Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza






MANAGEMENTUL CALITATII PRODUCTIEI

management











ALTE DOCUMENTE

ACTIVITATEA DE AUDIT INTERN
Evolutia gandirii manageriale
Administrarea intreprinderilor mijlocii
Subiecte pentru examen Management
Cum se conduce o reuniune
Lucrare de sinteza cu privire la stagiul de practica efectuat la SC ALFA SRL
Lucrare de licenta - Tendintele pietei de retail privind creditele imobiliare / ipotecare la Banca Comerciala Romana
PRACTICA - MODALITATI DE PROMOVARE A PRODUSELOR SI SERVICIILOR OFERITE DE CATRE O FIRMA
MLM
Diagnosticarea mediului extern


1

CALITATEA PRODUSELOR

În contextul economico-social actual, calitatea produselor s-a impus ca factor determinant al competitivitatii întreprinderilor, deoarece asigura capacitatea de adaptare la cerintele tot mai dinamice ale pietelor. .

Conditii actuale:

  • intensificarea concurentei prin mondializarea pietelor;
  • cresterea exigentelor utilizatorilor (clientilor, beneficiarilor) determinata de progresul tehnic în general, dezvoltarea mijloacelor de comunicatie, cresterea nivelului de cultura;
  • cresterea exigentelor societatii în ceea ce priveste protectia vietii, sanatatii si mediului înconjurator, fiind introduse în acest sens restrictii si reglementari privind caracteristicile ecologice ale produselor si proceselor de fabricatie.

Avantajul competitiv se obtine prin:

  • încrederea clientilor în produsele furnizate - certificarea calitatii ;
  • încrederea clientilor în întreprinderea furnizoare - implementarea si certificarea unui sistem de management al calitatii;
  • satisfactia utilizatorului final.- realizarea unui produs care sa corespunda cerintelor.

Calitatea produselor nu reprezinta un scop în sine, ci o consecinta a calitatii tuturor activitatilor din întreprindere, a întregului sistem de organizare si conducere.

Definirea calitatii

·        satisfacerea unei necesitati;

·        conformitate fata de cerinte;

·        conformitate pentru scop sau utilizare;

·        un cost mai scazut pentru o utilitate data;

·        totalitatea caracteristicilor de marketing, proiectare, fabricatie si întretinere ale produsului complex si serviciului în uz, prin care acestea vor îndeplini necesitatile clientului.

·        ansamblul caracteristicilor unei entitati, care îi confera acesteia aptitudinea de a satisface cerintele explicite sau implicite"..

Calitatea produsului se exprima printr-un ansamblu de caracteristici formulat fie prin contracte, comenzi sau solicitari în raporturile directe dintre beneficiar si producator, fie explicitat prin standarde sau norme, fie exista ca stari de fapt determinate de produse similare aflate la un moment dat pe piata.

·        caracteristici intrinseci, care definesc performantele tehnico-calitative ale produselor;

·        pretul de vânzare, care trebuie sa fie corelat cu performantele;

·        termenele de livrare care trebuie respectate;

·        serviciile oferite, care constau în facilitati, garantii acordate, livrarea pieselor de schimb, activitati de service.

Cerintele pentru calitate sunt expresii ale nevoilor care se refera în egala masura la cerintele pietei (implicite), cele contractuale (explicite), cerintele interne ale întreprinderii privind rentabilitatea cât si cerintele societatii privind protectia vietii si a mediului. Din acest motiv, cerintele pot lua aspecte diferite dupa cum se refera la performante, fiabilitate, rentabilitate, aspecte economice privind costurile de realizare, cât si cheltuielile de întretinere si exploatare, protectia mediului înconjurator.

Calitatea este o variabila continua, atât în timp cât si în spatiu, ceea ce este considerat de calitate în prezent poate sa nu mai corespunda în viitor, ceea ce este specific pe un segment de piata poate fi complet infirmat în alta parte.

 Componentele calitatii

Calitatea unui produs, respectiv modul în care acesta raspunde cerintelor, este determinata de o serie de activitati si procese interdependente care se desfasoara în cadrul întreprinderii(fig.1.1).

Fig.1.1. Activitati în interdependenta care determina calitatea produsului

1.Calitatea conceptiei, determinata de activitatile de marketing si proiectare, defineste masura în care produsul proiectat satisface cerintele de calitate.

2.Calitatea fabricatiei determinata de aprovizionarea cu materii prime si materiale, de planificarea productiei si executia propriu-zisa, defineste masura în care realizarea produsului este conforma cu conceptia.

3.Calitatea livrata care include activitatile de inspectie, încercare, masurare, ambalare, depozitare, vânzare, distribuire, materializeaza calitatea efectiva livrata catre beneficiar.

4.Calitatea în exploatare defineste masura în care produsul satisface cerintele pentru care a fost proiectat, pe durata întregului sau ciclu de viata.

 Calitatea este dinamica (evolueaza în timp), relativa (functie de cerinte) si complexa (influentata de numeroase activitati ale întreprinderii).

        

Masurarea nivelului calitatii

Indicatorul sintetic al calitatii si competitivitatii:

Ntj = -                                       

sau

Ntj =                                             

unde: Ntj reprezinta nivelul tehnic al produsului j;

            kij - valoare de prospect a caracteristicii i a produsului j;

            kil - valoarea caracteristicii i a produsului l ales ca referinta;

            pij - ponderea de influenta a caracteristicii i asupra imaginii de ansamblu a produsului j;

            - caracteristicile de calitate adoptate pentru a caracteriza produsul analizat;

            s1 - submultimea caracteristicilor care trebuie sa fie cât mai mari pentru a aprecia favorabil produsul (randament, sarcina utila);

            s2 - submultimea caracteristicilor care trebuie sa fie cât mai mici pentru a aprecia favorabil produsul (consum specific de energie).

În functie de referintele alese pentru comparatie se determina:

  • nivelul tehnic calitativ de conformanta − performantele produsului se compara cu parametrii caracteristicilor prevazuti în documentatia de fabricatie omologata;
  • nivelul tehnic calitativ mediu − performantele produsului se compara cu media caracteristicilor de calitate ale produselor concurente aflate pe piata;
  • nivelul tehnic calitativ de vârf− performantele produsului se compara cu ale produsului concurent considerat de cea mai buna calitate la un moment dat.

 Se evidentiaza pozitia pe piata a întreprinderii si a produselor sale, pentru a se orienta strategia de produs.

Evolutia conceptului de calitate

Evolutia din ultimele decenii a factorului calitate s-a facut de-a lungul a patru directii caracteristice:

1.                            Cresterea ponderii factorilor calitativi în detrimentul factorilor cantitatii, utilizati în evaluarea performantelor întreprinderii.

2.                            Trecerea de la o viziune reactiva a calitatii la o viziune activa si strategica, functia de inspectie capata tot mai mult un caracter dinamic si de prevenire.

3.                            Extinderea notiunii de calitate în toate domeniile de activitate ale întrep 131j93b rinderii si implementarea de sisteme de asigurare a calitatii.

4.                            Integrarea din ce în ce mai puternica a diferitelor fatete functionale ale calitatii (comerciala, economica, socio-organizationala, strategica).

2

CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL CALITATII

Managementul calitatii 

ansamblul activitatilor de planificare, organizare, control si îmbunatatire a calitatii.[Juran]

Controlul total al calitatii

 tinerea sub control (stapânirea) calitatii începând cu identificarea cerintelor de calitate ale clientului, proiectarea, fabricatia si terminând cu utilizarea. Feigenbaum, autorul acestui concept, a identificat patru trepte ale controlului:

- Controlul conceptiei care implica stabilirea specificatiilor necesare realizarii calitatii din punct de vedere al costurilor, performantelor, fiabilitatii si securitatii în functionare ale unui produs, în functie de nevoile reale ale utilizatorilor, incluzând localizarea surselor posibile de deficiente;

- Controlul în receptia de la furnizori, care vizeaza acceptarea în conditii minime de risc a materialelor si componentelor conforme specificatiilor, punând accent pe responsabilitatea furnizorilor;

- Controlul produsului si productiei se efectueaza în scopul prevenirii si detectarii abaterilor de la calitatea ceruta, astfel încât sa se produca numai piese conform conditiilor din specificatii;

-Studii speciale sunt efectuate pe întreaga traiectorie de realizare a produsului, în scopul localizarii principalelor cauze care determina neconformitati ale produselor, sa determine posibilitati de îmbunatatire a calitatii prin permanentizarea actiunilor corective. O categorie aparte a studiilor speciale se refera la stabilirea conditiilor de lucru (parametrii de control ai proceselor) folosind în acest scop metode statistice.

Controlul calitatii la nivelul global al companiei

 concept integrator care se bazeaza nu numai pe stapânirea calitatii pe tot parcursul realizarii unui produs, dar si pe tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare. [Ishikawa]

Zero defecte

 totul trebuie facut corect de prima data si de fiecare data, deziderat care se poate realiza numai înlaturând cele doua cauze principale generatoare de rebuturi, respectiv  nivelul insuficient de cunostinte si neatentia. [Crosby]

Acest concept teoretic trebuie aplicat în practica pe parcursul tuturor etapelor de realizare a unui produs, generând un ansamblu de cinci zerouri semnificative: zero defecte de fabricatie, zero întârzieri în livrarea produselor, zero stocuri, zero birocratie informationala,zero pene în functionarea utilajelor, cea ce în mod normal ar trebui sa conduca la zero reclamatii si evident zero nemultumiri din partea clientului, aceasta constituind obiectivul principal al calitatii totale.

De asemenea, nu se poate face abstractie de la aspectele sociale din cadrul întreprinderii. Conditii normale de munca si o buna imagine sociala a întreprinderii se obtine prin aplicarea metodei zero accidente de munca, ce ar conduce la o mai buna protectie sociala a personalului, la îmbunatatirea conditiilor de munca. O mare importanta sub raportul eficacitatii productiei si a unei imagini sociale favorabile o are aplicarea cu succes a metodei zero conflicte.

Plan-Do-Check-Act

 permanentizarea actiunilor de îmbunatatire a calitatii prin parcurgerea sistematica si continua a celor patru etape  [Deming].

Fig. 2.1. Ciclul Planifica - Executa - Verifica - Actioneaza

Calitate totala

calitatea functionarii întreprinderii ca sistem în ansamblul sau si în corelatie cu mediul exterior, produsul fiind în esenta rezultanta acestei functionari.

Calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si metode reunite într-o strategie globala, pusa în aplicare în întreprindere, pentru a îmbunatati calitatea produselor si serviciilor oferite, calitatea obiectivelor si functionarii acesteia.

Calitatea totala reprezinta o generalizare a notiunii de calitate în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, având ca scop rentabilizarea pe termen lung a acesteia, prin satisfacerea cerintelor de calitate ale clientilor, cât si obtinerea de avantaje pentru toti salariatii firmei si pentru societate.

Calitatea totala are un puternic caracter evolutiv, în sensul de îmbunatatire continua a calitatii tuturor proceselor si activitatilor din întreprindere. Aceasta presupune aplicarea principiului zero defecte si parcurgerea sistematica a ciclului Planifica-Executa - Verifica -Actioneaza.

Conceptul de calitate totala adauga o semnificatie amplificata notiunii de calitate, aceasta devenind astfel o referinta pentru orice activitate desfasurata în întreprindere, deci caracterizându-se ca un concept global care integreaza urmatoarele aspecte:

- calitate în relatiile cu furnizorii si clientii externi ;

- calitatea prestarilor de servicii;

- calitatea imaginii întreprinderii pe piata;

- calitatea relatiilor interne si externe;

-.calitatea locului de munca si lucrului fiecarui individ.

Managementul calitatii totale

sistem de management al unei organizatii, centrat pe calitate, pe îmbunatatirea continua a calitatii tuturor proceselor si activitatilor.

Fig. 2.2. Obiectivele calitatii totale

Fig.2.3.Elementele de definire ale managementului calitatii totale

Excelenta industriala

         presupune asigurarea succesului în competitie prin realizarea unor produse de calitate superioara, în conditii de eficienta pentru întreprindere care sa fie oferite clientilor la un pret minim si într-un timp cât mai scurt (Peters Thomas).

Politica excelentei înseamna depasirea asteptarilor clientilor, propriilor salariati si concurentilor. Strategia excelentei încearca sa gaseasca un mod de atingere concomitenta a trei aspecte: rezultate maxime, calitate maxima, timp minim. În acest sens sunt necesare o serie de atitudini manageriale cum ar fi:

- preferinta pentru actiune rapida;

- atentie acordata opiniilor clientilor;

- favorizarea spiritului inovator;

- insuflarea de motivatii executantilor;

- identificarea unor valori fundamentale în jurul carora sa fie mobilizati salariatii;

- crearea unor structuri organizatorice simple;

- crearea unui mediu de lucru flexibil.

În acelasi timp s-au identificat unele abilitati absolut obligatorii pe care trebuie sa le aiba un manager si anume: creativitate, sensibilitate, viziune adaptabilitate. Capatarea acestor aptitudini se face prin instruire.

Pentru atingerea excelentei este necesar sa aiba loc o crestere de ansamblu a activitatii tradusa într-o crestere a mijloacelor proprii, a raportului valoare reala/valoare marginala a actiunilor, a dividendelor platite, a capitalului social si a eficientei vânzarilor. Aprecierea excelentei se face prin analiza calitatii managementului, calitatii produselor, soliditatii financiare, capacitatii de atragere a fondurilor, dezvoltarea competentei, responsabilitatea aratata fata de mediu.

Analizând aceste aspecte si încercând evidentierea doar a celor fundamentale, se poate aprecia ca strategia excelentei se refera la: inovare continua, sinergie interna, reactii rapide, parteneriat cu beneficiarii si furnizorii

Principiile managementului calitatii totale

·        internalizarea relatiilor de tip client-furnizor;

·        dezvoltarea resurselor umane

·        dezvoltarea culturii calitatii

·        motivare si leadership

1.Internalizarea relatiilor de tip client- furnizor. Respectarea cerintelor de calitate pe întreaga traiectorie de realizare a produsului,presupune abordarea fiecarei activitati în strânsa legatura cu activitatile din amonte si aval, adica o extrapolare de tip client-furnizor extern, la toate legaturile functionale si operationale ale întreprinderii (fig.2.4).

Fig.2.4. Internalizarea relatiilor client-furnizor

Fiecare compartiment sau lucrator trebuie sa se considere ca fiind un client intern si în acelasi timp un furnizor intern în raporturile sale cu celelalte compartimente/lucratori.

2.Cultura calitatii. Aplicarea managementului calitatii totale într-o organizatie presupune dezvoltarea unei culturi a calitatii, prin promovarea unui nou sistem de valori centrat pe calitate, care se bazeaza pe un nou stil de management cu trasaturi creative, participative, care sa coreleze obiectivele firmei cu interesele angajatilor.

Dezvoltarea culturii calitatii presupune adoptarea unor actiuni si atitudini specifice cum ar fi:

- Aplicarea unei noi filozofii fata de clienti, angajati si furnizori, respectiv clientul este considerat elementul principal, angajatii sa reprezinte activul cel mai valoros, iar furnizorii sa fie priviti ca extensii ale organizatiei;

- Promovarea conceptului Kaizen, prin care se întelege o îmbunatatire gradata, continua a modului de a efectua munca, având ca obiectiv ridicarea nivelului calitatii lucrului fiecarui individ;

- Promovarea conceptului zero defecte care sa asigure orientarea lucrului spre prevenirea aparitiei defectelor atât la realizarea unor operatii sau faze tehnologice cât si a deficientelor în functionarea diferitelor compartimente;

- Crearea unui ambient de lucru bazat pe respect, încredere si credibilitate, prin informatii corecte ascendente si descendente, încurajarea asumarii de responsabilitati, comunicare eficienta si permanenta atât între angajati cât si între conducere si salariati;

- Implicarea permanenta a fiecarui salariat începând de la conducerea de vârf a organizatiei, a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator în realizarea si îmbunatatirea calitatii;

-Promovarea lucrului în echipa la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei.

3.Dezvoltarea resurselor umane., Factorul uman este considerat punctul central al proceselor de realizare a calitatii, plecând de la premiza ca asigurarea coerentei trinomului muncitor-metoda-masina în relatie cu mediul întreprinderii constituie factorul determinant în desfasurarea proceselor la nivelul standardelor de calitate .

Dezvoltarea resurselor umane, poate fi structurata pe urmatoarele trei categorii de activitati: instruire si dezvoltare, dezvoltare organizationala, dezvoltarea carierei.

Activitatea de instruire asigura furnizarea de cunostinte si abilitati necesare pentru a face fata cerintelor unui post, în timp ce activitatea de dezvoltare pregateste angajatul pentru a face fata responsabilitatilor viitoare în cadrul organizatiei si se raporteaza atât la nivel de angajati, cât si a managerilor.

Dezvoltarea organizationala asigura cresterea eficientei organizatorice, prin mijloacele stiintei comportamentale a factorului uman. Aceasta implica o serie de activitati cum ar fi:

- schimbari în comportamentul factorului uman prin antrenarea si consultarea angajatilor, constituire de echipe de lucru;

- schimbari structurale prin analiza posturilor si reproiectarea lor;

- analiza problemelor prin aplicarea metodelor si tehnicilor managementului modern.

Dezvoltarea carierei reprezinta procesul continuu prin care individul progreseaza de-a lungul unui sir de stadii profesionale, fiecare stadiu având particularitatile lui în ceea ce priveste problemele tratate,  si temele de rezolvat

În conceptia managementului calitatii totale, prin dezvoltarea resurselor umane trebuie sa se asigure eliminarea decalajului între nivelul efectiv si nivelul necesar al cunostintelor si abilitatilor personalului, prin crearea oportunitatilor de a învata, pentru fiecare angajat din întreprindere.

4.Motivare si leadership. Dezvoltarea organizationala prin schimbari în comportamentul factorului uman,cât si dezvoltarea unei culturi a calitatii bazata pe implicarea angajatilor si o mai buna comunicare între acestia, sunt elemente sustinute de o motivatie corespunzatoare. Practica marilor firme a demonstrat ca motivatia lucratorilor este determinata de stilul de management aplicat si trasaturile de caracter ale leader-ului.

Pentru a ajunge sa se stapâneasca calitatea este nevoie de un management de calitate care sa asigure o permanenta informare, formare, motivare si responsabilizare a factorului uman.

3

STANDARDIZARE

Adoptarea standardelor prin consens si implementarea lor la nivel national, regional si international de catre toate companiile si organizatiile din întreaga economie si în toate domeniile de activitate, asigura un management unitar al calitatii totale care se reflecta în calitatea produselor si serviciilor si conduce implicit la un comert liber, recunoscut si la înlaturarea barierelor tehnice din calea comertului.

Standarde MQ în România

  • SR EN ISO 9000/2001 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale. Specifica terminologia corespunzatoare SMQ.
  • SR EN ISO 9001/2001 - Sisteme de management al calitatii. Cerinte. Specifica elementele SMQ necesare pentru a satisface cerintele clientului.
  • SR EN ISO 9004/2001 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru îmbunatatirea performantelor. Prezinta pe baza celor opt principii  de MQ, îndrumari pentru îmbunatatirea performantelor organizatiei si cresterea satisfactiei clientilor.
  • SR EN ISO 19011/2003 -Linii directoare pentru auditare sistemelor de management al calitatii si management de mediu. Furnizeaza îndrumari asupra principiilor de audit, programelor de audit, competentei auditorilor, desfasurarii auditurilor sistemelor de management al calitatii si sistemelor de management de mediu.
  • SR ISO 10005/1999 - Managementul calitatii. Linii directoare pentru planurile calitatii. Furnizeaza îndrumari privind elaborarea analiza, acceptarea si revizuirea planurilor calitatii.
  • SR EN ISO 10007/2000 - Managementul calitatii. Ghid pentru managementul configuratiei. Furnizeaza linii directoare pentru a se asigura ca un produs complex continua sa functioneze când componentele sale sunt schimbate individual.
  • SR EN 30012-1/1995 - Cerinte de asigurarea calitatii pentru echipamente de masurare. Confirmare metrologica.− ghid privind principalele caracteristici ale unui sistem de etalonare pentru a se asigura ca masurarile corespund preciziei si fidelitatii cerute.
  • SR ISO 10012-2/2000 - Asigurarea calitatii pentru echipamentele de masurare. Linii directoare pentru controlul masurarii proceselor.− ghid suplimentar al aplicarii controlului statistic.
  • SR ISO/TR 10013/2003 - Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al calitatii. − ghid pentru elaborarea si mentinerea documentatiei calitatii conform cerintelor din ISO 9001/2000
  • SR ISO 10015/2000 - Managementul calitatii. Linii directore pentru instruire. − ghid pentru elaborarea, implementarea, mentinerea si îmbunatatirea strategiilor si sistemelor pentru instruire care afecteaza calitatea produselor.

Cerintele ISO 9000 privind SMQ

SMQ - sistem prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie în domeniul calitatii..

SMQ include elementele planificarii, asigurarii, controlului si îmbunatatirii calitatii.

Standardul specifica cerintele pentru sistemul de management al calitatii, atunci când o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa în furnizarea produselor care satisfac clientul, cerintele de reglementare aplicabile si urmareste îmbunatatirea satisfactiei clientului.

Elementele sistemului de management al calitatii sunt structurate potrivit ciclului Planifica - Executa - Verifica - Actioneaza, indicând succesiunea fireasca a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea unui astfel de sistem, pentru mentinerea eficacitatii acestuia, prin îmbunatatirea continua a tuturor proceselor implicate.

Text Box: Cerinte clientText Box: Satisfactie client

Fig.3.1.Elementele sistemului de management al calitatii conform standardului

  ISO 9001/2000

Conform cerintelor standardului ISO 9001/2000, elementele sistemului de management al calitatii trebuie abordate ca procese documentate.

 Procesele din cadrul unei organizatii pot fi structurate în urmatoarele categorii:

- procesul total al organizatiei, procesul general de afacere, descrie modul în care firma asigura implementarea politicii si obiectivelor generale, satisfacerea cerintelor, adaugarea de valoare, obtinerea banilor;

-procese operationale de realizare a produsului, care reprezinta subprocese ale procesului total al afacerii cu influenta decisiva asupra factorilor de succes ai firmei;

- procese manageriale, care asigura atingerea de catre procesele operationale a obiectivelor manageriale, inclusiv îmbunatatirea continua a acestora;

-procese suport care asigura buna functionare atât a proceselor operationale cât si a celor manageriale

Fiecare din aceste grupe integreaza o serie de procese specifice, în functie de obiectul de activitate al firmei si caracteristicile fabricatiei. În tabelul 3.1 se prezinta un  exemplu privind procesele corespunzatoare sistemului de management al calitatii.

Tabel 3.1.Exemplu privind procesele necesare managementului calitatii

Nr.crt.

Procese manageriale

Procese de baza

(de realizare a produsului)

Procese suport

1

Stabilirea politicilor si obiectivelor calitatii

Definirea cerintelor cu privire la produs

Asigurarea resurselor umane

2

Identificarea proceselor sistemului de management al calitatii

Proiectare

investitii

3

Analize efectuate de management

Dezvoltare

Asigurarea mentenantei echipamentului de productie

4

Alocarea responsabilitatilor

Aprovizionare

Controlul echipamentelor de inspectie si încercare

5

Comunicarea interna

Realizarea produsului

Asigurarea mediului de lucru

6

Marketing

Ambalare, livrare

Contabilitate

7

Tratarea reclamatiilor clientului

Activitati post livrare

Financiar

8

Masurarea satisfactiei clientilor

-

Servicii interne

9

Planificare

-

-

10

Lansare

-

-

11

Urmarirea productiei

-

-

12

Controlul documentelor

-

-

13

Controlul înregistrarilor

-

-

14

Controlul produsului

-

-

15

Controlul proceselor

-

-

16

Îmbunatatire continua

-

-

17

Audituri interne

-

-

Pentru implementarea cerintelor specificate în standard, este necesar parcurgerea urmatoarelor etape:

  • identificarea si structurarea proceselor din întreprindere;
  • stabilirea proprietarilor de proces, alocarea responsabilitatilor si competentelor;
  • definirea relatiilor de tip furnizor-client dintre procese;
  • identificarea obiectivelor si a indicatorilor de urmarire a progresului pentru fiecare proces;
  • documentarea proceselor si revizuirea procedurilor existente;
  • implementarea procedurilor si instruirea angajatilor

Modul de abordare, impune lucrul în echipa prin antrenarea atât a sefilor de compartimente cât si a responsabililor cu asigurarea calitatii din fiecare compartiment. Rezultatul îl constituie elaborarea hartii  proceselor care contine toate informatiile necesare abordarii procesuale ale elementelor sistemului de management al calitatii.

Documentarea SMQ

Conform standardelor ISO 9000, implementarea si functionarea unui sistem de management al calitatii necesita existenta unor documente specifice, care reprezinta în acelasi timp, instrumente de coordonare manageriala la nivelurile strategic, tactic si operational. Aceste sunt:

            - manualul calitatii ce descrie în termeni generali, responsabilitatile si procedurile din întreprindere, pentru satisfacerea cerintelor clientului;

- procedurile de proces ce integreaza elementele din standardul ISO9001/2000 si acopera activitatile si responsabilitatile principale ale întreprinderii;

- procedurile operationale, care descriu modul de efectuare a unor activitati sau subprocese ce influenteaza calitatea si se desfasoara la interfetele departamentelor;

- instructiuni de lucru, ce descriu modul de efectuare a unei singure activitati din cadrul unui departament (de exemplu: instructiuni de operare a instalatiilor tehnologice, instructiuni de reparatii, instructiuni de utilizare a echipamentelor de masura, instructiuni pentru efectuarea analizelor fizico-chimice, etc.);

- înregistrarile calitatii, ce furnizeaza dovezi obiective ale activitatilor efectuate sau ale rezultatelor obtinute prin aplicarea procedurilor si instructiunilor de lucru (de exemplu: buletine de încercari, rapoarte de audit, înregistrari ale verificarilor metrologice, foi de urmarire a parametrilor procesului tehnologic, rapoarte de supraveghere tehnica, etc.).

Pentru înregistrarile calitatii se folosesc modele de formulare tipizate stabilite în functie de necesitati, având o structura adecvata pentru a oferi informatia necesara si suficienta. Acestea furnizeaza dovezi obiective referitoare la conformitatea cu cerintele si functionarea eficace a SMQ..

De asemenea, pentru proiectele program referitoare la produse sau servicii noi, sunt elaborate planurile de calitate. Acestea reprezinta documente de planificare a calitatii, ce descriu caracteristicile de calitate care trebuie urmarite, modul de cuantificare si metoda de masurare aplicata, instrumentele de control folosite. În industrie, planul de control al calitatii contine organizarea în timp si spatiu a controlului de calitate pentru un anumit produs, prin care se specifica toate punctele în care se fac verificari si încercari pe fluxul tehnologic, frecventa examinarilor tehnice, precum si responsabilitatile persoanelor care le efectueaza.

Toate aceste documente sunt supuse unui sistem de control, de aceea se identifica prin: cod numar, editie, data emiterii, emitent (autor), numar de exemplare.

Principiile MQ

Standardul ISO 9004 mentioneaza opt principii ale managementului calitatii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizatia spre îmbunatatirea performantelor. Acestea sunt:

  • orientarea catre client - întelegerea necesitatilor curente si viitoare, satisfacerea cerintelor, depasirea asteptarilor clientului;
  • leadership -
  • abordare bazata pe proces - activitatile si resursele aferente sunt conduse aplicând conceptul PEVA;
  • abordarea managementului ca sistem - identificarea întelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem  asigura eficacitate si eficienta în realizarea obiectivelor.
  • îmbunatatîrea continua a performantei globale - obiectiv permanent al organizatiei;
  • luarea deciziilor pe baza analizei datelor si informatiilor;
  • relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - creste abilitatea ambelor parti de a crea valoare.

Implementarea unui sistem de management al calitatii care respecta cerintele standardelor din seria ISO 9000, asigura încredere în capabilitatea organizatiei de a furniza produse care satisfac în mod consecvent cerintele.

4

AUDIT SI CERTIFICARE

Auditul si certificarea conformitatii reprezinta punctul culminant al abordarii standardelor în managementul calitatii asigurând un triplu obiectiv de progres si anume: promovarea vânzarilor, protejarea consumatorilor si cresterea eficientei reglementarilor.

Auditul calitatii

Instrument al managementului calitatii, auditul reprezinta o examinare sistematica a calitatii produselor si proceselor din întreprindere. Aceasta evaluare se realizeaza în raport cu o serie de documente normative (standarde aplicabile, manualul calitatii, proceduri, instructiuni de lucru ) pentru a stabili în ce masura acestea sunt respectate.

Auditul se aplica produsului, proceselor din întreprindere si sistemului de management al calitatii, având ca efect cresterea gradului de satisfacere a cerintelor.

1.Auditul calitatii procesului (proiectare, aprovizionare, fabricatie, montaj, etc.) are ca obiective atât evaluarea conformitatii acestora cu cerintele specificate în documentele de referinta cât si evaluarea eficacitatii acestor documente în ceea ce priveste satisfacerea cerintelor de calitate. Documentele de referinta analizate sunt: procedura de proces, proceduri operationale, instructiuni de lucru, documentatia tehnologica omologata. Metodologia se desfasoara conform figurii4.1.

Fig. 4.1. Metodologia de audit a calitatii procesului de productie

Pe baza rezultatelor auditului se pot stabili actiuni corective sau de îmbunatatire a proceselor din cadrul organizatiei.. De asemenea, se iau în considerare cerintele referitoare la calificarea personalului implicat în procesul auditat.

2.Auditul calitatii produsului are ca obiective:

 - evaluarea conformitatii caracteristicilor de calitate ale unui produs finit sau ale partilor sale constructive, cu cerintele specificate în documentele de referinta (standardul de produs, documentatia de fabricatie, specificatii tehnice):

- certificarea conformitatii cu un anumit standard.

Auditul de produs se desfasoara conform urmatoarei metodologii:

  • se verifica daca caracteristicile de calitate ale produsului sunt conforme cu cerintele din caietul de sarcini si din specificatia de produs;
  • se verifica daca materialele si procesele tehnologice sunt conforme cu specificatiile;
  •  se elaboreaza raport de neconformitati în care sunt analizate si cauzele acestora;
  • se stabilesc actiuni corective pentru înlaturarea cauzelor care au generat neconformitatile;
  • se asigura controlul aplicarii actiunilor corective.

3.Auditul sistemului de management al calitatii are ca obiective:

- determinarea conformitatii elementelor de sistem cu cerintele specificate în documentele de referinta ;

- determinarea eficacitatii sistemului privind realizarea obiectivelor în domeniul calitatii;

- certificarea sistemului.

Auditurile de sistem sunt efectuate atât în scopuri interne cât si externe..

Auditul intern reprezinta un instrument al managementului general în evaluarea eficacitatii sistemului de management al calitatii privind realizarea politicii si obiectivelor calitatii. Prin audituri programate sau neprogramate se identifica neconformitatile (disfunctionalitatile) din sistem, se adopta actiunile corective, asigurând îmbunatatirea functionarii SMQ.

Prin auditul extern efectuat în cadrul furnizorilor sau subcontractantilor se verifica daca acest sistem asigura în mod constant satisfacerea cerintelor contractuale referitoare la calitate.

Documentele de referinta analizate sunt: standardele internationale în managementul calitatii, manualul calitatii, proceduri de procese si proceduri operationale, cerinte contractuale, strategia firmei referitoare la calitate, planurile calitatii, proceduri referitoare la costurile calitatii.

Metodologia generala a unui audit de sistem se desfasoara conform ISO 19011 si include urmatoarele etape:

  1. pregatirea auditului care presupune: elaborarea unui plan de audit cu specificarea obiectivelor si a domeniului auditat; programarea pe etape a desfasurarii auditului;  organizarea echipei de audit; stabilirea documentelor de lucru sub forma listelor de verificare si evaluare al fiecarui element al sistemului;
  2. efectuarea propriu-zisa a auditului care consta în evaluari obiective ale elementelor de sistem, fiind analizate urmatoarele activitati sau zone de lucru: structuri organizatorice; proceduri ale functiilor de sistem; proceduri operationale; resurse de personal, de echipamente, materiale; zone de lucru, operatii si procese tehnologice; documentatie, pastrarea înregistrarilor;
  3. elaborarea raportului de audit care cuprinde:

−specificarea neconformitatilor si analiza cauzelor acestora;

−aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului în realizarea obiectivelor calitatii;

4        stabilirea actiunilor corective pentru eliminarea neconformitatilor;

5        audit de supraveghere a implementarii actiunilor corective

În ceea ce priveste efectuarea auditului în zone de lucru, la operatii si procese tehnologice, se acorda o atentie deosebita problemelor tehnice datorita carora produsele îsi pot modifica nivelul calitatii si competitivitatii (de exemplu: probleme ale trasabilitatii, identificarea materialelor privind caracteristicile lor, tratamente termice, dimensionari, rolul laboratoarelor, starea tehnica a utilajelor, a sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor).

Certificarea conformitatii

Certificarea reprezinta o atestare a conformitatii calitatii unei entitati cu un standard de referinta. Certificarea conformitatii se aplica: produselor; serviciilor; personalului; sistemului de management al calitatii si se realizeaza de catre organisme autorizate independente.

Certificarea asigura avantaje atât producatorului, prin cresterea motivatiei pentru calitate, cât si beneficiarului care se simte aparat de frauda sau de probabilitatea de achizitionare a unor produse necorespunzatoare. De asemenea, activitatea de certificare a impulsionat activitatea de standardizare.

1.Certificarea produselor si serviciilor poate fi voluntara sau obligatorie pentru produsele aflate sub incidenta unor reglementari nationale referitoare la protectia vietii, sanatatii sau mediului înconjurator. Produselor certificate li se aplica marca de certificare (simbol grafic constând din initialele standardului de referinta sau ale organismului de certificare). În România exista  marcile SR si SR-S gestionate de Institutul Român de Standardizare. Pe plan european,s-a introdus din 2002, marca CE care este obligatorie pentru libera circulatie a produselor în toate tarile membre ale Uniunii Europene.

Certificarea produselor presupune parcurgerea urmatoarelor etape principale:

  • adresarea unei cereri, însotita de un dosar tehnic, unui organism de certificare;
  • instrumentarea dosarului de catre organismul de certificare - se verifica daca produsele si sistemul de productie raspund specificatiilor si criteriilor definite de reglementarea tehnica, prin efectuarea de încercari într-un laborator acreditat;
  • efectuarea unei vizite (audit) la întreprindere, pentru a se constata conditiile concrete în care se realizeaza productia(se urmareste daca procesele de fabricatie sunt tinute sub control), eventual se aduc corectii pe care producatorul este obligat sa le realizeze;
  • acordarea sau refuzul certificatului de conformitate si a dreptului de utilizare a marcii de conformitate;
  • supravegherea întreprinderii si a calitatii produselor certificate.

Periodic organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului si a verificarilor în întreprindere reînnoieste dreptul de a detine certificatul sau marca de conformitate. În situatia în care constata deficiente de fabricatie care se pot remedia, face recomandarile necesare si suspenda dreptul de a detine certificatul pâna când acestea se vor remedia.

2.Certificarea de sistem, reprezinta atestarea de catre un organism de certificare, a conformitatii acestuia cu standardul ISO 9001/2000.

Un sistem de management al calitatii certificat da mai multa încredere managementului general al întreprinderii ca toate procesele sunt tinute sub control, permitând obtinerea unor rezultate prestabilite, el poate determina personalul sa se preocupe mai mult de îmbunatatirea calitatii propriei activitati, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.

Certificarea de catre organisme terte, independente, având un prestigiu recunoscut, poate sa prezinte o dovada a superioritatii întreprinderii fata de concurenti, prin existenta unui sistem de calitate eficient, capabil sa asigure în mod constant, obtinerea unor produse corespunzatoare pentru satisfacerea cerintelor clientilor.

Metodologia certificarii de sistem presupune parcurgerea urmatoarelor etape principale:

  • pregatirea auditului de certificare;
  • examinarea documentelor calitatii si evaluarea conformitatii acestora cu cerintele standardului ISO 9001/200;
  • efectuarea propriu-zisa a auditului de certificare, prin evaluari la fata locului a modului în care sunt respectate procedurile calitatii;
  • acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii.

Fig. 4.2. Metodologia certificarii sistemului de management al calitatii

5

ORGANIZARE SI RESPONSABILITATI

Realizarea obiectivelor întreprinderii în domeniul calitatii impune crearea unei structuri organizatorice care sa stabileasca liniile directoare ale autoritatii si responsabilitatilor, sa îmbunatateasca comunicarea între unitatile functionale si sa amelioreze productivitatea.

 Organizare pentru calitate

În general, organizarea pentru calitate depinde de marimea si specificul fabricatiei din cadrul întreprinderii.

Pe plan mondial exista o diversitate foarte mare de forme de organizare. Astfel, în întreprinderile japoneze, raspunderea asupra realizarii si verificarii calitatii este grefata direct pe structura organizatorica a întreprinderii, fiecare compartiment fiind raspunzator pentru activitatea desfasurata. Coordonarea se realizeaza la nivelul conducerii companiei, deoarece exista o preocupare permanenta pentru formarea, instruirea si motivarea pentru calitate a întregului personal.

În prezent, exista tendinta de descentralizare a functiunii calitate, aceasta însemnând stabilirea de atributii si responsabilitati pe linia calitatii pentru fiecare compartiment si functie a întreprinderii (fig.5.1). O astfel de structura prezinta avantajul ca persoanele care au responsabilitati în domeniul calitatii fiind direct implicate în desfasurarea activitatilor curente, deciziile si actiunile pe linia calitatii vor fi luate în timp real, fiind mult mai bine fundamentate.

Daca o întreprindere are mai multe linii de produse, se poate constitui un serviciu de calitate pentru fiecare din aceste linii. Într-o întreprindere care adopta o structura matriciala pe proiecte, se poate organiza un serviciu de calitate pentru fiecare proiect.

Fig.5.1.Organizare si responsabilitati pentru calitate

Într-o structura descentralizata, sunt stabilite atributii si responsabilitati pe linia calitatii pentru toti salariatii din întreprindere, începând cu personalul din conducerea de vârf si continuând cu cel din compartimentele tehnice si functionale, personalul de conducere si executie din sectoarele de productie, muncitorii de baza si cei indirect productivi din sectoarele de productie si terminând cu salariatii din compartimentele de ambalare, conservare si expediere a produselor.

         Individualizarea sarcinilor, competentelor si raspunderilor pe linia de calitate se face în fisa postului, pentru personalul TESA, si în instructiuni de lucru pentru muncitori, astfel încât, pe baza procedurilor de lucru sa se respecte cerintele de calitate pe tot traseul de pregatire si realizare a produselor sau serviciilor.

De asemenea, fiecare departament trebuie sa aiba responsabilitati referitoare la îmbunatatirea calitatii cum ar fi:

  • promovarea actiunilor de prevenire a neconformitatilor, prin intermediul planurilor de îmbunatatire a calitatii;
  • identificarea si înregistrarea oricarei probleme referitoare la sistemul de management al calitatii;
  • formularea de  propuneri sau furnizarea de solutii pentru rezolvarea neconformitatilor înregistrate, în colaborare cu alte departamente;
  • stabilirea indicatorilor pentru evaluarea fiecarei activitati, examinati prin intermediul auditurilor.

În organigrama din figura.5.2. responsabilii cu asigurarea calitatii pe compartimente constituie echipe interdepartamentale care elaboreaza documentele sistemului de management al calitatii si efectueaza audituri de proces sau de sistem..

Text Box: Echipe interdepartamentale de asigurarea calitatii

Fig.5.2.Model de organizare pentru calitate

Reprezentantul managementului

.  Reprezentantul managementului are rol de staff sau linie în luarea deciziilor cu privire la desfasurarea activitatilor cu implicatii asupra calitatii, având autoritatea necesara pentru a asigura:

  • verificarea mentinerii sistemului calitatii în conformitate cu cerintele standardelor;
  • evaluarea si calificarea auditului intern;
  • raportarea periodica privind functionarea SMQ, în vederea efectuarii analizelor diagnostic si identificarea actiunilor de îmbunatatire;
  • reprezentarea organizatiei în relatiile cu partile externe în probleme legate de calitate;
  • examinarea si evaluarea rezultatelor auditurilor efectuate de clientii strategici sau de catre organismele de certificare;
  • examinarea si evaluarea reclamatiilor în scopul stabilirii actiunilor corective si preventive;
  • analiza satisfactiei clientilor si a perceptiei pe care acestia o au în legatura cu produsele furnizate;
  • analiza nivelului calitatii produselor în conformitate cu conditiile specificate;
  • optimizarea structurii organizatorice, inclusiv alocarea de personal si resurse;

Directia de Calitate

În multe întreprinderi, Directia de Calitate functioneaza ca o unitate centrala la nivelul conducerii de vârf, având rolul de a sprijini managementul general în elaborarea politicii, a obiectivelor si programelor pentru calitate, asigurând logistica desfasurarii activitatilor din domeniul calitatii.

Organizarea Directiei de Calitate cât si a componentelor acesteia (servicii, birouri, laboratoare, puncte de control) este astfel conceputa încât sa aiba atât un rol preventiv cât si un rol de atestare a calitatii (fig.5.3).

Fig.5.3. Organigrama Departamentului Calitate

Directia de Calitate are relatii ierarhice, functionale si de colaborare cu toate compartimentele functionale si operationale ale întreprinderii, cât si cu mediul exterior alcatuit din furnizori, beneficiari si organisme de certificare.

Principalele responsabilitati ale Directiei de Calitate sunt:

  • implementeaza si mentine SMQ conform prevederilor standardului;
  • redacteaza si actualizeaza manualul calitatii;
  • defineste procedurile sistemului de management al calitatii;
  • întreprinde actiuni pentru îmbunatatirea SMQ;
  • analizeaza eficienta SMQ si a actiunilor de îmbunatatire întreprinse;
  • instruieste personalul în domeniul calitatii;
  • coordoneaza activitatea responsabililor cu asigurarea calitatii din departamente;
  • asigura interfata cu organismele nationale de reglementare privind managementul calitatii si cu organismele de certificare .

De asemenea, fiecare compartiment din structura Directiei de Calitate are responsabilitati si relatii specifice. Astfel Serviciul analiza sistem si auditul calitatii asigura: coordonarea auditurilor interne si la furnizor, supravegherea mentinerii conditiilor de certificare, coordonarea activitatilor de analiza a neconformitatilor, coordonarea analizei efectuate de conducere. Serviciul ingineria calitatii are responsabilitati în elaborarea, coordonarea si evaluarea unor proiecte de îmbunatatire a calitatii. Serviciul CTC asigura logistica si coordonarea activitatilor de receptie calitativa a materialelor, control pe fluxul de fabricatie si control final, fiecare dintre acestea având relatii si responsabilitati specifice (ex. fig.5.4).

Fig. 5.3. Diagrama de organizare si functionare pentru activitatile

 de receptie calitativa  a materialelor

6

METODE SI TEHNICI

Implementarea strategiilor calitatii cât si urmarirea obtinerii acestora la nivelul necesitatilor sociale si a cerintelor beneficiarilor, în conditiile unui consum minim de resurse care sa asigure producatorilor un avantaj concurential important, necesita folosirea unui ansamblu de metode si tehnici.

            În managementul modern sunt utilizate o serie de metode specifice de planificare a calitatii, cum ar fi: analiza valorii, studiul nivelului tehnic (benchmarking), analiza modurilor de defectare, a efectelor si criticitatii lor (AMDEC) cât si o serie de instrumente de analiza a factorilor calitatii cum ar fi: reprezentari grafice (diagrame, histograme), diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama de corelatie, diagrama de afinitate si diagrama relatiilor. De asemenea, pot fi utilizate cu succes o serie de tehnici de fundamentare a deciziilor specifice managementului în general, cum ar fi: tabelul de-cizional, arborele decizional, metoda utilitatii, diagrama arborelui de pertinenta etc.

            Dupa opinia specialistilor japonezi se poate asigura îmbunatatirea continua a calitatii daca sunt cunoscute si aplicate de catre toti angajatii o serie de sapte instrumente de lucru si anume:

-Brainstormingul pentru identificarea problemelor si a modalitatilor de rezolvare;

-Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la aparitia problemelor;

-Diagrama Ishikawa, în vederea exprimarii relatiei cauza-problema-efect;

-Histogramele ca forma de reprezentare grafica a frecventei fenomenelor analizate;

-Diagrame de corelatie si Diagrame de control

-Stratificarea pentru asigurarea unui control complex si obiectiv prin verificarea aceluiasi produs din diferite zone ale productiei.

Tehnici de planificare a calitatii

Evaaluarea calitatii produselor si studiul nivelului tehnic

Având în vedere rolul calitatii ca principal factor al competitivitatii întreprinderilor, se considera util sa se evalueze calitatea unui produs prin prisma pozitiei pe care acesta o ocupa în raport cu produsele concurente. Termenul american pentru aceasta evaluare este "benchmarking".

            Indicatorul sintetic al calitatii si competitivitatii unui produs este definit prin relatiile (1.1.

Studiul nivelului tehnic presupune rezolvarea urmatoarelor aspecte:

-         fundamentarea valorilor caracteristicilor Kij pentru tema de cercetare - proiectare si caietul de sarcini astfel încât sa fie asigurata competitivitatea;

-         analiza efectului utilizarii unor subansambluri, componente (repere), materii prime, materiale cu anumite caracteristici asupra performantelor produsului complex;

-         evaluari posibile ale caracteristicilor Kij ca urmare a evolutiei pietii, evaluari ale variatiei ponderilor de influenta pentru diferite segmente de utilizatori.

Desfasurarea functiei calitatii

"Desfasurarea functiei calitatii", cunoscuta sub denumirea de "Quality Function Deployment" (QFD) este considerata  eficienta pentru definirea caracteristicilor de calitate ale produsului, care sa asigure satisfacerea cerintelor utilizatorilor.

            QFD reprezinta un instrument de planificare a calitatii care consta dintr-o serie de matrici legate reciproc, ce traduc cerintele clientilor în caracteristici detaliate de calitate ale produsului si proceselor prin care acesta se va realiza (fig.6.1) .

            Vectorul "CE?" listat în câmpul 1 cuprinde în succesiune cerintele externe ale clientului referitoare la noul produs. Realizarea noului produs presupune transformarea acestor cerinte în caracteristici tehnice masurabile, acestea fiind listate în câmpul vectorului "CUM?"

           

Fig. 6.1. Structura matricei de planificare a produsului

Matricea de relatii din "câmpul 3" contine relatiile de legatura dintre elementele componente ale vectorilor "CE?" si "CUM?" care trebuie analizate si estimate. Intensitatea acestor relatii se reprezinta prin simboluri prestabilite. De exemplu: D- pentru o relatie slaba; ˇ- pentru o relatie medie;  Ä- pentru o relatie puternica

            Matricea de relatii evidentiaza clar si rapid urmatoarele aspecte:

-        absenta simbolurilor sau o majoritate de relatii slabe indica neconsiderarea unei cerinte;

-        majoritatea relatiilor puternice indica faptul ca toate caracteristicile produsului s-au considerat indispensabile;

-        existenta unor cerinte de proiectare opuse.

Matricea de corelatie din "câmpul 4" permite identificarea componentelor vectorului CUM? aflate în conflict si care trebuie sa se optimizeze simultan.

            "Câmpul 6" contine cuantificarea, respectiv valorile obiectiv ale noului produs.

            În "câmpul 5" se face o evaluare a produsului din perspectiva clientilor.

            În "câmpul 7" se face o evaluare tehnica a produsului folosind teste standard. De obicei, se face o evaluare a competitivitatii noului produs folosind indicatorul sintetic al calitatii din relatia 1.1.

Metoda QFD se poate aplica în cascadă, în patru faze astfel încât cerintele beneficiarului se transmit pe întreg fluxul de realizare al produsului astfel:

.- se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului în functie de cerintele clientilor;

.- plecând de la aceste caracteristici se determină caracteristicile componentelor produsului;

. -din specificatiile componentelor vor rezulta cerintele (precizia) procesului de prelucrare;

. -pe baza acestor cerinte sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare ale produsului.

Analiza valorii

Metoda utilizata în proiectarea (reproiectarea) produselor în scopul satisfacerii cerintelor utilizatorului (prin cresterea valorii de întrebuintare) si reducerea cheltuielilor de productie. 

         Punctul de pornire îl constituie analiza functionala a produsului acesta fiind descompus într-un ansamblu de utilitati, astfel încât sa se poata stabili cerintele beneficiarului în raport cu produsul.

            Metodologia analizei valorii consta în urmatoarele etape:

1.      Identificarea functiilor produsului.

Functia rezulta în urma descompunerii valorii de întrebuintare a produsului în componente elementare distincte.

2.      Stabilirea nivelului de importanta a functiilor.

Nivelul de importanta a unei functii Fi în ansamblul functiilor produsului se poate stabili prin doua metode:

-         metoda matriciala, în care se compara 2 câte 2 functiile Fi  si Fj. Elementele matricei vor fi:

                                                                                  (6.1)

            Ponderea de importanta a functiei Fi în valoare de întrebuintare a produsului (rel 2):

                         unde                                                                                   (6.2.)

-         metoda ordonarii directe, care ierarhizeaza functiile pornind de la cele mai importante la cele mai putin importante tinând cont de opinia utilizatorilor.

3.      Dimensionarea tehnica a functiilor.

Dimensionarea tehnica consta în identificarea reperelor produsului care participa la diferite functii. Un reper poate participa la una sau mai multe functii.

4.      Dimensionarea economica a functiilor.

Se determina costul fiecarei functii pornind de la costul reperelor care participa la realizarea functiilor respective.

5.      Analiza costului functiilor.Consta în stabilirea disproportiilor între dimensiunea tehnica si economica. Pentru efectuarea acestei analize, este necesara cunoasterea unor costuri teoretice considerate costuri limita pentru functii.

Admitând o variatie liniara a costului teoretic CF' cu nivelul de importanta a fiecarei functii, CF' = aPi, se poate aprecia diferenta între costurile reale corespunzatoare curbei CF si cele teoretice prin reprezentarea grafica din fig.6. 2


Fig.6 2. Graficul disproportiilor între dimensiunea tehnica si economica.

Din reprezentarea grafica se poate constata ca unele functii sunt supradimensionate, în timp ce altele sunt subdimensionate, fiind necesara identificarea si reproiectarea reperelor care participa la realizarea acestor functii.

Analiza multor produse a identificat ca 30% din cheltuieli se efectueaza pentru realizarea functiilor principale restul pentru functii secundare si chiar inutile ceea ce constituie o rezerva importanta de reducere a costurilor produselor.

6.      Reconceptia produsului.

Pentru reconceptia produsului se are în vedere existenta a cinci posibilitati teoretice:

-         cresterea utilitatii concomitent cu miscarea costurilor ;

-         cresterea utilitatii, costurile ramânând constante ;

-         micsorarea costurilor, utilitatea ramânând constanta;

-         cresterea utilitatii mai accentuat decât a costurilor .;

-         micsorarea utilitatii într-o masura mai mica decât a costurilor.

Analiza modurilor de defectare a efectelor si criticitatii lor (AMDEC)

Aceasta este o metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces si studierea acestora prin prisma probabilitatii de aparitie. Aplicarea metodei are ca scop planificarea actiunilor necesare pentru prevenirea aparitiei deficientelor.

            Metoda a fost dezvoltata începând cu anii '60 în cadrul proiectelor NASA. În '80 a fost utilizata pentru prima data în industria de automobile, în prezent aplicându-se în multe domenii.

            Metoda se aplica în doua variante principale si anume: de proces si de produs.

            a) AMDEC de produs se aplica în cadrul proiectarii unor produse (componente) sau al reproiectarii acestora în scopul prevenirii erorilor în proiectare si defectarilor produselor. Responsabilitatea revine compartimentului de proiectare.

            b) AMDEC de proces se aplica în faza de pregatire a procesului de fabricatie si are ca scop prevenirea erorilor în planificarea procesului si defectarilor în desfasurarea acestuia. Responsabilitatea revine sectorului de pregatire a fabricatiei (planificarea procesului).

            Aplicarea metodei AMDEC presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Identificarea functiilor produsului (reperului) sau procesului analizat. În raport cu aceste functii sunt evidentiate defectarile potentiale, modul de defectare, efectul si cauza defectarii.

2. Stabilirea probabilitatii de detectie a defectului, PD. Aceasta probabilitate este evaluata utilizând o scara de notatie cu punctaje de la 1 la 10. Scara de notatie uzuala utilizata pentru probabilitatea ca defectul sa fie detectat de client este prezentata în tabelul 1.

3. Stabilirea probabilitatii de aparitie a defectului, PA. Pentru fiecare defectare posibila, se efectueaza o estimare a probabilitatii de apartitie, utilizând aceeasi scara de notatie cu punctaje de la 1 la 10, prezentata în tabelul 1.

Tabel 1. Scara de notatie pentru PA si PD

Scara de notatie

Probabilitatea de detectare

PD [%]

Probabilitatea de aparitie

PA [%]

1:2

76÷100

0÷0,005

3:4

56÷75

0,006÷0,05

5:6

36÷55

0,06÷0,5

7:8

16÷35

0,6÷5

9:10

0÷15

6÷50

4. Evaluarea importantei defectarilor se face în functie de modul în care acestea influenteaza utilizarea produsului astfel:

-         defecte critice care împiedica îndeplinirea functiei produsului, afecteaza siguranta produsului / procesului, se acorda punctajul I = 9;10;

-         defecte majore (principale) - defect care fara a fi critic risca sa provoace o deficienta sau o reducere a posibilitatilor de utilizare si probabil va genera reclamatii din partea beneficiarului, I = 7;8;

-         defecte minore de tip A (secundare) - defecte care nu reduc posibilitatile de utilizare ale produsului fiind sesizabile de catre beneficiar dar probabil nu vor genera reclamatii, se acorda I = 4;5;

-         defecte minore de tip B care nu reduc posibilitatea de utilizare a produsului si nu prezinta inconveniente, se acorda I = 3;2;1.

5. Calculul coeficientului de risc CR, cu relatia .(6.3).

CR = PD · PA · I                                                                                                                                (6.3)

Obiectivul principal al managementului calitatii este obtinerea unui coeficient de risc
CR = 1 (PA = 1; PD = 1; I = 1).

În practica se pot întâlni diferite situatii:

-         CR = 10 (PA = 1; PD = 1; I = 10) - situatie în care în mod sigur procesul se afla sub control;

-         CR = 10 (PA = 1; PD = 10; I = 1) - situatie în care defectarea nu afecteaza clientul;

-         CR = 100  (PA = 1; PD = 10; I = 10) - situatie în care defectarea ar putea afecta clientul etc. mergând pâna la starea;

-         CR = 1000  (PA = 10; PD = 10; I = 10) - situatie total necorespunzatoare care trebuie evitata prin initierea de actiuni de prevenire.

            Instrumente si tehnici de analiza a calitatii

Diagrama cauza-efect

Cunoscuta si sub numele de diagrama "Ishikawa" sau "fishbone", diagrama ilustreaza sistemic relatiile dintre un rezultat specific (efectul) si cauzele (reale si potentiale) care au generat efectul respectiv. Efectul poate fi: o caracteristica necorespunzatoare a unui produs, scaderea vânzarilor, reclamatii din partea beneficiarilor, cresterea procentului de neconformitati, etc.

Metodologia de construire a diagramei consta din urmatoarele etape:

1. definirea problemei de analizat (efectul)

2. definirea categoriilor principale de cauze posibile.

Ishikawa a stabilit sase categorii de cauze (specifice domeniului productie), prezentate în fig.6.3. .

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Fig. 6.3. Diagrama Ishikawa

Standardul ISO 9004-4 recomanda delimitarea urmatoarelor categorii de cauze principale: sistemul informational; echipamentul de productie; mijloace de masurare; factorul uman; mediul; materiale; metode.

3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (cauze reale, probabile, potentiale), fiecare din aceste cauze fiind încadrata într-una din categoriile principale mentionate anterior.

4. Dezvoltarea diagramei prin corelarea tuturor elementelor cauzale.

5. Analiza probabilitatii de influenta a cauzelor asupra efectului analizat si luarea deciziilor.

Analiza Pareto

Analiza Pareto ilustreaza principiul universal al neuniformitatii distributiei unei analize statistice si anume faptul ca 15 - 20% din evenimente (de cele mai multe ori 3÷5 cauze) raspund pentru 80÷85% din observatii.

            În domeniul calitatii, principiul distributiei neuniforme poate fi util în delimitarea acelor "caracteristici de calitate" care detin ponderea cea mai mare în totalul deficientelor calitative, fiind utilizata în analiza cantitativa a defectelor.

            . Text Box: Numar cumulat de defecteText Box:

Fig.6.4.. Exemplu ilustrativ privind utilizarea Diagramei Pareto

            Din figura 6.4., se observa ca defectele tip A si B detin ≈ 90% din totalul defectelor, prin urmare trebuiesc initiate actiuni corective de identificare si eliminare a cauzelor care au generat aceste defecte.

            Diagrama procesului

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativa a etapelor unui proces utilizata în investigarea posibilitatilor de îmbunatatire a acestuia sau în cazul proiectarii unui nou proces

Metodologia de construire a diagramei este urmatoarea:

-         identificarea începutului si sfârsitului procesului;

-         observarea procesului în ansamblul sau;

-         stabilirea etapelor principale (intrari, iesiri, activitati, decizii);

-         construirea unui proiect de diagrama a procesului;

-         analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv;

-         îmbunatatirea proiectului pe baza analizei efectuate.

Diagrama de corelatie

            Diagrama de corelatie este utilizata pentru evidentierea relatiilor dintre doua categorii de date (x, y), între acestea putând exista corelatie pozitiva, corelatie negativa sau sa nu existe corelatie.

Analiza cu ajutorul diagramei de corelatie poate fi utila în urmatoarele cazuri:

-        pentru selectionarea, dintre factorii care o afecteaza, a factorilor cu o puternica influenta asupra caracteristicii de calitate;

-        pentru compararea rezultatelor obtinute prin masuratori simple si precise, prin încercari distructive si nedistructive pentru selectionarea caracteristicilor si a metodelor adecvate de realizare a masuratorilor si experimentelor.

Analiza cantitativa presupune doua etape:

1. Elaborarea unei relatii cantitative între variabilele x, y cunoscuta sub denumirea de ecuatie de regresie y = f (x).

            Ecuatiile de regresie cel mai frecvent utilizate sunt:

-         liniara y = a + bx

-         exponentiala y = a · ebx                                                                                                  (.6.4))

-         logaritmica y = a · xb

-         polinomiala y = b0 + b1x + b2x2 + ...bnxn

unde y reprezinta caracteristica rezultativa (efectul) iar x reprezinta caracteristica factoriala (cauza).

Astfel, pot fi puse în evidenta relatii corelative între duritatea materialelor si componentele de aliere. În multe cazuri se utilizeaza regresia multipla:

y = f (x1 , x2...xm)

unde x1 , x2..xm sunt caracteristici factoriale si y caracteristica rezultativa.

Acest tip de dependenta se poate exprima algebric printr-o ecuatie liniara, sau exponentiala, conform relatiilor (.6.5)

y = a0 + a1x1 +...amxm

                                                                                                                        (6.5)

2. Simularea nivelurilor variabilelor rezultative y functie de valori determinate ale valorilor factoriale x, tinând cont de tipul ecuatiei de regresie (din relatiile 6.5 sau 6.4.) care exprima legatura cantitativa dintre cele doua variabile.

Diagrama de controlsi analiza capabilitatii

Cel mai utilizat instrument de evaluare a calitatii proceselor de fabricatie este diagrama de control. Exista o mare varietate de diagrame de control care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor masurabile sau atributive ale produselor.

Diagrama de control este utila pentru evaluarea stabilitatii proceselor continue, cu caracter repetitiv, în scopul determinarii capabilitatii acestora de a asigura precizia ceruta prin specificatie, deci conformitatea proceselor cu cerintele de calitate.

Diagramele de control se construiesc pentru caracteristici masurabile sau atributive.

1. Pentru caracteristici masurabile se pot aplica diagramele de control:

-     si R medie si amplitudine prezentata în fig. 6.;

-     si τ medie si abatere medie patratica;

-     si S medie si abatere standard;

-     si R mediana si amplitudine;

unde:

-      / X evidentiaza variatia valorilor medii respectiv variatia medianei caracteristicii analizate, fiind un indicator al reglajului prelucrarii;

-     R / S / τ evidentiaza variatia amplitudinii / abaterii standard / abaterii medii patratice a caracteriticii analizate, fiind un indicator al preciziei prelucrarii.

si R se calculeaza pentru esantioane de marime n = 2÷25 buc. luate la intervale egale de timp din procesul de productie, conform relatiilor


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       

Fig. 6.5. Diagrama de control - R.

Limitele de control inferioara (LCI) si superioara (LCS) marcheaza intervalul de încredere pentru toleranta naturala a procesului. Calculate dupa criteriul ±3τ, probabilitatea depasirii acestora este foarte mica ≈1% pentru amplitudine si 0,27% pentru medii, în cazul în care în proces exista numai variatii aleatoaree.

2. Pentru caracteristici atributive se pot aplica diagramele:

-     "p" fractiune defecta a esantionului

-     "np" numar de produse necorespunzatoare din esantion

-     "c" numar de neconformitati pentru esantioane de marime constanta

-     "u" - numar de neconformitati pe unitate de produs

Indiferent de metoda de control folosita (atributiva sau prin masurare) analiza diagramei respective indica un proces de productie sub control numai daca punctele sunt distribuite aleator între limitele de control . Punctele în afara limitelor indica existenta unor cauze speciale care trebuie investigate. Exista metodologii specifice de analiza a acestor grafice (de ex: o serie de sapte puncte sub linia centrala, cu valori permanent descrescatoare, poate indica o scadere a variabilitatii procesului etc.).

            Pe procese stabile aflate sub control, care se supun legii normale de repartitie se calculeaza coeficientii CP si CPK (relatia 6.6),. ce descriu precizia si centrarea procesului si definesc totodata starea de capabilitate a acestuia.

                                                                                                           (6.6.)

unde:    T = toleranta de fabricatie;

            = media procesului;

            S = abaterea standard a procesului;

            AL= cea mai apropiata limita a câmpului de toleranta fata de media .

            Un proces se defineste capabil daca este satisfacuta relatia (6.7.):

                                                             CP ≥ 1 si CPK ≥ 1                                                              (6.7.

            Analiza diagnostic

            Analiza diagnostic reprezinta o metoda de analiza globala a calitati, care evidentiaza aspectele negative (puncte slabe) si cele pozitive (puncte forte). Pentru fiecare dintre acestea, analiza diagnostic îsi propune sa identifice cauze si efecte, astfel încât punctele forte sa poata fi extrapolate, iar punctele slabe sa fie înlaturate sau sa se diminueze efectele acestora.

.           În vederea întocmirii unui diagnostic se folosesc proceduri si metode specifice activitatilor analizate, se consulta documente, se compara rezultatele, se interpreteaza situatia, se iau interviuri, se studiaza fenomenul sub toate aspectele.

            Rezultatul analizei diagnostic îl reprezinta identificarea  proiectelor de îmbunatatire a calitatii. Prin proiect al calitatii se întelege o problema aleasa spre a fi solutionata pe baza unei proceduri organizate de rezolvare a problemelor care sa înlature niste cauze. Criteriul de baza pentru elaborarea unui proiect de organizare a calitatii este ca investitia trebuie recuperata., cu alte cuvinte, convingerea ca efortul cheltuit pentru diagnostic va fi rasplatit direct prin solutiile prevazute de acesta.

            Analiza diagnostic cuprinde trei mari etape: descrierea situatiei actuale; analiza critica; recomandari (proiecte ale calitatii).

1. Descrierea situatiei actuale se face prin culegerea si prelucrarea informatiilor obtinute prin:

−audit intern si audituri de proces programate sau neprogramate;

−auto-evaluare efectuata periodic de conducerea întreprinderii, pe baza de chestionar;

−controlul neconformitatilor produsului si procesului;

−masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului si a altor parti interesate;

−masurarea costurilor calitatii;

−masurare externa - benchmarking si evaluare de catre terte parti;

− masurarea performantelor organizatiei;

− evaluarea competentei personalului;

− evaluarea culturii organizatiei.

2. Analiza critica presupune identificarea: puncteforte - puncte slabe, cauze si efecte.

Un exemplu privind evidentierea punctelor slabe este prezentat în tabelul de mai jos.

Aspecte negative

Cauze

Efecte

Metoda de evaluare a furnizorilor este neadaptata si incompleta

−Refuzul colaborarii din partea compartimentului Aprovizionare

−Existenta unor relatii de lunga durata cu majoritatea furnizorilor

−Posibilitatea unor rupturi de stos si a întreruperii programului de productie;

−Imposibilitatea onorarii unor contracte;

−Nemultumirea clientilor;

−Diminuarea prestigiului firmei

Lipsa unui program de instruire în domeniul calitatii la nivelul întregii firme

−Rigiditatea managementului de vârf;

−Opozitia unor compartimente;

−Costuri mari generate de acest program

−Imposibilitatea  dezvoltarii culturii în domeniul calitatii;

−Lipsa preocuparilor pentru îmbunatatirea calitatii

Lipsa unor metode de evaluare a performantelor întreprinderii în  domeniul calitatii

Cuantificarea dificila a indicatorilor;

Lipsa de instruire în domeniu

Nu se cunoaste pozitia întreprinderii pe piata

Personalul nu se implica foarte mult în realizarea obiectivelor din domeniul calitatii

 −Insuficienta motivare si responsabilizare;

−Nu se folosesc metode de colectare a ideilor, sugestiilor angajatilor cu privire la activitatile desfasurate

Nu se lucreaza în mod constant (la finalizarea anumitor proiecte se ramâne mult peste program, ceea ce determina aparitia erorilor)

7

COSTURILE CALITATII

Costurile calitatii, dupa cum s-a estimat de catre un numar mare de autori, reprezinta mai mult de 25% din vânzarile unei companii. De aceea se impune nu numai masurarea si evaluarea acestora, dar si planificarea si controlul astfel încât sa se asigure reducerea continua a acestora si implicit cresterea rentabilitatii companiei în conditiile satisfacerii cerintelor de calitate.

            Costurile calitatii sunt generate de proiectarea, implementarea, functionarea si întretinerea sistemului de management al calitatii plus costurile generate de defectiuni în sistem sau defectiuni ale produselor. Defectiunile în sistem pot avea ca rezultat: întârzieri în productie, rebuturi, operatii corective, livrari întârziate si produse defecte. Defectiunile produselor au ca rezultat: cheltuieli în garantie, administrarea si investigarea reclamatiei, rechemarea produsului si pierderea credibilitatii.

Un numar mare de autori clasifica aceste costuri în costuri voluntare de realizare a nivelului de calitate dorit si costuri involuntare de nerealizare a acestuia. Acestea sunt costuri de conformitate si neconformite deseori numite "costuri de calitate" respectiv "costuri de noncalitate"(fig.7.1).

            În timp ce costurile specifice de prevenire, evaluare  sunt relativ usor de calculat, la costul deficientelor externe apare problema suplimentara a "pierderii încrederii clientilor" care nu este posibil de cuantificat, dar poate sa fie suficienta sa determine o pierdere totala a relatiei cu acel client, aceasta având efect negativ asupra imaginii firmei si rentabilitatii pe termen lung.            

Pentru a optimiza costurile calitatii se porneste de la faptul ca acestea reprezinta suma cheltuielilor pentru prevenirea defectelor, pentru detectarea defectelor si a costurilor datorate producerii defectelor. Este usor de intuit interdependenta dintre costul de prevenire si costul defectelor. O atentie mai mare acordata activitatilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai mare, atrage o reducere a numarului defectelor, deci o reducere a costurilor defectelor. Sistemul de asigurare a calitatii pune accent pe prevenirea defectelor înca din faza de proiectare precum si pe participarea întregului personal în procesul de îmbunatatire continua a calitatii. Ca urmare creste nivelul calitatii si prin aceasta scad costurile si numarul defectelor.


                                                                                                                                                                                                                                                   

-planificarea calitătii         -testarea si inspectarea                  - rebuturi            costul repararilor

-controlul procesului          materialelor aprovizionate             - reprelucrare              -produse returnate

-sisteme informatice         -verificare                         - perioada de              - livrări întârziate

  ale calitătii                        -auditare                                       nefunctionare                                          

-verificarea proiectului      -inspectare si testare                                                                                     

-instruirea personalului      -materiale consumate                                                                                    

-proiecte de îmbunătătire        în faza de testare                                                                                     

-calibrarea echipamentelor                                                                                                                

Fig. 7.1. Structura costurilor calitătii           

Test de autoevaluare

1.De ce calitatea produselor si serviciilor reprezinta astazi principalul factor al competitivitatii firmei?

2.Prin ce se exprima calitatea produselor?

3. Care sunt componentele calitatii produselor?

4. Ce sunt si prin ce exprima cerintele de calitate?

5. Ce reprezinta si cum se determina nivelul tehnic al produsului si al întreprinderii în ansamblul sau?.

6. Ce reprezinta deficientele produselor si ce impact au asupra firmei?

7. Cum se evalueaza cantitativ pierderile datorate noncalitatii?

8.Care sunt etapele planificarii calitatii în Trilogia Juran?

9.Care este continutul conceptului de Control Total al Calitatii?

10.Definiti notiunea de client intern si rolul acestuia în contextul organizational.

11.Care sunt conceptele de baza prin care se defineste calitatea totala?

12.Care este impactul culturii organizationale asupra calitatii?

13.Care este rolul managementului în îmbunatatirea calitatii?

14. Definiti conceptul de îmbunatatire a calitatii?

15. Care sunt atributele unui manager de calitate astazi?

16. Care este impactul motivarii asupra calitatii produselor si proceselor?

17. Care sunt criteriile de evaluare a excelentei industriale conform modelului elaborat de EFQM?

18.  Care este structura sistemului de management al calitatii?

19.Care sunt principiile de baza ale politicii în domeniul calitatii ?

20.La ce se refera  principiul de abordare procesuala a sistemului de management al calitatii?

21.Care sunt cerintele de baza ale standardelor internationale privind functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii?

22.Care sunt principalele documente ale calitatii?

23.În ce scop se elaboreaza manualul de calitate?

24.Identificati elementele de intrare si elementele de iesire  ale procesului "analiza efectuata de management"?

25.Care sunt etapele implementarii  unui sistem de management al calitatii într-o organizatie si cum se evalueaza?

26. Care sunt elementele de baza necesare pentru definirea interactiunii proceselor?

27.Care este avantajul standardizarii în domeniul managementului calitatii?

28.Care sunt obiectivele unui audit de produs?

29.Care este metodologia desfasurarii auditului de produs?

30.În ce scop se efectueaza auditul de proces?

31.Care sunt documentele de referinta în auditul de sistem?

32.Care sunt obiectivele auditului de sistem?

33.În ce scop se elaboreaza planul de audit si care este continutul acestuia?

34.Ce contine raportul de audit?

35.De ce este necesar auditul de supraveghere?

36.Care sunt tehnicile de baza ale auditului?

37.În ce scop se efectueaza auditul intern?

38.Care sunt avantajele certificarii?

39.Prin ce se caracterizeaza certificarea produselor?

40.Care este metodologia certificarii de sistem?

41.Ce se întelege prin neconformitate si actiune corectiva?

42.Cum sunt atribuite responsabilitatile în cadrul unui audit?

43. Care sunt principalele forme de organizare pentru calitate?

44. Definiti trei responsabilitati pentru calitate ale managementului de vârf.

45. Ce rol are  reprezentantul managementului?

46. Ce rol are controlul statistic?

47. Ce reprezinta capabilitatea proceselor si cum se determina?

48.În ce scop si prin ce instrumente se aplica analiza Pareto si analiza

 cauza-efect?

49.. În ce scop se aplica metoda QFD si prin ce instrumente se operationalizeaza?

50. Argumentati clasificarea costurilor calitatii în costuri de conformitate si costuri de neconformitate.


Document Info


Accesari: 20732
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )