.

Utilizarea eficienta a timpului de lucru: personalul de vânzari trebuie sa stie cum sa-si foloseasca timpul de lucru.În acest scop se poate folosi un instrument denumit planul anual al vizitelor.Acesta cuprinde, pentru fiecare luna în parte, clientii efectivi si potentiali care urmeaza a fi contactati, precum si activitatile care trebuie desfasurate: participarea la expozitii comerciale, participarea la întâlniri de afaceri si efectuarea de cercetari de marketing.

Un alt instrument este cel denumit analiza timpului necesar executarii unei sarcini de lucru.Pe lânga timpul alocat vânzarii, agentul îsi mai petrece timpul calatorind, relaxându-se si îndeplinind sarcini administrative.

Deoarece majoritatea agentilor de vânzari îsi petrec prea putin ziua de lucru vânzând efectiv, negociind sau discutând personal cu clientii potentiali, conducerile firmelor trebuie sa gaseasca solutii de utilizare eficienta a timpului.Aceasta se poate face determinându-i pe agentii de vânzari sa foloseasca telefonul, în loc sa calatoreasca, sa simplifice formularele de lucru, sa gaseasca un parcurs mai scurt si sa obtina informatii mai multe si mai bune despre clienti.

Progresele înregistrate în domeniul tehnologiei informatiei si al calculatoarelor, cum ar fi crearea calculatoarelor electronice portabile (laptop), telecomunicatiile, programele de vânzare personala pe calculator, videodiscurile, centralele telefonice automate si altele, au încurajat firmele sa adopte asa-numitele sisteme de automatizare a fortei de vânzare, în care operatiunile de vânzare sunt computerizate în vederea cresterii eficientei activitatii de culegere a comenzilor, îmbunatatirii servirii clientului si adoptarii unor decizii mai potrivite în ceea ce priveste personalul de vânzari.

Agentii de vânzari utilizeaza calculatoarele pentru a realiza profilul clientilor efectivi si potentiali, pentru a analiza si previziona desfacerile, pentru a tine evidenta clientilor, pentru a-si programa vizitele, pentru a înregistra comenzile, a realiza inventarul si situatia comenzilor, pentru a elabora rapoartele privitoare la vânzarile si cheltuielile efectuate, pentru a prelucra corespondenta si a efectua multe alte activitati.

Automatizarea fortei de vânzare nu contribuie doar la reducerea numarului de vizite efectuate de aceasta si la cresterea productivitatii muncii, ci si la cresterea calitatii deciziilor luate de conducerea compartimentului comercial.

Pentru a reduce gradul de solicitare a fortelor de vânzare externe, multe firme si-au marit fortele de vânzare interne.Acestea sunt compuse din personal care ofera asistenta tehnica, asistenti comerciali si specialisti în telemarketing.

Personalul specializat în asistenta tehnica ofera informatii de ordin tehnic si raspund problemelor ridicate de cumparatori.

Asistentii comerciali furnizeaza suportul administrativ pentru activitatea fortei de vânzare externe.Ei îi contacteaza în prealabil pe clienti si confirma întâlnirile cu acestia, verifica reputatia lor, urmaresc livrarile si solutioneaza problemele clientilor atunci când forta de vânzare externa este indisponibila.

Specialistii în telemarketing folosesc telefonul pentru a stabili noi contacte de afaceri, pentru a-i identifica pe clientii potentiali, pentru a obtine comenzi din partea lor si a-i deservi.

Existenta fortei de vânzare interne da fortei de vânzare externe posibilitatea de a acorda mai mult timp servirii clientilor importanti si gasirii unor noi si valorosi cumparatori potentiali.

Pentru multe categorii de produse si situatii de afaceri, telemarketingul poate avea o eficienta la fel de mare ca vizitele personale, necesitând însa un cost mult mai mic.

Adeseori este necesar ca agentii de vânzari sa fie special încurajati pentru a-si da toata silinta în ceea ce fac.Conducerea poate contribui la îmbunatatirea moralului si a performantelor fortei de vânzare prin intermediul climatului existent la nivelul organizatiei, cotelor de vânzari si stimulentelor pozitive[11].

  Climatul existent la nivelul organizatiei: climatul organizational reflecta starea de spirit pe care agentii de vânzari o au fata de posibilitatile, valoarea si recompensele acordate pentru buna activitate desfasurata de ei în cadrul firmei.

Atitudinea conducerii unei firme fata de personalul de vânzari influenteaza comportamentul acestuia.Daca acesta din urma este putin apreciat, numarul celor care parasesc firma si al celor care obtin rezultate slabe este mare.Dar daca agentii de vânzari se bucura de o apreciere deosebita, numarul celor care pleaca de la firma este mic, iar rezultatele sunt superioare.

Conducerea compartimentului comercial trebuie sa aiba capacitatea de a-i convinge pe agentii de vânzari ca pot sa vânda mai mult depunând eforturi mai mari, pregatindu-se sa lucreze într-un mod mai inteligent, si ca recompensele –fie ele de natura financiara sau morala acordate pentru rezultatele bune, cum ar fi simpatizarea, recunoasterea oficiala a meritelor, respectul si sentimentul datoriei împlinite– merita efortul suplimentar depus.

  Cotele de vânzari: conducerile multor firme stabilesc pentru agentii de vânzari anumite cote.

  Cotele de vânzari sunt standarde care prevad valoarea marfurilor ce urmeaza a fi

vândute si distributia vânzarilor pe produse.Adeseori, retributia este acordata în functie de cât de bine reusesc agentii de vânzari sa se încadreze în aceste cote.

Cotele de vânzari se stabilesc odata cu elaborarea planului anual de marketing.Initial, conducerea firmei determina un volum de vânzari care sa poata fi realizat.Pe aceasta baza, ea planifica productia firmei, determina marimea fortei de munca necesare si stabileste nevoile de ordin financiar.

Ulterior, se stabilesc cotele de vânzari pe regiuni si teritorii.În general, aceste cote depasesc nivelul planificat al vânzarilor pentru a-i determina pe manageri si agentii specializati sa lucreze la capacitatea maxima.Daca acestia nu se încadreaza în cotele stabilite, firma poate realiza totusi vânzarile planificate.

  Stimulente pozitive: de asemenea, conducerile apeleaza la o serie de stimulente cu scopul de a îmbunatati activitatea fortei de vânzare.

Întâlnirile de afaceri reprezinta ocazii sociale deosebite, care dau agentilor de vânzari posibilitatea de a-si exprima sentimentele si de a se identifica cu un grup mai mare.De asemenea, firmele sponsorizeaza concursuri profesionale cu scopul de a determina forta de vânzare sa depuna un efort suplimentar celui asteptat în mod normal.

Alte stimulente includ: acordarea unor privilegii, premii în natura si în bani, excursii si participarea la împartirea beneficiilor.

Scopul evaluarii activitatii personalului de vânzari este verificarea daca obiectivele asumate fortei de vânzare au fost atinse, iar daca nu, sa se încerce explicarea motivelor nerealizarilor.Evaluarea amelioreaza astfel cunoasterea pietei si a concurentei de catre întreprindere si eficacitatea fortei de vânzare prin luarea la cunostinta a punctelor slabe[12].

Conducerea unei firme poate obtine informatii despre agentii sai de vânzari în mai multe moduri.Sursa de informare cea mai importanta o constituie rapoartele referitoare la activitatea de desfacere.Informatii suplimentare se pot obtine din observarile personale, din scrisorile si reclamatiile clientilor, din anchete si din discutiile purtate cu alti agenti de vânzari.




Rapoartele referitoare la activitatea de desfacere se împart în: planuri cu privire la activitatile viitoare si procese verbale cu privire la activitatile desfasurate.

Din prima categorie de rapoarte, cel mai bun exemplu îl reprezinta planul de lucru, pe care agentii de vânzari îl întocmesc cu o saptamâna sau o luna înainte.În acest plan sunt specificate vizitele si deplasarile planificate pentru perioada urmatoare.Pe baza lui, forta de vânzare îsi planifica si îsi programeaza activitatile.De asemenea, el ofera conducerii informatii despre locurile în care se afla agentii de vânzari, constituind în acelasi timp elementul de baza în compararea planurilor cu rezultatele efectiv obtinute.

Apoi activitatea personalului de vânzari poate fi apreciata în functie de capacitatea sa de “a-si planifica munca si de a munci conform planificarii” (plan their work and work their plan)[13].Uneori, managerii iau legatura cu fiecare agent în parte, sugerându-le cum sa-si îmbunatateasca planurile de lucru.

Agentii de vânzari se refera la activitatile realizate în rapoartele cu privire la vizitele efectuate.Citindu-le, managerii din compartimentul comercial se informeaza în legatura cu activitatile desfasurate de personalul de vânzari, afla ce se întâmpla cu fiecare client în parte si obtin informatii utile pentru vizitele viitoare.

Se mai elaboreaza tot de catre agentii de vânzari rapoarte cu privire la cheltuielile efectuate care urmeaza sa li se acopere partial sau în totalitate.

Toate aceste rapoarte furnizeaza datele primare pe baza carora conducerea compartimentului comercial poate evalua activitatea fortei de vânzare.

Pe baza rapoartelor si a altor informatii referitoare la forta de vânzare, conducerea compartimentului comercial evalueaza în mod formal activitatea membrilor acesteia.

Evaluarea poate consta în compararea si aprecierea activitatii profesionale desfasurate de fiecare agent în parte.Aceasta se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic al fortei de vânzare (director de vânzari, inspector de vânzari, vânzator).

O evaluare pentru fiecare vânzator va fi efectuata plecând de la criteriile cantitative (de exemplu cifra de afaceri) obtinute din darile de seama a vizitelor dar si de la criteriile calitative fondate pe judecata directorului vânzarilor sau inspectorului vânzarilor.

Criteriile de evaluare se refera în general asupra urmatoarelor domenii:

-            rezultatele vânzarilor, cum ar fi cifra afacerilor globale si pe produs, cantitatile vândute, marja bruta pe tip de client sau pe produs, procentul de cota atins sau depasit, numarul de vizite de prospectare, procentul conversiei clientilor potentiali în clienti actuali, numarul zilelor de activitate pe teren etc.

-            relatiile cu întreprinderea: dorinta si capacitatea de a dobândi noi cunostinte, concentrarea asupra liniei de produse, coordonarea cu alte functii, relatii cu alti vânzatori, sensibilitate la restrictiile functiei de vânzatori etc.

-            relatii cu clientela:

• competenta în a rezolva problemele clientelei;

• frecventa contactelor si disponibilitatea;

• activitatea de service si asistenta a clientelei;

• cunostinte temeinice legate de meserie;

• cunostinte în domeniul produselor, pietelor, clientilor si ale concurentei;

• capacitate de prospectare;

• capacitate de raspuns la obiectii aduse etc.

-            caracteristici individuale: empatie, stabilitate, capacitate de ascultare, ambitie

             Evaluarea se mai poate baza pe compararea rezultatelor obtinute de un agent de vânzari în prezent cu rezultatele obtinute de acesta în trecut.O asemenea comparatie va indica în mod direct progresul realizat de agentul respectiv.

Conducerea fiecarei firme trebuie sa decida ce informatii îi sunt de cel mai mare folos.Ea va trebui sa comunice agentilor de vânzari ce doreste sa afle, în asa fel încât acestia din urma sa stie cum le este evaluata activitatea si ce pot face pentru a o îmbunatati.

            2.3. Caracteristicile vânzarilor personale

Agentii de vânzari care obtin rezultate bune în activitatea lor nu actioneaza numai din instinct; ei sunt special pregatiti pentru a folosi metode de analiza teritoriala si de cultivare a relatiilor cu clientii.

Toate metodele de pregatire vizeaza transformarea agentului de vânzari dintr-un primitor pasiv de comenzi într-un realizator activ de comenzi.Primitorul de comenzi se bazeaza pe faptul ca clientii îsi cunosc propriile nevoi, ca se opun oricarei încercari de a fi influentati si ca îi prefera pe agentii comerciali care au un comportament politicos si rezervat[14].

Exista doua metode prin care agentii de vânzari pot fi pregatiti sa devina realizatori de comenzi: o metoda orientata spre vânzare si alta orientata spre client.Prin metoda orientata spre vânzare, agentul comercial este pregatit sa foloseasca tehnici de vânzare extrem de eficiente, ca acelea utilizate pentru vânzarea enciclopediilor sau a politelor de asigurare.

Metoda orientata spre client, una din cele mai utilizate metode de lucru ale agentilor comerciali din zilele noastre, vizeaza pregatirea personalului de vânzari pentru rezolvarea problemelor clientului.Agentii învata cum sa identifice nevoile acestuia si cum sa le solutioneze.Metoda respectiva se bazeaza pe faptul ca nevoile clientului reprezinta ocazii de afaceri, ca acesta apreciaza sugestiile valoroase si va ramâne fidel agentului de vânzari care este interesat de o relatie de durata cu el.

Agentului de vânzari concentrat pe rezolvarea problemelor i se aplica mai bine conceptia de marketing decât unui agent orientat spre vânzare sau primitorului de comenzi.

Potrivit majoritatii programelor de pregatire, procesul de vânzare consta în mai multe etape pe care agentul trebuie sa stie cum sa le parcurga.

Prospectarea si alegerea clientilor: prima etapa a procesului de vânzare este cea a prospectarii, adica a identificarii clientilor potentiali.Agentii de vânzari trebuie sa abordeze un numar mare de clienti potentiali pentru a obtine câteva comenzi.

Desi conducerea firmei poate furniza câteva indicii, agentii de vânzari trebuie sa fie capabili sa gaseasca ei însisi astfel de indicii.Ei pot cere clientilor actuali sa le ofere numele unor clienti potentiali, pot apela pentru referinte la anumite surse (cum ar fi: furnizorii, distribuitorii, agentii de vânzari ai firmelor neconcurente si bancherii), pot deveni membrii în organizatiile de care apartin clientii potentiali sau se pot implica în activitati de comunicare orala sau scrisa care sa atraga atentia acestora, pot cauta date în buletine informative ori în anuare, pot folosi telefonul si corespondenta si pot face vizite neasteptate la sediul diferitelor firme.

Agentii de vânzari trebuie sa stie cum sa aleaga indiciile de care au dat: cum sa le identifice pe cele bune si pe cele rele.

Clientii potentiali pot fi alesi pe baza capacitatii lor financiare, a volumului activitatii pe care o desfasoara, a nevoilor speciale, a pozitiei în teritoriu si a posibilitatilor de crestere a vânzarilor.

Preabordarea: înainte de a vizita un client potential, agentul de vânzari trebuie sa afle cât mai multe lucruri despre organizatia acestuia (care sunt nevoile sale, cine ia parte la actul de cumparare) si agentii sai de aprovizionare (caracteristicile si stilul lor de lucru).Aceasta etapa este cunoscuta sub numele de preabordare.

Pentru a culege informatii referitoare la firma respectiva, agentul de vânzari poate consulta anuare sau alte surse de informare cu profil economic ori poate apela la cunostinte si la alte persoane.

El trebuie sa stabileasca obiectivele vizitei sale, care pot consta în: alegerea sau respingerea clientului potential, culegerea unor informatii, realizarea unei vânzari imediate.

În fine, agentul de vânzari trebuie sa se gândeasca la strategia de lucru pe care o va aplica în relatia cu clientul respectiv.

       Abordarea: ajuns în etapa abordarii, agentul de vânzari trebuie sa stie cum sa-l întâmpine si sa-l salute pe cumparator, punând astfel bazele unei relatii fructuoase cu acesta.

Înfatisarea agentului, cuvintele sale de început si comentariile ulterioare produc, în aceasta faza timpurie a procesului de vânzare, un impact puternic asupra relatiei de afaceri.

Acest început poate fi urmat de câteva întrebari prin care agentul sa afle mai multe lucruri despre nevoile clientului sau de o prezentare fie pe calculator, fie a unor mostre, cu scopul de a atrage atentia si curiozitatea cumparatorului.

Prezentarea si demonstrarea: prezentarea este acea etapa a procesului de vânzare în care agentul îi spune cumparatorului “povestea” produsului, demonstrându-i cum îl va ajuta acesta sa câstige bani sau sa obtina economii.Agentul descrie caracteristicile produsului, dar se concentreaza asupra prezentarii avantajelor oferite de acesta cumparatorului.

Se pot utiliza trei stiluri de prezentari: prezentarea prefabricata, prezentarea diagnostic si prezentarea axata pe satisfacerea nevoii.

Prezentarea prefabricata este cel mai vechi tip de prezentare si consta într-un discurs, memorat sau cu textul scris, în care sunt expuse principalele puncte de vedere ale ofertantului.Aceasta metoda are o utilitate limitata când este vorba de vânzarea unui bun industrial, dar poate fi extrem de eficienta în unele situatii de vânzare prin intermediului telefonului.Un text bine conceput trebuie sa sune natural si sa faforizeze desfasurarea cursiva a prezentarii.Cu ajutorul calculatorului electronic, agentul de vânzari poate comunica pe loc o serie de informatii care sa însoteasca raspunsurile date la întrebarile puse de clientul potential.

Apelând la prezentarea diagnostic, agentul de vânzari identifica mai întâi nevoile, atitudinea si stilul de lucru al cumparatorului.Apoi trece la realizarea unei prezentari diagnostic, în cadrul careia prezinta cumparatorului modul în care produsul îi va satisface nevoile.Desi nu este conceputa în prealabil, prezentarea urmeaza un plan general.

Prezentarea axata pe satisfacerea nevoii debuteaza cu determinarea nevoilor clientului lasându-l pe acesta sa vorbeasca mai mult.Agentul trebuie sa stie sa-l asculte pe client si sa-i rezolve problemele.

Orice prezentare poate avea un efect sporit daca se folosesc anexe demonstrative, precum: brosuri, scheme, diapozitive, casete video, videodiscuri si mostre de produs.Daca produsul poate fi vazut sau mânuit de cumparatori, acestia vor tine minte mai usor caracteristicile si avantajele lui.

Depasirea obiectiilor: clientii au aproape întotdeauna ceva de obiectat fie în timpul prezentarii, fie când sunt întrebati daca doresc sa faca o comanda.

Problema poate fi atât de ordin logic, cât si de ordin psihologic, de multe ori obiectiile nefiind formulate.Atunci când este vorba de depasirea obiectiilor, agentul de vânzari trebuie sa utilizeze o abordare pozitiva, sa identifice obiectiile ascunse, sa-l întrebe pe cumparator daca are vreo observatie de facut, sa trateze obiectiile ca pe o posibilitate de a furniza informatii suplimentare si sa le transforme în motive de cumparare[15].

Agentii de vânzari trebuie sa învete sa efectueze aceasta operatiune în mod corespunzator.Asadar, este necesar ca ei sa fie special pregatiti pentru a depasi obiectiile care li se vor aduce.

Încheierea tranzactiei: dupa ce a depasit obiectiile formulate de clientul potential, agentul de vânzari încearca sa încheie afacerea.

Agentii de vânzari trebuie sa stie sa identifice semnalele emise de cumparator, care îi arata ca este timpul sa realizeze vânzarea, ca de pilda: anumite actiuni fizice, comentarii si întrebari.

      Agentii de vânzari pot folosi mai multe metode de încheiere.Ei pot întreba clientul daca doreste sa faca o comanda, pot prezenta clauzele contractuale, se pot oferi sa redacteze comanda, pot întreba clientul daca doreste un anumit model sau îi pot aduce la cunostinta cumparatorului ca, daca nu va face comanda pe loc, va pierde afacerea.Agentul ar putea oferi cumparatorului motive speciale pentru a realiza tranzactia, cum ar fi reducerea pretului sau vânzarea gratuita a unei cantitati suplimentare.

 

                        

                                 

                                    CAPITOLUL III

PRODUCTIVITATEA FORŢEI DE VÂNZARE


                                        3.1. Fortele de vânzare

Întreprinderile moderne, actionând în economiile de piata, includ în sistemul lor de comunicatie si asa-numitele forte de vânzare, considerate atât ca unul din canalele cele mai performante în desfasurarea dialogului cu agentii pietei cât si ca un important criteriu de estimare a competitivitatii. Fortele de vânzare cuprind un grup de reprezentanti ai întreprinderii (angajati sau delegati de catre aceasta), investiti cu multiple competente. Având un dublu rol - de crestere a cifrei de afaceri, prin distributia produselor fara utilizarea retelei comerciale clasice, de prospectare si întretinere a dialogului în cadrul pietei -, fortele de vânzare se alatura celorlalte instrumente promotionale si contribuie într-o maniera mult mai concreta la atingerea obiectivelor comerciale ale întreprinderii. Importanta lor este adesea demonstrata, pe de o parte, prin aportul în procesul de vânzare propriu-zis, materializat în volumul de vânzari realizate, pe de alta parte, prin bugetele alocate care sunt cu mult superioare celor afectate, de pilda, publicitatii. Aceasta componenta promotionala este specifica si se dovedeste mult mai importanta în cazul întreprinderilor din domeniul produselor industriale, a caror oferta se adreseaza unei clientele specializate, restrânse - utilizatori si distribuitori -, în raport cu care rolul celorlalte instrumente promotionale este sensibil limitat, comparativ cu cel al firmelor ce actioneaza pe piata bunurilor de consum. La aceasta se adauga faptul ca, prin obiectivele urmarite, fortele de vânzare nu se limiteaza numai la acte de vânzare ci desfasoara, concomitent, o gama larga de alte activitati: identificarea pietelor potentiale, definirea profilului clientilor si localizarea lor geografica, actiuni de merchandising în reteaua de distributie, consultanta tehnico-comerciala acordata utilizatorilor industriali si intermediarilor, servicii de marketing legate de folosinta produselor, prospectarea pietei, negocierea ofertei si încheierea de contracte, culegerea de informatii provenind de la clientii contactati sau despre concurenta etc. - ceea ce-i confera însemnate atribute, deopotriva de prospectare si comunicationale, si-i sporeste valoarea promotionala.

Avantajele mentionate trebuie interpretate numai în sensul unei mai bune precizari a rolului acestor doua componente ale activitatii promotionale si nu pot constitui argumente pentru a justifica o optiune în favoarea uneia sau alteia, întrucât ele sunt complementare; evident, decizia în acest domeniu va reflecta, exclusiv, dozajul în care urmeaza a fi utilizate.

Fortele de vânzare ale unei întreprinderi devin operationale odata cu constituirea lor. Mecanismul de actiune si eficienta lor sunt conditionate de rezolvarea unor probleme legate de obiectivele urmarite, dimensiunea, modalitatile de remunerare si evaluare a rezultatelor obtinute. Optiunile în aceasta privinta vor purta însa amprenta strategiei de comunicatie specifica fiecarei întreprinderi. Astfel, obiectivele vor fi fixate în termeni cantitativi (cifre de afaceri de realizat, parti de piata de atins) cât si calitativi (de exemplu, ameliorarea imaginii de marca); ele vor fi precizate pentru perioade de timp determinate, repartizate între sectoare de vânzare si familii de produse, dar si ajustate în functie de potentialul zonelor în care întreprinderea actioneaza. Dimensiunile fortei de vânzare sunt stabilite în conformitate cu obiectivele urmarite si resursele disponibile, în asa fel încât sa asigure o cât mai buna acoperire a pietei; în acest scop, întreprinderile dispun de mai multe metc.de pentru determinarea taliei optime a fortelor de vânzare, între care: metode bazate pe activitatea si rezultatele anterioare ale agentilor-vânzatori; metode bazate pe activitati anterioare ale unui grup de întreprinderi; metode ale cercetarii operationale. Remunerarea personalului încadrat în fortele de vânzare se realizeaza prin stabilirea de salarii fixe, comisioane (variabile în functie de cifra de afaceri realizata), acordarea de stimulente materiale sau de alta natura sau printr-o combinatie a acestora.


 Evaluarea rezultatelor, efectuata periodic, are menirea de a verifica modul în care fortele de vânzare si-au atins obiectivele fixate; în acest scop, sunt utilizate o serie de criterii: relatiile cu clientela, frecventa contactelor realizate, serviciile si asistenta de specialitate asigurate, capacitatea de prospectare a agentilor-vânzatori.

Permanenta dialogului între participantii la activitatile de piata componenta importanta a comunicatiei modeme - în. care sunt implicati nu numai reprezentantii fortelor de vânzare ci întregul personal al întreprinderii, a condus la aparitia si consacrarea unui nou concept - comportamentul nonverbal al agentilor pietei. Abordarile actuale ale comunicatiei nonverbale vizeaza aspecte dintre cele mai diferite, ocazionate de contactele dintre agentii economici, atribuind acestora multiple valente, între care si de natura promotionala. Ele pornesc de la comportamentul atitudinal al interlocutorilor în timpul negocierilor, în activitatile comerciale, cu ocazia manifestarilor promotionale etc., pâna la detalii legate de aspectul fizic, tinuta vestimentara, parfumurile utilizate, calitatea tutunului folosit, semnificatia gesturilor s.a., toate acestea fiind interpretate din perspectiva constituirii lor în atribute ale imaginii firmelor implicate în relatiile de piata. Privite astfel, ele dobândesc o valoare promotionala certa, contribuind la formarea unei imagini, favorabile sau nefavorabile, în rândul partenerilor ca si al clientelei oricarei întreprinderi.

3.2.  Analiza potentialului uman

Performantele întreprinderii, forta si capacitatea acesteia de a raspunde la cerintele si reactiile pietei sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare, precum si de eficacitatea folosirii lor.Întrucât problematica resurselor financiare face obiectul unei abordari distincte, în continuare sunt prezentate principalele aspecte ale analizei potentialului uman si material.

Factorul uman reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii. Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficienta în activitatea operativa si de conducere constituie premisa potentarii resurselor materiale si financiare si totodata a valorificarii, în avantajul acesteia, a conditiilor pe care le ofera mediul natural si social. Conexiunea complexa dintre variabilele potentialului uman si performantele întreprinderii este redata în figura 4.1.

Din aceasta viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a potentialului uman, al carui continut poate fi prioritar orientat spre:

1.  Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman;

2.  Analiza comportamentului personalului;

3.  Analiza eficientei utilizarii potentialului uman.

Informatiile necesare analizei sunt formate din mai multe blocuri autonome sau în conexiune si privesc practic toata activitatea întreprinderii (planurile de activitate, darile de seama statistice privind asigurarea cu personal, indicatorii de rezultate si performanta, indicatorii potentialului material si financiar etc.).

Factorul uman este factorul cheie al activitatii si performantelor unei întreprinderi. Aceasta explica atentia deosebita acordata de marile firme sau chiar de unele tari politicii de personal. De exemplu, în Franta întreprinderile care au mai mult de 300 de salariati au obligatia elaborarii asa zisului „bilant social”, care cuprinde o varietate de informatii, în masura sa asigure o baza corespunzatoare analizei, respectiv gestiunii eficiente a resurselor umane.

Bilantul social cuprinde, pe o dinamica de 3 ani, informatii structurate astfel:

-  situatia posturilor;

-  remunerarea si cheltuielile asociate;

-  conditii de igiena si de securitate;

-  alte conditii de munca;

-  formarea profesionala continua a salariatilor;

-  relatiile profesionale;

-  alte conditii de viata ale salariatilor.

Analiza vizeaza latura cantitativa si calitativa a încadrarii întreprinderilor cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia.

VARIABILELE

POTENŢIALULUI UMAN

INTERNE

EXTERNE

CONVERGENŢE

Recrutarea

Formarea

Remunerarea

Promovarea

Motivarea

Conditii de munca

Relatii sociale

Conjunctura economica

Piata muncii

Nivel tehnologic

Organizarea sindicala

Cadrul familial

Cultura si sistem de valori

Calificarea, policalificarea Specializarea

Vechimea în munca

Experienta anterioara

Vârsta, sex

Nationalitate

Pozitie ierarhica

Comportamentul

salariatilor

Atitudinea fata de munca

Concordanta cu obiectivele firmei

Coeziunea personalului

Absenteismul

Mobilitatea (circulatia si fluctuatia)

Conflicte de munca

Performantele economico-financiare si imaginea firmei

Rezultatele tehnico-economice

Rezultatele financiare

Imaginea firmei

Eficienta si eficacitatea activitatii întreprinderii

 

Fig. 3.1 Conexiunea dintre variabilele potentialului uman si rezultatele firmei

3.2.1 Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

Analiza vizeaza latura cantitativa si calitativa a încadrarii întreprinderilor cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia.

Pentru reflectarea cantitativa a potentialului uman se utilizeaza indicatorii:

-  numarul scriptic de salariati, care cuprinde totalitatea personalului existent în evidenta unitatii, în baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi si obligatii pentru ambele parti;

-  efectivul scriptic prezent la lucru, care exprima, la un moment dat, numarul personalului prezent la lucru, indiferent de timpul de lucru efectiv;

-  numarul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizeaza prezenta în unitate a personalului, în raport cu durata calendaristica a perioadei luate în calcul;

-  numarul maxim de salariati, adica limita superioara în cadrul careia se poate înscrie firma în functie de volumul de activitate si de productivitate a muncii;

-  efectivul fiscal, egal cu numarul salariatilor care au figurat în evidenta întreprinderii (indiferent de timp) si care au primit o anumita remunerare.

Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premisa realizarii performantelor proiectate; practic, realizarea acestor performante depinde de structura, calitatea si modul de folosire a personalului. Scaderea, în dinamica, a numarului de salariati se apreciaza diferit în functie de cauzele care au generat-o si de contextul economico-social global. Daca aceasta scadere este, pur si simplu, consecinta unei politici defectuoase de recrutare si asigurare cu personal, situatia se apreciaza negativ, deoarece conduce la deteriorarea performantelor (scaderea cifrei de afaceri si a altor indicatori de rezultate, scaderea rentabilitatii etc.) si a imaginii firmei pe piata.

Scaderea numarului de salariati poate fi si rezultanta restrângerii activitatii, ceea ce sugereaza, fara îndoiala, într-un context concurential dat, traversarea de catre întreprindere a unor dificultati de natura si amploare diferita. Aceste dificultati reflecta fie incapacitatea întreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic în care activeaza, fie efectul propagat al unor imperfectiuni si dezechilibre de natura macroeconomica..

Analiza cantitativa a asigurarii cu potential uman se face distinct pe cele doua mari categorii: personal operativ si personal de administratie si conducere. Cresterea relativa a personalului operativ se apreciaza de regula ca o tendinta favorabila, fara ca aceasta sa constituie expresia „perfectiunii” structurii organizatorice a întreprinderii.

Analiza asigurarii cu potential uman trebuie adâncita pe grupe de profesiuni, fiecarei grupe revenindu-i, în virtutea diviziunii sociale a muncii, un -anumit rol în desfasurarea procesului de exploatare, în acest scop, se urmareste realizarea numarului mediu de salariati pe grupe de profesiuni specifice fiecarui sector de activitate.

Analiza economica are ca obiectiv pe lânga dimensiunea cantitativa a potentialului uman si pe cea calitativa, desemnata prin gradul de calificare al salariatilor, îmbunatatirea calificarii constituie o necesitate obiectiva impusa de cresterea complexitatii activitatii economice, diversificarea continua a gamei de produse, cresterea gradului de tehnicitate a acestora, sporirea exigentelor consumatorilor fata de calitatea produselor, serviciilor oferite etc. Analiza calificarii salariatilor si valorificarea rezultatelor ei în procesul de decizie, constituie o cerinta esentiala a activitatii tuturor organismelor cu autoritate decizionala într-un anumit domeniu. Pentru analiza asigurarii unitatilor operative cu personal calificat se foloseste coeficientul calificarii medii (), care se determina ca o medie aritmetica ponderata între categoria de încadrare (Ki) si numarul de lucratori din categoria respectiva (ni):

Acest coeficient se calculeaza pe grupe de profesiuni si evidentiaza mutatiile calitative ce au avut loc în calificarea personalului în timp si spatiu. Cu cât marimea lui este mai apropiata de categoria maxima de încadrare, cu atât situatia întreprinderii este mai buna. Analiza calificarii personalului poate fi realizata si prin gruparea salariatilor în functie de studiile absolvite. Modificarea ponderii diferitelor categorii de salariati (absolventi ai scolilor profesionale, absolventi ai liceelor de specialitate, calificati la locul de munca etc.) indica schimbarile intervenite în gradul lor de calificare. Indirect, aprecierea calificarii personalului se poate face si în functie de vechimea în aceeasi unitate. Cresterea vechimii în munca în aceeasi unitate presupune o mai buna cunoastere a produselor si serviciilor realizate sub aspect tehnic si merceologic, a particularitatilor cererii, a problemelor pe care le ridica comercializarea diferitelor grupe de marfuri sau servicii.

Modificarile rapide ale tehnologiilor, ale sistemului de gestiune si management necesita actualizarea permanenta a cunostintelor. Preocuparea întreprinderilor pe linia formarii profesionale continue se analizeaza pe baza indicatorilor:

-  suma cheltuielilor pentru formare continua ;

-  ponderea cheltuielilor pentru formarea continua în cheltuielile salariale;

-  numarul de salariati care au beneficiat de un curs de specializare (pe total si pe categorii);

-  ponderea timpului pentru formare continua (om - ore) în timpul total de munca (exprimat în om - ore).

Investigarea complexa a asigurarii potentialului uman necesita implicarea în analiza si a altor criterii de structurare, dintre care amintim:

-      structura salariatilor în functie de natura contractului de munca (nedeterminata sau
determinata) si de durata muncii (permanenti, sezonieri)

-  structura pe sexe;

-  structura pe categorii de vârsta;

-  structura pe nationalitati;

-  etc.

Metodologic, analiza se bazeaza preponderent pe utilizarea indicatorilor absoluti, a indicilor de crestere si a marimilor relative de structura.

3.2.2 Analiza comportamentului potentialului uman

Pentru evaluarea comportamentului potentialului uman sunt supuse analizei aspecte privind utilizarea timpului de munca disponibil, mobilitatea personalului si conflictualitatea în relatiile de munca.

a) Folosirea timpului de munca trebuie privita atât sub aspect cantitativ, al utilizarii complete a unitatilor de timp, cât si sub aspect calitativ, al economisirii timpului cheltuit pentru realizarea unui produs sau prestarea unei unitati de servicii. Pentru evidentierea acestor aspecte se folosesc indicatorii (exprimati în zile sau om-zile):

-  fond de timp calendaristic;

-  fond de timp maxim disponibil;

-  fond de timp efectiv lucrat;

-  fond de timp neutilizat;

Aprecierea modificarilor ce au intervenit în utilizarea timpului de munca se face pe baza indicatorilor de mai sus în marime absoluta, a marimilor relative de structura si a coeficientului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil (Cu), calculat dupa relatia:

unde:  

T1   - reprezinta timpul efectiv lucrat

Tmd  - timpul maxim disponibil

Folosirea timpului de munca se analizeaza pe baza balantei întocmite în acest sens care cuprinde, pe de o parte, sursele totale de timp ale unei perioade, iar pe de alta parte modul de utilizare a timpului disponibil, respectiv cauzele folosirii incomplete a acestuia.

Absenteismul poate fi generat de motive justificate: boala, accidente de munca, maternitate, evenimente familiale, obligatii sociale, cauze economice (somaj tehnic) si nejustificate (absente nemotivate).

Desi absenteismul permite numai o evaluare cantitativa a utilizarii timpului de munca, cunoasterea acestuia prezinta interes datorita consecintelor sale economice, reflectate direct în gradul si modul de utilizare a capacitatilor existente si indirect în marimea cheltuielilor si a rezultatelor. Costul absenteismului este un cost ascuns ce degradeaza performantele, atât la nivelul micro, cât si macroeconomic.

În fundamentarea deciziilor, prezinta importanta aparte examinarea structurii timpului de munca în cadrul unui schimb. Folosirea completa a timpului de munca dintr-un schimb depinde nu numai de comportamentul salariatilor, ci si de o serie de variabile ale organizarii productiei (pentru întreprinderile industriale), respectiv ale ofertei si cererii (pentru sfera distributiei): particularitatile cererii, amplasarea unitatilor, sistemul de aprovizionare, volumul si calitatea ofertei, volumul si structura circulatiei turistice, forma de vânzare practicata, nivelul preturilor etc.

b) Diagnosticul mobilitatii personalului se face pe baza indicatorilor circulatiei si fluctuatiei acestuia. Circulatia reprezinta miscarea salariatilor determinata de cauze obiective, cum sunt: concedierea pentru cauze economice (somaj), pensionari, decese, încheierea unor contracte de munca cu durata determinata, plecari pentru satisfacerea stagiului militar, plecari pentru studii de lunga durata, plecari pentru motive personale (salarii si munca nesatisfacatoare, conflicte cu conducerea etc.), plecari ca urmare a unui accident de munca si incapacitate de munca. Totodata, în întreprinderi au loc si miscari care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate normala; este cazul celor plecati din proprie initiativa, fara aprobarea conducerii întreprinderii, a celor concediati, etc. Aceste plecari reprezinta fluctuatia personalului, fenomen nejustificat, cu implicatii nefavorabile asupra volumului si calitatii activitatii comerciale.

Pentru caracterizarea circulatiei si fluctuatiei personalului se utilizeaza urmatorii indicatori:

-   coeficientul intensitatii intrarilor, care se calculeaza ca raport între numarul salariatilor intrati în întreprindere într-o anumita perioada de timp, de obicei un an, si numarul mediu de salariati din perioada respectiva;

-   coeficientul intensitatii iesirilor, care se stabileste ca raport între totalul plecarilor
justificate si numarul mediu de salariati;

-   coeficientul fluctuatiei, stabilit ca raport între numarul lucratorilor plecati din proprie initiativa, a celor concediati pentru nerespectarea disciplinei în munca si numarul mediul de salariati;

-   coeficientul  miscarii totale (Mt),  care  reprezinta  raportul  dintre  suma intrarilor si plecarilor de salariati si numarul mediu al acestora.

Pentru caracterizarea generala a stabilitatii potentialului uman se foloseste “gradul de stabilitate”, determinat pe baza relatiei:

Analiza în dinamica si fata de programele de activitate a acestor coeficienti trebuie completata cu analiza motivationala a miscarii personalului, care sta la baza unor masuri practice, eficiente pe linia cresterii stabilitatii. Astfel, printre cauzele care genereaza miscarea personalului, amintim: necesitatea apropierii de domiciliu, posibilitatea realizarii unui câstig mai mare în alte ramuri, neîncadrarea pe un post corespunzator pregatirii, starea de sanatate, conditiile de munca necorespunzâtoare, lipsa conditiilor pentru continuarea studiilor, deficiente de recrutare, etc.

c) Într-un sistem democratic, asupra utilizarii timpului de munca actioneaza si gradul de conflictualitate dintre salariati (sindicate) si organismele de conducere. Aceasta impune determinarea indicatorilor de conflictualitate (colectiva si individuala) si cuantificarea consecintelor acesteia.


Toate aspectele mentionate mai sus constituie, în ultima instanta, variabile ale volumului si calitatii muncii depuse, respectiv ale performantelor economico-financiare ale oricarei întreprinderi.

                   3.3. Analiza gestiunii resurselor umane

Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare precum si eficienta cu care sunt folosite acestea, îsi pun amprenta asupra performantelor economico-financiare ale firmei, fortei si capacitatii acesteia de a raspunde cerintelor tot mai complexe si acute ale pietei, în cadrul evaluarii economice a firmei, factorul uman este considerat ca fiind esential în activitatea desfasurata.

În conceptia moderna a firmei, factorul uman este tratat în optica a doua grupuri de teorii: cele ale resurselor umane si cele ale capitalului uman.

Teoriile resurselor umane promovate de o seama de autori printre care: A. Maslow, D. McGregor, subliniaza ca alaturi de nevoile primare sau psihologice, la toti oamenii se manifesta nevoi secundare de ordin social si nevoi tertiare ale autorealizarii, nevoi de care orice politica a gestiunii trebuie sa tina seama. Implicate în analiza diagnostic de ansamblu, resursele umane se manifesta pe o arie larga de consecinte economico- financiare si contribuie esential la valoarea economica a firmei

Teoriile capitalului uman pun problema cuantificarii acestuia si practic înseamna o redescoperire în gândirea economica a lui W. Petty, J.B. Say care la timpul lor au propus si masurarea capitalului uman.

Principalele probleme tratate de analiza gestiunii resurselor umane sunt:

- Analiza gestiunii resurselor umane ca potential economic al firmei, si

- Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ si calitativ.

                 Analiza gestiunii resurselor umane ca potential economic al firmei

În conceptia moderna a firmei se apreciaza cresterea semnificativa a rolului resurselor umane în asigurarea de înalte performante ale activitatii economice.

Efectivul, calitatea (competenta), utilizarea timpului de munca, randamentul reprezinta prin sine o dimensiune a potentialului economic al firmei si bineînteles cuplate cu factorul tehnic-tehnolegic genereaza un lant de efecte economice si financiare ce concura la capacitatea concurentiala a agentului economic, la viabilitatea acestuia.

Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ si calitativ

În analiza diagnostic a efectivului de salariati se recomanda utilizarea urmatorilor indicatori:

1.efectivul total:

·           la finele perioadei de gestiune;

·           ca numar mediu;

2.    efectivul permanent (titular al unui contract nedeterminat);

3.    efectivul temporar (titular al unui contract determinat);

4.    efectivul de salariati pe categorii (muncitori, de cercetare, de administratie etc.);

5.    efectivul pe sexe la sfârsitul perioadei;

6.    efectivul de salariati pe clase de vârsta;

7.    efectivul dupa vechime la sfârsitul perioadei;

8.    efectivul de salariati pe functiuni ale firmei.

Fiecare dintre indicatorii mentionati contribuie la completarea diagnosticului din diferite unghiuri si de aceea este necesar sa se faca anumite precizari referitoare la acesti indicatori.

Efectivul total da dimensiune factorului de productie - munca si inclusiv potentialului economic al firmei. Cerinta este ca dinamica efectivului sa se realizeze în conditiile corelatiei:

unde:

 - indicele numarului de salariati;

 - indicele productivitatii muncii (exprimata comparabil);

 - volumul de activitate în timp standard sau normat.

Respectând asemenea cerinte înseamna ca numarul de salariati contribuie la cresterea capacitatii de oferta a firmei în conditiile în care are loc si cresterea productivitatii muncii.

Efectivul permanent si temporar reflecta si o latura sociala a personalului în sensul ca cei cu contract nedeterminat au o siguranta relativa a muncii de lunga durata, iar o asemenea stare reprezinta o motivatie comportamentala pentru performantele economico-financiare ale firmei.

Efectivul pe sexe în contextul general al unei economii reprezinta interes pentru diagnostic si reflecta gradul de dezvoltare a acesteia, în sensul ca un membru al familiei salariat poate asigura un trai decent al acesteia.

Într-o anume firma industriala, o pondere mai mica sau mai mare a femeilor evidentiaza profilul acesteia, gradul mai mare de accesibilitate a muncii si pentru femei (ca exemplu industria textila, alimentara si chiar electronica), în activitatea comerciala pura, predominanta feminina este evidenta.

Efectivul pe clase de vârsta presupune analiza efectivului de salariati care permite nu numai formarea fluxului normal al mobilitatii ci si dimensiunea experientei ca element al potentialului economic al resurselor umane.

Structurarea efectivului de salariati pe clase de vârsta are legatura cu precedenta si denota stabilitatea (fidelitatea) cu impact direct în randamente.

Într-un fel sau altul, stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul firmei, calitatea managementului inclusiv a functiei „personal”. Calitatea muncii este variabila determinanta în eficienta activitatii oricarui agent economic si asociata nivelului tehnologic favorizeaza asigurarea capacitatii concurentiale a acestuia. Pentru aprecierea potentialului uman din punct de vedere al calitatii, se pot folosi mai multe posibilitati:

  situatia calificarii muncitorilor pe categorii de calificare;

  situatia pregatirii personalului pe nivele de studii;

  situatia încadrarii personalului de conducere pe clase de competenta;

  concordanta dintre complexitatea lucrarilor si competenta (calificarea) personalului.

Calificarea muncitorilor este direct conditionata de complexitatea lucrarilor. De fapt, în acest caz complexitatea lucrarilor este si cea care formeaza structura calitatii muncii si împreuna stau la baza negocierii salariilor (se face abstractie de inflatie).

Pentru o examinare sintetica se poate folosi coeficientul mediu al calificarii stabilit cu relatia:

unde:

Ni-numarul de muncitori pe categorii de calificare;

Ki-categoria de calificare.

Ca exemplu putem admite urmatoarele valori ale coeficientilor:

-            în Pn-1 = 3,20

-            în Pn = 3,40

Deci : ceea ce denota o crestere a calificarii medii care are la baza complexitatea mai mare a lucrarilor.

Ca cerinta a eficientei utilizarii muncii se considera ca aceasta sa fie folosita în concordanta cu gradul de complexitate a lucrarilor -orice organizare stiintifica a muncii si productiei presupune acest lucru. In acest caz, în diagnostic se foloseste:

1. gradul de complexitate a lucrarilor:

2. gradul utilizarii muncii în concordanta cu cel al complexitatii lucrarilor:

unde:

TNj - timpul de munca standard sau normat pe categorii de lucrari;

Kj  - categoria de complexitate a lucrarilor;

TNi - timpul de munca total lucrat de categoria de calificare corespunzatoare;

Ki  - coeficientul de concordanta pe categorii de calificare a muncitorilor.

3.4. Productivitatea activitatii depuse pentru vânzare

Activitatea unui vânzator reprezinta un cost important pentru întreprindere; deci când i se încredinteaza un sector el trebuie la rândul sau sa-i asigure rentabilitatea. Sectorul trebuie sa aduca mai mult decât costa exploatarea lui. Acest raport între cost si rezultat se exprima prin intermediul notiunii de productivitate.

Pentru a asigura cea mai buna productivitate posibila, un vânzator trebuie sa-si sprijine actiunea sa pe o reflectie, pe o gândire prin factorii care conduc la eficacitate: prospectare,  vizite la clienti si chiar marketing direct.

Pentru a estima în ce masura îsi atinge obiectivele de productivitate, vânzatorul dispune de un instrument privilegiat denumit tabloul de bord al activitatii sale. Acest document, atunci când contine indicatori pertinenti, ajuta vânzatorul în realizarea cotelor de vânzare si, rnai general, la atingerea obiectivelor.

Productivitatea - principii generale

Pentru a-si ameliora productivitatea muncii si pentru a actiona într-un mod pozitiv, vânzatorul trebuie sa abordeze practic notiunea de productivitate.

Productivitatea este raportul masurabil între o productie data si consumul factorilor care contribuie la obtinerea ei. Acesta este un indicator de eficacitate în sensul ca se compara un rezultat obtinut cu mijloacele folosite pentru, obtinerea aceluiati rezultat.

Productivitatea actiunii vânzatorului

În domeniul fortei de vânzare se obtine un indicator de productivitate print-un calcul de tipul urmator:

Pot fi calculati diferiti indicatori de productivitate denumiti generic indici, comparând de exemplu rezultatele cu mijloacele utilizate.

Rezultatele obtinute de vânzator

Mijloacele utilizate de vânzator

            Cifra de afaceri

            Cantitati vândute

            Marja realizata

            Numar de comenzi

            Numar de clienti noi

            Numar de întâlniri

            etc.

            Numar de vizite

            Numar de esantioane trimise

            clientilor

            Numar de kilometri parcursi

            Numar de apeluri telefonice

            Numar de scrisori trimise în

            regim de publipostaj

            etc.

Exemplu:

Un agent de vânzari a realizat 80 de vizite si a obtinut 25 de comenzi. Putem masura productivitatea vizitelor prin urmatorul indice:

     

Acest rezultat semnifica faptul ca din 100 de vizite efectuate de agentul de vânzari, a reusit sa obtina de la clienti 31 de comenzi.

Pornind de la acest tip de indicator se poate masura productivitatea.

Masurarea productivitatii unui vânzator

A. Indicii

Pentru forta sa de vânzare, întreprinderea trebuie sa fixeze „norme de performanta”, adica indicatori cheie ai activitatii pe care vânzatorii trebuie sa se straduiasca sa-i respecte. Acesti indicatori trebuie desigur sa conduca la rentabilitatea activitatii, dar ei mai trebuie sa tina seama de realitatea conditiilor de exercitare a activitatii comerciale. Daca nu sunt stabiliti în mod realist în loc de a constitui puncte de reper indispensabile, acesti indicatori pot deveni totalmente demoralizatori din cauza inaccesibilitatii lor. In masura în care ei reprezinta baza fixarii obiectivelor si deci conditioneaza în mare masura remunerarea vânzatorilor, elaborarea lor necesita cea mai mare atentie.

Pentru  a  stabili  un  anumit nivel  pentru  indicii  de performanta, întreprinderea se poate inspira:

-      din normele sectorului de activitate (numarul de vizite pe zi, durata medie a unei vizite);

-      din nivelul de echipare a vânzatorilor sai (programe informatice,    microcalculatoare, telefoane mobile, agende speciale de lucru, etc.);

-      din valoarea medie a indicilor folositi pentru propria forta de vânzare,

-   din obiectivele de rentabilitate.

Întreprinderea trebuie deci sa reflecteze la nivelul de performanta dorit pentru a obtine de la forta sa de vânzare o productivitate mai satisfacatoare. Acest lucru îl va realiza pe baza tabloului de bord.

B. Tabloul de bord al activitatii vânzatorului

Taboul de bord este un document care grupeaza ansamblul indicatorilor activitatii vânzatorului. El compara prevederile (obiectivele) si rezultatele, realizarile. Acesta cuprinde în general calculul unui indice de realizare a obiectivelor.

Acest tablou de bord scoate în evidenta punctele ce trebuie analizate pentru atingerea obiectivului de productivitate. El indica pistele utile pentru initierea urmatoarei actiuni: formare, stimulare, motivare, etc.

Tabloul de bord este deci un instrument pretios deopotriva pentru vânzator si manager. El indica în ce compartiment trebuie realizate progrese pentru atingerea obiectivelor sale.

3.5. Crearea fortei de vânzari

Personalul de vânzari reprezinta legatura directa a firmei cu consumatorii. Pentru multi dintre clientii firmei, agentul de vânzari se identifica neconditionat cu firma respectiva, iar pentru firma el reprezinta principala sursa de informatii necesare în legatura cu clientii. Prin urmare, firma trebuie sa analizeze cu mare atentie problemele pe care le ridica crearea fortei de vânzari, respectiv stabilirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si a modului de remunerare.


Figura 3.2. Etapele crearii si coordonarii fortei de vânzari


               

                Obiectivele fortei de vânzari

Firmele trebuie sa stabileasca cu atentie obiectivele specifice pe care urmeaza sa le realizeze forta de vânzari, în trecut, se credea ca forta de vânzari trebuie „sa vânda si iar sa vânda”. Forta de vânzari a firmei IBM trebuia sa vânda calculatoare, iar cea a firmei Xerox trebuia sa vânda copiatoare. Agentilor li se stabileau cote de vânzari, iar cei mai buni reuseau sa atinga sau chiar sa depaseasca aceste cote. Mai târziu, a aparut ideea ca agentii de vânzari trebuie astfel pregatiti încât sa poata rezolva problemele clientilor - sa puna diagnostice si sa propuna solutii. Mai recent, în unele domenii de activitate se insista tot mai mult pe ideea ca forta de vânzari trebuie sa se implice într-o „vânzare angajata”. Conform acestei teorii, agentii de vânzari nu încearca de la început sa vânda un anumit produs sau sa rezolve o anumita problema, ci îi prezinta potentialului client posibile cai prin care firma ofertanta îl poate ajuta sa-si mareasca rentabilitatea.

Indiferent de contextul în care se realizeaza vânzarea, agentii de vânzari vor trebui sa îndeplineasca una sau mai multe din urmatoarele sarcini:

            Prospectare: agentii de vânzari cauta clienti noi sau persoane care le pot recomanda clienti potentiali;    

            Orientare: agentii de vânzari decid cum sa-si împarta timpul între clientii existenti si clientii potentiali;      

            Comunicare: agentii de vânzari transmit informatii despre produsele si serviciile firmei;

            Vânzare: agentii de vânzari cunosc arta vânzarii — abordarea consumatorului, prezentarea produsului, gasirea raspunsului la obiectii si încheierea tranzactiei.

            Servire: agentii de vânzari furnizeaza clientilor diverse servicii — sprijin în rezolvarea problemelor, asistenta tehnica, finantare si livrare prompta a produselor.

            Culegerea de informatii: agentii de vânzari efectueaza studii de piata, culeg date cu privire la concurenta si întocmesc rapoarte privind vizitele de vânzari.

            Alocare: agentii de vânzari decid care dintre clienti pot beneficia de produsele firmei, în situatii cu deficit de oferta.

De regula, obiectivele fortei de vânzari sunt stabilite de conducerea firmei. Spre exemplu, firma poate hotarî ca agentii sai de vânzari sa-si utilizeze 80% din timp pentru clientii existenti si 20% pentru gasirea de noi clienti, 85% din timp cu produse deja consacrate pe piata si 15% cu produsele noi. Daca se neglijeaza instituirea unor astfel de norme, exista riscul ca agentii de vânzari sa-si dedice cea mai mare parte din timp vânzarii de produse consacrate catre clientii existenti si sa nu acorde suficienta atentie produselor noi si clientilor potentiali.

3.6. Administrarea fortei de vânzari


O data stabilite obiectivele fortei de vânzari, strategia, structura, marimea si sistemul ei de retribuire, firma trebuie sa treaca la recrutarea, selectia, instruirea, coordonarea, motivarea si evaluarea agentilor de vânzari. Pentru luarea tuturor acestor decizii, exista o mare varietate de politici si proceduri orientativ.

Recrutarea si selectia agentilor de vânzari

Constituirea unei forte de vânzari performante se bazeaza pe selectia unor agenti de vânzari eficienti. Diferenta dintre performantele obtinute de agentul obisnuit si cele obtinute de un agent foarte bun poate fi considerabila, în urma unui studiu, s-a constatat nu mai putin de 52% din volumul vânzarilor este adus de primii 27% dintre agentii de vânzari performanti. Pe lânga diferentele în materie de productivitate a vânzarii, apare si problema banilor irositi când sunt angajate persoane nepotrivite pentru functia de agent de vânzari. Rata medie anuala a migratiei fortei de vânzari pentru toate domeniile de activitate este de aproximativ 20%. Atunci când un agent de vânzari decide sa renunte la acest tip de activitate, costul gasirii si instruirii unei alte persoane - la care se adauga costul tranzactiilor ratate - se poate ridica la 50.000-75.000 de dolari. În plus, forta de vânzari formata din multi someri nou angajati este mai putin eficienta.

Pierderea financiara provocata de migratia fortei de vânzari reprezinta doar o parte din costul total. Daca un agent de vânzari nou angajat este platit cu 30.000 $ pe an, tot atât se va cheltui cu avantajele nesalariale, cu costurile de deplasare, coordonare, spatiu pentru birouri, rechizite si servicii de secretariat. In consecinta, agentii de vânzari nou angajati trebuie sa realizeze vânzari pentru care marja profitului brut sa acopere cel putin cheltuielile aferente activitatii de vânzare, cifrate la 60.000 $. în cazul în care marja profitului este de 10%, agentul de vânzari nou angajat va trebui sa realizeze vânzari în valoare de cel putin 600.000 $, astfel încât activitatea lui sa fie profitabila pentru firma.


O alta metoda de selectie a agentilor de vânzari consta în cautarea caracteristicilor proprii celor mai buni agenti de vânzari ai firmei., Charles Garfield, în studiul sau cu privire la agentii de vânzari cu performante remarcabile a tras concluzia ca acestia prezinta în general urmatoarele trasaturi comune: capacitatea ,de asumare a riscului, un puternic simt al datoriei, înclinatie spre rezolvarea diverselor probleme, grija fata de client si capacitatea de planificare judicioasa a vizitelor de vânzare.

Pentru a defini profilul tipic al agentului de vânzari pe care si-1 doreste, firma trebuie sa tina cont de caracteristicile activitatii pe care acesta urmeaza sa o desfasoare. Are cumva de completat multe documente? Trebuie sa se deplaseze frecvent în teritoriu? Se va confrunta agentul de vânzari cu multe situatii de refuz?

Metodele de recrutare

Dupa ce conducerea a elaborat criteriile de selectie a candidatilor, trebuie sa se treaca la recrutare. Departamentul de resurse urnane al firmei va aplica diverse metode de atragere sau de cautare a candidatilor, cum ar fi solicitarea ele recomandari de la agentii de vânzari existenti, apelarea la agentii de plasare a fortei de munca, publicarea de anunturi cu oferte de munca si contactarea studentilor. Din nefericire, putini studenti vad în activitatea de vânzari o posibila cariera. Iata doar doua dintre motivele cel mai des invocate: „Activitatea de vânzare este o slujba, nu o profesie” si „Nu poti conta pe un venit sigur si ai prea multe drumuri de facut.” Pentru a contracara aceste obiectii, persoanele însarcinate cu recrutarea agentilor de vânzari scot în evidenta salariile de pornire, posibilitatile de câstig si faptul ca un sfert dintre presedintii marilor corporatii americane si-au început activitatea în domeniul marketingului si al vânzarilor.

                 Metodele de evaluare a candidatilor

Metodele de recrutare, daca sunt alese si puse în practica în mod corespunzator, vor atrage multi candidau, iar firma va trebui sa-i aleaga pe cei mai buni. Exista diferite metode de selectie, de la un singur interviu neprotocolar si pâna la aplicarea unor lungi teste si interviuri, realizate nu numai cu candidatul, ci si cu partenerul (partenera) de viata. Daca partenerul (partenera) nu este pregatit(a) sa accepte modul de viata al agentului de vânzari - care presupune multe deplasari si deci absente îndelungate de acasa - candidatul nu este persoana potrivita pentru acest post.

                            CAPITOLUL IV

APLICAŢIE PRACTICĂ PRIVIND PRODUCTIVITATEA

FORŢEI DE VÂNZARE LA S.C. LOTUS S.A. TÂRGU JIU

4.1. Crearea produselor noi

Dupa ce compania si-a segmentat cu atentie piata, si-a ales grupurile de clienti tinta, le-a identificat nevoile si si-a stabilit pozitia dorita pe piata, se cheama ca e gata sa realizeze si sa lanseze noi produse corespunzatoare. Managementul marketingului joaca un rol cheie în procesul de creare a noilor produse. Marketingul trebuie sa participe activ, alaturi de celalalte compartimente, în fiecare stadiu al crearii produsului, si nu sa lase aceasta sarcina doar în seama compartimentelor de cercetare-dezvoltare.

Fiecare companie trebuie sa desfasoare activitati de realizare a unor produse noi. Trebuie create produse de înlocuire, pentru a se mentine sau spori nivelul vânzarilor, în plus, clientii doresc produse noi, iar concurentii vor face tot ce pot pentru a le oferi, în fiecare an sunt introduse în magazinele alimentare si drogherii peste 16.000 de noi produse (inclusiv extinderi ak gamei si marci noi).

O companie poate adauga noi produse prin achizitie sau prin realizarea acestora cu forte proprii. Varianta achizitionarii poate îmbraca trei forme: cumpararea altei companii, cumpararea de brevete de la alte companii sau cumpararea unei licente ori fransize de la alta companie.

Varianta elaborarii de produse noi poate lua doua forme: realizare în propriile laboratoare ale firmei sau pe baza de contract cu cercetatori independenti sau firme de specialitate.

Firma de consultanta Booz, Allen & Hamilton a identificat sase categorii de produse noi, în functie de noutatea lor pentru companie si noutatea pe piata:

            Produse de noutate mondiala: Produse inedite, care pot crea o piata complet noua.

            Noi linii de produs: Produse care permit unei firme sa patrunda pentru prima oara pe o piata existenta.

            Suplimentari ale liniilor existente: Produse care se adauga în liniile deja existente ale firmei (noi dimensiuni de ambalaj, noi arome etc.).

            Îmbunatatiri fi modificari ale produselor existente: Produse cu performante superioare sau o mai mare valoare perceputa, care înlocuiesc produsele existente.

            Repozitionari: Produse existente care sunt orientate catre noi piete sau segmente.

            Reduceri de costuri: Produse care asigura aceleasi performante, dar la costuri mai mici.

Doar 10% din totalitatea produselor noi sunt cu adevarat originale si absolut inedite. Aceste produse presupun cele mai mari costuri si riscuri, deoarece sunt noi si pentru firma si pentru piata. Prin urmare, cea mai mare parte a activitatii legate de produsele noi ale companiei este dedicata îmbunatatirii celor existente. La Sony, peste 80% din activitatea legata de produsele noi este efectuata pentru modificarea si îmbunatatirea produselor existente ale firmei.

Managerii de produs: Numeroase companii atribuie responsabilitatea privind ideile de produse noi unor manageri de produs. În practica, acest sistem are mai multe neajunsuri. Managerii de produs sunt de obicei atât de ocupati cu administrarea produselor existente,'încât acorda insuficienta atentie produselor noi - cu exceptia'extinderilor'de gama. în plus, le lipsesc aptitudinile specifice si cunostintele necesare pentru a concepe si analiza critic noile produse;

Costul estimativ al gasirii unui produs nou de succes

(pornind de la 64 de idei noi)

            STADIU                               NUMĂR      INDICE DE       COST         COST

                                         DE IDEE  ACCEPTARE     PE IDEE      TOTAL

1. Filtrare idei

64

      1:4

1.000

   64.000

2. Testare  

16

      1:2

20.000

   320.000

3. Realizare produs   

      8

     1:2

200.000




  1.600.000

4. Testare pe piata

       4

      1:2

500.000

 2.000.000

5. Lansare la nivel national

      2

       1: 2

5.000.000

10.000.000

5.721.000

13.984.000

4.2.  Structura fortei de vânzari

Strategia fortei de vânzari influenteaza dkect structura acesteia. Daca firma vinde o singura linie de produs, catre o singura ramura care este si utilizator final, iar clientii sunt situati în;mai multe zone, firma va recurge la o structura teritoriala a fortei de vânzari.;In cazul în care:firma vinde mai multe tipuri de produse catre mai multe categorii de clienti, s-ar putea sa aiba nevoie de o structura a fortei de vânzari proiectata în functie de produs sau de piata.

Variante de structurare a fortei de vânzari

Forta de vânzari structurata pe criterii teritoriale

Fiecarui agent de vânzari i se repartizeaza un singur teritoriu, în  care sa reprezinte firma. Acest mod de structurare a vânzarilor comporta anumite avantaje: în primul rând, permite o definire clara a responsabilitatilor agentului de vânzari. Fiind unicul agent de vânzari care reprezinta firma pe teritoriul respectiv, el este raspunzator pentru evolutia favorabila sau defavorabila a desfacerii în zona respectiva - în masura în care efortul personal poate influenta semnificativ situatia vânzarilor, în al doilea rând, responsabilitatea teritoriala îl stimuleaza pe agentul de vânzari sa cultive relatii de afaceri si legaturi personale în zona respectiva. Aceste relatii influenteaza atât eficacitatea comerciala a agentului, cât si viata sa personala. În al treilea rând, cheltuielile de deplasare ramân relativ mici, deoarece fiecare agent de vânzari calatoreste într-o zona geografica restrânsa.

Marimea teritoriului. Teritoriul poate fi delimitat în asa fel încât sa determine un potential egal de vânzari sau un volum egal de munca, pentru fiecare agent. Teritoriile cu potential egal ofera fiecarui agent de vânzari aceleasi sanse de a realiza venituri si totodata furnizeaza firmei o metoda de evaluare a performantelor realizate de agenti. DiferenŢele constante între cifrele de desfacere realizate ar putea reflecta capacitati sau eforturi diferite ale agentilor de vânzari. Pe de alta parte însa, dat fiind ca densitatea consumatorilor nu este aceeasi peste tot, teritoriile   -cu potential egal de vânzari pot fi foarte diferite ca marime. Ca alter­nativa, teritoriile pot fi stabilite în asa fel încât sa se uniformizeze volumul de munca necesar, fiecare agent de vânzari putând astfel sa-si acopere teritoriul în mod corespunzator.

Forma teritoriului. Teritoriile sunt delimitate prin combinarea unor elemente de dimensiuni mai mici, cum ar fi regiunile sau statele, pâna când se ajunge la un teritoriu caracterizat printr-un potential de vânzari dat sau printr-un volum de munca dat. Delimitarea teritoriala trebuie sa tina cont de granitele naturale, de compatibilitatea zonelor adiacente, de posibilitatile de transport si asa mai departe. Forma teritoriului poate influenta costurile si posibilitatile de acoperire, precum si gradul de satisfactie profesionala al agentului de vânzari. In ziua de azi, firmele au la dispozitie programe de calculator pentru a-si delimita teritoriile de vânzare, astfel încât sa obtina o relatie optima între urmatoarele criterii: omogenizare, uniformizarea volumului de munca sau a potentialului de vânzari si reducerea la minimum a timpului afectat deplasarilor.

Forta de   vânzari structurata

 în functie de produs

Importanta cunoasterii de catre reprezentantii de vânzari a produselor, pe care încearca sa le vânda, ca si crearea unor departamente specializate pe produse si dezvoltarea managementului de produs, au determinat multe firme sa-si structureze forta de vânzari în functie de liniile de produse comercializate. Specializarea pe produs este justificata mai ales atunci când produsele sunt complexe din punct de vedere tehnic sau foarte deosebite între ele, ori foarte numeroase. De exemplu, firma Kodak utilizeaza o anumita forta de vânzari pentru produsele sale fotografice intens comercializate si o alta forta de vânzari pentru produsele complexe care necesita cunostinte tehnice.

Forta de vânzari structurata în functie de piata

Firmele îsi specializeaza adesea forta de vânzari în functie de ramura de activitate careia i se adreseaza sau de client. Se pot stabili forte de vânzari distincte pentru domenii de activitate diferite sau chiar pentru clienti diferiti. De exemplu, firma IBM a creat o forta de vânzari pentru clientii din domeniul bancar si bursier din New York, o alta forta de vânzari pentru firma General Motors în Detroit si o alta pentru firma Ford în apropiere de Dearborn. Cel mai evident avantaj al specializarii în functie de piata este acela ca fiecare forta de vânzari ajunge sa cunoasca nevoile specifice ale clientilor de pe piata respectiva. Dezavantajul principal se manifesta în cazul în care clientii sunt raspânditi pe o arie extinsa, acest lucru obligând forta de vânzari sa calatoreasca foarte des.

Structuri com­plexe ale fortei de vânzari

În cazul în care firma vinde o gama larga de produse catre mai multe tipuri de clienti raspânditi pe o arie geografica extinsa, se întâmpla frecvent sa aplice mai multe principii de structurare a fortei de vânzari. Agentii de vânzari pot fi specializati pe teritoriu-produs, teritoriu-piata, produs-piata si asa mai departe, în aceasta situatie, agentul de vânzari poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs sau de personal.

4.3. Strategii promotionale în tehnica vânzarilor

Importanta si utilitatea desfasurarii de catre întreprinderile moderne, în cadrul relatiilor de piata, a unei ample activitati promotionale sunt în prezent unanim acceptate. Problemele cele mai dificile în legatura cu aceste activitati se refera la modalitatile concrete de actiune si, mai ales, Ia realizarea unui dozaj corespunzator (de dorit, optim) al diferitelor variabile promotionale. pentru ca actiunea for conjugata sa conduca la rezultatele economice cele mai bune. în aceasta privinta, se cer analizate atent atât caracteristicile care definesc importanta si determina eficienta fiecarei componente promotionale în parte (în cadru) acestora, a fiecarui instrument specific de actiune), cât si efectele interactiunii lor. Sistemul de indicatori ce poate servi unei astfel de analize cuprinde: natura mesajului, audienta si credibilitatea în rândul publicului, flexibilitatea si durata de actiune, bugetele necesare si controlul asupra rezultatelor (tabelul 4.1.).

Caracteristicile activitatilor promotionale

                                                                                                       Tabelul nr.4.

            Caracteristici

Activitati promotionale

Mesajul

Audienta

Credibi-

li­tatea

Flexibili­tatea

Durata

actiunii

Bugetul

necesar

Controlul

rezultatelor

I. Publicitatea

Presa

Variat

Ridicata

Moderata

Ridicata

Perma­nenta

Ridicat

Redus

Radioul

-

-

-

Moderata

-

-

-

Televiziunea

-

-

-

-

-

-

-

Cinematograful

-

-

-

-

-

-

-

Publicitatea exterioara

-

Moderata

-

-

-

Moderat

-

Publicitate prin tiparituri

-

Ridicata

-

-

-

-

-

II.Promovarea vânzarilor

Reduceri de preturi

Uniform

Moderata

Moderata

Moderata

Periodica

Moderat

Ridicat

P.L.V.

Variat

Ridicata

-

Ridicata

Perma­nenta

Redus

Redus

Promovarea directa

-

Moderata

Ridicata

Moderata

Ocazio­nala

Moderat

Ridicat

Vânzari grupate

Specific

-

Moderata

-

-

Redus

-

Cadoul promotional

-

-

-

-

Periodica

-

-

Concursurile

-

-

-

-

-

-

-

III.Relatiile publice

Tehnici utilizate în relatiile cu presa

Variat

Redusa

Ridicata

Redusa

Periodica

Redus

Redus

Tehnici legate de evocarea unor evenimente speciale

Specific

-

-

-

-

-

-

IV.Utilizarea marcilor

Variat

Ridicata

Ridicata

Ridicata

Perma­nenta

Redus

Ridicat

V.Manifestari promotionale.

Participari

La manifestari expozitionale

Specific

Moderata

Ridicata

Moderata

Periodica

Ridicat

Ridicat

Sponsorizarea

Variat

Ridicata

Moderata

-

Perma­nenta

-

Redus

VI.Fortele de vânzare

Fortele de   vânzare

Specific

Ridicata

Ridicata

Ridicata

Perma­nenta

Ridicat

Ridicai

Comportament nonverbal

Redus

Moderat

4.4. Elemente caracteristice vânzarilor de produse

Vânzarea produselor reprezinta actul prin care se asigura valorificarea rezultatelor productiei; este un moment a! activitatii de desfacere care finalizeaza t”te actiunile pe care le face întreprinderea de productie, agentul de vânzare pentru ca produsul propriu sa fie solicitat si acceptat de clienti. Prin acest act se realizeaza, de fapt, scopul celui care produce si/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile facute cu fabricatia si pregatirea produsului pentru vânzare si obtinerea, în acelasi timp, a unui profit. Vânzarea este o activitate complexa, care, în economia de piata, capata un grad sporit de dificultate. “A vinde înseamna astazi o arta”. Pentru a vinde este necesara asigurarea cadrului si conditiilor care sa faca posibila si sa stimuleze actiunea. Vânzarea produselor se face pe mai multe “cai”:

§           pe baza de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;

§           pe baza de comanda anticipata ferma, urmata sau nu de onorarea imediata
a acesteia;

§           la cerere neprogramata, dar previzibila, din magazinele si depozitele proprii sau ale retelei comerciale publice.

Calea prin care se vând produsele este în functie de natura produselor, sfera de utilitate, caracteristicile si potentialul de cumparare ale solicitantilor (clientilor), caile de distributie utilizate; modalitatile practicate de producator-furnizor pentru desfacerea produselor sale. Pentru produsele de utilizare productiva cu sfera de utilizare mai restrânsa, care sunt fabricate în cantitati mai mici, preponderenta este vânzarea pe baza de contracte comerciale încheiate sau de comenzi ferme emise anticipat de clienti. Indiferent de calea prin care se asigura vânzarea produselor, un rol definitoriu în extinderea vânzarilor în economia de piata, în special în cazul produselor cu sfera restrânsa de utilizare productiva, revine actiunii de promovare, a celei de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produselor, a conditiilor de executie si de desfacere etc.

Firmele care realizeaza produse similare, care se vând unui numar mare de clienti, îsi programeaza productia anticipând comenzile de vânzari. Aceasta este o metoda obisnuita în industria automobilelor, a celei producatoare de unelte, aparate de radio si televizoare, produse electrice etc., pentru care, de regula, fabricatia este organizata în serie mare sau în masa. Previzionând astfel cererea, se asigura conditii pentru reducerea ciclului între primirea comenzii din partea clientilor si livrarea produselor, ca si pentru o servire mai buna a acestora; în acelasi timp, prin productia anticipata (pe stoc) se poate programa lansarea în fabricatie a unor loturi economice a caror marime se calculeaza cu ajutorul modelelor economico-matematice ale cercetarii operationale.

Pentru unii producatori, comenzile clientilor, contractele si comenzile de completare a stocurilor din magazine si depozite reprezinta informatiile de baza privind produsele si cantitatile aferente care trebuie sa fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vânzarile trebuie esalonate în plan calendaristic - pe zile, saptamâni, luni sau trimestre -sub forma de programe care contin lista sortimentelor de produse care trebuie expediate pentru fiecare perioada clientilor

Estimarile (previziunile) cantitative, esalonate în timp, ale vânzarilor precizate în programe speciale elaborate pe clienti, stau la baza programarii lansarii în fabricatie a produselor. Programarea productiei începe cu compararea cererilor estimate pentru vânzari, cu stocul existent si cel estimat a fi disponibil. Dupa conturarea liniei probabile a vânzarilor în timp, urmatoarea actiune importanta consta în stabilirea raportului între volumul productiei de fabricat esalonat si nivelul stocurilor de produse finite care urmeaza a fi asigurat, în formarea stocurilor pentru desfacere, se are în vedere ca uneori produsele trebuie sa suporte, pâna la vânzarea catre clienti, o serie de operatii prin care se aduc în starea care sa faca posibila pentru utilizarea lor ca atare de catre consumatori.

4.5. Indicatori de evaluare a planului si programelor de desfacere a produselor

Strategia în domeniul desfacerii se elaboreaza distinct pe categorii de produse. Aceasta se concretizeaza la nivelul fiecarui an într-un plan global care cuprinde vânzarile estimate a se realiza într-un orizont de timp definit. Gradul de previziune este mai larg pe masura ce perioada de timp la care se refera este mai mare. Evaluarea, în cadrul planului global anual, a nivelului viitoarelor vânzari (desfaceri) de produse se realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, în acelasi timp, continutul acestuia si al. programelor de desfacere ale unitatii economice; acestia sunt:

§           volumul desfacerilor (Vd);

§           stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune (S);

§           stocul de produse finite (de desfacere) la sfârsitul perioadei de gestiune (Ssf).

§           Existenta simultana a acestor indicatori, ca si modalitatea lor de calcul este conditionata de :

§           tipul de productie (individuala, de serie mica, mijlocie sau mare, în masa);

§           natura produselor (specifice, de utilitate generala, cu ciclul !ung de fabricatie, cu consum sezonier etc.):

§           stabilitatea probabila în fabricatie (determinata de gradul de uzura morala, de gradul specific de înnoire etc.);

§           stadiul în care se afla produsul (nou-prevazut pentru trecere în fabricatia de serie în perioada de gestiune, se afla în fabricatie curenta cu extensie si în viitor sau pentru care se prevede încetarea productiei în perioada de gestiune urmatoare - stadiu definit în functie de faza în care se afla produsul: lansare, dezvoltare, maturitate, declin);

§           strategia adoptata de firma pe linia formarii si detinerii de stocuri s.a.

Volumul desfacerilor exprima cantitatea de produse care se prevede pentru livrare-vânzare diferitilor clienti într-o perioada de gestiune definita (an, semestru, trimestru, luna). Acest indicator se determina pe fiecare tip, sortiment sau varianta constructiva de produs si pe total productie, fizic sl valoric, pornind de la raportul dintre cerere si oferta. Pentru unitatile de productie industriala, volumul desfacerilor (vânzarilor) reprezinta indicatorul de baza care defineste nivelul "cifrei de afaceri" al acestora; fiind element de calcul, prin el se estimeaza partea determinanta a nivelului veniturilor (se are în vedere ca unitatea de productie industriala mai poate realiza venituri si din alte activitati - unele fiind cu caracter exceptional). Modul de estimare a volumului de desfacere se realizeaza diferit pentru produsele unicat, de serie mica sau mijlocie fata de cele cu fabricatia în serie mare sau în masa, pentru produsele specifice unor anumite categorii de consumuri fata de cele cu utilitate generala, pentru cele cu ciclul lung de fabricatie fata de cele cu ciclul scurt de productie, pentru produsele destinate unei piete, în consecinta, . pentru produsele comandate în cantitati mici sau unicat, fara repetabilitate a fabricatiei, sau a caror productie în cantitati mai mari decât cele comandate nu se justifica economic, volumul de desfacere sau al vânzarilor (Vd) se va dimensiona prin simpla însumare a cantitatilor comandate de clienti pe tipuri, sortimente si variante constructive de produse (Qci) cu ajutorul relatiei:

Deci, pentru asemenea produse nu se prevede formarea de stocuri la începutul si sfârsitul perioadei de gestiune pentru continuitatea livrarilor sau vânzarilor unor asemenea produse -lolurcomandat de un client, o data fabricat, va fi si livrat acestuia,. dupa care fabricatia înceteaza, comanda fiind considerata unica. Daca, totusi, se va repeta, ea va fi interpretata în acelasi mod. Aici se încadreaza si produsele cu ciclul lung de fabricatie a caror executie si vânzare se face numai la comanda ferma sau contract încheiat.

În cazul anumitor produse, cum sunt cele de sezon, sau pentru care se estimeaza vânzarea unor cantitati suplimentare (qs) peste cele comandate, volumul desfacerilor se va calcula cu ajutorul relatiei:

În ambele cazuri volumul desfacerilor Vd astfel determinat va reprezenta element de calcul si fundamentare a volumului productiei de fabricat (Qf), astfel:

4.6. Productivitatea actiunii vânzatorului

A. Indici de vânzare

S.C. LOTUS S.A. evalueaza productivitatea vânzatorului X. În primul trimestru al anului 2007 activitatea sa poate fi rezumata astfel:

- numar de vizite realizate                          = 150

- numar de comenzi obtinute                     = 50

- cifra de afaceri realizata                          = 465.900 € fara taxe

- marja degajata                                       = 69M5 €

- numar de vizite de prospectare        = 30

- numar de clienti noi                                 = 5

- numar total de clienti                               = 125

- costul mediu al unei vizite                        = 450 €

Pentru a analiza activitatea vânzatorului întreprinderea elaboreaza tabelul de indici.

Exprimare

Calcul

Exemplu

Interpretare

Cifra de

afaceri

pe vizita

Cifra de afaceri totala

65.900

=3.106

Vânzatorul realizeaza în medie o cifra de afaceri de 3.106 pe vizita

Nr. total de vizite

50

Marja

 pe vizita

Marja totala

69.885

=466

Marja degajata este în medie de 466 pe vizita

Nr. de vizite

150

Nr.

de vizite necesar

pentru a obtine

o comanda

Nr. de vizite

150

= 3

Vânzatorul realizeaza în medie 3 vizite pentru o comanda

Nr. de comenzi

50

Efortul

de prospectare

Nr. de vizite de prospectare

 30

=0,2

În medie 20% din vizite sunt consacrate prospectarii

Nr. total de vizite

150

Randamentul prospectarii

Nr. de clienti noi

    5

= 0,17

O vizita de prospectare aduce un client nou în 17% din cazuri

Nr. de vizite de prospectare

30

Câstigarea

 de clienti

Nr. de clienti noi

  5

=0,04

Vânzatorul a câstigat 4% clienti noi

Nr. total de clienti

 125

Marimea

medie a

unei comenzi

Cifra de afaceri

465.900

=9.318

Comenzile au o marime medie de 9.318

Nr. de comenzi

50

Marja medie

 pe comanda

Marja totala

69.885

=1397,7

Marja pe comanda este de 1.397,7

Nr. de comenzi

50

Indicele

mediu de marja

Marja totala

69.885

= 0,15

Marja realizata este de 15% din cifra de afaceri

Cifra de afaceri

465.900

Activitatea acestui vânzator degaja o productivitate foarte slaba pentru firma. Marja degajata pe o vizita (466 €) abia acopera costul unei vizite (450 €).

Întreprinderea trebuie deci sa reflecteze la nivelul de performanta dorit pentru a obtine de la forta sa de vânzare o productivitate mai satisfacatoare. Acest lucru îl va realiza pe baza tabloului de bord.

B. Tabloul de bord al activitatii vânzatorului

Vazând rezultatele putin satisfacatoare din primul trimestru, S.C. LOTUS S.A. fixeaza norme de performanta care trebuie sa atinga un obiectiv global de productivitate: obtinerea a 600 € ca marja pe vizita. Vânzatorul X integreaza acesti noi parametri pentru a-si organiza activitatea în cursul trimestrului II. La finele trimestrului, pentru a analiza activitatea sa este elaborat tabloul de bord urmator:

Parametri activitatii (pentru trimestrul II)

Previziuni

Realizari

Indicede realizare

a obiectivelor

Cifra de afaceri

480.000



473.780

98,70%

Indicele de marca

20%

18%

90,00%

Marja totala

96.000

85.280

88,83%

Numar de vizite

160

164

102,50%

Marja pe vizita

600

520

86,67%

Numar de comenzi

55

52

94,54%

Numar de vizite de prospectare

40

45

112,50%

Numar de clienti noi

    8

6

75,00%

Analiza activitatii:

Vânzatorul X nu si-a atins obiectivul general de productivitate de 600 € marja pe vizita. Totusi el a înregistrat progrese, în loc de 466 € pe vizita el a obtinut în trimestrul II 520 €. Rezulta o ameliorare de aproximativ 12%. El îsi îmbunatateste indicatorul de marca de la 15% la 18%. De asemenea, a realizat mai multe vizite decât au fost prevazute, mai ales pentru prospectare. Cu toate acestea el nu a obtinut numarul de comenzi dorit, nici numarul de noi clienti. El nu a realizat nici cifra de afaceri asteptata.

Acest tablou de bord scoate în evidenta punctele ce trebuie analizate pentru atingerea obiectivului de productivitate. El indica pistele utile pentru initierea urmatoarei actiuni: formare, stimulare, motivare, etc.

În cazul vânzatorului X numarul de comenzi obtinut ca si indicele de marca realizat sunt insuficiente. Acest vânzator are dificultati în planul încheierii si eficientei vizitelor: cu un numar mai mare de vizite el nu obtine numarul de comenzi dorit, atât în ce priveste clientii cât si prospectii. Este desigur necesar sa i se propuna o formare pentru ca prospectarea sa fie mai eficace, pentru a putea mai bine sa negociere pretul si sa degajeze mai multa marja.

 Astfel, el va putea sa-si atinga obiectivul de productivitate care i-a fost stabilit.

Vânzatori

C.A. pe anul 2006 (mii Euro)

C.A. cumulata la finele Oct. (mii Euro)

Obiectiv C.A. pe anul 2007 fata de 2006 (%)

Nr. cumulat vizite la finele Oct.

Nr. cumulat clienti noi la  finele Oct.

X1

1.553

1.324

106

530

10

X2

1.537

1.384

110

515

15

X3

1.025

883

112

470

2

X4

1.536

1.270

105

509

2

X5

1.770

1.317

103

480

15

X6

1.630

1.291

103

500

3

X7

1.848

1.471

104

492

12

X8

1.521

1.306

106

527

3

4.7.  Tabel de analiza a obiectivelor

                   A. Elemente de calcul

Repr.

C.A.

(2006) (mii Euro)

Obiectiv anul 2007

C.A. final Oct.

Abat ere C.A. (2007) fata de obiectiv

Ind. Real./ Prev.

Nr. vizite

C.A./ Vizita

Nr. clienti noi

Ind.

Val. (mii Euro)

(0)

(l)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

X1

1.553

106

1.317

1.324

7

100,5

530

2,50

10

X2

1.537

110

1.353

1.384

31

102,3

515

2,61

15

X3

1.025

112

918

883

-35

96,1

470

1,88

2

X4

1.536

105

1.290

1.270

-20

98,4

509

2,50

2

X5

1.770

103

1.458

1.317

-141

90,3

480

2,74

15

X6

1.630

103

1.343

1.291

-52

96,1

500

2,58

3

X7

1.848

104

1.538

1.471

-67

95,6

492

2,99

12

X8

1.521

106

1.290

1.306

16

101,2

527

2,48

3

12.420

10.507

10.246

-261

-97,5

4.023

2,55

62

B. Tabel de analiza a obiectivelor

            

            (3) = ((1) x (2) x 0,80) / 100

(5) = (4) - (3)

(6) = (4)/(3)xlOO

Ansamblul echipei nu a atins obiectivele ( obiectivul nu a fost realizat 97,5 %). Doar 3 reprezentanti din 8 au atins si depasit obiectivele individuale restul de 5 fac cifra de afaceri de 1,6 % -9,7 % în raport cu obiectivele prevazute pentru primele 10 luni. Patru reprezentanti se situeaza deasupra mediei cifrei de afaceri pe o vizita iar în ceea ce priveste clientii noi sunt abateri mari în sensul ca 4 reprezentanti au adus 10-15 clienti noi iar restul de 4 au reusit sa aduca pentru firma doar 2-3 clienti noi si se poate spune ca acestia din urma nu au acordat atentia cuvenita prospectarii.

              Masuri necesare pentru ameliorarea eficacitatii echipei

Prezinta importanta deosebita controlul echipei si anume:

-     efectuarea unui control privind numarul si tipul de vizite pentru a fi siguri ca sunt vizitati toti clientii si ca vânzatorii au acordat atentia cuvenita prospectarii de noi clienti;

-     urmarirea   rentabilitatii   activitatii   si   atingerii  obiectivelor stabilite (comenzi, cifra de afaceri, cifra de afaceri medie pe vizita si pe client, marjele comerciale obtinute, remize acordate clientilor, etc.;

-  urmarirea evolutiei cheltuielior de deplasare;

-  asigurarea calitatii muncii administrative a vânzarilor (rapoarte de activitate, urmarire clienti, sedinte lucru, etc.).

                          

                           CONCLUZII sI PROPUNERI

Strategia în domeniul desfacerii se elaboreaza distinct pe categorii de produse. Aceasta se concretizeaza la nivelul fiecarui an într-un plan global care cuprinde vânzarile estimate a se realiza într-un orizont de timp definit. Gradul de previziune este mai larg pe masura ce perioada de timp la care se refera este mai mare. Evaluarea, în cadrul planului global anual, a nivelului viitoarelor vânzari (desfaceri) de produse se realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc, în acelasi timp, continutul acestuia si al programelor de desfacere ale unitatii economice.

Domeniile cheie în care fiecare manager de vânzari ar trebui sa-si asume responsabilitatea (autoritate si putere) sunt:

-   recrutare si concediere;

-   revizuirea salariilor;

-   promovari;

-   masuri disciplinare;

-   scheme de comision;

-   stabilirea obiectivelor personale de performanta;

-   organizarea instruirii personalului;

-   stabilirea si definirea normelor si a regulilor de lucru.


 Daca personalului nu-i pasa daca este sau nu pe placul liderului, ori nu considera ca sfaturile sale vor duce la îmbunatatirea performantelor sale, atunci nu va asculta. Însa, ceea ce cu siguranta trebuie sa stie membrii echipei este ca:

         au fost recrutati si numiti în anumite posturi cu acordul liderului;

         vor promova cu acordul lui;

         vor fi concediati din cauza vointei liderului.

Daca liderul nu îsi va asuma responsabilitatea acestor functii, angajatii ar putea sa vada în cei care si-o asuma pe cei carora trebuie sa le câstige aprecierea si nu pe el. Daca nu îsi asuma aceste functii direct, se vor explica cu claritate ca deciziile, promovarile si celelalte se bazeaza pe recomandarile lui si se tine cont de punctul de vedere al liderului.

Conducerea nu înseamna numai putere; aceasta include si prestigiu; atât managerul de vânzari cât si întreaga echipa de vânzari trebuie privite si tratate cu respect de ceilalti manageri din firma. Daca nu se întâmpla asa, înseamna ca este o problema serioasa: o firma care nu întelege valoarea contributiei departamentului de vânzari nu este o firma sanatoasa pentru ca aceasta nu va revista mult timp în domeniul afacerilor. Managerul de vânzari trebuie sa aiba suficient prestigiu pentru a putea apara interesele echipei sale în orice dispute în cadrul firmei.

Un alt criteriu important este libertatea de actiune. Ca manager de vânzari trebuie fi privit ca „stapânul casei”: trebuie sa aiba capacitatea de a raspunde rapid la schimbari (atât în cadrul echipei cât si în piata), si sa fie în cea mai buna pozitie de a decide ce va fi eficient si ce nu.

S-a prezentat în aceasta lucrare conducerea fortei de vânzari din punctul de vedere al calitatilor personale, al modului de lucru, al pozitiei în cadrul organizatiei, al managementului timpului si al resurselor personale pe care le are un lider. Toate acestea trebuiesc coordonate de lideri puternici, motivati, care sa implementeze metode moderne în concordanta cu politica si interesele firmei pe care o reprezinta. Nu exista retete detaliate de conducere a fortei de vânzare universal valabile, însa respectarea unor principii formulate în functie de specificul marfii ce urmeaza sa fie vânduta, de calitatile membrilor echipei de vânzare, de mijloacele puse la dispozitie de firma, poate sa constituie formula de conducere de catre un lider talentat, care sa aiba drept rezultat cresterea spectaculoasa a vânzarilor.

Pentru a atrage agenti de vânzari de cea mai buna calitate, firma trebuie sa stabileasca un sistem avantajos de retribuire. Agentii de vânzari îsi doresc un venit fix, recompense suplimentare pentru performante deosebite si plata corecta dupa experienta si vechimea în munca. Managerii îsi doresc capacitate de control, economie si simplitate. Unele dintre obiectivele conducerii, cum ar fi reducerea costurilor, intra în contradictie cu obiectivele agentilor de vânzari, cum ar fi siguranta materiala. Deloc surprinzator, deci, ca sistemele de retribuire a agentilor de vânzari difera foarte mult de la o ramura la alta si chiar în cadrul aceleiasi ramuri de activitate. 

 Nivelul de remunerare trebuie sa fie corelat, într-o oarecare masura, cu „pretul curent al pietei” pentru tipul respectiv de activitate de vânzare si competentele aferente. Daca pretul de pe piata muncii al agentului de vânzari este clar definit, o firma care doreste sa angajeze un agent nu prea are de ales si trebuie sa plateasca pretul respectiv. Daca ar plati mai putin, fie ar avea mai putini candidati pentru postul respectiv, fie acestia nu ar fi dintre cei mai buni; iar daca ar plati mai mult, ar face o cheltuiala inutila, dat fiind ca acest lucru nu este necesar. Pretul de pe piata muncii al agentilor de vânzari nu este, însa, decât rareori bine precizat. Datele cu privire la nivelurile de retribuire a fortei de vânzari din anumite domenii de activitate nu sunt publicate cu regularitate si, în general, nu intra prea mult în detaliu.  

În continuare, firma trebuie sa dimensioneze cele patru componente ale siste­mului de retribuire: o suma fixa, o suma variabila, cheltuieli decontabile si facilitati. Suma fixa, adica salariul, este destinata sa satisfaca nevoia agentului de vânzari în materie de siguranta a veniturilor. Suma variabila, care poate fi reprezentata de comisioane, prime sau participare la profit, este menita sa stimuleze si sa recompenseze eforturile suplimentare. Cheltuielile decontabile permit agentilor de vânzari sa-si acopere cheltuielile de calatorie, de cazare, de masa si de protocol. Facilitatile, cum ar fi concedii platite, indemnizatii de boala sau de accident, planuri private de pensii si asigurari de viata, sunt destinate sa ofere siguranta si satisfactie pentru munca desfasurata.

Conducerea departamentului de vânzari trebuie sa stabileasca ponderea de importanta a fiecarei componente în sistemul de retribuire. De regula, 70% din venitul total al agentului de vânzari se stabileste ca suma fixa, iar restul de 30% se împarte între celelalte elemente. Variatiile în jurul acestei medii sunt însa atât de accentuate, încât cu greu s-ar putea accepta ideea ca reprezinta un reper orientativ. Daca postul presupune o proportie mai mare a activitatilor care nu reprezinta sarcini de vânzare sau sarcinile de vânzare sunt complexe din punct de vedere tehnic si necesita munca în echipa, se pune un accent mai mare pe remunerarea în suma fixa, iar daca vânzarile au un caracter ciclic sau rezultatele depind de initiativa personala, se pune un mai mare accent pe remunerarea variabila.

Sistemul exclusiv salarial comporta mai multe avantaje: îi ofera agentului de vânzari un venit sigur, îl determina sa accepte mai usor activitati care nu sunt legate direct de vânzare si descurajeaza tendinta de supraaprovizionare a clientilor. Din perspectiva firmei, aceste sisteme asigura simplitate administrativa si un grad redus de fluctuatie a fortei de vânzari. Avantajele retribuirii exclusiv prin comision sunt urmatoarele: sunt atrasi mai ales agentii de înalta performanta, motivatia este mai puternica, nu este nevoie de prea multa supraveghere si se exercita un control mai riguros al costurilor de vânzare. Sistemele combinate salariu-comision ofera avantajele ambelor metode prezentate anterior, diminuând dezavantajele fiecareia.

Noilor agenti de vânzari li se aloca un teritoriu, li se ofera un pachet salarial si instruire, dar sunt supusi totodata si unei supravegheri si coordonari atente. Supravegherea este povara pe care trebuie sa o suporte orice persoana care lucreaza pentru altcineva. Ea constituie expresia interesului firesc si continuu al angajatorului fata de activitatea pe care o depune salariatul sau.

Modul în care se face supravegherea agentilor de vânzari difera de la o firma la alta. Agentii de vânzari platiti pe baza de comision sunt, în general, mai putin supravegheati. Cei care beneficiaza de salariu fix si care trebuie sa îndeplineasca anumite sarcini bine definite vor fi supusi unei supravegheri destul de strânse.

A fost descris un experiment în care mai multi clienti similari au fost împartiti, în mod aleatoriu, în trei grupe. Agentilor de vânzari li s-a cerut sa acorde mai putin de cinci ore lunar clientilor din primul grup, între cinci si noua ore lunar clientilor din al doilea grup si mai mult de noua ore clientilor din al treilea grup. Rezultatele experimentului au aratat ca vizitele suplimentare au determinat cresterea volumului vânzarilor, lasând însa fara raspuns întrebarea daca acest volum suplimentar de desfacere justifica suplimentul de cost înregistrat. Cercetari ulterioare au demonstrat ca agentii de vânzari din prezent aloca prea mult timp pentru a realiza vânzari catre clientii mici si mai putin profitabili, în loc sa-si concentreze eforturile asupra clientilor mari si profitabili.

Dat fiind ca agentii de vânzari au atât de multe sarcini, sa nu ne mire ca timpul efectiv de vânzare, petrecut în contact direct cu clientul, se ridica la doar 25% din timpul total de lucru. Firmele cauta permanent modalitati de sporire a productivitatii fortei de vânzari. Printre metode se numara instruirea agentilor cu privire la utilizarea telefonului, simplificarea procedurilor de întocmire a rapoartelor de activitate si utilizare a calculatorului-atât în elaborarea graficelor cu vizitele de vânzare si a itinerariilor de deplasare, cât si pentru a obtine informatii despre clienti si despre firmele concurenti

Pentru a reduce din presiunea la care este supus timpul fortei de vânzari din teritorii multe firme au sporit dimensiunile si responsabilitatile fortei de vânzari care îsi deruleaza activitatea la sediile administrative. Dintre motivele invocate de directori pentru cresterea fortei de vânzari interne, amintim majorarea costurilor aferente vizitelor comerciale ale agentilor de vânzari si utilizarea tot mai frecventa a calculatoarelor si a echipamentelor noi de telecomunicatii.

                          

 

 BIBLIOGRAFIE

1.         Danciu Victor – Marketing international, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1996

2.         Dobre Costinel, Negrut Constantin – Marketing, Editura InterGraf, Resita, 1997

3.         Dubois Pierre, Alain Jolibert – Marketing (teorie si practica), Editura Economica, Cluj-Napoca, 1989

4.         Florescu C. – Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

5.         Florescu C., Anghel L., Zaharia R. – Marketing (probleme, cazuri, teste), Editura Marketer-Expert, Bucuresti, 1994

6.         Gheorghe I. Ana – Profitul, Editura Economica, Bucuresti, 1999

7.         Hort Norman – Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucuresti, 1992

8.         Kotler P. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

9.         Kotler P. – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999

10.     Malcolm McDonald – Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998

11.     Michael Thomas – Manual de Marketing, Editura Codecs, Bucuresti, 1998

12.     Meghisan Gheorghe, Nistorescu Tudor - Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998

13.     Meghisan Gheorghe, Adriana serban Comanescu- Managementul Vânzarilor (de la teorie la practica), Editura Universitatea Craiova, 2007

14.     Negrut Constantin, Dobre Costinel, Negrut Codruta – Initiere în marketing, Editura Augusta, Timisoara, 1997

15.     Niculescu Maria – Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1997

16.     Nita Constantin, Popescu Marius – Dictionar de marketing si de afaceri, Editura Economica, Bucuresti, 1999

17.     Olteanu Valerica – Marketingul serviciilor (teorie si practica), Editura Uranus, Bucuresti, 1999

18.     Patriche Dumitru – Marketing industrial, Editura Marketer-Expert, Bucuresti, 1994

19.     Pop N. – Marketing, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996

20.     Popescu Claudia Adina – Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2002

21.     Sasu Constantin – Marketing international, Editura Polirom, Iasi, 1998

22.     Thomas M. – Manual de marketing, Editura Codex, Bucuresti, 1998

*** - Marketing (ghid propus de The Economist), Editura Nemira, Bucuresti, 1998



[1] Meghisan Gheorghe, Nistorescu Tudor - Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.198

[2] Adina Claudia Popescu - Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2002, pag.303

[3] Costinel Dobre, Constantin Negrut - Marketing, Editura InterGraf, Resita, 1997, pag.213, 214

[4] Costinel Dobre, Constantin Negrut - Marketing, Editura InterGraf, Resita, 1997, pag.214, 215

[5] Philip Kotler - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.909

[7] Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert - Marketing, Imprimeria Ardealul, Cluj, 1994, pag.296

[8] Adina Claudia Popescu - Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2002, pag.304

[9] Philip Kotler - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.914

[10] Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert - Marketing, Imprimeria Ardealul, Cluj, 1994, pag.297

[11] Philip Kotler - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.919

[12] Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert - Marketing, Imprimeria Ardealul, Cluj, 1994, pag.300

[13] Philip Kotler - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.921

[14] Patriche Dumitru – Marketing industrial, Editura Marketer-Expert, Bucuresti, 1994, pag.78

[15] Nita Constantin, Popescu Marius – Dictionar de marketing si de afaceri, Editura Economica, Bucuresti, 1999,












Document Info


Accesari: 11235
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )