Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI PROGRMELOR INTERNATIONALE

management












ALTE DOCUMENTE

Managementul firmei
CARACTERISTICILE OFERTEI DE SERVICII IN CONTEXTUL ABORDARII COMPARATIVE CU PRODUCTIA INDUSTRIALA
Sisteme de numeratie Coduri de reprezentare Arhitectura calculatoarelor Prezentare Windows 98
Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii - EFQM
Analiza SWOT a firmei de investitii si asigurari
MANAGEMENT - Analiza SWOT
ANALIZA COMPARATIVA A CALITATII MARFURILOR
ANALIZAREA CONCURENTEI
TESTE GRILA EAMEN DE LICENTA APROVIZIONARE SI DESFACERE SESIUNEA IULIE 2007
SUBIECTE SI REZOLVARI SEMESTRUL I LA MANAGEMENTUL PRODUCTIEI

MANAGEMENTUL PROIECTELORSI

PROGRMELOR INTERNATIONALE

NOTE DE CURS



Capitolul I. Introducere5

Structura cursului5

§Noțiuni și concepte fundamentale în managementul proiectelor5

§Managementul proiectelor5

§Managerul de proiect5

§Echipa de proiect5

§Planificarea în managementul proiectelor5

§Practica managementului de proiect5

§Realități ale managementului de proiect6

§Termeni cheie învățați6

Capitolul II: Noțiuni și concepte7

Managementul proiectelor8

Scurt istoric al managementului proiectelor12

Noțiunea de proiect15

Program16

Tripla constrângere: fig.1.2.18

Ciclul de viață al proiectului. Fig.1.3.19

Riscul proiectului22

Managerul de proiect23

Părțile interesate(stake-holderi)24

Termeni cheie25

Capitolul II. Inițierea proiectelor25

Selectarea proiectelor26

Contextul organizațional al managementului de proiect30

Managementul proiectelor vs managementul organizațional44

Managerul de proiect. Echipa de proiect46

Termeni cheie55

Capitolul III. Planificarea proiectelor56

Capitolul IV. Implementarea proiectelor63

Capitolul V. Cultura managementului de proiect83

Capitolul VI. Realități ale managementului de proiect94

Capitolul VII. PCM94

Ciclul de viata al proiectelor/terminologia PCM95

Bibliografie95

Capitolul I. Introducere

"Cunștințele fundamentale de managementul proiectelor nu trebuie sã fie adresate doar managerilor de proiect, deoarece, excluderea altor actori care au un rol important în derularea proiectelor poate duce la disfuncționalitãți în viața unei organizații și mai ales în atingerea obiectivelor proiectului"

Structura cursului

§         Noțiuni și concepte fundamentale în managementul proiectelor

§         Managementul proiectelor

§         Managerul de proiect

§         Echipa de proiect

§         Selectarea proiectelor

§         Planificarea în managementul proiectelor

§         Implementarea proiectelor

§         Terminarea proiectelor

§         Cultura managementului de proiect

§         Practica managementului de proiect

§         Realități ale managementului de proiect

§         Termeni cheie învățați

De ce trebuie să cunoaștem abilitățile specifice gestionării proiectelor în administrația publică?

În contextul extinderii Uniunii Europene, process ireversibil, România este beneficiară, alături de celelalte state candidate, a unei asistențe financiare nerambursabile consistente.

Fundamentul legal pentru acordarea asistenței financiare nerambursabile se regăsește în primele acorduri încheiate între UE și Guvernul României începând cu Acordul Cadru dintre Comisia Europeană și Guvern din 12 martie 1991. Din momentul în care procesul de extindere a fost declanșat, UE s-a angajat să ofere sprijin în cel mai concret mod(financiar) pentru ca în momentul integrării statele să fie mai aproape de nivelul de dezvoltare al celor membre.

În timp ce potențialii beneficiari din sectorul privat și din societatea civilă se descurcă mult mai ușor, autoritățile administrației publice, fie aparținând administrației centrale sau locale nu au reușit să fructifice aceste oportunități. Cauzele rezidă din faptul că administrația respinge noul, schimbarea metodelor de lucru fiind de fiecare dată o provocare, iar pe de altă parte cadrul legislativ nefiind pus la punct.

Asistenta financiara de pre-aderare acordata Romaniei de catre UE se ridica la peste 660 milioane de EURO annual, iar Banca Mondiala deruleaza in momentul de fata 21 de proiecte a caror finantare se apropie de 1 miliard de dolari; sume impresionante a caror absorbtie si gestionare implica in primul rand abilitati manageriale specifice managementului proiectului dar si existenta unui cadru legal adecvat. Se estimeaza ca in 2006 sprijinul financiar de pre-aderare pentru Romania va atinge un miliard de euro, astfel incat Romania va beneficia de cel mai consistent sprijin pe care UE il va acorda unei tari nemembre.[1]

Acest curs are are în vedere înțelegerea noțiunilor de bază privind managementul proiectului:

.   prin aspectele teoretice pe care le vom studia

.   datorită studiilor de caz și a exemplelor comentate din realitate

Capitolul II: Noțiuni și concepte

Managementul proiectelor

Istoricul managementului proiectelor

Proiect

Program

Ciclul de viață al unui proiect

Riscul în managementul proiectelor

Manager de proiect

Părțile interesate (stakeholderi)

Termeni cheie

Managementul proiectelor

Un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resursele adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces implică o mare varietate de capacități manageriale și abilități personale.

De reținut!

Managementul proiectelor necesită mai multă planificare și control decât managementul general

 


3 Arii de competență se suprapun în managementul proiectelor:Fig.2.1.

Fig.2.1. Ariile de competență în managementul proiectelor

1.competențele profesionale care se referă la cunoștințele generale și practicile specifice managementului proiectelor;

2.competențele manageriale care necesită cunoștințe generale de management

3.competențlee tehnice ce au în vedere arii de aplicare ale proiectelor

Cele 9 domenii de cunoștințe ale managementului de proiect

Un număr din ce în ce mai mare de asociații promovează cunoștințele, instrumentele și abilitățile specifice managementului proiectelor. Toate acestea sunt cuprinse în "baze de cunoștințe(body of knowledge)" caracteristice fiecărei asociații ce promovează valorile managementului proiectelor.

PMI(project management institute), Body of Knowledge este împărțită în următoarele 9 domenii principale:[2] Fig.2.2.

Fig.2.2.Cele 9 domenii de cunoștințe în managementul proiectelor conform PMBOK 2000

-         Managementul integrării proiectului - integrarea cunoștințelor din diferite domenii pentru a se asigura cele trei procese ale unui proiect: planificare, execuție, control

-         Managementul scopului - se asigură că proiectul va cuprinde doar activitățile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului

-         Managementul timpului - încadrarea în timp a proiectului

-         Managementul costurilor - încadrarea în buget a proiectului

-         Managementul calității - are în vedere satisfacerea necesităților pentru care proiectul a fost întreprins.

-         Managementul resurselor umane-utilizarea într-un mod eficient al resurselor umane implicate în proiect; cuprinde: alegerea formei organizaționale, angajarea personalului și dezvoltarea echipei de proiect.

-         Managementul comunicării - asigurarea bazei de date a proiectului, diseminarea informațiilor, raportarea evoluției/progresului proiectului și finalizarea acestuia

-         Managementul riscului - identificarea, cuantificarea, analizarea impactului pe care riscurile le vor avea asupra proiectului; planul de gestionare a riscurilor prin care riscurile identificate vor fi controlate

-         Managementul achizițiilor - asigurarea cu bunuri și servicii din afara organizației care gestionează proiectul; managementul contractelor, selectarea surselor, administrarea contractelor și finalizarea acestora

Scurt istoric al managementului proiectelor

Toate societățile incă de la inceputuri au cunoscut abilitățile si tehnicile specifice managementului de proiect in vederea indeplinirii unor obiective. Sa ne aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfășurat pe o perioada lungă de timp cu ajutorul unui număr impresionant de resurse.

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planficare, coordonare și control. Majoritatera progreselor in managementul proiectelor s-au înregistrat in a 2 -a jumătate a secolului XX.O parte importantă a tehnicilor și practicilor de management de proiect s-au dezvoltat în organizațiile publice, mai precis în sectorul militar.

Supremația în domeniul înarmării sau spațial a jucat un rol deaosebit de important în dezvoltarea unor tehnici complexe de management.

Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate în acea perioadă în special datorită competiției dintre națiuni: Programul naval Polaris, Programul spațial Apollo, Programele navetelor spațiale, Cursa înarmărilor. Metode caPERT(Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic(CPM - critical path method), WBS(work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apărut și dezvoltat pentru a se putea face față unei programări rapide, în regim de urgență a lucrărilor unui proiect.

Etapele importante ale evoluției managementului proiectelor:

Dezvoltarea metodelor PERT, CPM - 1950

Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate - responsabilizarea unei singure persoane pentru întreg proiectul de la concepția acestuia și până la finalizarea lui - 1950

Se folosește pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice - NASA -1960

WBS - NASA - 1962

Apar noțiunile de valoare adăugată și ciclul de viață al unui proiect -USAF(United States Air Forces) -1963

Polaris - sisteme de management avansate -1963

PMI - Project management Institute - 1969 - organizație ce promovează profesionalismul în managementul proiectelor. www.pmi.org.

Sectorul privat a învățat din experiența sectorului public în ceea ce privește managementul proiectelor.

Cauzele evoluției managementului proiectelor se regăsesc în forțele care au generat transformări majore în societatea contemporană.

  • Expansiunea cunoștințelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizație.

  • Satisfacerea cerințelor tot mai variate ale clienților în căutare de noi produse și servicii.

  • Dinamica competitivității piețelor internaționale.

Sub imperiul unor astfel de forțe, cunoștințele necesare rezolvării unor situații tot mai complexe nu pot fi apanajul unui singur individ oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiții, munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare și cooperare între grupuri de oameni neobișnuiți cu astfel de interacțiuni. Structurile organizaționale de tip funcțional, sistemele tradiționale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă, managementul proiectelor poate.

Noțiunea de proiect

Cea mai generală definiție a proiectului este dată de următoarea formulare:

Un proiect reprezintă o investiție de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea produse și servicii.

Există foarte multe definiții ale proiectului. Ne vom opri doar la câteva mai sugestive:

Definiția Project Management Institute(PMI): "un efort temporar depus în vederea creeri unui produs sau serviciu unic"

"Activitate desfășurată conform unui plan cu scopul de a realiza un anumit obiectiv într-o perioadă de timp dată".

"Grup de activități întreprinse într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele descrise de client"

Definiția în terminologia PHARE: "componenta de cel mai mare nivel ierarhic a unui program"

Adesea proiectele sunt părți componente ale unor programe.

Program

Distincție: program - proiect

Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară

Programul are un set de obiective generoase, se pot extinde mult mai mult în spațiu și timp și care cuprinde mai multe proiecte(De exemplu, un program național de combatere a șomajului se întinde pe mai mulți ani și presupune o serie de subprograme, care se pot realiza prin proiecte. De exemplu, subprogramul de reconversie profesionalã poate fi realizat prin proiecte locale/zonale de reconversie, pe domenii concrete).

Conform terminologiei PHARE: programul este o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activități în favoarea unei țări sau mai multor țări susținute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei Europene.[3]

Caracteristicile proiectelor:

Un proiect este cel mai bine definit prin caracteristicile sale dintre care amintim:

Tipuri de proiecte

Tripla constrângere: fig.1.2.

Orice proiect trebuie să se realizeze în timpul alocat, cu un buget dat și să îndeplinească performanțele cerute.

  • Doar 44% din proiectele derulate în toată lumea sunt finalizate conform planificării
  • În medie proiectele durează cu 222% mai mult decât au fost planificate inițial
  • În medie proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit
  • 30% dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor[4]

Ciclul de viață al proiectului. Fig.1.3.

fig.1.3. Ciclul de viață al proiectului

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viață conform cu fig.1.3. Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului și a echipei de proiect, resursele inițiale sunt asamblate, organizarea programului de lucru) și un final lent(determinat de factori ce țin de coordonarea diferitelor activități, sau pur și simplu de evitarea încheierii proiectului).

Există însă și proiecte ale căror cicluri de viață sunt reprezentate conform fig.1.4. Aceste proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare - dezvoltare.

fig.1.4. Ciclul de viață al proiectului

fig.1.5. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viață

unde:

1reprezintă faza de inițiere a proiectului

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Riscul proiectului

La startul oricărui proiect există o doză de incertitudine cu privire la timpul în care proiectul va fi finalizat, bugetul proiectului și performanțele cerute.

Estimare a costurilor proiectului la începutul proiectului. Fig.1.6.

Fig.1.6.

In puține cazuri, proiectele de construcții spre exemplu, se poate previziona cu o acuratețe destul de mare costurile reale, timpul în care acesta va fi executat și gradul de atingere al performanțelor specificate.

Pe măsură ce proiectul se va apropia de sfârșit, incertitudinea scade.

Pentru determinarea performanțelor proiectului în termeni de buget, timp și specificații se utilizează previzionări la diferite intervale de timp conform fig.1.7.

fig.1.7. Estimarea costurilor proiectului la t0, t1, t2

Managerul de proiect

Managerul de proiect este persoana care integrează toate aspectele unui proiect astfel încât:

.   resursele(umane, financiare) sunt disponibile unde și când este nevoie

și

.   rezulatatele așteptate să fie produse într-un mod eficient dpdv al costurilor și timpului

Rolul managerului de proiect

  • Stabilește obiectivele proiectului, strategiile de urmat, bugetul corespunzător fiecărui obiectiv și planifică desfășurarea în timp a activităților

 

Părțile interesate(stake-holderi)

Orice persoană, grup de persoane sau organizație care are un interes legitim în proiect, la momentul prezent sau în viitor. Pentru identificarea părților interesate trebuie să fie adresate următoarele întrebări:

      • Cine va beneficia-va fi afectat în mod negativ de derularea și rezultatele proiectului?
      • Cine ar putea împiedica activitatea?
      • Cine este responabil pentru a lua o decizie în proiect?
      • Cine ar putea susține proiectul?

Exemple de părți interesate:

În cazul proiectelor de interes public, cu impact social, cetățenii constituie parte interesată în proiect.

Termeni cheie

Capitolul II. Inițierea proiectelor

Contextul organizațional al managementului de proiect

    1. Organizația de tip funcțional

                                                              i.      Organizația de tip proiect

  1. Organizația de tip matrice

proiectelor vs managementul organizațional

 

Selectarea proiectelor

Constituie procesul evaluarii proiectelor individuale sau a grupurilor de proiecte, a alegerii celor care vor fi implementate astfel incit obiectivele organizatiei sa fie atinse.

Fiecare proiect va avea un cost diferit, beneficii si riscuri diferite. Am discutat despre gradul de incertitudine/riscul proiectelor, de aceea alegerea (selectarea) unui proiect sau grup de proiecte (portofoliu de proiecte) este deosebit de dificila.

Desi managerul de proiect (MP) deseori intra in scena dupa ce proiectul a fost ales, in suficiente situatii managerul de proiect se implicain procesul de selectare a proiectelor, pentru ca managerul de proiect trebuie sa cunoasca obiectivele ce vor fi atinse prin derularea proiectelor.

Este util de inteles mai intai modul in care proiectul va fi evaluat, pentru ca apoi propunerea de proiect sa fie construita.

Criterii de selectare (Modele de selectare a proiectelor)[5]

  1. Realism - modelul trebuie sa refelecte realitatea, incluzind obiectivele atit ale organizatiei, cit si ale managerilor. De asemenea, modelul va include un sistem de masurare astfel incit compararea diferitelor proiecte sa poata fi realizata.
  2. Flexibilitatea - modelul trebuie sa aiba abilitatatea de a putea fi usor modificat, in functie de paramentrii interni si mediul extern al organizatiei (de exemplu, noi descoperiri tehnologice, schimbarea unor legi, etc.)
  3. Usor de utilizat - modelul trebuie sa fie usor de inteles si utiltizat si nu trebuie sa dureze foarte mult executia lui.
  4. Costurile - stringerea de date si modelarea propriu-zisa nu trebuie sa fie costisitoare.
  5. Utilizarea echipamentului informatic (computerului) pentru stingerea, stocarea si prelucrarea informatiilor necesare.

Exista 2 tipuri de modele folosite in selectarea proiectelor: numeric si nonnumeric.

Trebuie sa amintim totusi citeva aspcete foarte importante:

  1. modele nu iau decizii, oamenii sunt cei care le iau. Managerului de proiect/Top managementului organizației ii revine responsabilitatea luarii unor decizi
  2. toate modelele, chiar daca sunt exterm de sofisticate, nu vor putea sa reflecte niciodata in totalitate realitatea.

Procesul de construire a unui model de selectare/evaluare a proiectelor va include dezvoltarea listei de obiective a organizatiei. Aceasta lista a obiectivelor este de obicei realizata de catre top-managemenetul oraganizatiei respective si reflecta filozofia si politica organizatei.

Propunerile de proiecte

Setul de documente inaintat pentru evaluare este denumit propunere de proiect, chiar va contine o pagina sau doua sau va fi foarte generos.

Toate propunerile de proiect trebuie sa inceapa cu un scurt rezumat ce va reflecta si prezenta nevoile carora lise adreseaza proiectul, modalitatea in care se vor satisface aceste nevoi si rezultatele asteptate in urma implementarii proiectului. Toate propunerile de proiect trebuie inaintate insotite de o scrisoare de intentie.

Fiecare dintre propunerile de proiect trebuie sa atinga urmatoarele aspecte:

  1. natura problemei din punct de vedere tehnic si modul in acre ea va fi solutionata (abordarea tehnica)
  2. planul de implemenatre al proiectului

-  toate propunerile trebuie sa contina o lista a persoanelor care vor contribui la buna desfasurare a lucrarilor proiectului. Pentru clienții externi se vor atasa CV-urile

 

 

 

Contextul organizațional al managementului de proiect

Tipuri de organizații.

§         Organizația de tip funcțional

§         Organizația de tip proiect

§         Organizația de tip matrice

Organizația de tip funcțional și cea de tip proiect reprezintă alternativele de bază la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor.

    1. Organizația de tip FUNCȚIONAL(the project as part of the functional organization) Fig.2.1.

Este cea mai veche formă organizațională și prezintă trasăturile caracteristice unei organizații de tip birocratic având centrarea funcțiunilor în aceeași unitate organizațională, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli și responsabilitate clar definită.

În cazul organizației de tip funcțional ,

proiectele se gestionează în interiorul departamentelor funcționale.

Organizația de tip funcțional

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

§         Specializare ridicată - folosirea cu eficiență a capacităților personalului; cei care lucrează la proiect sunt oameni bine pregătiți profesional

§         Relaționare clarăîn cazul acestui tip de organizație

§         Grupuri omogene - personalul departamentelor funcționale cunoaște politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe de proiect - oamenii se cunosc între ei foarte bine

§         Relații bine stabilite și cunoscute de către personalul departamentului funcțional

Dezavantaje

§         Angajamentul față de proiect scăzut - cei care lucrează pentru proiect pot să nu fie dedicați proiectului, acordând priorități departamentelor din care fac parte.

§         Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului - nu este clar cine este responsabil de gestionarea proiectului - de regulă proiectul este atribuit unei funcțiuni a organizației cu cel mai mare interes în realizarea sa

§         Fluxul informațional - în limitele structurii ierarhice - comunicarea se face pe verticală și nu pe orizpntală așa cum cere un proiect - fluxurile informaționale sunt destul de lungi

§         Granițele proiectului limitate

§        

§         Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată

§         Autoritate formală limitată a managerului de proiect

§         O puternică concentrare a specializării vs obiective și activități ale proiectului

§         Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizației

§         Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcționale

§         Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare

Structura funcțională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(durată scurtă și de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează investiții în echipamente și clădiri specifice fiecărei funcțiuni.

    1. Organizația de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2.

Se situează la celălalt capăt al spectrului organizațional - principiile de organizare sunt bazate pe "proiecte" nu pe "funcții".

Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff și bugete proprii. Proiectele sunt legate de organizație prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se regăsesc sub forme hibride.

Organizația de tip proiect

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

 

§         Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului; poartă o răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată perioada sa

§         Majoritatea (sau toți) membrilor echipei de proiect este direct responsabilă managerului de proiect

Fluxul informațional este mai eficient - liniile de comunicare sunt mult mai scurte

§         Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacție mai mic la modificările mediului extern proiectului

§         Abordare holistică a proiectului

Dezavantaje

§         Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului - pierderea din vedere a obiectivelor organizației

§         Sindromul "proiectelor lungi"

§         Efort mai mare al organizației preocupată de finalizarea diferitelor proiecte

    1. Organizația de tip MATRICE

Specialiștii în management organizațional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2 tipuri de organizații prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de MATRICE. Fig.2.3.

În cazul organizației de tip matrice, managerii funcționali păstrază autoritatea asupra specialiștilor și se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordată managerilor de proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eșecul proiectului;

Există trei tipuri de organizații de tip matrice, și anume: Matricea slabă, Matricea echilibrată și Matricea puternică

Matricea slabă

MP - managerul de proiect care asigură derularea proiectului și folosește personal din celelalte departamente funcționale

Matricea echilibrată

Matricea puternică

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

§         Comunicare mai bună cu părțile interesate în derularea proiectului

§         Proiectul beneficiază de experiența specialiștilor departamentelor funcționale

§         Tendință pentru o consistență mai mare- percepție diferită asupra "vieții de după proiect "

§         Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect în cadrul organizației

Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără dezechilibrări majore în organizație

§         Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizațional

Dezavantaje

§         Canale de comunicare - Autoritatea și responsabilitatea- confuzie și conflict

§         Timp îndelungat pentru top-management de a defini și implementa politicile caracteristice organizației de tip MATRICE

§         Managerii dept. Funcționale vs managerii de proiect

Organizația de tip mixt

Organizația detip MIXT

Managementul proiectelor în practică

Experiența organizațiilor guvernamentale din SUA

Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA

Lecții învățate- 10 ani de experiență în PM

Greșeala frecventă care se face - desemnarea celor mai buni specialiști ca manageri de proiect

§         Utilizează resurse externe și cere ajutorul, asociații profesionale, centre de pregătire etc

§         Construiește o cultură a managementului de proiect în organizație

Structura organizațională vs proiect

 

 

 

Managementul proiectelor vs managementul organizațional

 

Între managementul proiectelor și managementul funcțional, respectiv managerul de proiect și managerul funcțional dintr-o organizație, există o serie de diferențe.

§         Personal nepermanent - managerul de proiect are o funcție temporară la fel ca și membrii echipei de proiect. Managerul funcțional operează într-o structură operează într-o structură permanentă.

§         Constrângeri diferite

§         Factorii interesați

§         Succesul - în cazul managerilor de proiect succes îmseamnă atingerea obiectivelor proiectului; pentru managerul funcțional succesul înseamnă atingerea obiectivelor intermediare.

Dacă pentru managerul de proiect una dintre sarcinile de bază este soluționarea conflictelor, pentru managerul funcțional sarcina de bază este optimizarea activității departamentului pe care îl conduce.

Unele proiecte eșuează din cauza:

Managerul de proiect. Echipa de proiect

Managerul de proiect

Așa după cum am arătat rolul managerului de proiecteste temporar, și se exercită doar pe durata ciclului de viață al proiectului. Managerul de proiect are deplina responsabilitate asupra planificării, implementării și finalizării proiectului. Gestionarea unui asemenea set complex de procese fără o pregătire prealabilă adecvată și în lipsa unui sprijin din partea organizației poate înseamna pentru managerul de proiect un eșec, o penalizare a activității sale chiar de la început

Managerul de proiect poate fi selectat de îndată ce proiectul a fost aprobat pentru finanțare sau în orice alt moment considerat propice de către factorii de decizie ai organizației. Există și cazuri în care managerul de proiect este numit la conducerea proiectului după ce acesta se află în derulare. În majoritatea cazurilor acest lucru se întâmplă urmare a schimbării managerului de proiect.

Selectarea managerului de proiect

În multe cazuri selectarea managerului de proiect se face în funcție de următoarele abilități[6]

-         cunoștințe solide de management

-         intuiție managerială

-         maturitate în gândire

-         disponibilitate

-         bune relații cu managementul organizației

-         experiență în domeniile de aplicare ale proiectului

-         capabilitate de a lucra în condiții necontrolabile

Primul set de obiective ale managerului de proiect în momentul în care a fost selectat se compune din:

-stabilirea unui buget și a unui plan de activități preliminare;

-selectarea membrilor echipei de proiect;

-cunoașterea clientului;

Rolurile managerului de proiect. Un manager de proiect trebuie să fie în același timp:

§         Agent de vânzări

§         Manager

§         Facilitator

§         Expert în Managementul proiectelor

Responsabilitățile managerului de proiect sunt se împart între trei arii majore:

1.      Responsabilitatea față de organizație

2.      Responsabilitatea față de proiect și client

3.      Responsabilitatea față de membrii echipei de poiect

Fiecare dintre acestea implică responsabilități concrete dintre care amintim:

Primul factor de succes al unui proiect identificat de către managerii de proiect este

: Sprijinul conducerii organizației[7].

J.K.Pinto și O.P.Kharbanda au condus un sondaj printre managerii de proiecte cărora le-a fost adresată următoarea întrebare[1]:

."Ce informație nu v-a fost dată la momentul începerii carierei de manager de proiect și care, în cazul în care ați fi avut-o v-ar fi făcut munca mult mai ușoară?" Iată răspunsurile sintetizate și ordonate în funcție de frecvența apariției lor.

        • înțelegerea managementului de proiect în toată complexitatea sa
        • conflictul din interiorul unei echipe poate fi o sursă de progres
        • conștientizarea de către managerul de proiect a rolului clientului și organizației în gestionarea unui proiect
        • înțelegerea termenului de "succes al proiectului"
        • formarea și menținerea unei echipe de proiect unite

        • în derularea unui proiect, "entuziasmul" și "disperarea" sunt la fel de dăunătoare

  • păstrarea în memorie, pe parcursul proiectului a tot ceeace trebui realizat
  • ( nu uita scopul în vâltoarea proiectului)
  • folosirea cu precauție a timpului
          • planificare, planificare, planificare

    Echipa de proiect

    Grup - Echipă

    Definiții

    ·        Două sau mai multe persoane care interacționează între ele astfel încât fiecare persoană o influențează pe cealaltă și este influențată de aceasta

    ·        Ansamblu de persoane între care există un ansamblu de relații ce pot fi definite și observate

    Transformarea unui grup într-o echipă presupune:

    ·        Sprijinirea cunoașterii reciproce a membrilor echipei

    ·        Facilitarea reacțiilor de răspuns ale membrilor, sprijinirea membrilor echipei în stabilirea criteriilor

    ·        Încurajarea participării membrilor echipei la inițierea, dezvoltarea și întreținerea relațiilor reciproce




    Ciclul dezvoltării echipelor[8]

    4 stagii

    -         Formarea

    -         Dezlănțuirea

    -         Normalizarea

    -         Funcționarea

    Eficiența echipelor și construirea acestoraau un rol important în gestionarea cu succes a proiectului

    Echipele reprezintă o componentă indispensabilă a proiectului deoarece:

    ·        Pentru executarea unei sarcini mai ample este necesară implicarea mai multor specialiști

    ·        Proiect = complexitate - necesară implicarea mai multor membri ai organizației

    Dificultăți în dezvoltarea echipei de proiect

    ·        Diferențe de concepții, interese, priorități și opinii

    ·        Conflictele de rol

    ·        Neclaritatea obiectivelor

    ·        Dinamismul mediului proiectului

    ·        Concurența pentru poziția de lider

    ·        Lipsa unei structuri bine definite a echipei

    ·        Credibilitatea liderului

    ·        Lipsa de angajament

    Avantajele lucrului în echipă

    ·        Stres mai mic

    ·        Crește calitatea muncii

    ·        Crește atitudinea vis-a-vis de muncă

    ·        Crește eficiența

    ·        Cercetările arată că 6 din 10 salariați preferă lucrul în echipă

    Motivarea membrilor echipei de proiect

    Principiile menținerii unei motivări ridicate în cadrul echipei de proiect

    §         Aprecierea este mai eficientă decât critica

    §         Aprecierea colegilor are o însemnătate aparte

    §         Când problemele se rezolvă rapid, munca este cel mai bun factor de motivare

    §         Cunoașterea beneficiilor proiectului generează entuziasm

    Conflictele manageriale

    Proiectele ca și programele au de obicei structuri de decizie și execuție bine definite. Proiectul este gestionat de un manager de proiect, responsablitatea conducerii proiectului revenindu-i în totalitate. În procesul de gestionare al proiectelor în cadrul unei organizații se pot naște diferite conflicte datorate în principal relațiilor în permanență schimbare:[9]

    §         Conflictul de subordonare - se încalcă principiul unității de comandă(un subaltern poate avea doi șefi direcți, șeful direct din ierarhia organizațională și șeful direct din ierarhia proiectului)

    §         Conflictul de interese - un salariat al organizației este plătit atât din bugetul organizației cât și din cel al proiectului

    §         Conflictul de resurse - resursele organizației sunt folosite pentru proiect (sau invers)

    §         Deturnarea de resurse financiare - bugetul organizației este folosit pentru proiect(sau invers)

    §         Munca neplătită - unui slariat al organizației i se cere să presteze activități în cadrul proiectului fără să fie plătit

    Primele două tipuri de conflicte apar în general când managerul de proiect diferă de managerul funcțional al unei organizații. Ultimele trei tipuri de conflicte se nasc în special în cazul când managerul de proiect este același cu managerul funcțional al organizației.

    Termeni cheie

    §         Organizația de tip funcțional

    §         Organizația de tip matrice

    §         Organizația de tip proiect

    §         Grup - Echipă

    §         Conflicte manageriale

    Capitolul III. Planificarea proiectelor

    "Planurile rămân la stadiul de bune intenții dacă nu se transformă imediat în muncă", Peter Drucker, 1998. "The reader's digest"

    Primul scop al planificării în managementul proiectelor este de a stabili direcțiile proiectului utilizând suficiente detalii astfel încât echipa de proiect să știe exact ce are de făcut, când și cu ce resurse.

    De reținut !

    Pentru a finaliza un proiect în timpul stabilit și cu bugetul alocat activitățile trebuie planificate cât mai detaliat cu putință pentru a se putea monitoriza progresul proiectului.

     


    Ședința de lansare a proiectului este foarte importantă deoareceproiectul va fi discutat in suficiente detalii. Una sau mai multe întâlniri între membrii echipei vor definitiva planul proiectului. Acesta va fi ulterior supus aprobării managerului de proiect, participanților în proiect și conducerii organizației.

    În cazul proiectelor de rutină similare cu alte proiecte anterioar desfășurate de organizație ședința de lansare a proiectului va fi foarte scurtă și va atinge doar chestiuni de rutină.

    Planul proiectului va conține următoarele elemente:

    §         Prezentarea generală - o scurtă descriere a obiectivelor și scopului proiectului. Este adresat conducerii organizației și va cuprinde aspecte legate de structura managerială de de proiect, felul în care obiectivele proiectului se vor împleti cu cele ale organizației precum și o listă a principalelor etape ale proiectului cu raportările intermedire;

    §         Obiectivele proiectului - detalierea obiectivelor cuprinse în prezentarea generală

    §         Abordarea generală/Modul de lucru - va conține atât abordarea managerială cât și cea tehnică a proiectului

    §         Aspecte contractuale- secțiunea critică a proiectului

    §         Programarea - estimarea duratei fiecărei activități și lista de activități

    §         Resurse - bugetul și costurile de monitorizare și control

    §         Personal - va conține o descriere detaliată a abilităților și expertizei membrilor echipei de proiect necesare

    §         Metode de evaluare

    §         Potențiale probleme

    Aceste elemente constituie baza pentru o planificare ulterioară mult mai detaliată. Odată ce planul proiectului a fost finalizat el va fi împărțit tutoror părților interesate. Acest document este cunoscut sub denumirea de "project charter", fișa proiectului.Procesul de planificare astfel descris este îndeosebi utilizat în cazul proiectelor complexe, de largi dimensiuni.

    Procesul de planificare în managementul proiectelor presupune:

    INPUT:WBS, informații, constrângeri, presupuneri

    OUTPUT: Lista activităților/sarcinilor, detalii specifice, WBS-complet

    Pentru a derula orice proiect un număr de activități/sarcini trebuie îndeplinite de către managerul de proiect și echipa de proiect.

    Definire:

    Sarcină - task - muncă elementară ce poate fi realizată de o singură persoană

    Activitate - activity - cuprinde mai multe sarcini și care poate fi îndeplinită de mai multe persoane

    Identificarea etapelor proiectului. Sunt cunoscute două modalități de a planifica un proiect:

    -top-down(de sus în jos) - identificarea principalelor categorii de activități și mai apoi spargerea acestora în sarcini (tasks)

    - bottom-up(de jos în sus) și care constă în identificarea tuturor activităților ce trebuie îndeplinite.

    Un mijloc la îndemână de prezentare a tuturor activităților ce caracterizează un proiect este cel prin care proiectul se sparge pe mai multe niveluri și în mai multe elemente.

    Cel mai utilizat mod este WBS(work breakdown structure) și reprezintă divizarea pe baze ierarhice a unui proiect până la un nivel de detaliu prestabilit, a lucrărilor necesare pentru realizarea produsului final al unui proiect; spargerea proiectului după complexitatea muncii caracteristice. Se pleacă de la aspectele generale ale proiectului, se detaliază unele dintre acestea apoi se identifică pachetele de lucrări (Work-packages) care vor trebui planificate, bugetate, controlate.

    Complexitatea diagramei WBS este dată de:

    §         nivelul de detaliere solicitat, ce poate fi determinat de complexitatea proiectului.

    §         Nivelul de risc

    §         Sistemele de monitorizare și control ale proiectului

    §         Pregătirea managerului de proiect și a echipei

    Avantajele WBS

    §         Sprijinirea estimării corecte a duratei și costurilor proiectului

    §         Furnizarea unui suport necesar estimării resurselor

    §         Reduce apariția unor suprapuneri care pot cauza conflicte

    În general un număr de 3-4 niveluri al WBS este considerat suficient în asigurarea unui grad corespunzător de planificare și control. Un număr prea mare va duce la dificultăți în ultilizare, în acest caz se folosește împărțirea proiectului în subproiecte.

    Validarea WBS. Pentru a se valida structura diagramei WBS, următoarele întrebări sunt revăzute de către managerul de proiect:

    §         Au fost incluse toate elementele?

    §         Au fost acestea împărțite în componente măsurabile?

    §         Pot fi alocate resurse fiecărei componente - responsabilitate?

    §         Se pot realiza raportări periodice asupra evoluției proiectului?


    Capitolul IV. Implementarea proiectelor

    Odată definite activitățile unui proiect ele vortrebui

    estimate din punct de vedere al timpului și bugetului.

    Activitățile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea cuprinzând și relațiile de interdependență dintre activități. Metodele de planificare cele mai întâlnite au originea în proiectele militare ale anilor 50 și au fost dezvoltate în SUA. Succesul acestora a făcut ca ele să fie preluate, însușite și dezvoltate pentru aplicațiile civile.

    Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărțite în 2 categorii:

      1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităților prin săgeți(activuty on arrow) AOA
      2. sistemele bazate pe reprezentarea activităților prin noduri(activity on nodes)AON

    Diagramele AOA/AON -

    PERT\CPM

    Sunt cele mai răspândite metode de planificare. Cele 2 metode sunt asemănătoare și ambele utilizează procedeul "drumului critic".

    PERT- Program Evaluation and Review Tehniques a fost dezvoltată de către US Navy și Booz Hamilton și Lockheed Corporation în 1958 - proiectul Polaris (estimarea timpului). La origine această metodă era folosită cu precădere pentru estimarea timpului activităților, scopul fiind determinarea probabilității în care un proiect va putea fi finalizat în timpul alocat.

    CPM a fost dezvoltată de către Du Pont, Inc.(estimarea timpului și a costurilor)

    Exemplu diagrama AOA

    Fiecare eveniment se numerotează după o anumită ordine care să permită identificarea cu ușurință a tuturor evenimentelor proiectului.

    În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată. De menționat că diagramele cu săgeți nu constituie reprezentări la scară, lungimile săgeților fiind arbitrare.

    Fiecare săgeată reprezintă o activitate, o sarcină de îndeplinit pentru ca proiectul să progreseze de la un eveniment dat la următorul eveniment. Fiecare nod reprezentând un eveniment în proiect(începutul sau sfârșitul unei activități.)

    Exemplu diagrama AON

    În cazul diagramei AON, fiecare nod reprezintă o activitate.

    Metoda PERT

    Așa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea diagramei se face similar în cazul celor două metode. Singura diferență constă în estimarea duratei unei activități. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităților sunt luate în considerare ca sigure (se folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT, estimarea duratei unei activități se face folosind următoarea formulă de calcul -

    ET(valoarea așteptată) = [a + (4)m+ b]/6

    În care: ET - timpul de finalizare așteptat pentru o activitate

    a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă

    b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă

    c-timpul de finalizare cel mai probabil

    a,b,c sunt estimări ale duratei unei activități

    Calculul se aplică fiecărei activități a diagramei.

    Plan de activități(exemplu)

    Obiectiv:.................................................

    Măsurarea performanței.........................

    Constrângeri..........................................

    Act.

    Predecesor

    Timp ET(zile)

    Cost

    Responsabilitate

    a

    -

    5

    -

    b

    -

    4

    -

    c

    a

    6

    -

    d

    b

    2

    -

    e

    b

    5

    -

    f

    c,d

    8

    -

    Diagrama AOA

    Diagrama AOA(final)

    Identificarea drumului critic.

    Drumul cel mai lung care începe cu nodul inițial(1) și se termină cu nodul final(5), este cel care determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest drum poartă denumirea de drum critic.

    Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalități de a ajunge din nodul inițial(startul proiectului) în cel final (sfârșitul proiectului):

      1. a-c-f
      2. b-d-f
      3. b-e

    Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităților. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile, pentru 2 avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile

    Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a proiectului este 19 zile.

    Diagrama AON(pentru planul de activități exemplificat)

    Pseudoactivitatea(dummy activity)

    Dacă două activități se desfășoară între aceleași evenimente modul de reprezentare al celor două activități în diagramă este următorul:

    Pseudoactivitatea nu are prevăzută o cheltuială reală de resurse și de obicei are o durată egală cu zero.

    Am observat că adunarea de la stânga spre dreapta a duratelor estimate ale activităților, pornind de la nodul inițial până la cel final. Această operațiune poartă denumirea de calcul direct(forward pass)[10]

    Exemplu: Considerăm următorul proiect ipotetic:

    Activitate



    Timpul (ET)

    Predecesor

    a

    20

    -

    b

    20

    -

    c

    10

    -

    d

    15

    a

    e

    10

    b,c

    f

    14

    b,c

    g

    4

    b,c

    h

    11

    c

    i

    18

    g,h

    j

    8

    d,e


    Diagrama AOA

    Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile.

    Orice întârziere a unei activități aparținând drumului critic va conduce la întârzierea proiectului.

    §         EOT(earliest occurance time) - termenul cel mai devreme posibil de începere a unui eveniment

    §         EFT(earliest finih time) - termenul cel mai târziu permis de finalizare a evenimentului

    Pentru proiectul ipotetic prezentat vom avea:

    Pentru evenimentul 1 EOT=0*

    Pentru evenimentul 2 EOT=10*

    Pentru evenimentul 3 EOT=20

    Pentru evenimentul 4 EOT=10

    Pentru evenimentul 5 EOT=24

    Pentru evenimentul 6 EOT=35*

    Pentru evenimentul 7 EOT=43*

    * apartine drumului critic

    Este foarte important să ne concentrăm atenția asupra activităților exemplului prezentat.

    EST(earliest starting time) - termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activități

    LST(latest possible starting time)- termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activități

    În acest punct managerul de proiect trebuie să răspundă unei întrebări esențiale: Care este termenul cel mai târziu posibil pentru o activitate astfel încât proiectul să nu sufere întârzieri ?

    Diferența dintre LST și EST în cazul unei activități este numit slack(float)=rezerva de timp

    Considerăm proiectul prezentat:

    Pentru activitatea f

    EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata estimată a activității f

    Deci activitatea f nu poate începe mai târziu de ziua 29. dacă activitatea f începe în ziua 30 tot proiectul va fi întârziat o zi.

    Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f

    În mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activitățile proiectului.

    EFT(earliest finish time) - termenul cel maidevreme posibil de finalizare a unei activități

    LFT(latest possible finish time) -termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activități

    De Reținut!!!

    Activitățile aparținând drumului critic au rezerva de timp(slack) egală cu zero. Orice întârziere a unei activități de pe drumul critic va duce la întârzierea întregului proiect.

     


    Diagrama AON pentru exemplul considerat.

    unde EST - termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activități

    LST - termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activități

    EFT - termenul cel maidevreme posibil de finalizare a unei activități

    LFT - termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activități

    In acest caz vom avea:

    §         EST = 0

    §         LST = 20

    §         EFT = 0

    §         LFT = 20

    Pentru activitatea b:

    §         EST = 0

    §         LST = 20

    §         EFT = 1

    §         LFT = 21

    Pentru activitatea c:

    §         EST = 0

    §         LST = 10

    §         EFT = 4

    §         LFT = 14

    Pentru activitatea d:

    §         EST =20

    §         LST =35

    §         EFT =20

    §         LFT =35

    Pentru activitatea e:

    §         EST =20

    §         LST =30

    §         EFT =25

    §         LFT =35

    Pentru activitatea f:

    §         EST =20

    §         LST =34

    §         EFT =29

    §         LFT =43

    Pentru activitatea g:

    §         EST =20

    §         LST =24

    §         EFT =21

    §         LFT =25

    Pentru activitatea h:

    §         EST =10

    §         LST =21

    §         EFT =14

    §         LFT =25

    Pentru activitatea i:

    §         EST =24

    §         LST =42

    §         EFT =25

    §         LFT =43

    Pentru activitatea j:

    §         EST =35

    §         LST =43

    §         EFT =35

    §         LFT =43

    Diagramele GANTT

    Una dintre cele mai vechi si totodată una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a progresului si derularii activităților intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost dezvoltată de către Henry Gantt, in 1917, care alături de Frederick Taylor a fost unul dintre inițiatoii școlii managementului științific.

    Diagramele GANTT furnizează o imagine clară a desfășurării proiectului si au avantajul de a fi foarte ușor de construit și interpretat.

    Deși diagrama GANTT poate fi construită și fără a se desena în prealabil diagramele PERT/CPM, există o strânsă legătură între aceste două tipuri de diagrame.

    Mai întâi se redesenează digramele PERT/CPM în conformitate cu un scară de măsurare a timpului. Activitățile se vortrasa proporțional cu timpul afectat fiecăreia.

    Managementul proiectelor în practică.

    Pentru a planifica desfășuraea Jocurilor Olimpice de iarnă din 1988, de la Calgary, întregul eveniment (16 zile de concursuri, 2500 de participanți, 1.500.000 de spectatori, 5000 ziariști,10.000 de voluntari) au fost împărțite in perioade de 15 minute.[11]


    Capitolul V. Cultura managementului de proiect

    Lipsa de cultură a managementului de proiect poate avea diferite efecte[12]:

    §         Dificultăți de comunicare - în cazul confuziilor unor noțiuni

    §         Dificultăți de management al proiectului/organizației - confuzia noțiunilor de bază ale managementului proiectelor cu managementul strategic

    §         Conflicte manageriale - de subordonare, de interese, de buget

    Particularizând pentru sectorul public, efectele unei lipse a culturii managementului de proiect sunt:

    • Barierele de comunicare
      • terminologia folosita este diferită ; chiar dacă din punct de vedere al atribuțiilor aceste diferențieri ar fi justificate (exista in structurile autoritatilor administrație publice "unitati de implementare", "unitati de management", "unitati de monitorizare", "de gestionare a proiectelor" samd)
      • Nu există o cultură a parteneriatelor public-public(asociarea diferitelor instituții publice pentru atragerea de finanțări) - comunicarea între instituții mai ales la nivel central fiind deficitară
      • Rareori se apelează la expertiză externă sectorului public; nu există o comunicare eficientă între instituțiile publice-universități, instuții publice-asociații profesionale
      • Slabă focalizare asupra actorilor implicati(stake-holders) în derularea proiectelor cu finanțare externă. Acest deziderat presupune identificarea clientilor si a partenerilor si stabilirea unor relatii pozitive cu acestia. Delegatia comisiei europene, oficiul bancii mondiale, USAID-ul sau orice alta reprezentanta a instituțiilor financiare internationale sunt deseori priviți ca politisti pusi sa amendeze greselile nu parteneri direct interesati in derularea cu succes a programelor.

    • Existenta mai multor unitati de implementare/gestionare/monitorizare in cadrul aceleiasi institutii.

    o       comunicare deficitara intre diferitele unitati de management ale proiectelor aflate în structura aceleiași instituții. Exista cazuri in care o unitate se ocupa de gestionarea fondurilor PHARE iar alta unitate de managementul programelor cu Banca Mondiala - lipsa acestei coordonari duce invariabil la suprapuneri in ceea ce priveste cererile de finantare. Se cer finantari de la organisme financiare diferite pentru acelasi proiect (nu stie stanga ce face dreapta); Lipsește o coordonarea unitară a tuturor programelor derulate indiferent de sursele de finantare externa

    ·        Lipsa unor viziuni strategice pe termen lung - abordarea managerială a administrației publice ; lipsa unei strategii bine facuta prin care s-ar identifica sursele de finantare pe termen lung tinind cont de spectrul intreg al finantatorilor, plus un mecanism solid de monitorizare a implementarii strategiei.

    ·        Birocratizarea excesiva și incrementalitatea caracteristică sectorului public

    o       Locul in organigrama ministerului/instituției, spațiul afectat și dotarea minimă necesară exercitării funcțiilor au fost stabilite prin ordin al ministrului, respectiv prin decizia conducatorului institutiei; majoritatea unitatilor de implementare sunt prevazute in structura directiilor de programe si integrare europeana ale fiecarui minister)Avantajul în acest caz este că, plasarea acestor unitati la nivelul directiilor de integrare deoarece proiectele sunt menite sa sprijine prioritatile de aderare si angajamentele din documentele de pozitie de care se ocupa serviciile de integrare.

    o       Distorsionarea mesajului intre managerul de proiect si conducerea institutiei;

    o       Atribuțiile acestor unități sunt deseori neclare și foarte vagi, existând exemple de atribuții care nu au nici o legătură cu gestionarea proiectelor ;

    o       Dificultati in rezolvarea problemelor complexe datorita componentei unic specializate a resurselor umane;

    o       Proceduri complexe și întortocheate (deciziile se iau la nivel de secretar de stat/ministru - nu se deleagă responsabilitatea către nivelurile inferioare) Managerii de proiect poseda o minima autoritate formala, iar limitele puterii de care dispun sunt conturate pe baza propriilor greseli

    o       Sinergie negativa a echipei de proiect determinata de managementul neperformant al echipei; absenta unei delimitari clare intre sarcinile ce revin membrilor echipei din perspectiva proiectului si sarcinile de rutina. (ce decurg din fisa postului) poate produce erori/blocari operationale in realizarea proiectului

    ·        Lipsa abilitatilor manageriale in coordonareaproiectelor;

    o     Selectarea managerului de proiect se face deseori pe baze arbitrare; nu cei mai buni specialiști din cadrul departamentelor funcționale sunt și cei mai buni manageri de proiect. Nu există o concentrarea asupra dezvoltarii profesionale si personale a potentialilor managerilor de proiect in locul desemnarii acestora pe criterii arbitrare;(Desemnarea managerilor de proiect fara o pregatire profesionala si o expertiza in domeniu inseamna penalizarea lor chiar de la inceput dar in acelasi timp si periclitarea finalitatilor urmarite de proiect).

    Există cazuri în care un manager funcțional din cadrul unei organizații devine manager de proiect, el trebuind astfel să se metamorfozeze într-un generalist, un "om bun la toate" fiind nevoit să supravegheze în continuare și activitatea departamentului pe care îl conduce. În vreme ce managerul funcțional privește în mod analitic problemele specifice, managerul de proiectabordează problema în mod sistemic, analizând componentele prin prisma întregului, a mediului în care sistemul își desfășoară activitatea.

    o     Atragerea și menținerea celor mai buni profesionisti este practic imposibila din cauza motivarii scazute(atat intrinseci cat si extrinseci);s-a constatat o fluctuație foarte mare a personalului acestor unități - majoritatea după o perioadă de "hard - learning " preferă să se îndrepte către sectorul privat(firme de consultanță)

    o     Functionarii publici nu sunt direct interesati de succesul unui program finantat de UE existând probleme majore la Oficiul de Plati si Contractari (OPC) din cadrul Ministerului de Finante, care lucreaza sub presiunea sutelor de contracte desfasurate simultan, se confrunta cu lipsa de resurse, functionarii oficiului sunt platiti prost.

    o     Implicarea insuficienta si ineficienta a functionarilor publici ai altor departamente si directii in derularea in bune conditiuni a programelor complexe ; nu există omotivare suplimentară în cazul proiectelor reușite ; totuși au posibilitatea de a beneficia de burse, studii în străinătate.

    Lipsa unor astfel de soluții au insa si un impact puternic în primul rând asupra eficientei dar și asupra gradului de transparenta a activitatilor administratiei. Nu exista nici o alta modalitate mai simpla si mai clară prin care oricine poate avea acces la informatii si poate rezolva diverse probleme care tin de viata de zi cu zi. Fie ca este vorba despre gestionarea fondurilor sau de monitorizarea unor licitatii sau de diverse alte servicii, prin utilizarea mijloacelor electronice se introduce un control riguros si real al unor activitati relevante pentru societate.

    [13]:

    ·        construirea unui pagini de internet dedicată managementului de proiectîn care vor fi prezentate proiectele derulate de către organizație, cuprinzând atât succesele cât și eșecurile înregistrate;

    ·        crearea unei arhive care să cuprindă planurile proiectelor derulate, minute ale întâlnirilor membrilor echipei de proiect, problemele apărute în gestionarea diferitelor proiecte și modul în care au fost ele rezolvate;

    ·        stabilirea unui program de comunicare organizațională ce va avea în vedere atragerea personalului spre valorile managementului de proiect (pot apărea persoane din cadrul organizației care vor dori să îmbrățișeze această profesie);

    ·        stabilirea unui program de motivare a personalului implicat în succesul proiectelor derulate de organizație.

    Training insuficient în managementul proiectelor. Nu din punctul de vedere al Project Cycle Management(PCM) ci programe de training care să fie axate pe contextul organizațional al managementului de proiect. Au fost derulate programe de pregătire dar acestea sunt în parte adresate doar celor din unitățile de management ale proiectelor; la nivel local situația este mult mai bună fiind organizate cursuri de "project management fundamentals" adresate unor grupuri tinta mai largi.

    Gestionarea unui asemenea set complex de procese fără o pregătire prealabilă adecvată și în lipsa unui sprijin din partea organizației poate înseamna pentru managerul de proiect un eșec, o penalizare a activității sale chiar de la început

    Nerecunoașterea profesiei de manager de proiect. "Managerul de proiect" este privit în sectorul public ca fiind o persoană cu o "ocupație accidentală". Cu astfel de probleme au fost identificate și în țări cu o tradiție mai îndelungată în practica managementului de proiect. Argumentul a fost adus în discuție de Frame[14] în 1987 și privește imaginea de care "se bucură" această profesie. Puțini oameni îsi doresc să ajungă manageri de proiect, noțiunea nefiind foarte bine definită și nici înțeleasă. În legislația din România, această profesie a fost reglementată sub denumirea de "ofițer de proiect" conform Clasificării Ocupațiilor din România(C.O.R.)[15].

    În esență nu gestionarea efectivă a unui proiect reprezintă cea mai mare problemă în sectorul public în România ci provocările mediului în care managerul de proiect trebuie să opereze. Ei trebuie să înțeleagă cadrul în care proiectul este gestionat, formarea unei culturi a managementului de proiect fiind în acest context, esențială.


    Capitolul VI. Realități ale managementului de proiect

    • Cel mai important cuvânt în managementul proiectelor este "NU"
    • Ce "NU" știi îți va dăuna cu siguranță
    • Ce "NU" este scris nu a fost spus niciodată
    • Poți să convingi echipa să accepte dead-line-uri deloc rezonabile dar nu poți să o determini să respecte aceste dead-line-uri
    • Prea puțini oameni nu pot rezolva problemele; prea mulți vor crea prea multe de făcut
    • Premisele unei promisiuni (specificațiile produsului) sunt întotdeauna uitate, nu și promisiunea
    • Într-un proiect activitățile se desfășoară rapid până proiectul este realizat 90%. Va rămâne la 90% pentru totdeauna
    • Daca obiectivele proiectului pot fi schimbate pe parcursul proiectului, atunci rata schimării va depăși întotdeauna rata de realizare a proiectului

    Capitolul VII. PCM

    Project Cycle Management (PCM) - managementul ciclului de proiect

    In 1992, Comisia Europeana aadoptat "Managementul Ciclului de Proiect" (PCM), acesta fiind primul set de instrumente de management de proiect necesar pentru gestionarea proiectelor finantate din fondurile UE.[16]

    Ciclul de viata al proiectelor/terminologia PCM[17]

    Bibliografie

    1. Jack Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, "Project Management. A managerial approach", fourth edition, 2000, John Wiley&Sons
    2. Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică
    3. Romeo Mihai Ciobanu- Managementul proiectelor, 2002. Univ. GH. Asachi. CETEX
    4. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucica Tarara, "Management General", Colectia Nationala, Bucuresti, 2000
    5. Dennis Lock, "Management de proiect", Ed. Codecs, București,1996
    6. Corneliu Russu, "Management. Concepte. Metode.Tehnici ", Ed. Expert, București, 1996
    7. R.G.Holland. "The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management", PM Network, November 1989
    8. Project Management Journal, volume 32, decembrie 2001, volume34, martie 2003, The professional Journal of the Project Management Institute
    9. PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, January, 2002
    10. PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, December, 2001
    11. PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, August, 2001
    12. ######## "Manual de managementul proiectelor", Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană, București, 1998
    13. www.pmi.ro
    14. www.infoeuropa.ro
    15. www.worldbank.org
    16. www.gov.ro



    [1] Guvernul României, delegația Comisiei Europene la București, Oficiul Bancii Mondiale la București

    [2] PMBOK 2000 - PMI, www.pmi.org

    [3] manual de managementul proiectelor. 1998 - Guvernul României

    [4] Project Management Institute(PMI)

    [5] Jack Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, "Project Management. A managerial approach", fourth edition, 2000, John Wiley&Sons

    [6] Romeo Mihai Ciobanu- Managementul proiectelor, 2002. Univ. GH. Asachi. CETEX

    [7] Jack Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, "Project Management. A managerial approach", fourth edition, 2000, John Wiley&Sons

    [8] Manual de managementul proiectelor. Guvernul României.1998

    [9] Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică

    [10] Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică

    [11] R.G.Holland. "The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management", PM Network, November 1989

    [12] Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică

    [13]Nicolas Grace, director of Project management, International Securities Exchange, New York,"Project Culture Initiative", PM Network, The professional magazine of the Project Management Institute, December, 2001

    [14] ibidem

    [15] www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm

    [16] PCM manual 2004

    [17] http://europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/project_en.htm/ PCM manual 2004













    Document Info


    Accesari: 7126
    Apreciat:

    Comenteaza documentul:

    Nu esti inregistrat
    Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


    Creaza cont nou

    A fost util?

    Daca documentul a fost util si crezi ca merita
    sa adaugi un link catre el la tine in site

    Copiaza codul
    in pagina web a site-ului tau.




    Coduri - Postale, caen, cor

    Politica de confidentialitate

    Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )