Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN PROIECTE

management












ALTE DOCUMENTE

Comportamentul consumatorului
Managementul agentiei de turism TRAVEL HOUSE
CTN
PLANIFICAREA CALITATII
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Functia secretariatului de legatura si filtru in contactele conducerii
ERGONOMIA LOCULUI DE MUNCA IN BIROU
MANAGEMENTUL MEDIULUI INCONJURATOR
Un ajutor excelent in activitatea manageriala Puterea gandului
PLAN DE AFACERI - S.C. ANINANA S.R.L. CLUJ

Managementul resurselor umane in proiecte

I. Definirea managementului resurselor umane in proiecte




Identificarea persoanelor fizice si juridice implicate intr-un proiect si analiza nevoilor si asteptarilor lor, in scopul influentarii comportamentului acestora, pentru asigurarea succesului proiectului constituie activitati deosebit de importante in cadrul unui proiect.

Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea partilor
implicate in acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clienti, furnizori,
managerul de proiect, alti membri ai echipei etc.

In categoria persoanelor fizice si juridice cheie implicate in proiect se includ:

     managerul de proiect;

     clientul (persoana fizica sau juridica care va utiliza rezultatele proiectului (pr 737f59h odusele/serviciile realizate); organizatia care executa proiectul;

     sponsorul proiectului (cel care ofera resursele financiare pentru proiect).

Alte parti implicate intr-un proiect sunt:

     proprietarii;

     finantatorii secundari (cofinantatori);

     furnizorii;

     contractorii;

     membrii echipei de proiect;

     agentiile guvernamentale;

     mass media;

     cetatenii etc.

Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigura utilizarea eficienta a resurselor umane in cadrul proiectului

 

Intrucat se bazeaza pe o interactiune directa cu oamenii, realizarea acestor procese reclama cunostinte si abilitati manageriale deosebite, referitoare la:

1.     negociere, in cazul aparitiei diferitelor divergente;

2.     delegarea responsabilitatilor;

3.     reglementarea raporturilor de munca, reglementarea problemelor de siguranta a muncii, de sanatate, protectie sociala;

4.     motivarea, orientarea, sfatuirea si asistarea personalului;

5.     recrutarea personalului;

6.     constituirea si consolidarea echipei proiectului;

7.     evaluarea performantelor si stimularea personalului.

In managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de faptul ca activitatea in proiect este temporara, acest lucru insemnand ca personalul implicat, precum si raporturile de munca sunt noi si tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea si controlul acestora, pe o perioada de timp limitata.

Totodata, structura resurselor umane variaza pe parcursul ciclului de viata al proiectului, ceea ce face ca metodele si tehnicile aplicate in managementul resurselor umane in anumite faze ale proiectului sa nu fie aplicabile in celelalte faze. Din aceasta cauza este necesar ca metodele sa fie adaptate cerintelor identificate in fiecare faza a proiectului.

Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt:

1.     Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea resurselor
umane;

2.     Recrutarea personalului;



3.     Constituirea si consolidarea echipei proiectului.

II. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea resurselor umane

Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea si asignarea rolurilor, responsabilitatilor si reiatilor de raportare in cadrul proiectului.

Rolul unei persoane in proiect exprima ceea ce trebuie sa execute (sa realizeze) acea persoana in cadrul proiectului.

Responsabilitatea unei persoane in proiect exprima aspectele in care acea persoana are drept de decizie in cadrul proiectului.

Rolurile, responsabilitatile si relatiile de raportare pot fi asignate persoanelor individuale/grupurilor, apartinand unitatii care executa proiectul (resurse umane interne) sau din afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite departamente functionale.

Rolurile si responsabilitatile in cadrul unui proiect se afla in stransa legatura cu sfera de cuprindere a proiectului, precum si in raport de domeniul in care este executat proiectul, putand varia in timp.

In majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizeaza la initierea proiectelor, fiind printre primele activitati care sunt efectuate in cadrul proiectului. Rezultatele acestui proces pot fi revizuite ulterior, atunci cand evolutia activitatilor din proiect reclama acest lucru.

Organigrama proiectului reprezinta modalitatea grafica de reprezentare a relatiilor de raportare din cadrul proiectului.

Structura de descompunere organizationala a proiectului (Organizational Breakdown Structure - OBS) constituie un tip particular de organigrama, care reflecta unitatile organizatorice care sunt responsabile de realizarea diferitelor activitati din cadrul proiectului.

Organizarea proiectului se realizeaza in stransa legatura cu planificarea comunicarii, intrucat structura organizatorica influenteaza puternic cerintele de comunicare in proiect.

a) Intrari

1. Interfetele proiectului. In general, exista trei tipuri de interfete ale proiectului si anume:

     interfete organizationale, reprezentate de relatiile formale si informale de raportare intre diferitele unitati organizatorice. Aceste interfete pot fi simple sau complexe. De exemplu, realizarea unui sistem complex de telecomunicatii poate reclama coordonarea unui numar mare de subcontractori, in ,timp ce remedierea unei greseli de programare la o aplicatie instalata local, pe o singura statie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului si a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficiente.

     interfete tehnice, reprezentate de relatiile formale si informale de comunicare intre diferitele componente tehnice ale proiectului. Interfetele tehnice pot apare atat in cadrul unei faze (de exemplu, proiectul de amenajare a zonei in care va fi amplasata o cladire trebuie sa fie compatibil cu structura de rezistenta a cladirii), cat si intre diferitele faze ale proiectului.

     interfete interpersonale, reprezentate de relatiile formale si informale de raportare intre diferite persoane care lucreaza in cadrul proiectului.

2. Cerintele de personal. Reprezinta necesarul de resurse umane (la nivel individual si de grup), tipurile de abilitati, precum si intervalul de timp in care sunt necesare aceste resurse. Cerintele de personal reprezinta o parte a cerintelor de resurse pentru realizarea proiectului, identificate in procesul de planificare a resurselor proiectului.

3. Restrictii. Reprezinta factorii care limiteaza libertatea de alegere a organizarii proiectului. Printre acesti factori se afla:

     structura organizatorica a unitatii care executa proiectul;

     acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizatii profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relatii de raportare;

     preferintele echipei de conducere a proiectului;

     personalul care se anticipeaza ca va fi atras in proiect.

b) Instrumente si tehnici utilizate

1.     Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri si definitii de responsabilitati din alte proiecte.

2.     Practicile de management a resurselor umane din cadrul unitatii care executa proiectul. Politica de personal, procedurile curente de management a resurselor umane practicate pot ajuta echipa de conducere a proiectului. De exemplu, o organizatie in care managerul este vazut drept un indrumator, sfatuitor (coach) are documentata procedura de realizare a acestui rol, care va fi preluata in proiect.

3.     Teoria organizationala. Exista numeroase abordari teoretice privind modul in care trebuie structurate organozatiile economice. Desi nu exista teorii care sa vizeze direct organizarea proiectelor, dat fiind faptul ca orice proiect reprezinta o organizatie temporara, teoriile organizationale pot fi aplicate si in organizarea proiectelor.




4.     Analiza partilor implicate in proiect. Necesitatile si asteptarile diferitelor persoane fizice si juridice implicate in proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane in realizarea cu succes a proiectului.

c) Rezultate

1. Atribuirea de roluri si de responsabilitati personalului proiectului. Rolurile si responsabilitatile trebuie sa fie asignate in mod corespunzator (unor persoane potrivite). Rezultatele acestui proces sunt reflectate de catre matricea de atribuire a responsabilitatilor - MAR. In cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unitatile responsabile pentru fiecare componenta a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare, matricile MAR vor reflecta rolurile si responsabilitatile persoanelor din cadrul grupurilor privind activitatile specifice din WBS.

2.     Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie cand si cum vor fi recrutate persoanele in cadrul proiectului si, respectiv, cand si cum vor fi eliberate din proiect. Planul poate fi formal sau informal, detaliat sau succint in functie de caracteristicile proiectului. Acest plan constituie o componenta a planului general al proiectului.

3.     Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de caracteristicile proiectului, in principal de dimensiunea acestuia.

4.     Detalii suplimentare. Informatiile oferite in mod frecvent ca detalii suplimentare de organizare a proiectului sunt:

     impactul organizational;

     descrierea rolurilor (descrierea pozitiilor, functiilor) in proiect, cu precizarea
abilitatilor, responsabilitatilor, cunostintelor si altor caracteristici ale rolului
(pozitrei, functiei);

     cerintele de instruire. Daca personalul care urmeaza sa fie desemnat pentru anumite roluri nu prezinta abilitatile reclamate de acele roluri,, se precizeaza ce abilitati urmeaza sa fie dezvoltate prin activitati de instruire realizate in cadrul proiectului.

III. Recrutarea personalului

Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt intotdeauna disponibile, echipa de management a proiectului avand obligatia de a asigura recrutarea acestor resurse.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de aducere in proiect a personalului necesar (atat ca persoane individuale cat si grupuri), precum si atribuirea de roluri si de responsabilitati acestui personal.

 

a) Intrari

1.     Planul de management al resurselor umane.

2.     Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil ce sunt avute in vedere la recrutare se pot mentiona:

     experienta anterioara

     interesul (motivatia)

     caracteristicile personale

     disponibilitatea

3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizatii care executa proiecte au anumite politici si practica anumite proceduri de recrutare a personalului., care constituie restrictii ale procesului de recrutare a personalului in proiect.

b) Instrumente si tehnici utilizate

1. Negocierile. In vederea recrutarii personalului, echipa de management a proiectului trebuie sa negocieze cu:

     managerii functionali, pentru a se asigura faptul ca proiectul va beneficia la momentul corespunzator de personal cu abilitatile reclamate de activitatile proiectului.

     echipele de management din alte proiecte ale organizatiei, pentru a se putea asigura personalul critic.

2.     Pre~asignarea. In anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest lucru se intampla atunci cand proiectul este obtinut prin competitie (caz in care personalul este 'promis' in faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci cand proiectul este intern (caz in care asigurarea personalului este realizata la elaborarea cartei proiectului).




3.     Achizitionarea personalului. Procedurile de achizitie pot fi utilizate pentru contractarea in proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. La aceste proceduri se recurge atunci cand in cadrul organizatiei care executa proiectul nu exista personal care sa realizeze anumite activitati din proiect.

c) Rezultate '

1.     Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane corespunzatoare la activitatile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu norma intreaga (full-time) sau cu o parte din norma (part-time).

2.    Componenta echipei proiectului. Echipa proiectului este formata din membri si parti implicate in proiect.

IV. Constituirea si consolidarea echipei proiectului

Constituirea si consolidarea echipei includ procesele de sporire a contributiei partilor interesate la realizarea proiectului, considerate atat ca persoane individuale, cat si colective.

 

Consolidarea individuala (manageriala si tehnica) constituie baza dezvoltarii echipei proiectului. Constituirea si consolidarea echipei reprezinta un factor critic pentru realizarea obiectivelor proiectului.

a) Intrari

1.                    Personalul proiectului

2.                    Planul proiectului

3.                    Planul de management al resurselor umane

4.                    Rapoartele de performanta. Ofera feedback prin compararea performantelor efective cu cele planificate.

5.                    Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie sa se evalueze in raport de performantele asteptate ale celor din afara proiectului.

b) Instrumente si tehnici utilizate

1. Activitati de constituire si consolidare a echipei. Aceste activitati, precum cele de implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabilitati manageriale, in planificarea proceselor sau de stabilire a unor reguli de baza pentru tratarea conflictelor sunt intreprinse, in primul rand, pentru imbunatatirea performantelor personalului proiectului producand doar ca efect secundar cresterea performantei echipei. Activitatile de constituire si consolidare a echipei pot reprezenta un punct pe agenda unei intalniri destinate analizei stadiului realizarii activitatilor din proiect, punct care sa reclame doar cateva minute pentru discutarea ei sau pot solicita intreprinderea unor actiuni de anvergura. Echipa de management a proiectului trebuie sa cunoasca si sa realizeze o multitudine de activitati de constituire si consolidare a echipei proiectului.

2.    Abilitati manageriale generale.

3.    Sisteme de recunoastere si recompensare a contributiei la realizarea proiectului. Aceste sisteme promoveaza sau intaresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie sa realizeze o legatura clara intre performanta precis cuantificata si posibil de asumat si rasplata. De exemplu, pentru a putea fi rasplatit pentru realizarea obiectivelor in ceea ce priveste costurile proiectului, managerul de proiect trebuie sa fi contribuit direct asupra nivelului acestora prin deciziile pe care le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de recunoastere si recompensare a meritelor in proiect, diferit de cel al organizatiei care executa proiectul. in acest sens, un rol important il prezinta cultura proiectului, care influenteaza acest sistem.

4.    Localizarea grupata a activitatilor (co-localizarea). In unele proiecte, este aplicata practica 'camerelor fierbinti'' (warm rooms), care reprezinta spatii in care sunt executate in comun anumite procese din proiect.

5.    Instruirea. Include totalitatea activitatilor destinate imbunatatirii abilitatilor si cunostintelor unei echipe de proiect. Instruirea poate fi formala sau informala. Costurile de instruire sunt, in general, suportate de catre organizatia care executa proiectul.

c) Rezultate

1.     Imbunatatirea performantelor, care se poate datora perfectionarii individuale a membrilor echipei si imbunatatirii comportarii echipei (de exemplu, in rezolvarea conflictelor).

2.             Oferirea informatiilor necesare pentru evaluarea performantelor.












Document Info


Accesari: 6936
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )