Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































MANAGEMENTUL PROIECTELOR cu aplicatii in Microsoft Project

management












ALTE DOCUMENTE

Esecul in afaceri
Achizitionarea de vaci de lapte si aparate de muls pentru ferma zootehnica SC VACUTA SRL
MANAGEMENTUL CALITATII PROIECTELOR
PROCES DECIZIONAL DE CUMPARARE
Proiect la analiza, ingineria si managementul valorii
ACTIVITATEA ORGANIZATIEI
MANAGEMENTUL SI INGINERIAVALORII 2
MANAGEMENTUL PRODUCTIEI GRILE
Managementul strategic al firmei
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE




CUPRINS

Capitolul 1 Introducere în managementul proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ....

1

1.1.            Conceptul de proiect........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

1

1.2.           Obiectivele proiectului........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g

3

1.3.           Legaturile managementului proiectelor cu alte domenii........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

4

1.4.           Structuri organizatorice specifice în managementul proiectelor........... 646y2418g .........

7

1.5.           Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor........... 646y2418g .......

11

Capitolul 2 Descrierea continutului proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ....

13

2.1.           Ciclul de viata si fazele sale........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

13

2.2.         Procesele proiectului si interactiunea lor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

14

Capitolul 3 Planificarea proiectului........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

19

3.1.           Definirea activitatilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .

19

3.2.         Definirea resurselor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ....

20

3.3.         Înlantuirea activitatilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .........

21

3.4.         Estimarea duratelor activitatilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .....

23

3.5.         Estimarea costurilor resurselor alocate........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .....

24

3.6.         Programarea activitatilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .......

25

3.7.         Controlul programarii activitatilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

26

3.8.         Stabilirea bugetelor alocate activitatilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ...

27

3.9.         Controlul costurilor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .....

28

Capitolul 4 Managementul calitatii în cadrul proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........

29

3.10.      Procesul de management al calitatii proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ....

29

3.11.       Planificarea calitatii proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g .......

32

3.12.      Asigurarea calitatii proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........

35

3.13.      Controlul calitatii proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g

36

3.14.      Îmbunatatirea calitatii proiectelor........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ..

40

Anexe........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ........... 646y2418g ....

42



Obiective:

*      Conceptul de proiect

*      Obiectivele proiectului

*      Legaturile managementului proiectelor cu alte domenii

*      Structuri organizatorice

*      Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor


Text Box: 1.1. Conceptul de proiect


Activitatile de productie sunt creatoare de bunuri si servicii. Dupa cantitatile realizate si dupa gradul de repetabilitate a unor activitati, produsele se pot obtine printr-o productie repetitiva sau prin realizarea unor proiecte unicat. Atât productia repetitiva, cât si realizarea de proiecte au numeroase caracteristici comune, de exemplu:

*     sunt efectuate cu ajutorul operatorilor umani;

*     necesita alocarea unor resurse;

*     necesita actiuni de planificare, executie si control.

Prin obiectivele urmarite si prin modul de desfasurare cele doua modalitati de realizare a unor produse si servicii sunt însa total diferite.

În productia repetitiva obiectivul urmarit de o firma este profitul. Pentru obtinerea acestuia, firma realizeaza si comercializeaza produse diferite, în cantitati diferite. În acest scop firma desfasoara o activitate permanenta în domeniul în care s-a consacrat. Produsele sunt realizate prin aplicarea asupra materiei prime a unor operatii ce se repeta de la produs la produs capatând un caracter de rutina. Cele mai multe bunuri si servicii sunt realizate în cadrul productiei de serie.

În cazul proiectelor, realizarea produsului atesta atingerea obiectivelor urmarite, firma ne mai continuând activitatea din acel domeniu. Proiectul este un produs (serviciu) unic si complex. Realizarea proiectelor reprezinta un ansamblu de actiuni temporare ce conduc la obtinerea acelui produs.

Atributul de temporar atesta ca realizarea proiectului se desfasoara într-o perioada de timp, având o data de început si una de sfârsit bine definite. Se considera ca un proiect a ajuns la final daca obiectivele au fost atinse satisfacator, daca se considera ca obiectivele nu mai pot fi atinse sau daca oportunitatea realizarii proiectului nu mai este prezenta. Atributul de unic atesta ca produsul se realizeaza într-o maniera unica, diferita de a altora, chiar daca aceste alte produse sunt din aceeasi categorie (domeniu) cu produsul vizat. Proiectul de executie al unei cladiri este unic chiar daca s-au realizat multe alte cladiri asemanatoare.

Folosit initial în constructii si în industrie, conceptul de proiect a cunoscut o larga extindere. Sensul ce i se da este:

Proces unic constând într-un ansamblu de activitati coordonate, cu date de început si sfârsit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunzator unor cerinte specifice si care include constrângeri de timp, cost si resurse.

Exemple de proiecte:

*       realizarea unui nou sistem informatic;

*       reorganizarea/restructurarea unei companii;

*       lansarea unui nou produs pe piata;

*       ecologizarea unei zone montane;

*       realizarea unei investitii industriale;

*       proiectarea si implementarea unui sistem de management (al calitatii, al mediului, al sanatatii si securitatii muncii etc.).

Text Box: 1.2. Obiectivele proiectului


Obiectivele proiectului sunt criterii cuantificabile ce permit aprecierea modului de realizare a proiectului.

În general la realizarea unui proiect trebuie atinse trei obiective generale:

*     obiective specifice produsului sau serviciului ce urmeaza sa fie realizat prin proiect;

*     obiective de timp;

*     obiective de cost.

Aceste obiective generale sunt apoi divizate în obiective partiale. Aceasta divizare permite o mai buna monitorizare a realizarii acestora.

1.     Obiectivele finale specifice produsului vizeaza atingerea caracteristicilor produsului la standardele de performanta si de calitate cerute.

2.     Obiectivele de timp vizeaza încadrarea realizarii în termenul acordat atât a întregului proiect, cât si a fazelor de realizare a acestuia.

3.     Obiectivele de cost vizeaza marimea costurilor realizate si încadrarea acestor cheltuieli de realizare a proiectului într-un buget alocat.

Obiectivele trebuie sa îndeplineasca urmatoarele criterii regasite sub acronimul SMARTER (figura 1.1):

*      Sa fie specifice - usor de înteles, legat de ceea ce se doreste sa se obtina prin proiect;

*      Sa fie masurabile - în termeni de calitate, cantitate; sa se exprime în cifre, procente;

*      Sa fie aprobate - un obiectiv care nu a fost aprobat de catre finantator sau client risca sa conduca proiectul spre esec.

*      Sa fie realiste, posibil de atins - sa existe capacitatea de a le atinge; factorii externi si interni sa permita realizarea lor;

*      Timp finit - sa se specifice intervalul de timp în care se asteapta realizarea lor;

*      Evaluate - evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;

*      Revazute - pot fi revizuite, redefinite.

Figura 1.1 Obiectivele SMARTER

            Practica demonstreaza, ca tocmai lipsa unor obiective clar definite, operationale, cuantificabile si controlabile determina adesea încadrarea gresita a sarcinii de lucru în categoria de proiect, directionarea gresita a proiectului sau esecul acestuia. Pentru a evita aparitia unor astfel de riscuri trebuie scoase din calcul obiectivele care nu îndeplinesc aceste criterii.

Text Box: 1.3. Legaturile managementului proiectelor cu alte domenii


Managementul proiectelor este un concept managerial ce presupune aplicarea (utilizarea) unor principii, metode si instrumente specifice la realizarea unor proiecte. Managementul proiectelor vizeaza atingerea celor trei obiective generale. Aceste trei obiective se constituie într-un adevarat triunghi (triada, figura 1.2) al managementului proiectelor.

Figura 1.2 Triunghiul managementului proiectelor

Modificarea unui obiectiv dintre acestea atrage dupa sine modificarea celorlalte doua. Toate aceste obiective sunt importante, dar într-un proiect anume primeaza unul dintre acestea. În acest caz celelate obiective se vor ajusta de asa maniera încât obiectivul ce primeaza sa fie cât mai bine atins. De exemplu, când într-un proiect obiectivul de timp este prioritar, pentru atingerea acestuia se vor accepta obiective specifice si de cost mai putin performante.

Pentru atingerea acestor obiective managementul proiectelor se dezvolta (desfasoara) de-a lungul urmatoarelor domenii (figura 1.3):

*       managementul timpului;

*       managementul costurilor;

*       managementul calitatii;

*       managementul resurselor umane;

*       managementul riscului;

*       managementul domeniului proiectului;

*       managementul comunicarii;

*       managementul aprovizionarii;

*       managementul integrarii elementelor proiectului.

Radial Diagram

Figura 1.3 Domeniile managementului proiectelor

Sfera cunostintelor necesare unui management eficace al proiectelor poate fi structurata în:

*     cunostinte specifice managmentului proiectelor;

*     cunostinte de management;

*     cunostinte tehnico-aplicative în domeniul proiectului;

*     abilitati în utilizarea calculatoarelor.

Text Box: 1.4. Structuri organizatorice specifice în managementul proiectelor


1.4.1 Organizarea functionala/pe departamente

Organization Chart

Figura 1.4 Organizarea functionala

1.4.2 Organizarea matriceala

Organization Chart

a)

Organization Chart

b)

Organization Chart

c)

Organization Chart

d)

Figura 1.5 Tipuri de organizare matriceala

1.4.3 Organizarea bazata pe proiecte

Organizarea bazata pe proiecte (figura 1.6) presupune realizarea proiectelor într-o structura organizatorica secundara cu totul independenta de structura primara a firmei. Aceasta noua structura permite rezolvarea interdisciplinara a unor sarcini de proiect într-o masura mult mai mare decât este posibil într-o structura organizatorica liniara. Atât managerul de proiect cât si membrii echipei de proiect fac parte din noua structura. Organizarea primara nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate. Toate competentele si raspunderile sunt localizate la nivelul organizatiei secundare, deci la nivelul managerului de proiect si a echipei sale.

Avantajele organizarii pe proiecte sunt multiple. Managerul de proiect are competente si responsabilitati depline. Ca urmare la aparitia unor perturbatii managerul poate reactiona rapid efectuând schimbarile ce se impun. Organizarea pe proiecte permite o identificare mai mare a membrilor echipelor de proiect cu obiectivele proiectelor ce le realizeaza. Aceasta identificare are efecte benefice asupra productivitatii muncii conducând la scurtarea duratelor de executie a proiectelor. În cadrul acestei structuri organizatorice nu apar conflicte de competenta si nici pericolul dublei subordonari a membrilor echipei.

Organizarea pe proiecte are si dezavantaje ce nu trebuie neglijate. Cheltuielile de realizare si implementare ale organizarii pe proiecte sunt mari. Înainte de a deveni eficienta noua structura trebuie mai întâi sa fie rodata. În aceasta perioada productivitatea echipei de proiect este redusa. Deoarece membrii echipei au fost recrutati din compartimentele functionale ale firmei, reintegrarea lor poate fi dificila datorita impactului posibil asupra carierei acestora. Realizarea unui proiect într-o structura organizatorica bazata pe proiecte si secundara în cadrul firmei poate crea probleme de acceptanta, de implementare a proiectului în compartimentele functionale din organizatia primara.

Organization Chart

  Echipa 1                     Echipa 2                     Echipa 3                    Echipa 4

Figura 1.6 Organizarea bazata pe proiecte

Structura organizatorica bazata pe proiecte este o forma de organizare adecvata pentru realizarea proiectelor mari, cu un grad mare de complexitate, a acelor proiecte a caror realizare nu are o tangenta foarte mare cu structura organizatorica primara. Aceasta forma de organizare este folosita si în cadrul unor firme mari specializate în derularea unor proiecte (firme de consulting, de exemplu).

Tipurile de structuri organizatorice specifice managementului proiectelor, precum si principalele caracteristici ale acestora sunt sintetizate în tabelul urmator:

Tabelul 1.1 Caracteristicile structurilor organizatorice

Caracteristicile structurii

Tipul structurii organizatorice

Functionala

Matriciala

Pe proiecte

Autoritatea managerului

foarte mica

moderata

ridicata

Durata alocata proiectului din durata zilnica de lucru

Manager

Membrii echipei

partial

partial

integral

partial

integral

integral

Componente specifice structurii organizatorice primare

integral existente

partial existente

inexistente

Componente specifice structurii organizatorice secundare (de proiect)

inexistente

partial existente

integral existente

Text Box: 1.5. Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor


În principiu, managementul proiectelor, ca sistem de management, are o serie de avantaje:

*       satisfacerea clientului - în sensul ca întreaga actiune se bazeaza pe orientarea spre client, ale carui cerinte se regasesc exprimate prin obiectivele proiectului;



*       coordonarea unitara a lucrarii, realizata de managerul de proiect, caruia i se adauga, în functie de marimea proiectului si alte persoane, cu responsabilitati definite (sponsorul proiectului, proprietarul proiectului, grupul de conducere a proiectului);

*       organizarea pe echipe de proiect - grupuri pluridisciplinare ce reunesc participantii la realizarea proiectului. O astfel de structurare favorizeaza comunicarea si face posibila abordarea sistemica a problemelor, reducând activitatile neproductive si erorile ce apar la rezolvarea etapizata, secventiala a problemelor, în structurile clasice;

*       antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor, stimularea creativitatii, ce asigura nu doar rezultate mai bune, ci si dezvoltarea si motivarea personalului;

*       folosirea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare si control, ce conduc la optimizarea folosirii resurselor, cresterea rentabilitatii si reducerea riscurilor asociate proiectului;

*       posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

*       promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale;

*       facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) între componentii echipei de proiect si între acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor societati;

*       crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Referitor la dezavantajele utilizarii managementului proiectelor ies în evidenta urmatoarele:

*       dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile impuse de proiect cât si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

*       aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;

*       aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului proiectelor;

*       aparitia de situatii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect.


Rounded Rectangle: II Descrierea continutului  (realizarii) proiectelor


Obiective:

*      Ciclul de viata si fazele sale

*      Procesele proiectului si interactiunile lor

Text Box: 2.1. Ciclul de viata si fazele sale


În vederea realizarii lor proiectele sunt descompuse în mai multe faze. Descompunerea în faze a proiectului asigura o mai buna organizare, coordonare si control a realizarii acestuia, reducând gradul de nesiguranta în realizarea acestuia. Totalitatea fazelor unui proiect se constituie în ciclul de viata al proiectului.

O faza se constituie dintr-un ansamblu de activitati (lucrari) masurabile si verificabile, astfel încât la sfârsitul ei sa se poata decide daca proiectul poate sa continue în urmatoarea faza si daca sunt necesare eventuale corectii (de costuri efective, în special). Cunoasterea ciclului de viata al proiectului permite stabilirea:

*      lucrarilor ce trebuie executate în fiecare faza;

*      responsabililor cu executia fiecarei lucrari.

Ciclul de viata al proiectului poate fi descris în termeni foarte generali sau foarte detaliati. Se prezinta în continuare ciclurile de viata (fazele de realizare) a unor proiecte din diverse domenii.

1.      În domeniul industriei farmaceutice. Proiectul de realizare a unui nou medicament presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

*      cercetarea fundamentala (de baza) si cercetarea aplicativa (cu identificarea bolilor ce vor putea fi tratate);

*      obtinerea medicamentului în conditii de laborator (inclusiv cu testarea lui pe animale);

*      testarea umana si avizarea medicamentului;

*      obtinerea medicamentului în conditii industriale;

*      înregistrarea noului medicament.

2.      În domeniul prelucrarii automate a datelor. Proiectarea unui sistem informatic se desfasoara în baza unui model de realizare. Sunt prezentate, în continuare, fazele de realizare a unui sistem informatic dupa modelul "în cascada" (cel mai cunoscut model):

*      analiza sistemului existent si stabilirea cerintelor noului sistem;

*      conceperea noului sistem;

*      proiectarea logica;

*      proiectarea tehnica;

*      testarea si implementarea sistemului.

În practica manageriala deseori se folosesc notiunile de ciclul de viata al unui produs si durata acestui ciclu de viata. Aceste notiuni nu trebuie confundate cu ciclul de viata al unui proiect si durata ciclului de viata al proiectului. Durata ciclului de viata al unui produs reprezinta perioada de viata economica a produsului pe când durata ciclului de viata al unui proiect este perioada de realizare a acestuia.

Subproiectele componente unui proiect au cicluri de viata distincte.

Text Box: 2.2. Procesele proiectului si interactiunea lor


Un proiect se realizeaza printr-o succesiune de procese. Procesul este un ansamblu de activitati omogene. În cadrul proiectelor întâlnim doua categorii de procese: procese specifice realizarii produsului si procese specifice managementului proiectelor. Procesele specifice produsului sunt legate de realizarea unui anumit produs sau serviciu, fiind proprii acestuia (de ex. procese de consolidare a terenurilor în cadrul unui proiect de executie a unor drumuri). Procesele specifice managementului proiectelor sunt procesele ce se regasesc, în anumite proportii, în fiecare faza a proiectelor, indiferent de produsul sau serviciul ce se realizeaza. În cadrul fazelor ciclului de viata al proiectului întâlnim urmatoarele tipuri de procese ale managementului proiectelor:

*      de initializare;

*      de planificare;

*      de executie;

*      de control;

*      de încheiere.

Procesele de initializare sunt procese de decizie prin care se autorizeaza începerea proiectului sau a unei faze a acestuia.

Initierea unui nou proiect poate fi demarata fie pentru a raspunde unei oportunitati pe piata, fie pentru a rezolva o anumita problema în afacerea respectiva. Principalii stimuli ce conduc la initierea unui nou proiect sunt:

*      evolutia cererii pietii (lansarea unui nou produs pe piata);

*      necesitatile firmei (cresterea profitului prin diversificarea unor activitati);

*      evolutia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un procesor nou aparut);

*      respectarea legislatiei curente sau a unor modificari ale acesteia (proiect de functionare ecologica a firmei);

*      satisfacerea unor cerinte sociale (realizarea unei retele telefonice rurale);

*      satisfacerea unei cerinte expres formulate de catre un beneficiar.

Procesele de planificare definesc si redefinesc obiectivele, si selecteaza modalitatea cea mai buna de atingere a acestora.

Procesele de executie coordoneaza resursele (umane si materiale) în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Procesele de control verifica cantitativ si calitativ masura în care obiectivele propuse au fost atinse.

Procesele de încheiere sunt procese prin care este acceptat proiectul sau o faza a acestuia. În timpul realizarii proiectului (sau a unei faze a acestuia) aceste procese se deruleaza interconectat. Legaturile dintre procesele managementului proiectelor sunt prezentate în figura de mai jos.

Figura 2.1 Derularea interconectata a proceselor

În cadrul unei faze procesele nu se desfasoara discret, ci suprapus ca în figura de mai jos:

De-a lungul realizarii proiectului cele mai importante procese sunt cele de planificare. Dupa importanta lor aceste procese pot fi de baza sau auxiliare. În figura de mai jos sunt prezentate procesele de planificare si principalele legaturi dintre acestea.

Figura 2.3 Legaturile dintre procesele de planificare

Managementul proiectelor gestioneaza aceste procese de-a lungul domeniilor sale.

Managementul timpului se defineste ca ansamblul de procese de monitorizare a timpului în cadrul unui proiect. Aceste procese nu se desfasoara distinct, secvential, ci interactioneaza între ele, se suprapun partial si nu de putine ori se reiau. Aceste procese sunt:

*      definirea activitatilor;

*      înlantuirea activitatilor;

*      estimarea duratelor de realizare a activitatilor;

*      programarea activitatilor;

*      controlul programarii activitatilor.

Managementul costurilor include acele procese prin care se asigura realizarea proiectului cu bugetul alocat. Principalele procese sunt:

*      definirea resurselor;

*      estimarea costurilor resurselor alocate;

*      stabilirea bugetelor alocate activitatilor (cost budgeting);

*      controlul costurilor.

Managementul riscului gestioneaza acele procese prin care se prevad si preiau evenimentele de risc. Principalele procese ce se deruleaza la managementul riscului sunt:

*      planificarea managementului riscului;

*      identificarea riscurilor;

*      analiza calitativa a riscurilor;

*      analiza cantitativa a riscurilor;

*      planificarea masurilor de contracarare la riscuri;

*      monitorizarea si controlul riscurilor.

Aceste procese interactioneaza atât între ele cât si cu alte procese specifice domeniului proiectului.

Fiecare din aceste procese apare cel putin o data în cadrul unei faze a proiectului. Desfasurarea acestor procese nu este secventiala. Procesele interactioneaza reciproc, se suprapun partial si nu de putine ori se reiau. Desfasurarea unui proces este conditionata de desfasurarea altuia si invers. Deseori procesele se pot confunda. Spre exemplu, la realizarea proiectelor de mica anvergura, definirea resurselor, estimarea costurilor si cost budgeting sunt asa de strâns legate încât pot fi considerate ca fiind un singur proces. Aceste procese interactioneaza si cu procese din alte domenii (tehnic, financiar etc.).



Obiective:

*      Definirea activitatilor

*      Definirea resurselor

*      Înlantuirea activitatilor

*      Estimarea duratelor activitatilor

*      Estimarea costurilor resurselor alocate

*      Programarea activitatilor

*      Controlul programarii activitatilor

*      Stabilirea bugetelor alocate activitatilor

*      Controlul costurilor


Text Box: 3.1. Definirea activitatilor


Definirea activitatilor implica identificarea si descrierea fiecarei lucrari din WBS. Cu ajutorul WBS se elaboreaza lista activitatilor.

Activitatile pot fi grupate în trei categorii:

*            activitati reale, propriu-zise, consumatoare de timp si resurse materiale si financiare;

*            activitati consumatoare de resurse financiare, proportional cu bugetul alocat;

*            activitati fictive, care nu consuma nici timp, nici resurse, dar care marcheaza începutul sau sfârsitul unei faze a proiectului, sau a unor termene intermediare (milesstones).

Fiecare activitate este caracterizata de cel putin urmatorii parametri:

*            cod (numar) de identificare;

*            descriere;

*            durata;

*            cod WBS;

*            resursele necesare;

*            sa aiba o data impusa de început sau de sfârsit (unde este cazul);

*            restrictii de succesiune (unde este cazul).

Acesta lista trebuie sa contina toate activitatile necesare, dar si suficiente, pentru atingerea obiectivelor proiectului. Includerea unor activitati inutile din punctul de vedere al obiectivelor urmarite prelungeste termenul de executie al proiectului si încarca costurile de realizare ale acestuia. În cazul unor proiecte foarte complexe, WBS si lista activitatilor se vor elabora concomitent. Listei i se vor atasa descrierile activitatilor. Acestea trebuie sa permita cunoasterea de catre membrii echipei a modului în care activitatile se vor realiza. Lista activitatilor poate fi reutilizata, cu discernamânt si în alte proiecte.

Text Box: 3.2. Definirea resurselor


Definirea resurselor are ca scop precizarea resurselor materiale si umane necesare realizarii fiecarei activitati din WBS. Resursele alocate activitatilor proiectului si nivelul acestora sunt sintetizate în lista resurselor si/sau în lista activitatilor.

La definirea resurselor se precizeaza si nivelul fiecarei resurse astfel încât activitatea la care resursa a fost alocata sa poata fi executata. Alegerea unei resurse trebuie sa fie supervizata de costul estimat al acesteia. La alegerea unei resurse trebuie sa se tina seama de performantele acesteia (productivitatea, fezabilitatea etc.). Tipul resursei alese si nivelul alocat influenteaza în mod direct durata activitatii. Nivelul resurselor utilizate poate varia de la activitate la activitate, de la faza la faza. Modul în care sunt utilizate resursele alocate este evidentiat prin histograma resurselor.

Aceasta histograma se construieste pentru fiecare resursa. Histograma arata nivelul utilizarii resursei pe fiecare interval de alocare, evidentiind si acele intervale în care resursa este supraîncarcata.

Text Box: 3.3. Inlantuirea activitatilor


Activitatile de realizare a unui proiect se desfasoara înlantuit. Realizarea fiecarei activitati poate, sa fie conditionata de realizarea altor activitati sau sa conditioneze realizarea altor activitati.

Tipuri de relatii între activitati:

FS (finish to start) - începutul activitatii succesoare depinde de încheierea activitatii precedente;

FF (finish to finish) - încheierea activitatii succesoare depinde de încheierea activitatii precedente;

SS (start to start) - începutul activitatii succesoare depinde de începutul activitatii precedente;

SF (start to finish) - sfârsitul activitatii succesoare depinde de începutul activitatii precedente.

Ansamblul activitatilor înlantuite din cadrul unui proiect formeaza o retea. Acesta retea se poate reprezenta cu ajutorul unei diagrame a retelei proiectului.

În diagrama retelei proiectului sunt evidentiate activitatile de realizare a proiectului, precum si înlantuirea acestora. Se descrie, în acest fel, logica de executie a proiectului.

În aceasta diagrama activitatile proiectului sunt reprezentate cu ajutorul unor dreptunghiuri, iar relatiile dintre aceste activitati cu ajutorul unor sageti. Fiecare activitate poate sa fie conditionata sau sa conditioneze alte activitati. Diagrama debuteaza cu o activitate de început si se încheie cu o activitate de sfârsit. Între aceste activitati sunt plasate în ordinea logica a executiei lor restul activitatilor. Activitatile sunt legate între ele cu ajutorul unor sageti. Modul de trasare al sagetii si sensul acesteia sunt în concordanta cu tipul relatiei dintre activitatile legate.

Text Box: 3.4. Estimarea duratelor activitatilor


Calculul (sau estimarea) duratei unei activitatii trebuie sa se faca cu considerarea obiectivelor specifice ale proiectului si a resursele alocate. Calculul trebuie efectuat sau avizat de acele persoane din echipa ce au calificare în domeniul respectiv. Stabilirea duratei activitati se realizeaza progresiv. Dupa o prima estimare se procedeaza la modificarea acesteia în concordanta cu resursele alocate. Alocarea unor resurse suplimentare pentru realizarea unei activitati conduce la reducerea duratei activitati însa privind la nivelul întregului proiect pot aparea supraîncarcari ale unor resurse comune mai multor activitati. Asemanator, suplimentarea resurselor umane la realizarea unei activitati poate provoca scaderea productivitatii ca urmare a cresterii dificultatilor de comunicare si colaborare dintre operatorii însarcinati cu relizarea acelei activitati. Durata activitati este puternic influentata si de calitatea resursei alocate (gradul de tehnicitate al utilajului si/sau calificarea operatorului). La stabilirea duratei activitati trebuie sa se tina seama si de timpul (elapsed time) calendatistic. Astfel, spre exemplu o activitate ce s-ar realiza în 3 zile s-ar putea întinde pe o perioada calendaristica de 5 zile în cazul în care în acel interval calendaristic sunt doua zile nelucratoare.

La stabilirea (estimarea) duratei activitati informatiile necesare pot proveni din diverse surse:

*      literatura tehnica de specialitate;

*      proiecte asemanatoare anterior realizate;

*      baza de date a firmei;

*      cunostintele persoanelor specializate în acel domeniu.

Tehnicile de calcul (estimare) sunt variate ca metodologie si exactitate a rezultatelor obtinute. Cel mai adesea se utilizeaza:

*      estimarea duratei de catre specialisti din domeniul respectiv;

*      estimarea duratei prin analogie cu duratele unor activitati asemanatoare;

*      determinarea duratei prin calcul analitic (metode deterministe sau probabilistice).

Estimarea duratei este supusa riscului. Aceste riscuri trebuie identificate si evaluate (vezi managementul riscului). Pentru a preîntâmpina aceste riscuri duratelor activitatilor li se vor adauga rezerve de timp (procentual sau în unitati de timp). Pe masura ce modul de realizare a proiectului este mai cunoscut, procesul de planificare devine tot mai exact, rezervele pot fi diminuate sau chiar eliminate. Duratele activitatilor sunt înscrise în lista activitatilor.

Text Box: 3.5. Estimarea costurilor resurselor alocate


Dupa definirea resurselor se trece la aproximarea costurilor implicate de folosirea lor. Costurile si variatiile acestora se vor estima pentru fiecare activitate de catre specialistii în domeniul respectiv. Cu aceasta ocazie se vor preciza si eventualele costuri pentru variante alternative de alocare. În multe cazuri trebuie precizate costurile folosirii resurselor în orele suplimentare regimului de lucru, deoarece aceste costuri sunt diferite de cele din orele normale de lucru. Durata executiei unei activitati influenteaza puternic nivelul resurselor si costul acestora. Managerul proiectului trebuie sa gaseasca un compromis între acestea. La estimarea costurilor se poate apela la diverse date istorice, comeciale sau la experienta unor specialisti.

Tehnici de estimare a costurilor:

*      metode analitice;

*      estimarea prin analogie;

*      modelare;

*      metode statistice.

Text Box: 3.6. Programarea activitatilor


În vederea programarii activitatilor de realizare a unui proiect, un prim pas consta în esalonarea în timp a duratelor acestor activitati. Esalonarea în timp a duratelor unor activitati se poate realiza prin analiza retelei.

Cele mai cunoscute tehnici de analiza în retea sunt:

*      Critical Path Method (CPM) - tehnica determinista;

*      Program Evaluation and Review Technique (PERT) - tehnica nedeterminista;

*      Metoda potentialelor.

Procesul de programare este iterativ. Programul teoretic, preliminar, va fi în continuare ajustat si/sau refacut în stânsa legatura cu desfasurarea altor procese, îndeosebi cu estimarea duratelor activitatilor si a costurilor acestora.

La elaborarea programarii trebuie cunoscute resursele disponibile pe fiecare interval de planificare, resursele comune alocate unor activitati diferite, resursele deficitare. Programul proiectului ramâne preliminar pâna când alocarea resurselor a fost confirmata.

Programul proiectului poate fi prezentata în detaliu sau sumar. Obisnuit programul poate fi reprezentat sub doua forme diferite:

*      graficul Gantt;

*      graficul termenelor intermediare (milestone).

Graficul Gantt sau graficul cu bare, reprezinta activitatile cu ajutorul unor bare. Lungimea unei bare este data de durata activitatii ce o reprezinta. Barele sunt plasate de-a lungul unei axe a timpului calendaristic. În acest fel se pot preciza, pentru fiecare activitate, datele de început si de sfârsit, precum si rezervele de timp ale acestora. Plasarea activitatilor în timp permite uneori depistarea dependentelor dintre activitati.

Graficul termenelor intermediare (milestone) este asemanator cu graficul Gantt, dar identifica numai datele intermediare de executie a principalelor faze sau lucrari ale proiectului. Este folosit ca interfata cu beneficiarul. În figura de mai jos se prezinta un grafic al termenelor intermediare pentru un proiect de constructii cu numai trei faze:

Faze/

lucrari

Luni calendaristice

I

F

M

A

M

I

I

A

S

Sapaturi

Zidarie

Finisari




Figura 3.6 Graficul termenelor intermediare

Text Box: 3.7. Controlul programarii activitatilor


Controlul programarii monitorizeaza acei factori ce permit modificarea agreata a unei programari. Controlul programarii se refera la:

*      continutul modificarilor;

*      marimea modificarilor;

*      operarea modificarilor;

*      efectul modificarilor.

Daca numarul si importanta modificarilor este mare se impune revizuirea proiectului. Proiectul revizuit trebuie supus aprobarii beneficiarului.

În urma controlului se impun aplicarea unor masuri corective care sa permita continuarea proiectului în concordanta cu planul aprobat. Aplicarea masurilor corective trebuie sa permita realizarea activitatii în întârziere la termen sau cu o întârziere cât mai mica. Depistarea masurilor corective este obiectul unei analize. Cel mai adesea întârzierile activitatilor necritice se pot compensa din rezervele acestei activitati sau din rezervele activitatilor necritice, succesoare acesteia.

Text Box: 3.8. Stabilirea bugetelor alocate activitatilor (cost budgeting)


Dupa realizarea unei programari se trece la stabilirea bugetelor alocate fiecarei activitati (cost budgeting). La stabilirea bugetelor alocate activitatilor se folosesc aceleasi tehnici ca la estimarea costurilor, procesul fiind o prelungire a celui din urma. Se stabileste în acest fel o baza pentru aprecierea modului de executie al fiecarei activitati si în final a proiectului. Nu de putine ori estimarea costurilor se face dupa ce bugetele pe activitati au fost aprobate, procesele derulându-se în sens invers. Pentru monitorizarea costurilor întregului proiect se va elabora diagrama bugetului.


Figura 3.7 Diagrama bugetului

În acest grafic se vor evidentia evolutia în timp a costurilor planificate si realizate.

Text Box: 3.9. Controlul costurilor


Controlul costurilor monitorizeaza factorii ce influenteaza marimea costurilor, determina valoarea modificarilor si a abaterilor de la valorile planificate. Controlul costurilor include:

*      detectarea si analiza abaterilor;

*      efectuarea modificarilor de costuri în consens cu bugetul alocat;

*      prevenirea modificarilor neavizate sau incorecte;

*      masuri de aducere a costurilor la limite acceptate.

Pentru elaborarea asistata a planificarii activitatilor, pe piata sunt comercializate o serie de produse software specializate. Dintre acestea, cele mai întâlnite sunt Primavera si Microsoft Project. Utilizarea unui produs soft confera o serie de avantaje: obtinerea mai multor variante de program si simularea executiei acestor variante, nivelarea automata a resurselor, operativitate, accesibilitate neinitiatilor, urmarire si control. Produsele permit afisarea si imprimarea rezultatelor dispunând de o paleta larga de facilitati grafice.




Obiective:

*      Procesul de management al calitatii proiectelor

*      Planificarea, asigurarea, controlul si îmbunatatirea calitatii

proiectelor

Text Box: 4.1. Procesul de management al calitatii proiectelor



Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va satisface cerintele pentru care a fost lansat. Managementul calitatii proiectului include toate functiile de management care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitatile aferente proiectului si se realizeaza prin «planificarea calitatii», «asigurarea calitatii», «controlul calitatii», «îmbunatatirea calitatii», cuprinse în «sistemul calitatii». Procesele majore ale managementului calitatii proiectului sunt puse în evidenta în figura 4.1.

Figura 4.1. Vedere generala asupra proceselor majore ale managementului calitatii proiectului

Asa cum rezulta si din figura mai sus prezentata, managementul calitatii proiectului, prezinta patru componente distincte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente si tehnici de realizare a etapei calitative respective, resurse, precum si rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de iesire.

Aceste patru procese interactioneaza atât între ele cât si cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizationale, în functie de necesitatile proiectului. Fiecare proces se regaseste cel putin o data în fiecare faza (etapa) a proiectului. Desi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfete clar definite, în practica ele pot interactiona unele cu altele. Structura de baza a managementului calitatii proiectului este astfel realizata încât asigura compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandarile initiatorilor proceselor de management al calitatii (Deming, Juran, Crosby si altii), precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM - managementul calitatii totale, cresterea continua a calitatii).

Managementul calitatii proiectului se adreseaza atât managementului proiectului propriu-zis cât si produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de "produs" este generic utilizat în literatura referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse cât si la servicii.

Absenta cerintelor de calitate, în fiecare faza a proiectului, poate avea consecinte negative asupra partenerilor implicati în proiect.

De exemplu :

*     Modificarile cerintelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul executiei proiectului, în reuniunile (sedintele) de faza, pot avea consecinte negative în sensul cresterii sarcinilor echipei de proiect.

*     Devansarea inspectiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinte negative prin aparitia unor erori neprevazute.

Un aspect critic în managementul calitatii proiectului îl reprezinta necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, sa raspunda necesitatilor implicite si explicite ale clientului / utilizatorului.

Echipa de proiect nu trebuie sa confunde "calitatea" cu "clasa". Clasa reprezinta o treapta sau un grad dat unor entitati care au functionalitati (utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite.

Calitatea slaba este întotdeauna o problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. De exemplu, un produs software poate fi de calitate superioara (fara defecte evidente) dar de clasa inferioara (cu numar limitat de caractere) sau poate fi de slaba calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) si de clasa superioara (multiple caracteristici). Determinarea si stabilirea nivelelor cerute atât de calitate cât si de clasa reprezinta responsabilitatea atât a managerului de proiect cât si a echipei pe care acesta o coordoneaza.

Echipa de proiect trebuie, de asemenea, sa constientizeze faptul ca un management modern al calitatii completeaza managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanta:

*    Satisfactiei clientului /utilizatorului - întelegerea, specificarea si influentarea necesitatilor astfel încât ele sa raspunda asteptarilor acestuia. Acest lucru reprezinta conformitatea produsului cu cerintele proiectului, care trebuie sa realizeze ceea ce s-a stabilit sa realizeze si sa satisfaca necesitatile reale ale clientului / utilizatorului).

*    Actiunilor de prevenire, mai mult decât a acelora de corectie - costul actiunilor de prevenire a unor greseli este întotdeauna mai mic decât costul corectarii lor.

*    Responsabilitatea managementului - realizarea fazelor proiectului presupune participarea întregii echipe, dar responsabilitatea managementului presupune planificarea si estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.

*    Similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestuia - ciclul repetabil «Plan-Do-Check-Act», descris de Deming si dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze cât si pentru procese.

În plus, calitatea presupune atât cresterea calitatii managementului proiectului cât si cresterea calitatii produsului rezultat.

Totusi exista o limitare în abordarea managementului calitatii, de care echipa de proiect trebuie sa tina seama. Durata limitata de realizare a proiectului presupune limitarea investitiilor în cresterea calitatatii produsului, mai ales în prevenirea aparitiei defectelor si în evaluarea lor.

Text Box: 4.2. Planificarea calitatii proiectelor


Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect si determinarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutatoare ale planificarilor proiectului. Poate fi realizata în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbarile cerute asupra produsului necesita stabilirea standardelor de calitate aferente si poate necesita ajustari de costuri pe parcursul fazelor proiectului, sau calitatea dorita a produsului poate necesita o analiza de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului.

Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul de asigurare a calitatii.

Tehnicile de planificare a calitatii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea proiectului.

Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitatii - calitatea se planifica, nu se controleaza.

A. Intrari ale procesului de planificare a calitatii

1.   Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei în ceea ce priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi cea a organizatiei pentru ca «aceasta este». În cazul realizarii proiectului prin participarea mai multor organizatii, echipa de proiect îsi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este responsabila de asigurarea ca partenerii implicati în proiect sunt constienti de politica de calitate adoptata.

2.   Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor în procesul de planificare a calitatii. Obiectivele stabilite înca de la initierea proiectului trebuie sa serveasca definirii necesitatilor partenerilor implicati.

3.   Descrierea produsului. Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajuta la stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii.

4.   Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia în considerare standardele si reglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia.

5.   Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului si iesirile altor procese pot fi integrate în planificarea calitatii. De exemplu, planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate în planificarea calitatii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii

1.   Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate îl reprezinta efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management al calitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri.

2.   Benchmarking. Benchmarking-ul este o metoda de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau din afara ei, având ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de masura a performantelor.

3.   Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezinta, grafic, cum variaza, în timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calitatii, pentru reprezentarea grafica a fluxurilor, includ:

*      Diagrama cauza - efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificarea cauzelor succesive ale aparitiei unei "probleme". Un exemplu generic de diagrama este prezentat în figura 4.2.

            Diagramele de fluxuri ajuta echipa de proiect pentru a prevedea ce si unde pot apare probleme de calitate în evolutia proiectului si ajuta la gasirea de solutii pentru anularea lor.

Figura 4.2. Diagrama cauza-efect

4.   Simulari. Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care pot influenta variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsului proiectului.

5.   Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatii produsului si include toate activitatile care asigura atât conformitatea cât si neconformitatea produsului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

1.   Planul de management al calitatii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: "structura organizatorica, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii". Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului. Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în functie de cerintele proiectului.

2.   Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficienta din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice si data de început si de sfârsit a acesteia daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume.

3.   Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, în functie de specificul proiectului. Ea realizeaza legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului.

4.   Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse în celelalte procese de management.

Text Box: 4.3. Asigurarea calitatii proiectelor


Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate în sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatile incluse în planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii.

Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect, în interiorul organizatiei din care face parte (asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati în proiect (asigurare externa a calitatii).

A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii

1.   Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris în cadrul subcapitolului anterior, punctul C.

2.   Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta înregistrarile încercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarilor.

3.   Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise în subcapitolul anterior, punctul C.

B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii

1.   Instrumente si tehnici de asigurare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii.

2.   Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de management al calitatii realizate (fie în acelasi proiect fie în altele), în vederea îmbunatatirii performantelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizatiei.

C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii

1.   Îmbunatatirea calitatii. Îmbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului în vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de executie a proiectului.

Text Box: 4.4. Controlul calitatii proiectelor


Controlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea masurararii conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificarea cailor de eliminare a cauzelor de neconformitate.

Controlul calitatii se realizeza pe întreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refera atât la performantele produsului cât si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de catre aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii sa fie capabila sa utilizeze notiuni ca:

*           Prevenire (împiedicarea aparitiei erorilor în executia proiectului) si inspectie (împiedicarea detectarii erorilor de catre client).

*           Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile de referinta (rezultate ce evolueaza continuu si fata de care se masoara gradul de conformitate).

*           Evenimente aleatoare (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normale ale proceselor proiectului).

*           Tolerante (intervale limita de conformitate).

A. Intrari ale controlului calitatii

1.   Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor, incluse în planul de executie a proiectului, cuprind atât performantele produsului cât si rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibile pe tot parcursul executiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obtinute sau în curs de realizare.

2.   Planul de management al calitatii. Este descris în subcapitolul 3.1.2, punctul C.

3.   Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise în subcapitolul 3.1.2, punctul C.

4.   Liste de control. Listele de control sunt descrise în subcapitolul 3.1.2, punctul C.

B.Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii

1.   Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurare, examinare si testare în vederea stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final).

2.   Diagrame de control. Diagramele de control (figura 4.3) reprezinta vizualizarea grafica, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat, în vederea îmbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.

Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentatii.

Figura 4.3. Diagrama de control pentru o caracteristica programata

Figura 4.3 prezinta o diagrama de control pentru o caracteristica programata.

Axa reprezinta axa timpului. Exista trei linii ale diagramei de control:

I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor înregistrate;

II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa, fata de care se poate masura varianta;

III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa, sub care caracteristica este neconforma sau procesul este instabil.

3.   Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele acesteia (figura 4.4). Este o metoda de decizie si control care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, stabilirea unui plan de actiune eficient.

4.   Esantionare statistica. Esantionare statistica presupune alegerea unor categorii de activitati sau procese reprezentative, din lista completa, pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile controlului calitatii.

5.   Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate în subcapitolul 3.1.2, punctul B. În cadrul acestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor.

6.   Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:

*             Performantelor tehnice - câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas necorectate.

*             Costul si programarea activitatilor - câte dintre activitatile dintr-o anumita perioada au fost realizate cu abateri semnificative.

Figura 4.4. Diagrama Pareto

7.   Tehnica Brainstorming. Tehnica Brainstorming (în traducere "cascada ideilor" sau "asaltul creierului") este o tehnica ce îsi propune simularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reuneste de la 3 pâna la 10 persoane solicitate sa rezolve o problema despre care nu au fost informate în prealabil. Numarul optim este de 5 sau 6 membri. Tehnica se desfasoara sub forma unei sedinte, a carei durata optima este de 30-40 minute.

Principiile metodei sunt:

*     Cantitatea poate genera calitate. Dat fiind faptul ca într-o sedinta sunt emise un numar mare de idei (între 30 si 200), exista de cele mai multe ori sansa ca ideea care va duce la rezolvare sa fie printre cele emise.

*     Critica sau evaluarea nu este admisa în timpul sedintei. Datorita acestui fapt varietatea de idei creste, ca si neconventionalitatea lor.

*     În grup se creeaza efectul de "reactie în lant". O idee a unui participant (chiar daca este ridicola, absurda, total nepractica etc.) prin procedeul asocierii (sau prin alt procedeu de creatie) genereaza o alta idee altui participant sau chiar celui ce a emis-o s.a.m.d.

Evaluarea si selectarea ideilor se face ulterior, de un grup restrâns de specialisti, retinându-se solutiile mai valoroase cu un grad mare de aplicabilitate. Statisticile au aratat ca dintre ideile emise prin tehnica Brainstorming, 20% sunt aplicabile iar cca 4% sunt de o certa valoare.

C. Iesiri ale controlului calitatii

1.   Îmbunatatirea calitatii. Cresterea calitatii este prezentata în subcapitolul 3.1.3, punctul B.

2.   Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate în timpul inspectiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activitati corective.

3.   Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra în categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activitati.

4.   Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate în subcapitolul 3.1.2, punctul C, odata completate, devin baza de înregistrari si de informatii pentru proiect.

5.   Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. În unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu procesele de control integrat al proiectului.

Text Box: 4.5. Îmbunatatirea calitatii proiectelor


Standardele ISO prezinta ca parti distincte ale managementului calitatii proiectelor asigurarea calitatii proiectelor si îmbunatatirea calitatii proiectelor. Îmbunatatirea calitatii proiectelor este partea managementului calitatii proiectului ce se concentreaza pe cresterea abilitatii proiectului de a îndeplini cerinte ale calitatii.

În opinia mea, asigurarea calitatii proiectului, respectiv îmbunatatirea calitatii proiectului reprezinta doua secvente interdependente ale conducerii proiectului, ce reflecta satisfacerea cerintelor referitoare la calitate identificate la un moment dat, respectiv trecerea la un nivel nou de performanta pentru o mai buna satisfacere a asteptarilor. Astfel, îmbunatatirea calitatii proiectului apare ca finalitate a unui ciclu de actiuni initiate pentru rezolvarea unor probleme de calitate.

Realizarea acestui proces se bazeaza pe folosirea unor instrumente specifice. O importanta deosebita o au planurile de actiune PDCA, cunoscute si sub denumirea de "ciclul Deming" (sau "roata lui Deming"). PDCA (Plan-Do-Check-Act) sugereaza ca pentru a îmbunatati calitatea, ciclul Planifica-Executa-Verifica-Actioneaza trebuie reluat mereu.

Roata lui Deming prezinta succesiunea activitatilor pentru îmbunatatire evidentiind faptul ca este esential sa se evalueze corect realitatea înainte de a efectua îmbunatatiri. În cadrul organizatiilor care si-au creat sisteme de management al calitatii acest mecanism se aplica în toate domeniile de activitate, nu numai în domeniul managementului proiectelor, parcurgându-se cele patru faze astfel:

*     Planificarea actiunilor, stabilirea unor indicatori de control (plan).

*     Transformarea planului în actiuni individuale (do).

*     Monitorizarea actiunii, colectarea de informatii cu privire la performantele realizate (check).

*     Analiza abaterilor, identificarea cauzelor si stabilirea corectiilor (act).

Munca în echipa, metodele de analiza si de creativitate, dar mai ales formarea unei atitudini favorabile îmbunatatirii, astfel încât aceasta sa devina o stare de spirit a fiecarui lucrator, sunt elemente specifice managementului calitatii în general, si ale managementului calitatii proiectelor în particular, de care depinde succesul acestor actiuni.


Text Box: Anexa I Impactul calitatii asupra proiectelor. Rezultatele studiilor CHAOS


Rezultatele cercetarilor grupului Standish sunt cele mai citate statistici în industria de IT si au avut si efecte, inclusiv schimbari guvernamentale majore. Cercetarea cumulata prezinta date prelevate, pe perioada unei decade, despre cauzele ce duc la esecul proiectelor: 50.000 de proiecte IT terminate, plus 450 de workshop-uri, focus grupuri si sesiuni de terapie ale grupurilor de proiect pentru a crea contextul calitativ pentru rezultatele studiilor.

Grupul Standish a realizat mai multe studii ce s-au concluzionat prin rapoarte. Dintre acestea cele mai importante sunt:

*      "CHAOS" în 1995.

*      "CHAOS: A Recipe for Success" în 1999.

*      "EXTREME CHAOS" în 2001.

*      "2004 THIRD QUARTER RESEARCH REPORT".

Toate rapoartele CHAOS s-au concentrat consecvent pe identificarea:

*       Scopului proiectelor software esuate.

*       Factorii principali ce au cauzat esuarea proiectelor software.

*       Ingredientele cheie ce pot reduce numarul proiectelor esuate.

Rezultatele cercetarilor CHAOS dau o vedere globala asupra statisticilor de proiect, dar au tendinta sa se concentreze mai mult spre Statele Unite si Europa:

*      58% dintre respondenti sunt din SUA,

*      27% dintre respondenti sunt europeni,

*      doar 15% reprezinta restul tarilor lumii.



"În USA se cheltuiesc mai mult de 275 bilioane de dolari în fiecare an pentru dezvoltarea de aplicatii IT prin aproximativ 200.000 de proiecte." "Costul mediu pentru un proiect de dezvoltare pentru o companie mare este de 2.322.000$, pentru o companie medie este de 1.331.000$, iar pentru o companie mica este de 434.000$. Multe dintre aceste proiecte vor esua. Proiectele de dezvoltare a softurilor sunt în haos."

Cercetarea grupului Standish arata ca un zguduitor procent de 31,1% din proiecte au fost contramandate înainte de a fi terminante. Alte rezultate indica ca 52,7% din proiecte costa 189% din estimarea lor originala. Costurile oportunitatii pierdute nu sunt masurabile, dar s-ar putea usor estima la tilioane de dolari.

Pe baza acestei cercetari, grupul Standish estimeaza ca în anul 1994 companiile americane si agentiile guvernamentale au cheltuit 81 bilioane de dolari pentru proiectele de software contramandate. Aceleasi organizatii au platit înca 59 de bilioane de dolari pentru proiectele de software ce au fost duse la bun sfârsit, dar depasesc estimarile originale de timp. Factorul de risc întotdeauna va exista în cazul dezvoltarii de noi softuri, dar multe dintre aceste proiecte sunt banale, cum ar fi crearea unei baze de date pentru carnetele de conducere sau un nou pachet de contabilitate.

Media proiectelor software ce sunt terminate la timp si în buget este de 16,2%. În companiile mari, procentul este si mai scazut: doar 9% din proiectele lor sunt terminate în timp si în bugetul planificat. si chiar si atunci când aceste proiecte sunt terminate, multe dintre ele nu sunt decât simple umbre ale cerintelor originale specificate. Proiectele terminate de cele mai mari companii americane detin doar aproximativ 42% din caracteristicile si functiile original propuse, în timp ce companiile mai mici o duc mai bine. Un total de 78,4% dintre proiectele de software vor fi derulate cu cel putin 74,2% din caracteristicile si functiile lor originale.

Aceste date sunt descurajatoare, dar de fapt 48% dintre directorii IT executivi, ce au facut parte din esantionul cercetarii, cred ca actual exista mai multe esecuri decât acum 5 ani. Vestea buna este ca peste 50% cred ca în ziua de azi exista mai putine esecuri sau numarul lor este acelasi cu cel înregistrat cu 5, 10 ani în urma.

Studiul facut de grupul Standish a fost cât se poate de minutios. Rezultatele se bazeaza pe ceea ce grupul Standish defineste ca "constatari cheie" ale studiului de cercetare si pe câteva interviuri personale. Respondentii au fost manageri executivi IT. Esantionul a inclus companii mari, medii si mici din principalele segmente industriale: bancare, asigurari, industria manufacturiera, vânzare en-detail si en-gros, sanatate, servicii si organizatii locale, de stat si federale. Dimensiunea esantionului în 1994 a fost de 365 de respondenti, ce reprezentau 8380 de aplicatii. În plus, grupul Standish a condus 4 focus groups si numeroase interviuri personale pentru a crea contextul calitativ pentru rezultatele studiului.

Pentru a atinge scopul studiului, proiectele au fost clasificate în 3 tipuri în functie de gradul de reusita:

*     Tipul 1 sau proiect reusit: Proiectul a fost terminat în timp si în buget, cu toate caracteristicile si functiile specificate initial.

*     Tipul 2 sau proiect încercat (provocat): Proiectul a fost terminat si este operational, dar a depasit timpul si bugetul estimat si are mai putine caracteristici si functii decât a fost original specificat.

*     Tipul 3 sau proiect contramandat: Proiectul este anulat într-un anumit moment din derularea sa.

În total, rata de succes (de reusita) a fost doar de 16,2%, în timp ce procentul proiectelor încercate s-a ridicat la 52,7% si cel al proiectelor contramandate la 31,1%.

Grupul Standish a segmentat mai departe aceste rezultate pe companiile mari, medii si mici. O companie mare este orice companie cu cifra de afaceri peste 500 milioane dolari pe an, o companie medie este definita ca având o cifra de afaceri între 200 milioane de dolari si 500 milioane dolari pe an, iar o companie mica înregistreaza o cifra de afaceri cuprinsa între 100 milioane de dolari si 200 milioane de dolari. Astfel:

*     45% dintre companii sunt considerate ca fiind de tipul Fortuna 1000 (mari);

*     35% dintre companii sunt medii;

*     20% dintre companii sunt mici.

Cercetarea include proiecte de diferite tipuri împartite în categoriile prezentate în tabelul urmator.

Tabelul I.1 Repartizarea proiectelor incluse în cercetare pe categorii

Categorii de proiecte

Anul

2000

2004

Dezvoltate pornind de la zero prin utilizarea limbajului si metodelor traditionale

33%

36%

Dezvoltate pornind de la zero prin utilizarea unui obiect model

13%

19%

Dezvoltarea unor componente si cumpararea celorlalte

13%

16%

Aplicatie cumparata si modificata

15%

13%

Componente cumparate si ansamblarea aplicatiei

9%

6%

Cumpararea aplicatiei si extinderea acesteia

12%

6%

Cumpararea aplicatiei si nemodificarea ei

5%

4%

Procentul de esec determinat este în mod egal descurajator atât pentru companiile mari, cât si pentru cele medii si mijlocii (tabelul I.2).

Tabelul I.2 Ratele de reusita/insucces repartizate în functie de dimensiunea companiilor

Tipul proiectului

Dimensiunea companiilor

Mare

Medie

Mica

Proiecte reusite

9%

16,2%

28%

Proiecte încercate

61,5%

46,7%

50,4%

Proiecte contramandate

29,5%

37,1%

21,6%


Studiul pe o durata de 11 ani a grupului Standish arata o îmbunatatire în managementul proiectelor IT (figura I.1).

Figura I.1 Gradul de reusita al proiectelor (1994-2004)

Figura I.1 arata ca ratele de succes (reusita) sunt în crestere. Acest grafic descrie gradul de reusita a 50.000 de proiecte de aplicatii derulate în companii mari, medii si mici testate de grupul Standish din 1994 pâna în prezent.

Cel mai important aspect al acestei cercetari este determinarea cauzelor ce duc la esecul proiectelor. Pentru aceasta grupul Standish a chestionat manageri executivi de IT pentru a afla opinia lor cu privire la cauzele care duc la reusita proiectelor. Principalele trei motive ce conduc la succesul unui proiect, în anul 1994, au fost: implicarea utilizatorilor, suportul conducerii executive si declararea clara a cerintelor (tabelul I.3). Exista si alte criterii de succes, dar îndeplinirea celor trei enumerate mai sus creste semnificativ sansele de succes ale oricarui proiect. Fara ele, sansele de reusita scad dramatic.

Tabelul I.3 Factorii de succes ai proiectelor

Nr. crt.

Factorii de succes ai proiectelor

% din raspunsuri

1.

Implicarea utilizatorilor

15,9%

2.

Suportul conducerii executive

13,9%

3.

Declararea clara a cerintelor

13,0%

4.

Planificare adecvata

9,6%

5.

Asteptari realiste

8,2%

6.

Puncte de control intermediare mai apropiate

7,7%

7.

Personal competent

7,2%

8.

Proprietate

5,3%

9.

Viziune si obiective clare

2,9%

10.

Personal muncitor si concentrat

2,4%

11.

Altele

13,9%

Participantii la sondaj au fost deasemenea întrebati despre factorii ce cauzeaza încercarea proiectelor (tabelul I.4).

Tabelul I.4 Factorii de încercare ai proiectelor

Nr. crt.

Factorii de încercare ai proiectelor

% din raspunsuri

1.

Lipsa de input din partea utilizatorilor

12,8%

2.

Cerinte si specificatii incomplete

12,3%

3.

Schimbarea cerintelor si specificatilor

11,8%

4.

Lipsa suportului conducerii executive

7,5%

5.

Incompetenta tehnologica

7,0%

6.

Lipsa de resurse

6,4%

7.

Asteptari nerealiste

5,9%

8.

Obiective neclare

5,3%

9.

Cadre de timp nerealiste

4,3%

10.

Tehnologia noua

3,7%

11.

Altele

23,0%

Opiniile despre cauzele ce duc la contramandarea proiectelor au adus pe primele locuri în lista cerintele incomplete si lipsa implicarii utilizatorilor (tabelul I.5).

Tabelul I.5 Factorii care conduc la contramandarea proiectelor

Nr. crt.

Factorii de contramandare ai proiectelor

% din raspunsuri

1.

Cerinte incomplete

13,1%

2.

Lipsa implicarii utilizatorilor

12,4%

3.

Lipsa resurselor

10,6%

4.

Asteptari nerealiste

9,9%

5.

Lipsa suportului conducerii executive

9,3%

6.

Schimbarea cerintelor si specificatilor

8,7%

7.

Lipsa planificarii

8,1%

8.

Nu a mai fost nevoie de el

7,5%

9.

Lipsa de conducere IT

6,2%

10.

Necunoasterea tehnologiei

4,3%

11.

Altele

9,9%

Motivele ce stau la baza cresterii ratei de succes a proiectelor variaza. Pentru început, costul mediu al unui proiect a fost redus la mai putin de jumatate. Au fost create metode si tehnici mai bune pentru a monitoriza si controla progresul proiectelor si sunt folosite procese de management mai performante conduse de manageri de proiect cu competente mult mai adecvate. Faptul ca sunt definite ca si procese este un imens pas înainte.

Totusi, s-a înregistrat un numar de 137.000 de proiecte ce depasesc bugetul planificat si timpul estimat, în timp ce alte 65.000 de proiecte au esuat cu desavârsire. Motivul pentru care cele mai multe dintre acestea au esuat nu a fost lipsa banilor sau a tehnologiei, ci lipsa unei conduceri de proiect competente si a suportului conducerii executive.

Lipsa suportului conducerii executive a înlocuit implicarea utilizatorilor ca si prima cauza de esec a proiectelor.

O reteta pentru reusita proiectelor: The CHAOS Ten

Text Box: Tabelul I.6 Factorii de succes ai unui proiect:
Modelul CHAOS Ten [CHR 01]

Suportul conducerii executive	18
Implicarea utilizatorilor	16
Manager de proiect cu experienta	14
Obiective de afaceri clare	12
Scop minimizat	10
Infrastructura software standard	8
Cerinte de baza ferme, stabile	6
Metodologie formalizata	6
Estimari de încredere	5
Altele	5
Fiecarui factor i s-a acordat un punctaj maxim în concordanta cu influenta sa asupra succesului unui proiect. Cu cât un proiect întruneste un punctaj mai mare, cu atât scade riscul în proiect.

Ce face un proiect sa reuseasca? Studiul CHAOS original, desfasurat în 1994, a identificat 10 factori de succes. Acestia au fost actualizati în anul 2000 si sunt prezentati în tabelul I.6. Chiar daca nici un proiect nu necesita ca toti cei 10 factori sa fie de succes, cu cât un numar mai mare de factori sunt prezenti în strategia proiectului, cu atât nivelul de încredere este mai ridicat.

1. Suportul conducerii executive: Acesta influenteaza desfasurarea si progresul unui proiect, iar lipsa lui poate reprezenta un dezavantaj sever.

2. Implicarea utilizatorilor: Chiar daca un proiect este predat în timp si în buget, el poate esua daca nu întâmpina asteptarile si nevoile utilizatorilor.

3. Manageri de proiect cu experienta: 97% dintre proiectele reusite au la cârma un manager de proiect cu experienta.

4. Obiective de afaceri clare: Acest factor se afla pe pozitia a patra, nu pentru ca este mai putin important, ci pentru ca statisticile arata ca managerii de proiect cu experienta maresc rata de succes a proiectului.

5. Scop minimizat: Timpul este dusmanul tuturor proiectelor. Deoarece scopul are un impact asupra timpului, sau a duratei proiectului, ele sunt interdependente. Prin minimizarea scopului, timpul este redus si de aceea sansele de succes se maresc. Minimizarea scopului înlocuieste punctele de control mai apropiate. Acesti doi factori sunt similari, dar minimizarea scopului conduce la un succes mai mare decât crearea de puncte de control intermediare. Punctele de control intermediare sunt incluse în factorul "scop minimizat". Concentrarea asupra primilor cinci factori poate aduce pâna la 70 de puncte de succes.

6. Infrastructura software standard: Cerintele sunt într-o continua schimbare, dar infrastructura are nevoie de stabilitate. Prin utilizarea unei infrastructuri standard, echipa de dezvoltare a aplicatiei se poate concentra asupra regulilor de afaceri, mai mult decât pe tehnologie. Multe proiecte de dezvoltare a unor aplicatii esueaza nu în dezvoltarea aplicatiei care functioneaza independent, ci în integrarea aplicatiilor existente. Aici, infrastructura standard poate scurta integrarea aplicatiilor.

7. Cerinte de baza ferme: Cheia întelegerii acestui factor este cuvântul "de baza". Acesta se refera la cerintele nivelului de baza. Prin crearea unui minim de cerinte de baza, ce se poate obtine si apoi dezvoltarea acestor caracteristici, efectul schimbarii va fi diminuat. Livrarea aplicatiei cu un minim de caracteristici permite utilizatorilor si sponsorului proiectului sa vada rapid rezultatele. Un beneficiu în plus este acela ca managerii de proiect sunt mai bine pregatiti sa clarifice nevoile si prioritatile urmatoarei faze a proiectului.

8. Metodologie formalizata: Managementul de proiect formalizat furnizeaza o imagine realista a proiectului si a resurselor angajate în el. Anumiti pasi (proceduri) pot fi reprodusi si reutilizati, si de aceea, efectul de reinventare a rotii este minimizat, iar consecventa proiectului este maximizata. Lectiile învatate pot fi încorporate în proiectele aflate în derulare. Procesul încurajeaza un punct de control pentru a se lua o decizie de genul merge sau nu merge. O echipa de proiect poate merge mai departe cu un nivel de încredere ridicat sau pasii (fazele) pot fi opriti sau schimbati pentru a corespunde cerintelor în schimbare. Aceasta abilitate de a se adapta în timp real sporeste abilitatile proiectului si reduce riscul acestuia. Studiul CHAOS arata ca 46% dintre proiectele reusite au folosit o metodologie formalizata, comparativ cu procentul de 30% rezultat pentru proiectele încercate si contramandate. Astfel, putem concluziona ca acest factor ar trebui sa mareasca sansele de succes cu aproximativ 16%.

9. Estimari de încredere: A fi realist în estimari este necesar. Cum a fost mentionat mai înainte, managerii IT trebuie sa foloseasca cunostintele si experienta lor si ale persoanelor implicate pentru a ajunge la estimari ce reflecta efortul necesar cerut.

10. Alte criterii: Pe ultimul loc se afla o colectie de alti factori. Acesti factori includ: puncte de control apropiate, planificare adecvata, personal competent si dreptul de proprietate. În trecut, fiecare dintre acesti factori reprezenta o categorie independenta.

Folosind acest model grupul Standish evalueaza riscul proiectului. Pentru început este stabilit profilul proiectului si apoi sunt puse 100 de întrebari referitoare la profil. Pentru a calcula riscul proiectului, profilul si raspunsurile sunt apoi comparate cu un set de 30.000 de studii de caz.

"Factorii de succes CHAOS Ten continua sa fie o unealta de valoare în estimarea potentialului de succes al proiectului. Chiar daca nu exista o formula magica ce poate garanta succesul proiectului, asigurarea prezentei factorilor CHAOS Ten poate creste sansele în favoarea unora."


Text Box: Anexa II Analiza discrepantelor: Cum sa facem proiectele sa functioneze


Multe companii încearca sa alinieze mai bine tehnologia cu scopurile firmei. Dar înca multe proiecte nu functioneaza. O parte din problema poate fi discrepanta dintre ideile originale si rezultatele finale. În Analiza Discrepantelor s-a studiat cum companiile gestioneaza procesul de generare a ideilor, crearea si executarea planurilor.

Cine e seful? Întelepciunea conventionala spune ca individul sau grupul care are o idee originala de proiect ar trebui sa o implementeze.

Discrepanta

Acesta poate fi scopul dar nu se întâmpla mereu asa. Multi directori sau comitete au idei si apoi delega responsabilitatea implementarii lor unor subordonati sau unor consultanti externi fara sa transmita valoarea strategica. Dar si ideile angajatilor pot deveni strategice pentru companie, caz în care un director preia comanda proiectului. Acesta poate fi cel mai practic mod dar de multe ori duce la esec.

Figura II.1 Analiza Discrepantelor-rezultate

Evident, proiectele sunt conduse diferit în functie de importanta lor pentru companie, dar este normal ca grupul sau individul care are idea sa fie implicat în implementarea proiectului si în mentinerea obiectivelor originale.

Metamorfoza

Daca o idee este destul de buna pentru a genera un proiect de companie, rezultatul final ar trebui sa ramâna fidel conceptului original.

Discrepanta

Am crede ca asa se întâmpla. Dar toata lumea cunoaste jocul de copii "telefonul fara fir" în care un copil sopteste ceva altui copil, iar acesta sopteste mai departe. Pâna ajunge mesajul la ultimul copil este uneori foarte diferit de mesajul original. Desi ideile într-o corporatie si planurile de proiecte nu trec prin asa de multe nivele, rezultatul final este foarte diferit de ideea originala, asa cum au spus doua treimi din cei chestionati (figura II.2).


Figura II.2 Analiza Discrepantelor-rezultate

Când ideile bune dau rezultate nesatisfacatoare sau proiectele esueaza din cauza executiei slabe, lipsei de conducere, lipsei de claritate, sau absentei sârguintei, procesul trebuie re-examinat.

Companiile trebuie sa se asigure ca acele concepte inovatoare nu sunt transformate în ceva ce nu aduce rezultate.

Scopuri neclare

Stabilirea scopurilor este usoara; executarea este dificila.

Discrepanta

Când studiul Optimize a întrebat de ce exista o discrepanta asa de mare între idea originala si rezultatul final (figura II.3) raspunsul a fost lipsa de obiective de proiect clar definite (61% din manageri). Pe lista mai erau si: lipsa investitiei în proiect (41%), utilizatorii nu sunt de acord cu ideea/modificarea idei la testarea pilot (34%), departamentul de marketing a modifiat directia proiectului (30%), management de proiect defectuos (28%).


Figura II.3 Analiza Discrepantelor-rezultate

Stabilirea unor obiective clare este un pas important în orice proiect, mai ales daca este strategic pentru companie. Determinarea initiala a ceea ce proiectul trebuie sa faca, a costurilor, a termenului limita pentru finalizare si a modului de evaluare - si comunicarea acestora tuturor celor implicati - mareste sansele de succes.

Management selectiv? Pentru a avea o sansa mai mare de succes proiectele ar trebui sa fie bine documentate, planificate si executate.

Discrepanta

Cam 2/3 din manageri au spus ca proiectele selectate de afaceri si cele tehnologice din compania lor sunt riguros documentate, planificate si executate. Doar 13% au spus ca toate proiectele sunt tratate în acest mod, iar 20% au spus ca majoritatea proiectelor sunt tratate ad hoc fara cercetari, planificari sau executii riguroase (figura II.4).

Figura II.4 Analiza Discrepantelor-rezultate

În mod sigur nu toate proiectele sunt cântarite în valoare strategica pentru companie. Totusi, o buna analiza, planificare si executie ar trebui sa faca parte din orice proiect. Proiectele de afaceri si IT pot sa esueze din mai multe motive, inclusiv finantare inadecvata, schimbari de personal sau o conducere inadecvata; dar o cercetare si o planificare initiala sunt obligatorii pentru atingerea obiectivelor.

Rasplata meritata

Companiile rasplatesc angajatii care sunt responsabili pentru executarea unor proiecte de succes.

Discrepanta

Astazi multi angajati se multumesc doar sa ia un salariu. Chiar si asa, studiul arata ca organizatiile platesc bonusuri celor ce executa cu succes proiecte si ating anumite obiective (figura II.5).

Figura II.5 Analiza Discrepantelor-rezultate

Mai mult de jumatate din toate companiile studiate rasplatesc manageri de unitati de afaceri si directori (53%), manageri de IT si sefi de departamente (52%). La fel de multi gasesc bani sa plateasca bonusuri directorilor si vice presedintilor de IT (49%) si analistilor de afaceri si liderilor de proiect (44%). Doar câtiva platesc bonusuri tuturor celor din comitetele de corporatii sau consultantilor (6%) (figura 5). Desi inovarea poate sa fie inclusa în fisa postului, aceste companii cred ca plata în plus pentru rezultate bune rezulta în câstiguri pentru companie, mai ales daca angajatii au facut imposibilul pentru a termina cu bine un proiect.












Document Info


Accesari: 17453
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )