Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload

loading...



















































MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI PROGRMELOR INTERNATIONALE

management












ALTE DOCUMENTE

Managementul firmei
CARACTERISTICILE OFERTEI DE SERVICII IN CONTEXTUL ABORDARII COMPARATIVE CU PRODUCTIA INDUSTRIALA
Sisteme de numeratie Coduri de reprezentare Arhitectura calculatoarelor Prezentare Windows 98
Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii - EFQM
Analiza SWOT a firmei de investitii si asigurari
MANAGEMENT - Analiza SWOT
ANALIZA COMPARATIVA A CALITATII MARFURILOR
ANALIZAREA CONCURENTEI
TESTE GRILA EAMEN DE LICENTA APROVIZIONARE SI DESFACERE SESIUNEA IULIE 2007
SUBIECTE SI REZOLVARI SEMESTRUL I LA MANAGEMENTUL PRODUCTIEI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI

PROGRMELOR INTERNATIONALE


NOTE DE CURS






Capitolul I. Introducere

Structura cursului  

Noțiuni și concepte fundamentale în managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Planificarea în managementul proiectelor

Practica managementului de proiect

Realități ale managementului de proiect

Termeni cheie învățați

Capitolul II: Noțiuni și concepte  

Managementul proiectelor

Scurt istoric al managementului proiectelor  

Noțiunea de proiect

Program

Tripla constrângere: fig.1.2.

Ciclul de viață al proiectului. Fig.1.3.

Riscul proiectului

Managerul de proiect

Părțile interesate(stake-holderi)

Termeni cheie

Capitolul II. Inițierea proiectelor

Selectarea proiectelor

Contextul organizațional al managementului de proiect  

Managementul proiectelor vs managementul organizațional  

Managerul de proiect. Echipa de proiect

Termeni cheie

Capitolul III. Planificarea proiectelor

Capitolul IV. Implementarea proiectelor

Capitolul V. Cultura managementului de proiect

Capitolul VI. Realități ale managementului de proiect

Capitolul VII. PCM  

Ciclul de viata al proiectelor/terminologia PCM

Bibliografie  

Capitolul I. Introducere


"Cunștințele fundamentale de managementul proiectelor nu trebuie sã fie adresate doar managerilor de proiect, deoarece, excluderea altor actori care au un rol important în derularea proiectelor poate duce la disfuncționalitãți în viața unei organizații și mai ales în atingerea obiectivelor proiectului"

Structura cursului

Noțiuni și concepte fundamentale în managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Planificarea în managementul proiectelor

Practica managementului de proiect

Realități ale managementului de proiect

Termeni cheie învățați

De ce trebuie să cunoaștem abilitățile specifice gestionării proiectelor în administrația publică?

În contextul extinderii Uniunii Europene, process ireversibil, România este beneficiară, alături de celelalte state candidate, a unei asistențe financiare nerambursabile consistente.

Fundamentul legal pentru acordarea asistenței financiare nerambursabile se regăsește în primele acorduri încheiate între UE și Guvernul României începând cu Acordul Cadru dintre Comisia Europeană și Guvern din 12 martie 1991. Din momentul în care procesul de extindere a fost declanșat, UE s-a angajat să ofere sprijin în cel mai concret mod(financiar) pentru ca în momentul integrării statele să fie mai aproape de nivelul de dezvoltare al celor membre.

În timp ce potențialii beneficiari din sectorul privat și din societatea civilă se descurcă mult mai ușor, autoritățile administrației publice, fie aparținând administrației centrale sau locale nu au reușit să fructifice aceste oportunități. Cauzele rezidă din faptul că administrația respinge noul, schimbarea metodelor de lucru fiind de fiecare dată o provocare, iar pe de altă parte cadrul legislativ nefiind pus la punct.

Asistenta financiara de pre-aderare acordata Romaniei de catre UE se ridica la peste 660 milioane de EURO annual, iar Banca Mondiala deruleaza in momentul de fata 21 de proiecte a caror finantare se apropie de 1 miliard de dolari; sume impresionante a caror absorbtie si gestionare implica in primul rand abilitati manageriale specifice managementului proiectului dar si existenta unui cadru legal adecvat. Se estimeaza ca in 2006 sprijinul financiar de pre-aderare pentru Romania va atinge un miliard de euro, astfel incat Romania va beneficia de cel mai consistent sprijin pe care UE il va acorda unei tari nemembre.

Acest curs are are în vedere înțelegerea noțiunilor de bază privind managementul proiectului:

prin aspectele teoretice pe care le vom studia

datorită studiilor de caz și a exemplelor comentate din realitate


Capitolul II: Noțiuni și concepte

Managementul proiectelor

Un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resursele adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces implică o mare varietate de capacități manageriale și abilități personale.

Cele 9 domenii de cunoștințe ale managementului de proiect


Un număr din ce în ce mai mare de asociații promovează cunoștințele, instrumentele și abilitățile specifice managementului proiectelor. Toate acestea sunt cuprinse în "baze de cunoștințe(body of knowledge)" caracteristice fiecărei asociații ce promovează valorile managementului proiectelor.

PMI(project management institute), Body of Knowledge este împărțită în următoarele 9 domenii principale:[2] Fig.2.2.





Fig.2.2.Cele 9 domenii de cunoștințe în managementul proiectelor conform PMBOK 2000


Managementul integrării proiectului - integrarea cunoștințelor din diferite domenii pentru a se asigura cele trei procese ale unui proiect: planificare, execuție, control

Managementul scopului - se asigură că proiectul va cuprinde doar activitățile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului

Managementul timpului - încadrarea în timp a proiectului

Managementul costurilor - încadrarea în buget a proiectului

Managementul calității - are în vedere satisfacerea necesităților pentru care proiectul a fost întreprins.

Managementul resurselor umane-utilizarea într-un mod eficient al resurselor umane implicate în proiect; cuprinde: alegerea formei organizaționale, angajarea personalului și dezvoltarea echipei de proiect.

Managementul comunicării - asigurarea bazei de date a proiectului, diseminarea informațiilor, raportarea evoluției/progresului proiectului și finalizarea acestuia

Managementul riscului - identificarea, cuantificarea, analizarea impactului pe care riscurile le vor avea asupra proiectului; planul de gestionare a riscurilor prin care riscurile identificate vor fi controlate

Managementul achizițiilor - asigurarea cu bunuri și servicii din afara organizației care gestionează proiectul; managementul contractelor, selectarea surselor, administrarea contractelor și finalizarea acestora

Scurt istoric al managementului proiectelor


Toate societățile inc de la inceputuri au cunoscut abilitățile si tehnicile specifice managementului de proiect in vederea indeplinirii unor obiective. Sa ne aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfășurat pe o perioada lungă de timp cu ajutorul unui număr impresionant de resurse.

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planficare, coordonare și control. Majoritatera progreselor in managementul proiectelor s-au înregistrat in a 2 -a jumătate a secolului XX. O parte importantă a tehnicilor și practicilor de management de proiect s-au dezvoltat în organizațiile publice, mai precis în sectorul militar.


Supremația în domeniul înarmării sau spațial a jucat un rol deaosebit de important în dezvoltarea unor tehnici complexe de management.

Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate în acea perioadă în special datorită competiției dintre națiuni: Programul naval Polaris, Programul spațial Apollo, Programele navetelor spațiale, Cursa înarmărilor. Metode ca PERT(Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic(CPM - critical path method), WBS(work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apărut și dezvoltat pentru a se putea face față unei programări rapide, în regim de urgență a lucrărilor unui proiect.

Etapele importante ale evoluției managementului proiectelor:

Dezvoltarea metodelor PERT, CPM - 1950

Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate - responsabilizarea unei singure persoane pentru întreg proiectul de la concepția acestuia și până la finalizarea lui - 1950

Se folosește pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice - NASA -1960

WBS - NASA - 1962

Apar noțiunile de valoare adăugată și ciclul de viață al unui proiect -USAF(United States Air Forces) -1963

Polaris - sisteme de management avansate -1963

PMI - Project management Institute - 1969 - organizație ce promovează profesionalismul în managementul proiectelor. www.pmi.org.

Sectorul privat a învățat din experiența sectorului public în ceea ce privește managementul proiectelor.


Cauzele evoluției managementului proiectelor se regăsesc în forțele care au generat transformări majore în societatea contemporană.

  • Expansiunea cunoștințelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizație.

  • Satisfacerea cerințelor tot mai variate ale clienților în căutare de noi produse și servicii.

  • Dinamica competitivității piețelor internaționale.

Sub imperiul unor astfel de forțe, cunoștințele necesare rezolvării unor situații tot mai complexe nu pot fi apanajul unui singur individ oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiții, munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare și cooperare între grupuri de oameni neobișnuiți cu astfel de interacțiuni. Structurile organizaționale de tip funcțional, sistemele tradiționale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă, managementul proiectelor poate.

Noțiunea de proiect


Cea mai generală definiție a proiectului este dată de următoarea formulare:

Un proiect reprezintă o investiție de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea produse și servicii.

Există foarte multe definiții ale proiectului. Ne vom opri doar la câteva mai sugestive:

Definiția Project Management Institute(PMI): "un efort temporar depus în vederea creeri unui produs sau serviciu unic"

"Activitate desfășurată conform unui plan cu scopul de a realiza un anumit obiectiv într-o perioadă de timp dată".

"Grup de activități întreprinse într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele descrise de client"

Definiția în terminologia PHARE: "componenta de cel mai mare nivel ierarhic a unui program"

Adesea proiectele sunt părți componente ale unor programe.


Program

Distincție: program - proiect

Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară

Programul are un set de obiective generoase, se pot extinde mult mai mult în spațiu și timp și care cuprinde mai multe proiecte De exemplu, un program național de combatere a șomajului se întinde pe mai mulți ani și presupune o serie de subprograme, care se pot realiza prin proiecte. De exemplu, subprogramul de reconversie profesionalã poate fi realizat prin proiecte locale/zonale de reconversie, pe domenii concrete).


Conform terminologiei PHARE: programul este o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activități în favoarea unei țări sau mai multor țări susținute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei Europene.[3]

Caracteristicile proiectelor:

Un proiect este cel mai bine definit prin caracteristicile sale dintre care amintim:

Tripla constrângere: fig.1.2.

Orice proiect trebuie să se realizeze în timpul alocat, cu un buget dat și să îndeplinească performanțele cerute.



  • Doar 44% din proiectele derulate în toată lumea sunt finalizate conform planificării
  • În medie proiectele durează cu 222%     mai mult decât au fost planificate inițial
  • În medie proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit
  • dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor[4]

Ciclul de viață al proiectului. Fig.1.3.


fig.1.3. Ciclul de viață al proiectului


De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viață conform cu fig.1.3. Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului și a echipei de proiect, resursele inițiale sunt asamblate, organizarea programului de lucru) și un final lent(determinat de factori ce țin de coordonarea diferitelor activități, sau pur și simplu de evitarea încheierii proiectului).

Există însă și proiecte ale căror cicluri de viață sunt reprezentate conform fig.1.4. Aceste proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare - dezvoltare.

fig.1.4. Ciclul de viață al proiectului

fig.1.5. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viață

unde:

reprezintă faza de inițiere a proiectului

Riscul proiectului

La startul oricărui proiect există o doză de incertitudine cu privire la timpul în care proiectul va fi finalizat, bugetul proiectului și performanțele cerute.

Estimare a costurilor proiectului la începutul proiectului. Fig.1.6.


Fig.1.6.

In puține cazuri, proiectele de construcții spre exemplu, se poate previziona cu o acuratețe destul de mare costurile reale, timpul în care acesta va fi executat și gradul de atingere al performanțelor specificate.

Pe măsură ce proiectul se va apropia de sfârșit, incertitudinea scade.

Pentru determinarea performanțelor proiectului în termeni de buget, timp și specificații se utilizează previzionări la diferite intervale de timp conform fig.1.7.

fig.1.7. Estimarea costurilor proiectului la t0, t1, t2


Managerul de proiect

Managerul de proiect este persoana care integrează toate aspectele unui proiect astfel încât:

resursele(umane, financiare) sunt disponibile unde și când este nevoie

și

rezulatatele așteptate să fie produse într-un mod eficient dpdv al costurilor și timpului




Rolul managerului de proiect

  • Stabilește obiectivele proiectului, strategiile de urmat, bugetul corespunzător fiecărui obiectiv și planifică desfășurarea în timp a activităților

Părțile interesate(stake-holderi)

Orice persoană, grup de persoane sau organizație care are un interes legitim în proiect, la momentul prezent sau în viitor. Pentru identificarea părților interesate trebuie să fie adresate următoarele întrebări:

      • Cine va beneficia-va fi afectat în mod negativ de derularea și rezultatele proiectului?
      • Cine ar putea împiedica activitatea?
      • Cine este responabil pentru a lua o decizie în proiect?
      • Cine ar putea susține proiectul?

Exemple de părți interesate:

În cazul proiectelor de interes public, cu impact social, cetățenii constituie parte interesată în proiect.

Capitolul II. Inițierea proiectelor


Contextul organizațional al managementului de proiect

    1. Organizația de tip funcțional

i. Organizația de tip proiect

  1. Organizația de tip matrice

proiectelor vs managementul organizațional

Selectarea proiectelor

Constituie procesul evaluarii proiectelor individuale sau a grupurilor de proiecte, a alegerii celor care vor fi implementate astfel incit obiectivele organizatiei sa fie atinse.


Fiecare proiect va avea un cost diferit, beneficii si riscuri diferite. Am discutat despre gradul de incertitudine/riscul proiectelor, de aceea alegerea (selectarea) unui proiect sau grup de proiecte (portofoliu de proiecte) este deosebit de dificila.

Desi managerul de proiect (MP) deseori intra in scena dupa ce proiectul a fost ales, in suficiente situatii managerul de proiect se implica   in procesul de selectare a proiectelor, pentru ca managerul de proiect trebuie sa cunoasca obiectivele ce vor fi atinse prin derularea proiectelor.

Este util de inteles mai intai modul in care proiectul va fi evaluat, pentru ca apoi propunerea de proiect sa fie construita.


Criterii de selectare (Modele de selectare a proiectelor)


  1. Realism - modelul trebuie sa refelecte realitatea, incluzind obiectivele atit ale organizatiei, cit si ale managerilor. De asemenea, modelul va include un sistem de masurare astfel incit compararea diferitelor proiecte sa poata fi realizata.
  2. Flexibilitatea - modelul trebuie sa aiba abilitatatea de a putea fi usor modificat, in functie de paramentrii interni si mediul extern al organizatiei (de exemplu, noi descoperiri tehnologice, schimbarea unor legi, etc.)
  3. Usor de utilizat - modelul trebuie sa fie usor de inteles si utiltizat si nu trebuie sa dureze foarte mult executia lui.
  4. Costurile - stringerea de date si modelarea propriu-zisa nu trebuie sa fie costisitoare.
  5. Utilizarea echipamentului informatic (computerului) pentru stingerea, stocarea si prelucrarea informatiilor necesare.

Exista 2 tipuri de modele folosite in selectarea proiectelor: numeric si nonnumeric.


Trebuie sa amintim totusi citeva aspcete foarte importante:

  1. modele nu iau decizii, oamenii sunt cei care le iau. Managerului de proiect/Top managementului organizației ii revine responsabilitatea luarii unor decizi
  2. toate modelele, chiar daca sunt exterm de sofisticate, nu vor putea sa reflecte niciodata in totalitate realitatea.

Procesul de construire a unui model de selectare/evaluare a proiectelor va include dezvoltarea listei de obiective a organizatiei. Aceasta lista a obiectivelor este de obicei realizata de catre top-managemenetul oraganizatiei respective si reflecta filozofia si politica organizatei.


Propunerile de proiecte


Setul de documente inaintat pentru evaluare este denumit propunere de proiect, chiar va contine o pagina sau doua sau va fi foarte generos.

Toate propunerile de proiect trebuie sa inceapa cu un scurt rezumat ce va reflecta si prezenta nevoile carora lise adreseaza proiectul, modalitatea in care se vor satisface aceste nevoi si rezultatele asteptate in urma implementarii proiectului. Toate propunerile de proiect trebuie inaintate insotite de o scrisoare de intentie.


Fiecare dintre propunerile de proiect trebuie sa atinga urmatoarele aspecte:


  1. natura problemei din punct de vedere tehnic si modul in acre ea va fi solutionata (abordarea tehnica)
  2. planul de implemenatre al proiectului

Contextul organizațional al managementului de proiect

Tipuri de organizații.

Organizația de tip funcțional


Organizația de tip proiect


Organizația de tip matrice

Organizația de tip funcțional și cea de tip proiect reprezintă alternativele de bază la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor.


    1. Organizația de tip FUNCȚIONAL(the project as part of the functional organization) Fig.2.1.

Este cea mai veche formă organizațională și prezintă trasăturile caracteristice unei organizații de tip birocratic având centrarea funcțiunilor în aceeași unitate organizațională, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli și responsabilitate clar definită.

În cazul organizației de tip funcțional ,

proiectele se gestionează în interiorul departamentelor funcționale.


Organizația de tip funcțional


Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Specializare ridicată - folosirea cu eficiență a capacităților personalului; cei care lucrează la proiect sunt oameni bine pregătiți profesional

Relaționare clară în cazul acestui tip de organizație

Grupuri omogene - personalul departamentelor funcționale cunoaște politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe de proiect - oamenii se cunosc între ei foarte bine

Relații bine stabilite și cunoscute de către personalul departamentului funcțional

Dezavantaje

Angajamentul față de proiect scăzut - cei care lucrează pentru proiect pot să nu fie dedicați proiectului, acordând priorități departamentelor din care fac parte.

Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului - nu este clar cine este responsabil de gestionarea proiectului - de regulă proiectul este atribuit unei funcțiuni a organizației cu cel mai mare interes în realizarea sa

Fluxul informațional - în limitele structurii ierarhice - comunicarea se face pe verticală și nu pe orizpntală așa cum cere un proiect - fluxurile informaționale sunt destul de lungi

Granițele proiectului limitate

Slabă flexibilitate și răspuns la schimbările mediului - structurile funcționale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor


Bariere - influența beneficiarului


Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată

Autoritate formală limitată a managerului de proiect

O puternică concentrare a specializării vs obiective și activități ale proiectului

Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizației

Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcționale

Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare

Structura funcțională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(durată scurtă și de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează investiții în echipamente și clădiri specifice fiecărei funcțiuni.






    1. Organizația de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2.

Se situează la celălalt capăt al spectrului organizațional - principiile de organizare sunt bazate pe "proiecte" nu pe "funcții".


Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff și bugete proprii. Proiectele sunt legate de organizație prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se regăsesc sub forme hibride.






Organizația de tip proiect



Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor



Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului; poartă o răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată perioada sa

Majoritatea (sau toți) membrilor echipei de proiect este direct responsabilă managerului de proiect

Fluxul informațional este mai eficient - liniile de comunicare sunt mult mai scurte


Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecință deosebit de importantă în sensul creșterii motivării membrilor echipei de proiect.

Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacție mai mic la modificările mediului extern proiectului


Abordare holistică a proiectului

Dezavantaje

Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului - pierderea din vedere a obiectivelor organizației

Sindromul proiectelor lungi


Preocupare pentru "viața de după proiect" - ce se va întâmpla cu mine după ce proiectul se va termina ? - proiectul fiind un efort temporar, în momentul finalizării lui rațiunea de a exista încetează și structura respectivă va trebui desființată, ceea ce duce la un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat.




Efort mai mare al organizației preocupată de finalizarea diferitelor proiecte

Riscul apariției unui decalaj"   din punct de vedere al specializării pentru membrii echipei de proiect în raport cu personalul unei organizații de tip "funcțional"






    1. Organizația de tip MATRICE



Specialiștii în management organizațional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2 tipuri de organizații prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de MATRICE. Fig.2.3.

În cazul organizației de tip matrice, managerii funcționali păstrază autoritatea asupra specialiștilor și se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordată managerilor de proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eșecul proiectului;

Există trei tipuri de organizații de tip matrice, și anume: Matricea slabă, Matricea echilibrată și Matricea puternică



Matricea slabă





MP - managerul de proiect care asigură derularea proiectului și folosește personal din celelalte departamente funcționale

Matricea echilibrată

Matricea puternică



Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Comunicare mai bună cu părțile interesate în derularea proiectului

Proiectul beneficiază de experiența specialiștilor departamentelor funcționale

Tendință pentru o consistență mai mare   - percepție diferită asupra "vieții de după proiect "

Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect în cadrul organizației

Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără dezechilibrări majore în organizație


Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizațional

Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionării proiectelor și integrării diferitelor aspecte ale acestora




Dezavantaje

Organizația de tip mixt

Organizația de tip MIXT



Managementul proiectelor în practică



Experiența organizațiilor guvernamentale din SUA

Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA

Lecții învățate   - 10 ani de experiență în PM

Greșeala frecventă care se face - desemnarea celor mai buni specialiști ca manageri de proiect



Utilizează resurse externe și cere ajutorul, asociații profesionale, centre de pregătire etc


Construiește o cultură a managementului de proiect în organizație


Implică factorii de decizie




Structura organizațională vs proiect





Managementul proiectelor vs managementul organizațional


Între managementul proiectelor și managementul funcțional, respectiv managerul de proiect și managerul funcțional dintr-o organizație, există o serie de diferențe.


Personal nepermanent - managerul de proiect are o funcție temporară la fel ca și membrii echipei de proiect. Managerul funcțional operează într-o structură operează într-o structură permanentă.



Constrângeri diferite


Factorii interesați

Succesul - în cazul managerilor de proiect succes îmseamnă atingerea obiectivelor proiectului; pentru managerul funcțional succesul înseamnă atingerea obiectivelor intermediare.

Dacă pentru managerul de proiect una dintre sarcinile de bază este soluționarea conflictelor, pentru managerul funcțional sarcina de bază este optimizarea activității departamentului pe care îl conduce.



Unele proiecte eșuează din cauza:


Managerul de proiect. Echipa de proiect

Managerul de proiect

Managerul de proiect poate fi selectat de îndată ce proiectul a fost aprobat pentru finanțare sau în orice alt moment considerat propice de către factorii de decizie ai organizației. Există și cazuri în care managerul de proiect este numit la conducerea proiectului după ce acesta se află în derulare. În majoritatea cazurilor acest lucru se întâmplă urmare a schimbării managerului de proiect.

Selectarea managerului de proiect

În multe cazuri selectarea managerului de proiect se face în funcție de următoarele abilități[6]

cunoștințe solide de management

intuiție managerială

maturitate în gândire

disponibilitate

bune relații cu managementul organizației

experiență în domeniile de aplicare ale proiectului

capabilitate de a lucra în condiții necontrolabile


Primul set de obiective ale managerului de proiect în momentul în care a fost selectat se compune din:

-stabilirea unui buget și a unui plan de activități preliminare;

-selectarea membrilor echipei de proiect;

-cunoașterea clientului;


Rolurile managerului de proiect. Un manager de proiect trebuie să fie în același timp:

Agent de vânzări

Manager

Facilitator

Expert în Managementul proiectelor

Responsabilitățile managerului de proiect sunt se împart între trei arii majore:


Responsabilitatea față de organizație

Responsabilitatea față de proiect și client

Responsabilitatea față de membrii echipei de poiect


Fiecare dintre acestea implică responsabilități concrete dintre care amintim:

Primul factor de succes al unui proiect identificat de către managerii de proiect este

: Sprijinul conducerii organizației[7].




J.K.Pinto și O.P.Kharbanda au condus un sondaj printre managerii de proiecte cărora le-a fost adresată următoarea întrebare

."Ce informație nu v-a fost dată la momentul începerii carierei de manager de proiect și care, în cazul în care ați fi avut-o v-ar fi făcut munca mult mai ușoară?" Iată răspunsurile sintetizate și ordonate în funcție de frecvența apariției lor.



        • înțelegerea managementului de proiect în toată complexitatea sa

        • conflictul din interiorul unei echipe poate fi o sursă de progres

        • conștientizarea de către managerul de proiect a rolului clientului și organizației în gestionarea unui proiect


        • acceptarea politicii organizației și folosirea acesteia pentru derularea cu succes a proiectului

        • înțelegerea termenului de "succes al proiectului"
        • formarea și menținerea unei echipe de proiect unite













        • în derularea unui proiect, "entuziasmul" și "disperarea" sunt la fel de dăunătoare


        • asumarea rolului de lider
        • păstrarea în memorie, pe parcursul proiectului a tot ceeace trebui realizat
        • ( nu uita scopul în vâltoarea proiectului)
        • folosirea cu precauție a timpului

        • planificare, planificare, planificare

Echipa de proiect

Grup - Echipă

Definiții

Două sau mai multe persoane care interacționează între ele astfel încât fiecare persoană o influențează pe cealaltă și este influențată de aceasta

Ansamblu de persoane între care există un ansamblu de relații ce pot fi definite și observate


Transformarea unui grup într-o echipă presupune:

Ciclul dezvoltării echipelor

4 stagii

Formarea

Dezlănțuirea

Normalizarea

Funcționarea


Eficiența echipelor și construirea acestora au un rol important în gestionarea cu succes a proiectului

Echipele reprezintă o componentă indispensabilă a proiectului deoarece:

Pentru executarea unei sarcini mai ample este necesară implicarea mai multor specialiști

Proiect = complexitate - necesară implicarea mai multor membri ai organizației


Dificultăți în dezvoltarea echipei de proiect


Diferențe de concepții, interese, priorități și opinii

Conflictele de rol

Neclaritatea obiectivelor

Dinamismul mediului proiectului

Concurența pentru poziția de lider

Lipsa unei structuri bine definite a echipei

Credibilitatea liderului

Lipsa de angajament

Avantajele lucrului în echipă

Stres mai mic

Crește calitatea muncii

Crește atitudinea vis-a-vis de muncă

Crește eficiența

Cercetările arată că 6 din 10 salariați preferă lucrul în echipă

Motivarea membrilor echipei de proiect

Principiile menținerii unei motivări ridicate în cadrul echipei de proiect


Aprecierea este mai eficientă decât critica

Aprecierea colegilor are o însemnătate aparte

Când problemele se rezolvă rapid, munca este cel mai bun factor de motivare

Cunoașterea beneficiilor proiectului generează entuziasm


Conflictele manageriale

Proiectele ca și programele au de obicei structuri de decizie și execuție bine definite. Proiectul este gestionat de un manager de proiect, responsablitatea conducerii proiectului revenindu-i în totalitate. În procesul de gestionare al proiectelor în cadrul unei organizații se pot naște diferite conflicte datorate în principal relațiilor în permanență schimbare:[9]

Conflictul de subordonare - se încalcă principiul unității de comandă(un subaltern poate avea doi șefi direcți, șeful direct din ierarhia organizațională și șeful direct din ierarhia proiectului)

Conflictul de interese - un salariat al organizației este plătit atât din bugetul organizației cât și din cel al proiectului

Conflictul de resurse - resursele organizației sunt folosite pentru proiect (sau invers)

Deturnarea de resurse financiare - bugetul organizației este folosit pentru proiect(sau invers)

Munca neplătită - unui slariat al organizației i se cere să presteze activități în cadrul proiectului fără să fie plătit

Primele două tipuri de conflicte apar în general când managerul de proiect diferă de managerul funcțional al unei organizații. Ultimele trei tipuri de conflicte se nasc în special în cazul când managerul de proiect este același cu managerul funcțional al organizației.



Termeni cheie

Organizația de tip funcțional

Organizația de tip matrice

Organizația de tip proiect

Grup - Echipă

Conflicte manageriale



Capitolul III. Planificarea proiectelor


"Planurile rămân la stadiul de bune intenții dacă nu se transformă imediat în muncă", Peter Drucker, 1998. "The reader's digest"


Primul scop al planific rii în managementul proiectelor este de a stabili direcțiile proiectului utilizând suficiente detalii astfel încât echipa de proiect să știe exact ce are de făcut, când și cu ce resurse.





Pentru a finaliza un proiect în timpul stabilit și cu bugetul alocat activitățile trebuie planificate cât mai detaliat cu putință pentru a se putea monitoriza progresul proiectului.


 





Ședința de lansare a proiectului este foarte importantă deoarece   proiectul va fi discutat in suficiente detalii. Una sau mai multe întâlniri între membrii echipei vor definitiva planul proiectului. Acesta va fi ulterior supus aprobării managerului de proiect, participanților în proiect și conducerii organizației.  

În cazul proiectelor de rutină similare cu alte proiecte anterioar desfășurate de organizație ședința de lansare a proiectului va fi foarte scurtă și va atinge doar chestiuni de rutină.


Planul proiectului va conține următoarele elemente:

Prezentarea generală - o scurtă descriere a obiectivelor și scopului proiectului. Este adresat conducerii organizației și va cuprinde aspecte legate de structura managerială de de proiect, felul în care obiectivele proiectului se vor împleti cu cele ale organizației precum și o listă a principalelor etape ale proiectului cu raportările intermedire;

Obiectivele proiectului - detalierea obiectivelor cuprinse în prezentarea generală

Abordarea generală/Modul de lucru - va conține atât abordarea managerială cât și cea tehnică a proiectului

Aspecte contractuale- secțiunea critică a proiectului

Programarea - estimarea duratei fiecărei activități și lista de activități

Resurse - bugetul și costurile de monitorizare și control

Personal - va conține o descriere detaliată a abilităților și expertizei membrilor echipei de proiect necesare

Metode de evaluare

Potențiale probleme


Aceste elemente constituie baza pentru o planificare ulterioară mult mai detaliată. Odată ce planul proiectului a fost finalizat el va fi împărțit tutoror părților interesate. Acest document este cunoscut sub denumirea de "project charter", fișa proiectului. Procesul de planificare astfel descris este îndeosebi utilizat în cazul proiectelor complexe, de largi dimensiuni.


Procesul de planificare în managementul proiectelor presupune:

INPUT: WBS, informații, constrângeri, presupuneri

OUTPUT: Lista activităților/sarcinilor, detalii specifice, WBS-complet


Pentru a derula orice proiect un număr de activități/sarcini trebuie îndeplinite de către managerul de proiect și echipa de proiect.

Definire:

Sarcină - task - muncă elementară ce poate fi realizată de o singură persoană

Activitate - activity - cuprinde mai multe sarcini și care poate fi îndeplinită de mai multe persoane


Identificarea etapelor proiectului. Sunt cunoscute două modalități de a planifica un proiect:

-top-down(de sus în jos) - identificarea principalelor categorii de activități și mai apoi spargerea acestora în sarcini (tasks)

- bottom-up(de jos în sus) și care constă în identificarea tuturor activităților ce trebuie îndeplinite.

Un mijloc la îndemână de prezentare a tuturor activităților ce caracterizează un proiect este cel prin care proiectul se sparge pe mai multe niveluri și în mai multe elemente.

Cel mai utilizat mod este WBS(work breakdown structure) și reprezintă divizarea pe baze ierarhice a unui proiect până la un nivel de detaliu prestabilit, a lucrărilor necesare pentru realizarea produsului final al unui proiect; spargerea proiectului după complexitatea muncii caracteristice. Se pleacă de la aspectele generale ale proiectului, se detaliază unele dintre acestea apoi se identifică pachetele de lucrări (Work-packages) care vor trebui planificate, bugetate, controlate.





Complexitatea diagramei WBS este dată de:

nivelul de detaliere solicitat, ce poate fi determinat de complexitatea proiectului.

Nivelul de risc

Sistemele de monitorizare și control ale proiectului

Pregătirea managerului de proiect și a echipei


Avantajele WBS

Sprijinirea estimării corecte a duratei și costurilor proiectului

Furnizarea unui suport necesar estimării resurselor

Reduce apariția unor suprapuneri care pot cauza conflicte


În general un număr de 3-4 niveluri al WBS este considerat suficient în asigurarea unui grad corespunzător de planificare și control. Un număr prea mare va duce la dificultăți în ultilizare, în acest caz se folosește împărțirea proiectului în subproiecte.


Validarea WBS. Pentru a se valida structura diagramei WBS, următoarele întrebări sunt revăzute de către managerul de proiect:


Au fost incluse toate elementele?

Au fost acestea împărțite în componente măsurabile?

Pot fi alocate resurse fiecărei componente - responsabilitate?

Se pot realiza raportări periodice asupra evoluției proiectului?






Capitolul IV. Implementarea proiectelor


Odată definite activitățile unui proiect ele vor trebui



































estimate din punct de vedere al timpului și bugetului.

Activitățile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea cuprinzând și relațiile de interdependență dintre activități. Metodele de planificare cele mai întâlnite au originea în proiectele militare ale anilor 50 și au fost dezvoltate în SUA. Succesul acestora a făcut ca ele să fie preluate, însușite și dezvoltate pentru aplicațiile civile.


Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărțite în 2 categorii:


    1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităților prin săgeți(activuty on arrow) AOA
    2. sistemele bazate pe reprezentarea activităților prin noduri(activity on nodes)AON

PERT\CPM



Sunt cele mai răspândite metode de planificare. Cele 2 metode sunt asemănătoare și ambele utilizează procedeul "drumului critic".


PERT- Program Evaluation and Review Tehniques a fost dezvoltată de către US Navy și Booz Hamilton și Lockheed Corporation în 1958 - proiectul Polaris (estimarea timpului). La origine această metodă era folosită cu precădere pentru estimarea timpului activităților, scopul fiind determinarea probabilității în care un proiect va putea fi finalizat în timpul alocat.

CPM a fost dezvoltată de către Du Pont, Inc.(estimarea timpului și a costurilor)


Exemplu diagrama AOA


Fiecare eveniment se numerotează după o anumită ordine care să permită identificarea cu ușurință a tuturor evenimentelor proiectului.


În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată. De menționat că diagramele cu săgeți nu constituie reprezentări la scară, lungimile săgeților fiind arbitrare.



Fiecare săgeată reprezintă o activitate, o sarcină de îndeplinit pentru ca proiectul să progreseze de la un eveniment dat la următorul eveniment. Fiecare nod reprezentând un eveniment în proiect(începutul sau sfârșitul unei activități.)



Exemplu diagrama AON


În cazul diagramei AON, fiecare nod reprezintă o activitate.



Metoda PERT

Așa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea diagramei se face similar în cazul celor două metode. Singura diferență constă în estimarea duratei unei activități. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităților sunt luate în considerare ca sigure (se folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT, estimarea duratei unei activități se face folosind următoarea formulă de calcul -

ET(valoarea așteptată) = [a + (4)m+ b]/6

În care: ET - timpul de finalizare așteptat pentru o activitate

a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă

b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă

c-timpul de finalizare cel mai probabil

a,b,c sunt estimări ale duratei unei activități

Calculul se aplică fiecărei activități a diagramei.






Plan de activități(exemplu)



Obiectiv

Măsurarea performanței

Constrângeri



Act.

Predecesor

Timp ET(zile)

Cost

Responsabilitate

a





b





c

a




d

b




e

b




f

c,d





Diagrama AOA


Diagrama AOA(final)






Identificarea drumului critic.


Drumul cel mai lung care începe cu nodul inițial(1) și se termină cu nodul final(5), este cel care determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest drum poartă denumirea de drum critic.

Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalități de a ajunge din nodul inițial(startul proiectului) în cel final (sfârșitul proiectului):

    1. a-c-f
    2. b-d-f
    3. b-e

Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităților. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile, pentru 2 avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile





Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a proiectului este 19 zile.


Diagrama AON(pentru planul de activități exemplificat)





Pseudoactivitatea(dummy activity)


Dacă două activități se desfășoară între aceleași evenimente modul de reprezentare al celor două activități în diagramă este următorul:

Pseudoactivitatea nu are prevăzută o cheltuială reală de resurse și de obicei are o durată egală cu zero.


Am observat că adunarea de la stânga spre dreapta a duratelor estimate ale activităților, pornind de la nodul inițial până la cel final. Această operațiune poartă denumirea de calcul direct(forward pass)[10]


Exemplu: Considerăm următorul proiect ipotetic:


Activitate



Timpul (ET)

Predecesor

a



b



c



d


a

e


b,c

f


b,c

g


b,c

h


c

i


g,h

j


d,e


Diagrama AOA



Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile.

Orice întârziere a unei activități aparținând drumului critic va conduce la întârzierea proiectului.

Capitolul V. Cultura managementului de proiect

Lipsa de cultură a managementului de proiect poate avea diferite efecte[12]:

o     Selectarea managerului de proiect se face deseori pe baze arbitrare; nu cei mai buni specialiști din cadrul departamentelor funcționale sunt și cei mai buni manageri de proiect. Nu există o concentrarea asupra dezvoltarii profesionale si personale a potentialilor managerilor de proiect in locul desemnarii acestora pe criterii arbitrare; (Desemnarea managerilor de proiect fara o pregatire profesionala si o expertiza in domeniu inseamna penalizarea lor chiar de la inceput dar in acelasi timp si periclitarea finalitatilor urmarite de proiect).

Există cazuri în care un manager funcțional din cadrul unei organizații devine manager de proiect, el trebuind astfel să se metamorfozeze într-un generalist, un "om bun la toate" fiind nevoit să supravegheze în continuare și activitatea departamentului pe care îl conduce. În vreme ce managerul funcțional privește în mod analitic problemele specifice, managerul de proiect abordează problema în mod sistemic, analizând componentele prin prisma întregului, a mediului în care sistemul își desfășoară activitatea.

o     Atragerea și menținerea celor mai buni profesionisti este practic imposibila din cauza motivarii scazute(atat intrinseci cat si extrinseci);   s-a constatat o fluctuație foarte mare a personalului acestor unități - majoritatea după o perioadă de "hard - learning " preferă să se îndrepte către sectorul privat(firme de consultanță)

o     Functionarii publici nu sunt direct interesati de succesul unui program finantat de UE existând probleme majore la Oficiul de Plati si Contractari (OPC) din cadrul Ministerului de Finante, care lucreaza sub presiunea sutelor de contracte desfasurate simultan, se confrunta cu lipsa de resurse, functionarii oficiului sunt platiti prost.

o     Implicarea insuficienta si ineficienta a functionarilor publici ai altor departamente si directii in derularea in bune conditiuni a programelor complexe ; nu există o motivare suplimentară în cazul proiectelor reușite ; totuși au posibilitatea de a beneficia de burse, studii în străinătate.


Lipsa unor astfel de soluții au insa si un impact puternic în primul rând asupra eficientei dar și asupra gradului de transparenta a activitatilor administratiei. Nu exista nici o alta modalitate mai simpla si mai clară prin care oricine poate avea acces la informatii si poate rezolva diverse probleme care tin de viata de zi cu zi. Fie ca este vorba despre gestionarea fondurilor sau de monitorizarea unor licitatii sau de diverse alte servicii, prin utilizarea mijloacelor electronice se introduce un control riguros si real al unor activitati relevante pentru societate.


Capitolul VI. Realități ale managementului de proiect

  • Cel mai important cuvânt în managementul proiectelor este "NU"
  • Ce "NU" știi îți va dăuna cu siguranță
  • Ce "NU" este scris nu a fost spus niciodată
  • Poți să convingi echipa să accepte dead-line-uri deloc rezonabile dar nu poți să o determini să respecte aceste dead-line-uri
  • Prea puțini oameni nu pot rezolva problemele; prea mulți vor crea prea multe de făcut
  • Premisele unei promisiuni (specificațiile produsului) sunt întotdeauna uitate, nu și promisiunea
  • Într-un proiect activitățile se desfășoară rapid până proiectul este realizat 90%. Va rămâne la 90% pentru totdeauna
  • Daca obiectivele proiectului pot fi schimbate pe parcursul proiectului, atunci rata schimării va depăși întotdeauna rata de realizare a proiectului

Capitolul VII. PCM


Project Cycle Management (PCM) - managementul ciclului de proiect

In 1992, Comisia Europeana a adoptat "Managementul Ciclului de Proiect" (PCM), acesta fiind primul set de instrumente de management de proiect necesar pentru gestionarea proiectelor finantate din fondurile UE.

Ciclul de viata al proiectelor/terminologia PCM

Bibliografie


  1. Jack Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, "Project Management. A managerial approach", fourth edition, 2000, John Wiley&Sons
  2. Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică
  3. Romeo Mihai Ciobanu- Managementul proiectelor, 2002. Univ. GH. Asachi. CETEX
  4. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucica Tarara, "Management General", Colectia Nationala, Bucuresti, 2000
  5. Dennis Lock, "Management de proiect", Ed. Codecs, București,1996
  6. Corneliu Russu, "Management. Concepte. Metode.Tehnici ", Ed. Expert, București, 1996
  7. R.G.Holland. "The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management", PM Network, November 1989
  8. Project Management Journal, volume 32, decembrie 2001, volume34, martie 2003, The professional Journal of the Project Management Institute
  9. PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, January, 2002
  10. PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, December, 2001
  11. PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, August, 2001
  12. ######## "Manual de managementul proiectelor", Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană, București, 1998
  13. www.pmi.ro
  14. www.infoeuropa.ro
  15. www.worldbank.org
  16. www.gov.ro

Guvernul României, delegația Comisiei Europene la București, Oficiul Bancii Mondiale la București

PMBOK 2000 - PMI, www.pmi.org

manual de managementul proiectelor. 1998 - Guvernul României

Project Management Institute(PMI)

Jack Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, "Project Management. A managerial approach", fourth edition, 2000, John Wiley&Sons

Romeo Mihai Ciobanu- Managementul proiectelor, 2002. Univ. GH. Asachi. CETEX

Jack Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, "Project Management. A managerial approach", fourth edition, 2000, John Wiley&Sons











Nicolas Grace, director of Project management, International Securities Exchange, New York, "Project Culture Initiative", PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, December, 2001


ibidem

www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm

PCM manual 2004

http://europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/project_en.htm/ PCM manual 2004



loading...











Document Info


Accesari: 7206
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )