Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE / ECHIPEI DE PROIECT

management












ALTE DOCUMENTE

COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CARACTERIZARE
ACTIVITATEA DE AUDIT INTERN
INTRODUCERE: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
PLAN AFACERI „NETEXPERT SRL”
PROIECT LA MANAGEMENT
MANAGEMENT Tehnologie si inovare 2
Proiect de diploma - Management
Schita de plan de afaceri
CALCULUL IMPOZITULUI DE PROFIT IN CADRUL SOCIETATII FLASH AUTOMATE DE CAFEA SRL
Gestionarea firmei

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE / ECHIPEI DE PROIECT

Ø     Conditii de recrutare si angajare



Ø     Planuri si metode de lucru pentru membrii echipei

Ø     Repartizarea sarcinilor si controlul indeplinirii acestora

Ø     Evaluarea performantei membrilor echipei

Urmareste sa asigure eficienta echipe 252e45c i care implementeaza proiectul si o buna interrelationare a membrilor echipei de proiect.

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul proiectului in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3. Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane

 

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei/ proiectului. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, pentru realizarea proiectului?

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea:

-        oamenilor potriviti

-        in numarul necesar

-        cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare

-        in posturile potrivite

-        la locul si timpul potrivit

-        cu un cost adecvat.

2. Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.

  •   Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite;
  • Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activitati sunt  urmatoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului (asa numitele head-hunters), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.

c. Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:

- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii :

abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Structura interviului

 

Faza

Obiective

Activitati

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

-salutati candidatul utilizand numele sau

-prezentati-va

-explicati scopul interviului

-prezentati elementele care vor permite atingerea scopului si verificati intelegerea lor de catre candidat

Derulare

Colectarea de informatii

-puneti intrebari referitoare la biografie, competente relevante pentru post, aspecte din CV

-ascultati

-raspundeti la intrebari

Incheiere

Incheierea interviului si confirmarea actiunilor viitoare

-rezumati aspectele discutate

-verificati daca candidatul mai doreste sa puna intrebari suplimentare

-precizati ce urmeaza sa se intample si cand

 

 

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetari cu privire la eficacitatea interviului ca metoda de selectie se numara:

1. Interviurile structurate ofera o mai mare siguranta.

2. Interviurile sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decat de cele favorabile.

3. Acordul dintre mai multi intervievatori cu privire la acelasi candidat creste pe masura ce cantitatea de informatii despre postul liber este mai mare.

4. Inca de la inceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5. Inteligenta este estimata in modul cel mai valid in cadrul interviului.

6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

7. Datele scrise par a fi mai importante decat aparentele fizice in judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

8. Intervievatul este evaluat intr-un grad extrem atunci cand este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9. Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate in interviul de selectie.

10. A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-teaza comportamentul celui intervievat.

12. Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decat cei lipsiti de o experienta indelungata.

Cum interviul de selectie este o intalnire intre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost in timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasand o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului ii permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Candidatii se pot astepta la intrebari de genul : Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei? Ce puncte forte si ce puncte slabi ai? Esti satisfacut de cariera ta de pana acum? Ce situatie de criza ai intampinat recent si cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ti se par greu de luat?

Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 

d. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare( contract, fisa postului).

Joaca pentru a castiga.

Ii conduc spre reusita pe membrii echipei.

Se perfectioneaza tot timpul.”

Formarea si dezvoltarea echipelor de proiect

Dupa aprobarea proiectului, trebuie creata echipa care sa duca la indeplinire executia sa. Unele dintre resurse pot fi full-time, altele part-time. Pot exista atat subcontractori, cat si angajati ai firmei care face proiectul. In cele mai multe situatii, salariatii sunt alocati in functie de disponibilitatile la momentul curent si de potrivirea abilitatilor lor cu cerintele proiectului. Cu toate acestea, in multe situatii trebuie angajate persoane din exterior sau se pot incheia contracte de prestari de servicii cu subcontractori externi.

Procesul de intervievare este important – cu atat mai mult cu cat persoana respectiva va fi un angajat permanent in cadrul proiectului. Este mai bine daca la procesul de intervievare participa mai multi membrii ai echipei proiectului. In acest caz, exista doua formate principale. Primul este numit “revolving door” (usa rotativa). Candidatul este invitat intr-o camera si intervievatorii vin unul cate unul, pe rand. Aceasta metoda da fiecarui intervievator sansa de a-si forma o opinie independenta punand intrebarile care i se par relevante, dar necesita mai mult timp si un angajament substantial din partea candidatului.

 
Al doilea format este “Inchizitia Spaniola”. Candidatul este invitat intr-o camera in care se afla intreaga echipa de intervievatori. Aceasta formula da posibilitatea tuturor intervievatorilor sa asculte aceeasi varianta si utilizeaza timpul candidatului cu maximum de eficienta. Un dezavantaj este faptul ca-l poate intimida pe candidat. Trebuie facute eforturi pentru mentinerea unei atmosfere calde si amicale, lipsita de formalism. Multi prefera aceasta formula pentru ca toti intervievatorii aud aceeasi varianta si capata o indicatie despre cat de bine raspunde candidatul cand se afla sub o oarecare presiune.

Organizatia se bazeaza pe intervievatori ca acestia recomanda angajarea persoanelor care se potrivesc cel mai bine cerintelor postului. Aceasta sarcina este serioasa si trebuie tratata cu responsabilitate. Indiferent de formula de intervievare, trebuie sa te asiguri ca pui intrebari relevante si asculti in totalitate raspunsurile primite. Apoi, pregateste-te sa furnizezi un feedback onest in timpul procesului de debriefing al interviului. In felul acesta creste valoarea obtinuta prin procesul de intervievare si ajuta compania sa angajeze persoanele potrivite.

Acceptarea diversitatii in echipa de proiect

Trebuie sa acceptam diversitatea fortei de munca, insemnand diferentele de rasa, gen, abilitati fizice, stil de viata, functie, varsta, religie, origine geografica, educatie, comportament si atitudine, experienta si personalitate. Cele mai bune echipe sunt de regula formate din oameni diferiti care reusesc impreuna sa puna lucrurile in miscare. Oameni diferiti au puncte tari si puncte slabe diferite, completand un puzzle in care punctele tari ale unora compenseaza slabiciunile altora.

Atunci cand vorbim despre diversitate, trebuie sa avem in vedere un concept mai larg decat diversitatea abilitatilor. De obicei ne referim la grupuri de barbati si femei provenind din culturi diferite, de etnie diferita si avand religii diferite. Pentru a putea lucra impreuna, aceste grupuri diferite trebuie sa adopte un set de obiective comune.

Sunt mai multe motive pentru care conceptul de diversitate este important pentru orice companie sau organizatie. In primul rand, o forta de munca diversa implica, de obicei (dar nu intotdeauna), ca organizatia nu practica, constient sau inconstient, discriminarea pe orice criteriu. O alta nuanta poate fi aceea ca intr-o organizatie in care lucreaza mai mult barbati, poate exista o tendinta de discriminare impotriva femeilor. Similar, o companie in care lucreaza mai mult caucazieni poate manifesta discriminare fata de persoanele de culoare. Uneori, discriminarea nu este evidenta. Se poate manifesta simplu sub forma preferintei unor manageri de a angaja oameni care seamana cu ei insisi. O astfel de situatie poate determina pierdere unui numar important de candidati calificati si potriviti pentru pozitiile disponibile.

Un alt avantaj adus de adoptarea diversitatii este faptul ca deschide un spectru  mult mai larg de opinii si idei. Spre exemplu, barbatii si femeile pot avea moduri diferite de a gandi despre o anumita problema. Atunci cand intervine o problema complexa, este de preferat sa ai mai multe opinii si idei, provenind atat de la barbati cat si de la femei, in loc sa iei in considerare doar ideile unor barbati.

Echipele autoconduse

Munca de echipa intervine in aproape toate activitatile unei organizatii/ proiect. Atunci cand oamenii lucreaza intr-o echipa, ei pot manifesta mai mult entuziasm si motivare, pot aduce idei noi pentru imbunatatirea performantei si-si pot asuma mai multe responsabilitati in aplicarea acestor idei si planuri.

Echipele de proiect autoconduse constituie o categorie aparte de echipe, caracterizate prin mentinerea unui grad ridicat de colaborare si autonomie, cu telul de a creste permanent nivelul performantelor obtinute. In aceste echipe, increderea intre membrii se dezvolta pe masura ce activitatea progreseaza si oamenii devin motivati sa accepte mai multe provocari. Preocuparea acestor echipe este obtinerea unor performante sporite si calitatea muncii in echipa. Succesul lor necesita atat angajament individual, dar si din partea companiei, dezvoltarea continua a abilitatilor, precum si sprijin din partea membrilor echipei si a managementului.

Echipele autoconduse au nevoie de training specializat pentru a putea lucra in aceasta maniera. O greseala frecventa este sa arunci oamenii intr-un astfel de mediu fara sa le oferi in prealabil o pregatire adecvata. Aceasta poate rezulta in haos, frustrare si paralizarea activitatii. Cel mai bun moment pentru training este perioada de formare a echipei, iar apoi acesta trebuie mentinut permanent, mai ales in situatiile in care echipa se confrunta cu situatii pentru care nu este pregatita suficient.

Desigur, nu se poate asigura training pentru orice situatie neprevazuta. Unul din obiectivele unei astfel de echipe este dobandirea capacitatii de a se descurca in situatii neprevazute. Nicio formula de training nu poate asigura rezultate perfecte. Situatii si probleme neprevazute vor interveni cu siguranta, iar echipa trebuie sa fie pregatita sa investeasca resurse si energie pentru a depasi toate impedimentele.

Echipele de proiect dispersate

In trecut, majoritatea echipelor isi desfasurau activitatea intr-o singura locatie, membrii echipei fiind impreuna. Motivele sunt evidente, tinand de usurinta in comunicare si posibilitatea de a derula cu usurinta fluxurile de colaborare, atunci cand oamenii se afla in aceeasi locatie fizica. Chiar si in zilele noastre, se obisnuieste ca membrii echipei de proiect sa se afle relativ aproape. Cu toate acestea, devine din ce in ce mai intalnita situatia in care echipa este distribuita in mai multe locatii. De multe ori, aceasta situatie apare datorita aportului de resurse de la alte companii sau contractori externi. In alte formule, se lucreaza cu persoane care isi desfasoara activitatea la domiciliu (teleworking). In alte cazuri, exista parteneriate cu alte companii, poate chiar la nivel international; in consecinta, echipele de proiect tind sa devina distribuite.

Aceasta tendinta devine tot mai accentuata si datorita avansului tehnologic si a sistemelor de comunciatii si IT. Oamenii isi pot accesa de acasa aplicatiile cu care lucreaza la birou, obtinand aproape aceleasi performante. Aplicatiile software pentru lucrul colaborativ permit partajarea si actualizarea in timp real a documentelor si bazelor de date. Echipa se poate reuni prin mijloace de comunicare de tip teleconferinta, atunci cand trebuie sa discute impreuna sau sa ia decizii in grup. Se pot folosi chiar sisteme de transmisie videoconferinta. Toate acestea sunt lucruri benefice, dar managementul unor astfel de echipe este mai dificil decat al celor care lucreaza in aceeasi locatie fizica. Nu exista nici-o tehnologie care sa inlocuiasca contactul direct intre oameni. Aproape intotdeauna, dispersia geografica a echipei de proiect constituie un factor suplimentar de risc. Nu este o problema, pentru ca nu neaparat se va materializa intr-o situatie dificila sau insurmontabila, dar trebuie cuantificat ca risc. Pentru managementul acestui risc se pot lua in considerare cateva idei:

  • Toata echipa trebuie sa foloseasca tehnologia potrivita. Toti membrii echipei trebuie sa aiba la dispozitie echipamentele, hardware-ul si software-ul potrivit tipului de comunicare pe care il agreaza. Spre exemplu, daca cineva lucreaza de acasa, probabil ca un modem cu performante slabe nu va asigura viteza de comunicare necesara pentru accesarea aplicatiilor de business.
  • Utilizarea tehnologiilor colaborative. Exista pe piata o serie de produse software care faciliteaza munca in echipe distribuite geografic. Cele mai multe se bazeaza pe utilizarea Internetului ca mediu de comunicare. Spre exemplu, exista aplicatii care permit organizarea unei sedinte in care se partajeaza si se modifica documente alte aplicatii software.
  • Oamenii trebuie sa adopte o atitudine potrivita. Atat managerul de proiect cat si membrii echipei trebuie sa manifeste disponibilitate si bunavointa cu privire la munca in echipa, atunci cand o parte a echipei se afla situata in alta locatie. Exista riscul aparitiei unui fenomen de izolare a persoanelor care lucreaza de la distanta. Acestia trebuie la randul lor sa fie proactivi in felul in care comunica cu restul echipei si de asemeni trebuie sa se descurce bine fara sa beneficieze de indrumari permanente.
  • Stabilirea unor procese de comunicare eficace. Managerul de proiect trebuie sa elaboreze un Plan de Comunicare proactiv, pentru a se asigura ca echipa dispersata poate lucra bine impreuna. De exemplu, ar trebui prevazute intalniri periodice unde membrii echipei sa se intalneasca direct. Daca acestia sunt in orase sau tari diferite, trebuie identificate momentele in care se pot organiza videoconferinte sau audioconferinte.
  • Planificarea transferurilor de livrabile. Uneori, oamenii care lucreaza in locatii diferite desfasoara activitati asupra acelorasi livrabile. In aceste cazuri, managerul de proiect trebuie sa planifice transferul acestora de la o persoana la alta, mai ales daca se lucreaza cu fusuri orare diferite. Aceste activitati nu trebuie lasate la voia intamplarii. Trebuie puse in functiune procese care asigura tranzitia adecvata a livrabilelor intre membrii echipei.


TESTUL  BELBIN pentru stabilirea ROLULUI IN ECHIPA

Pentru fiecare sectiune se distribuie un total de 10 puncte intre intrebarile care credeti ca descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastra. Aceste puncte pot fi distribuite intre cateva intrebari sau in unele cazuri veti dori sa dati cate un punct poate fiecarei intrebari sau toate cele zece puncte doar pentru una singura.

1. Cu ce cred ca pot contribui la o echipa:

a)     Cred ca pot vedea si obtine avantaje foarte rapid de pe urma noilor oportunitati.

b)     Pot lucra bine cu o gama variata de oameni.

c)     Producerea ideilor este una din calitatile mele naturale.

d)     Capacitatea mea consta in a sustine oamenii oricand vad ca ei au ceva de valoare cu care ar putea contribui la obiectivele grupului.

e)     Capacitatea mea de a urmari lucrurile pana la capat este strans legata de eficienta mea personala.

f)      Sunt pregatit sa imi pierd popularitatea pentru o vreme daca stiu ca asta va duce la rezultate bune in final.

g)     Imi dau seama rapid ce s-ar potrivi sa facem intr-o situatie ce imi este familiara.

h)     Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de actiuni fara a produce prejudicii si fara a fi partinitor.

2. Daca am un posibil neajuns in munca de echipa s-ar putea sa fie pentru ca:

a)     Nu ma simt in largul meu daca intalnirile (de lucru) nu sunt bine structurate si controlate si, in general, bine conduse.

b)     Sunt inclinat sa fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a fost luat in considerare.

c)     Am tendinta sa vorbesc o multime de indata ce grupul discuta despre idei noi.

d)     Punctele mele de vedere obiective imi creeaza probleme in a ma alatura colegilor gata pregatit si entuziast.

e)     Cand trebuie sa se faca ceva, sunt uneori privit ca plin de forta si autoritar.

f)      Imi vine greu sa conduc din frunte poate pentru ca reactionez prea tare la atmosfera de grup.

g)     Sunt capabil sa ma las atat de prins de ideile pe care le am incat pierd din vedere ce se intampla in jur.

h)     Colegii tind sa ma vada ca pe o persoana care se ingrijoreaza peste masura din cauza detaliilor sau a posibilitatii ca lucrurile sa nu iasa cum trebuie.

3. Cand sunt implicat intr-un proiect cu altii:

a)     Am aptitudinea de a influenta oamenii fara a face presiuni asupra lor.

b)     In general, vigilenta mea face ca greselile din lipsa de grija sau omisiunile sa nu aiba loc.

c)     Sunt pregatit sa preiau controlul ca sa fiu sigur ca o intalnire nu este o pierdere de timp sau ca se ignora obiectivele principale ale intalnirii.

d)     Se poate conta pe mine cand e nevoie de o contributie originala.

e)     Sunt intotdeauna gata sa sprijin o sugestie buna cand este in interesul comun.

f)      Sunt foarte interesat sa aflu care sunt ultimele noutati in privinta noilor idei si desfasurarea lor.

g)     Cred ca cei din jur apreciaza capacitatea mea de a hotari la rece.

h)     Se poate conta pe mine pentru ca toata munca esentiala sa fie organizata cum trebuie.

4. Abordarea mea caracteristica fata de grup consta in faptul ca:

a)     Am un fel linistit in a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaste colegii mai bine.

b)     Nu ma opun schimbarii opiniei celorlalti sau sa am un punct de vedere singular.

c)     De obicei pot gasi argumentele necesare pentru a combate o propunere lipsita de sens.

d)     Cred ca am talentul de a face lucrurile sa mearga odata ce un plan trebuie pus in aplicare.

e)     Am tendinta de a evita evidentul si de a scoate la iveala neasteptatul.

f)      Aduc o nota de perfectionism in orice munca de echipa pe care o fac.

g)     Sunt gata sa ma folosesc de contactele facute si in afara grupului.

h)     Desi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate, nu ezit sa ma hotarasc odata ce trebuie luata o decizie.

5. Obtin satisfactie intr-o munca deoarece:

a)     Imi place sa analizez situatiile si sa analizez situatiile si sa cantaresc toate sansele posibile.

b)     Sunt interesat sa gasesc solutii practice la problemele ivite.

c)     Imi place sa simt ca adopt relatii de lucru bune.

d)     Pot avea o influenta puternica in luarea deciziilor.

e)     Pot intalni oameni care au ceva nou de oferit.

f)      Pot sa-i fac pe oameni sa cada de acord in urmarea cursului necesar unei actiunii ce trebuie indeplinite.

g)     Ma simt in elementul meu cand pot acorda unei sarcini intreaga mea atentie.

h)     Imi place sa gasesc un subiect care sa-mi stimuleze imaginatia.

6. Daca mi se da deodata o sarcina dificila ce trebuie sa o rezolv intr-o perioada de timp limitat si cu persoane cu care nu am mai lucrat:

a)     M-as simti ca si cum as vrea sa ma retrag intr-un colt pentru a stabili modul de a depasi impasul inainte de a stabili solutia.

b)     As fi gata sa lucrez cu persoana care a aratat cea mai pozitiva abordare, indiferent cat de dificila ar fi persoana.

c)     As gasi un mod de a reduce marimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai bine fiecare membru al echipei.

d)     Dorinta mea de a urgenta lucrurile ajuta la indeplinirea sarcinilor la timp.

e)     Cred ca mi-as pastra capacitatea de a gandi obiectiv si la rece.

f)      Mi-as reprima nelinistea de a atinge scopul in pofida oricaror presiuni.

g)     As fi pregatit sa iau o atitudine conducatoare pozitiva daca as simti ca nu se face nici un progres.

h)     As deschide o discutie cu dorinta de a stimula noi idei si de a face lucrurile sa se miste.

7. In legatura cu problemele la care sunt predispus cand lucrez in echipa:

a)     Sunt capabil sa-mi manifest nerabdarea cu cei care obstructioneaza progresul.

b)     Cei din jur m-ar putea critica pentru ca sunt prea analitic si insuficient de intuitiv.

c)     Dorinta mea de a fi sigur ca lucrurile s-au facut bine poate tine din loc treaba.

d)     Am tendinta de a ma plictisi repede si ma bazez pe unul sau doi membri ai echipei care sa ma scoata din aceasta stare.

e)     Imi este greu sa pornesc daca scopurile actiunii nu-mi sunt clare.

f)      Cateodata nu reusesc sa explic si sa clarific decat cu mare greutate puncte complexe ce se ivesc.

g)     Sunt constient ca trebuie sa-i rog pe ceilalti sa faca lucrurile pe care eu nu le pot face.

h)     Ezit sa-mi prezint punctele de vedere cand vad ca intampin o reala opozitie.

Puneti scorul acordat fiecarui raspuns in casutele aferente

Sect.

a

b

c

d

e

f

g

h

1.

2.

3.

4.




5.

6.

7.

Transpuneti punctajele preluate din tabelul anterior, introducandu-le unul cate unul in tabelul de mai jos. Adunati apoi punctajul obtinut pe fiecare coloana si treceti totalul pentru fiecare sectiune.

Sect

I

C

M

IN

IR

ME

LE

F

1.

g

d

f

c

a

h

b

e

2.

a

b

e

g

c

d

f

h

3.

h

a

c

d

f

g

e

b

4.

d

h

b



e

g

c

a

f

5.

b

f

d

h

e

a

c

g

6.

f

c

g

a

h

e

b

d

7.

e

g

a

f

d

b

h

c

TOTAL

INTERPRETAREA  PUNCTAJELOR TOTALE

Punctajul maxim va indica in ce mod sa remarca persoana in cauza in cadrul unei echipe. Urmatorul punctaj mare indica rolul spre care se poate indrepta persoana in cazul in care, pentru vreun motiv sau altul, exista o cerinta in cadrul echipei pentru rolul respectiv.

Cele mai slabe punctaje in cadrul echipei indica posibile arii de slabiciune. Dar in loc sa incercati sa schimbati atitudinea managerului in aceste arii, ar fi mai bine sa se ceara sprijinul unui coleg cu calitati complementare.

Concluziile trebuie insa tratate cu unele rezerve, deoarece la orice chestionar exista tendinta de a incerca sa fi mai popular decat ceilalti, sa raspunzi mai degraba corect decat sincer. Tabelul de mai jos se bazeaza pe rezultatele obtinute de o gama variata de angajati, aflati in diverse pozitii sau industrii.

Punctaj  Punctaj  Punctaj  Punctaj  Scor

mic mediu mare  maxim 

0-33%  33-66%  66-85%  85-100%

I 0-6 7-11 12-16  17-23  10.0

C 0-6 7-10 11-13  14-18  8.8

M 0-8 9-13 14-17  18-36  11.6

IN 0-4 5-8 9-12  13-29  7.3

IR 0-6 7-9 10-11  12-21  7.8

ME 0-5 6-9 10-12  13-19  8.2

LE 0-8 9-12 13-16  17-25  10.9

F 0-3  4-6  7-9  10-17  5.5




loading...











Document Info


Accesari: 1997
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )