Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

management












ALTE DOCUMENTE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ĪN TURISMUL RURAL ROMĀNESC
PLAN MANAGERIAL - Om si societate
PREZENTAREA ORGANIZATIEI
PROCEDURA DE SELECTARE SI EVALUARE A SUBFURNIZORILOR LA S.C. TIMPURI NOI S.A.
Management financiar-suport de curs
OPORTUNITATEA DE AFACERI SI PLANUL DE AFACERI
Cultura organizationala
MANAGEMENTUL -prezentare generala
PROIECT MANAGEMENTUL CALITATII MEDIULUI
PRINCIPIILE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII, FORMULATE DE CROSBY

 

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE



 

MAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Pentru atingerea obiectivelor oricarei organizatii, resursele umane sunt prioritare, constituind principala resursa actuala si de perspectiva a organizatiei.

Resursele umane presupun investitii continue din partea organizatiei, care se dovedesc īn timp cele mai rentabile. J. Naisbitt si R. Aburdene afirma " Īn noua societate informationala, capitalul uman a īnlocuit capitalul financiar ca resursa strategica"

Managementul resurselor umane consta īn ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane īn cadrul organizatiei īn vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.

  POLITICA DE PERSONAL

  Īn completarea precizarilor facute anterior si pentru exemplificare, voi prezenta īn cele ce urmeaza  principale chei ale succesului managementului resurselor umane din cadrul Sucursalei Petrom Suplac.

Odata cu īnceputul administrarii moderne a personalului o prioritate remarcanta s-a acordat recrutarii si selectiei personalului.

  Politica de personal genereaza succesul organizatiei pe termen lung, daca punem īn concordanta sistemul de recrutare si selectie, cu sistemul de apreciere  a performantei, pregatirea personalului si promovare.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas īl constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor īndeplini efectiv sarcinile īn organizatie si care vor fi angajati.

-Grila de intrare: este mult mai ieftin sa aleg persoanele potrivite pentru compania pe care o conduc, decāt sa modific sau sa īnlocuiesc o persoana care a intrat īn sistem.

-Prioritatea abordarii: cercetez mai īntāi persoana din punct de vedere atitudinal si dupa aceea din punct de vedere al abilitatilor si competentelor

-Motivational: alegem persoanele carora le face placere sa performeze īn ceea ce este responsabilitatea cea mai importanta a postului

-Perioada de proba: perioada de proba este bine sa fie cu adevarat o perioada de proba, deoarece ulterioarele corecturi sunt mult mai costisitoare pentru toata lumea.

DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII sI OBIECTIVE

   Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atāt realizarea obiectivelor acesteia cāt si satisfacerea nevoilor angajatilor[1].

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker īn lucrarea sa "The Practice of  Management"  atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor si al muncii. "Omul e singura resursa aflata la dispozitia omului care poate fi dezvoltata" afirma el, si "Oamenii trebuie considerati ca resurse... Managerii si muncitorii reprezinta īmpreuna resursele umane ale unei organizatii."

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si īn special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putānd īmpiedica sau, dimpotriva, putānd potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza īn colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la rāndul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzānd de unele si exercitānd influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind īntr-o masura covārsitoare de gradul īn care este īnteles, motivat si coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentānd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele īnalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gāndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decāt o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luānd īn considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si īnvinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica īnsa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror real 14114v211o izare concura īmpreuna, de la conexiunile de esenta ce exista īntre ele. Supralicitarea resurselor umane īn detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia īn realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara. Numai atunci cānd cei implicati īnteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta īn cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.   Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2. Corelarea, īntr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3. Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale īn vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau īn:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei īn munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

Īn principal obiectivele Managementului Resurselor Umane sunt urmatoarele:

1.     Ilustrarea problemelor angajarii resurselor umane necesare īn cadrul organizatiilor.

Discutarea rolului planificarii resurselor umane si a relatiei acesteia cu planificarea la nivel organizational.

2.     Discutarea modului īn care organizatiile īsi acopera nevoile de personal prin recrutarea si selectia candidatilor calificati

3.      Evaluarea rezultatelor cercetarilor cu privire la interviul de angajare.

4.     Descrierea modalitatilor de pregatire a interviurilor de angajare de succes.

5.      Prezentarea unor modalitati de orientare si integrare a noilor angajati.

6.     Discutarea instruirii si dezvoltarii angajatilor si a unor aspecte ale acestor procese.

7.     Explicarea obiectivelor evaluarii performantelor, a motivelor pentru care acest proces poate esua si a metodelor de depasire a obstacolelor.

8.      Discutarea aspectelor care trebuie avute īn vedere īn luarea de decizii cu privire la recompensarea angajatilor.

9.     Discutarea metodelor de asigurare a unor relatii productive cu angajatii sau reprezentantii acestora.

Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat īn acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create īn vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a īndeplini sarcinile de care este nevoie īn organizatie. Problema consta īn recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

Īn evaluarea performantelor este importanta atāt evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cāt si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relatii benefice īntre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Pe masura ce īsi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este īn crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei īntr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizāndu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii īn care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i īnlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas īl constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor īndeplini efectiv sarcinile īn organizatie si care vor fi angajati.

  Managerul resurselor umane este persoana care sustine si implementeaza strategia de resurse umane la nivel local. O strategie buna de resurse umane vine sa sustina strategia de dezvoltare a companiei.

Directorul nu este un simplu executant, iar sarcina lui nu este una foarte usoara. El are nevoie de pregatire adecvata, de o viziune a lucrurilor, de bune abilitati de a gestiona situatii diferite si uneori interese antagonice. Un manager este un consultant din interiorul organizatiei pentru echipa sa manageriala. Deviza este una foarte clara " Noi lucram cu oamenii pentru succesul fiecaruia"

  Oamenii nou angajati trebuie sa fie īnvatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati īn sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa īsi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducāndu-le la nivelul considerat potrivit īn organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au īnceput sa functioneze īn cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc īn organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cānd apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere īn diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Aceasta serie de activitati poarta numele de MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

 Managementul resurselor umane este un proces care consta īn exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

Īn centrul acestora se situeaza influentele externe: cadrul legislativ, piata fortei de munca, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia si practicile manageriale), conjunctura economica, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Īntrebarea cheie pentru aceasta activitate este: "De cāti oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atāt īn prezent cāt si īn viitor?"

Obiectivele planificarii resurselor umane constau īn obtinerea:

·         oamenilor potriviti

·         īn numarul necesar

·         cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare

·         īn posturile potrivite

·         la locul si timpul potrivit

·         cu un cost adecvat.

2. Recrutarea si selectiasunt activitati complementare īn procesul angajarii de personal. a.       Definirea postului care se concretizeaza īntr-o descriere de post īn care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru īndeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

Pentru angajarea de personal nou, conform " Noilor linii directoare din Petrom" urmatoarea procedura este obligatorie:

a)     Departamentul responsabil asigura un plan anual de recrutare ( numeric si distributie ) cāt si un buget. Aprobarea se obtine din partea Comitetului Director.

b)    Departamentul īsi prezinta detaliat cerintele prin : Fisa postului care se īntocmeste conform procedurii de elaborare COD : PO - 6.2.2.02

PROCEDURA DE ELABORARE A FIsEI POSTULUI

1. DOCUMENTE  DE REFERINTA PENTRU ĪNTOCMIREA FIsEI POSTULUI

Legea nr. 53 / 2003 Codul Muncii

Regulamentul Intern al S.N.P. PETROM S.A. - editia 2003 Nomenclatorul Clasificarea Ocupatiilor din Romānia Regulamentul de Organizare si Functionare al Sucursalei Organigrama Sucursalei

2 . DESCRIEREA ACTIVITATILOR

2.1.      Generalitati

Fisele posturilor se elaboreaza pentru posturile necesare desfasurarii activitatii Sucursalei pe domenii de activitate avānd la baza structura organizatorica. Pentru fiecare post din structura organizatorica totalitatea

atributiilor sunt definite prin fisa postului. Fisa postului descrie scopul principal si obiectivul activitatii postului, fiind o sinteza a sarcinilor, autoritatii, responsabilitatilor si legaturilor necesare.

2.2.      Continutul fisei postului

O fisa a postului se redacteaza astfel īncāt sa acopere urmatoarele caracteristici ale acestuia:

  2.2.l .DENUMIREA POSTULUI

Denumirea este cea stabilita prin schema de personal īn conformitate cu COR.( Clasificarea Ocupatiilor din Romānia )

2.2.2. TITULAR POST

Acest capitol se va completa cu numele si prenumele celui care va ocupa postul.

2.2.3. POZIŢIA POSTULUI ĪN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Se precizeaza pozitia postului īn structura organizatorica a directiei, sectiei, serviciului, biroului, laboratorului, atelierului, etc.

2.2.4.  RELAŢIILE POSTULUI

a. Relatii ierarhice 

- acest subcapitol se refera la acele relatii prin care se asigura unitatea de decizie si actiune a sucursalei si prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie.

b. Relatii functionale

-acest subcapitol se refera la acele relatii care se stabilesc īntre persoane sau compartimente de munca, concretizate īn transmiterea de indicatii, proceduri, prescriptii din domeniul lor de specialitate. Reprezinta modalitatea prin intermediul careia un specialist sau un compartiment functional influenteaza activitatea altei persoane sau altui compartiment.

c. Relatii de cooperare

Nota: acest subcapitol se refera la acele relatii care se stabilesc īntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin īnsa unor compartimente diferite.

2.2.5.  OBIECTIVUL POSTULUI

Nota: acest subcapitol va cuprinde detaliat principalele atributii / sarcini ale postului respectiv.

2.2.6.  ATRIBUŢII

- atributiile reprezinta sarcinile, operatiile si procedurile ce trebuie īndeplinite īn concordanta cu pozitia postului īn structura organizatorica a sucursalei.

a. Atributii de previziune

-  se refera la atributiile prin care se stabilesc obiectivele esentiale ale sucursalei, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

b. Atributii de organizare

- se refera la atributiile ce se realizeaza de fiecare persoana din cadrul sucursalei si la relatiile dintre compartimente astfel ca obiectivele fixate sa fie realizate īn conditii economice cāt mai avantajoase.

c. Atributii de coordonare

- se refera la atributiile necesare armonizarii tuturor activitatilor īn scopul īndeplinirii obiectivului propus.

d. Atributii de motivare

- acest subcapitol se refera la atributiile prin care salariatii din subordine sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor planificate.

e.Atributii de control

- se refera la  atributii   de verificare si  masurare a rezultatelor calitative si cantitative ale īndeplinirii unor sarcini, pentru a vedea daca acestea corespund dispozitiilor date si obiectivelor prestabilite, īn scopul corectarii la timp a abaterilor care pot aparea.
f.  Atributii de executie 



-acest subcapitol se refera la atributii prin care se realizeaza practic obiectivele stabilite la nivelul compartimentului.

- īn fiecare fisa se vor introduce si urmatoarele atributii:

-īndeplineste toate atributiile stabilite de seful ierarhic superior sau prin decizii ale conducerii sucursalei.

-efectueaza activitatile conform prevederilor  documentelor Sistemului de Management al Calitatii (SMC), si asigura īmbunatatirea continua a acestora.

- fisele de post pentru Directori, Ingineri sefi, Geologi sefi sau omologi ai acestora cuprind, īn mod obligatoriu, urmatoarele atributii referitoare la SMC:

-analizeaza si avizeaza  solicitarile  de resurse pentru  SMC din partea
activitatilor pe care le coordoneaza;

-avizeaza repartizarea resurselor SMC pentru sucursala;

-asigura respectarea, īn  activitatile  din subordine a  documentelor SMC aplicabile;

-participa la analiza efectuata de management privind SMC;

- asigura rezolvarea neconformitatilor constatate de auditori īn domeniul sau de activitate.

- pentru personalul din conducerea sucursalei (sefi de sectie, serviciu, instalatie, birou, atelier, laborator) fisele de post cuprind, īn mod obligatoriu, urmatoarele atributii referitor la SMC:

-         asigura documentarea SMC pentru domeniul sau de activitate;

-         asigura cunoasterea de catre personalul din subordine a documentelor SMC aplicabile;

-         gestioneaza resursele pentru SMC alocate compartimentului;

-         asigura rezolvarea neconformitatilor constatate de audiīul intern īn aria sa de activitate;

-         asigura furnizarea datelor primare necesare pentru analiza efectuata de management privind SMC;

-         propune masuri de īmbunatatire a SMC pentru domeniul sau de activitate;
NOTA: Atributiile de previziune, organizare, coordonare, motivare si control pentru personalul de executie se vor completa dupa caz.

2.2.7. LIMITELE DE COMPETENŢĂ

Nota 1: competenta exprima limitele īn cadrul carora viitorul titular al postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor.

- competentele se completeaza si cu altele specifice locului de munca.

  - aprobarea si delegarea de atributii se completeaza numai pentru functiile de conducere.

2.2.8.  DELEGARE

- va fi completat cu numele postului si numele si prenumele persoanei care preia, īn perioada cāt titularul lipseste, atributiile postului pentru care se īntocmeste fisa.

-         va cuprinde postul, numele si prenumele viitor al titularului acestuia, ale carui atributii sunt delegate celui pentru care se īntocmeste fisa postului.

2.2.8.  RESPONSABILITĂŢI

- responsabilitatile reprezinta obligatia titularului postului de a īndeplini, la nivelul calitativ corespunzator si la termenul prescris, a atributiilor derivate din obiectivele individuale ale postului.

Se stabilesc īn corelare cu atributiile aferente postului, fiind mentionate natura si limitele responsabilitatii īndeplinirea atributiilor se realizeaza īn concordanta cu linia directoare transmisa de seful ierarhic superior.

2.2.9.  CERINŢELE POSTULUI

Conditiile minime pe care trebuie sa le īndeplineasca ocupantul postului (educatie, experienta, īndemānari, comportament, atitudini):

-studii tehnice, economice, juridice īn domeniu;

-cunoasterea la nivel satisfacator a unei limbi de circulatie internationala (dupa caz);

-experienta īn practicarea profesiunii cerute de _________  ani;

-integrarea īn colectiv: relatiile cu societatea, cu ceilalti angajati, atitudinea fata de activitatea societatii;

-starea sanatatii, criterii fizice, psihice, care pot fi restrictive īn anumite situatii.

2.2.10.  SPECIMEN DE SEMNĂTURĂ

NOTĂ: Acest subcapitol va cuprinde specimenul de semnatura al titularului atunci cānd prin atributiile postului este specificat faptul ca acesta angajeaza unitatea prin semnatura īn relatii cu terti.

  2.3.Elaborarea fisei postului

  2.3.1. Fisa postului se īntocmeste pentru fiecare post care vreau sa-l solicit la angajare de catre seful ierarhic superior.

2.3.2.Pentru personalul de executie (inginer, economist, tehnician, secreatara, etc.) aflat īn directa  subordine a sefilor de compartiment, responsabilitatea īntocmirii fisei postului poate fi delegata unei functii din subordine (functie reprezentativa īn structura compartimentului).

2.3.3. In redactarea fiselor de post se tine seama de lista cu verbele potrivite pentru a descrie tipul atributiilor:

Pentru functii de conducere - nivel superior

Pentru alte functii de conducere

Pentru functii de executie

- planifica

- analizeaza

- verifica

- coordoneaza

- avizeaza

- pune la dispozitie

- decide

- propune

- efectueaza

- aplica

- interpreteaza

- īndeplineste

- realizeaza

- organizeaza

- furnizeaza

- dispune

- recomanda

- tine evidenta

- mentine

- elaboreaza

- īnainteaza

- organizeaza

- informeaza

- prezinta

- stabileste

- gestioneaza

- gestioneaza

- aplica

- analizeaza

- realizeaza

- dispune

.Cel care elaboreaza fisa de post semneaza pentru īntocmire.

2.4.         Avizarea / aprobarea fisei postului

2.4.1.Avizarea fisei postului se face de catre personalul Serviciului Resurse Umane,prin aplicarea vizei certificāndu-se conformitatea acesteia cu procedura operationala.

2.4.2.   Fisa postului va fi avizata si de compartimentul juridic din punctul de vedere al respectarii legalitatii.

2.4.3.Aprobarea fisei postului se face de catre seful ierarhic superior al celui care a elaborat fisa de post.

2.5. Insusirea continutului fisei postului

Titularul postului, dupa ce a fost angajat, īsi īnsuseste continutul fisei postului, semnānd pentru luare la cunostinta. Semnatura angajatului semnifica nu doar luarea la cunostinta, ci si acceptarea fisei de post si faptul ca este fezabila si angajarea de respectare a acesteia.




Dupa ce s-a prezentat detaliat cerintele prin fisa postului, īncep cautarile īn vederea prezentarii catre departamente a unei liste scurte de candidati sau ia legatura cu respectivul candidat si negociaza termenii si conditiile unei posibile angajari.

        Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi īn format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de māna īn mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fata īn fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul dintre cele mai cunoscute si utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

Īn conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii :

  - abordarea sincera si prietenoasa,

  - abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului,

-abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), -abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant.

Īn practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Structura interviului

Faza

Obiective

Activitati

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

-  salutati candidatul utilizānd numele sau

-  prezentati-va

- explicati scopul interviului

-  prezentati elementele care vor permite atingerea scopului si verificati īntelegerea lor de catre candidat

Derulare

Colectarea de informatii

-   puneti īntrebari referitoare la biografie, competente relevante pentru post, aspecte din CV

-   ascultati

-   raspundeti la īntrebari

Īncheiere

Īncheierea interviului si confirmarea actiunilor viitoare

-   rezumati aspectele discutate

-   verificati daca candidatul mai doreste sa puna īntrebari suplimentare

-  precizati ce urmeaza sa se īntāmple si cānd

 Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetari cu privire la eficacitatea interviului ca metoda de selectie se numara:

1.       Interviurile structurate ofera o mai mare siguranta.

2.       Interviurile sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decāt de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai multi intervievatori cu privire la acelasi candidat creste pe masura ce cantitatea de informatii despre postul liber este mai mare.

4.       Īnca de la īnceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5.       Inteligenta este estimata īn modul cel mai valid īn cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

7.             Datele scrise par a fi mai importante decāt aparentele fizice īn judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

8. Intervievatul este evaluat īntr-un grad extrem atunci cānd este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9.       Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate īn interviul de selectie.

10.    A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decāt cei lipsiti de o experienta īndelungata.

Cum interviul de selectie este o īntālnire īntre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost īn timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasānd o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului īi permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Candidatii se pot astepta la īntrebari de genul:

-         Ce stii despre industria petroliera īn care īsi desfasoara activitatea compania?

-         Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei?

-         Cu ce probleme crezi ca se va confrunta compania īn urmatorii ani?

-         Ce puncte forte si ce puncte slabi ai?

-         Esti satisfacut de cariera ta de pāna acum?

-         Ce situatie de criza ai īntāmpinat recent si cum ai rezolvat-o?

-         Care sunt deciziile care ti se par greu de luat?

-         De ce vrei sa pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munca?

-         De ce vrei sa lucrezi la aceasta companie?

Dupa ce au fost luate īn calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata īn final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. Īn procesul de angajare se īncearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cāteva tipuri de instruire prin care i se permite sa īsi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa īsi īmbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gāndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau īntelegerea aspectelor si problemelor care sunt

adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor īn domeniul managerial sau īn anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

·         ajutarea acestora īn atingerea unui maxim de performanta īn realizarea muncii lor;

·         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atāt la locul de munca, cāt si īn afara firmei, utilizāndu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia īn cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile, īnvatarea experientiala out-door.

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate īn politica generala a firmei īn domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Termenul de antrenorat   este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele īn timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce īn joc. Performanta este revizuita la sfārsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce īn ce mai folosit īn cadrul organizatiilor, o dovada īn acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol īn cadrul careia un manager cu putina experienta este dat īn grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. Īn unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, īn care o persoana petrece timp īntr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima māna, de obicei sub īndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au īnceput sa īmbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a īnregistrarii video a performantelor reale sau punerea īn scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor -are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung īntre nevoile de evolutie īn cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze īn cadrul organizatiei.

Putem identifica opt stadii īn cadrul ciclului de viata al carierei:

0 - 21

Crestere, fantezii, explorare

16 - 25

Intrarea īn lumea muncii

16 - 25

Educatia de baza

17 - 30

Etapa de īnceput a carierei

25 +

Etapa de mijloc a carierei

35 - 45

Criza de mijloc a carierei

40 +

Etapa de final a carierei

50 +

Declin, pensionare

Aprecierea performantei

-         Asteptarile de performanta : īnca de la interviul de recrutare, posibilul candidat trebuie sa cunoasca asteptarile managerului, īn special din punct de vedere al performantei. Odata cu intrarea īn sistem, aprecierea performantei se realizeaza dupa criterii bine definite iar managerul direct este cel īn masura sa realizeze aprecierea performantei.

-         Pentru a obtine o performanta buna, angajatii trebuie sa aiba oportunitatea de a actiona. Accentul pus pe rolul motivatiei īn performanta muncii ne obliga sa aratam ca nu īntotdeauna cresterea performantelor este direct proportionala cu intensitatea motivatiei. Cercetarile au dus la o constatare cunoscuta azi ca fiind " Legea lui Yerkes - Dodson" conform careia cresterea performantei este proportionala cu intensitatea motivatiei numai pāna la un punct, dupa care īncepe o stagnare si un declin.

performanta

    motivatia

  Reprezentarea grafica a legii lui Yerkes - Dodson

Motivatia pentru munca este, īn primul rānd, o "pornire interioara" a individului, care īnsa poate fi influientata de mediul organizational.

Motivatia prea puternica duce la aparitia de emotii, care introduc oarecare dezorganizare ce īmpiedica progresul, ducānd chiar la regres. 

SISTEMUL MOTIVAŢIONAL

  Exista 2 mari grupe de factori care ne influienteaza munca pe care o desfasuram. Aceste doua grupe cuprind:

A)   Factori motivatori (intrinseci sau de continut ) care motiveaza angajatii pe termen lung daca sunt prezenti. Acesti factori se refera la :

-         munca īn sine ( ceea ce munceste face cu pasiune )

-         realizare profesionala

-         recunoasterea celorlalti pentru realizare

-         responsabilitate

-         promovarea īn cadrul ierarhiei companiei

-         dezvoltarea personala

B)   Factori de igiena ( extrinseci sau de context ), care demotiveaza angajatii daca nu sunt prezenti īn cadrul companiei. Acesti factori se refera la:

-remunerare

-siguranta postului

-statutul profesional

-relatiile cu colegii si sefii

-politicile si procedurile companiei

-conditiile de munca

-supervizarea

-viata personala, relatiile cu subordonatii

Un sistem motivational bun raspunde cerintelor celor doua grupe de factori, iar managerul companiei cunoaste Regulile secrete ale motivarii echipei si a oamenilor :

(a)   Regula controlului mix-ului de bonus: pe termen lung, realizam o combinatie de bonus-uri: bani, dezvoltare profesionala, nevoie personala si spirit de echipa si prin identificarea ratei optime financiare ce poate fi distribuita pentru fiecare tip de bonus.

(b) Regula de utilizare a bonus-uli īn bani : banii se dau īntotdeauna numai pentru rezultate, dupa atingerea lor. Acest bonus genereaza motivare pe termen scurt.

(c)  Regula de utilizare a bonus-ului de dezvoltare profesionala:dezvoltarea profesionala reprezinta investitia instrumente si pregatirea personala a oamenilor, care duce la cresterea eficientei muncii lor. Motiveaza pe termen mediu si lung.

(d) Regula de utilizare a bonus-urilor personale (CEC īn alb): raspunde unei nevoi specifice si personale. Bonus-ul personal este relativ independentfata de rezultate si reprezinta un CEC īn alb oferit de angajatului.

(e)  Regula de motivare a angajatilor bine orientati atitudinal: un angajat bine orientat atitudinal trebuie motivat cu toate variantele de bonus-uri.

(f)   Regula de motivare a angajatilor slab orientati atitudinal: un angajat slab orientat atitudinal se motiveaza numai prin bonus-uri īn bani.

    Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati īn a candida pentru posturile oferite;

·         Selectia - este stadiul final al luarii deciziei īn procesul de recrutare, ea reprezentānd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce īntrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activitati sunt  urmatoarele:

a.       Definirea postului care se concretizeaza īntr-o descriere de post īn care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru īndeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

4.       Īnca de la īnceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5.       Inteligenta este estimata īn modul cel mai valid īn cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decāt aparentele fizice īn judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat īntr-un grad extrem atunci cānd este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9.       Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate īn interviul de selectie.

10.   A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decāt cei lipsiti de o experienta īndelungata.

Cum interviul de selectie este o īntālnire īntre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost īn timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasānd o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului īi permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Dupa ce au fost luate īn calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata īn final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. Īn procesul de angajare se īncearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 



3. Integrarea angajatilor- are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) īn persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la īnmānarea unui "manual al angajatului" care contine informatii referitoare la prezentarea firmei, conditii de munca, proceduri disciplinare, organizare sindicala, facilitati medicale, de transport, cantina, politici de instruire, salarizare, parcursuri de cariera etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

  Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cāteva tipuri de instruire prin care i se permite sa īsi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa īsi īmbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gāndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau īntelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor īn domeniul managerial sau īn anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

·         ajutarea acestora īn atingerea unui maxim de performanta īn realizarea muncii lor;

·         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atāt la locul de munca, cāt si īn afara firmei, utilizāndu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia īn cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile, īnvatarea experientiala out-door.

            Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate īn politica generala a firmei īn domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele īn timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce īn joc. Performanta este revizuita la sfārsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce īn ce mai folosit īn cadrul organizatiilor, o dovada īn acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol īn cadrul careia un manager cu putina experienta este dat īn grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. Īn unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, īn care o persoana petrece timp īntr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima māna, de obicei sub īndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au īnceput sa īmbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a īnregistrarii video a performantelor reale sau punerea īn scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Dezvoltarea organizationala- are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si inter-grupuri si ajutorarea grupurilor īn a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, re-educationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Problema consta īn recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

Īn evaluarea performantelor este importanta atāt evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cāt si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relatii benefice īntre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Pe masura ce īsi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este īn crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei īntr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizāndu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii īn care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i īnlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas īl constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor īndeplini efectiv sarcinile īn organizatie si care vor fi angajati.

Oamenii nou angajati trebuie sa fie īnvatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati īn sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa īsi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducāndu-le la nivelul considerat potrivit īn organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au īnceput sa functioneze īn cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc īn organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cānd apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere īn diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Aceasta serie de activitati poarta numele de MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si īn special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putānd īmpiedica sau, dimpotriva, putānd potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza īn colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la rāndul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzānd de unele si exercitānd influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind īntr-o masura covārsitoare de gradul īn care este īnteles, motivat si coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentānd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele īnalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gāndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decāt o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luānd īn considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si īnvinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica īnsa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura īmpreuna, de la conexiunile de esenta ce exista īntre ele. Supralicitarea resurselor umane īn detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia īn realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara. Numai atunci cānd cei implicati īnteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta īn cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2.       Corelarea, īntr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3.       Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale īn vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau īn:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei īn munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

 

  FORMAREA PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR

Ca manager al unitatii trebuie sa-mi pregatesc personalul astfel īnvāt sa-mi ating obiectivele companiei; pentru al pregati " presupune  investitii "  pentru realizarea obiectivului companiei anual prevad un buget pentru formare profesionala. Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a īndeplini sarcinile de care sunt nevoie īn organizatie. Problema consta īn recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

Prin "formare profesionala " se īntelege orice procedura prin care salariatul :

-         dobāndeste o calificare;

-         dobāndeste unele cunostinte avansate, metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitatilor profesionale;

-         obtine un nivel superior de calificare;

-         parcurge o procedura prin care se urmareste schimbarea profesiei; obtinānd un document care atesta aceste situatii.

Formarea profesionala se realizeaza prin formele prevazute de lege si prin cele convenite prin contractul colectiv de munca la nivel de agent economic.

Pentru salariatii din PETROM formarea profesionala se realizeaza cu respectarea O.G. 129 / 2000, a Contractului Colectiv de munca si a Legii 53 / 2003.

Toate aspectele legate de formarea profesionala, fac obiectul unor acte aditionale la contractele individuale de munca.. Actul Aditional la Contractul Individual de Munca se īncheie cu ocazia perfectarii conditiilor participarii la cursurile de formare profesionala si va cuprinde mai multe clauze.

Īn bugetul pentru formare profesionala voi cuprinde:

SPECIFICAŢIE

Nr. persoane

Cheltuieli ( mii lei)

Propuneri

1.Cursuri de calificare, recalificare

2.Autorizari ANRGN, electricieni,metrologir, ISCIR etc.

3.Cursuri perfectionare

3.1.Sucursala

3.2.Alte centre din tara

3.3.Īn strainatate

4. Cursuri postuniversitare (Universitatea de Petrol -Gaze)

5. scoli profesionale, licee si univeritati ( taxe si burse)

6. scoli de maistri

7. Abonamente, documentatii

  TOTAL

Īn urma participarii la sistemul de  pregatire si perfectionare salariatii vor obtine rezultate care vor reprezenta unul din criteriile de evaluare pentru postul ocupat sau altele corespunzatoare.

Īn evaluarea performantelor este importanta atāt evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cāt si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

  Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cāteva tipuri de instruire prin care i se permite sa īsi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa īsi īmbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gāndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau īntelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor īn domeniul managerial sau īn anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

·         ajutarea acestora īn atingerea unui maxim de performanta īn realizarea muncii lor;

·         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atāt la locul de munca, cāt si īn afara firmei, utilizāndu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia īn cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile, īnvatarea experientiala out-door.

            Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate īn politica generala a firmei īn domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele īn timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce īn joc. Performanta este revizuita la sfārsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce īn ce mai folosit īn cadrul organizatiilor, o dovada īn acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol īn cadrul careia un manager cu putina experienta este dat īn grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. Īn unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, īn care o persoana petrece timp īntr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima māna, de obicei sub īndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au īnceput sa īmbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a īnregistrarii video a performantelor reale sau punerea īn scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor -are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung īntre nevoile de evolutie īn cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze īn cadrul organizatiei.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

·         Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;

·         Extinderea si īmbogatirea continutului muncii;

·         Oferirea de consiliere īn domeniul carierei ;

·         Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ;

·         Organizarea unor īntālniri de lucru pe teme legate de cariera.

3. Dezvoltarea organizationala- are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si inter-grupuri si ajutorarea grupurilor īn a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, re-educationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Dupa ce oamenii au fost integrati īn sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa īsi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducāndu-le la nivelul considerat potrivit īn organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au īnceput sa functioneze īn cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate.

  Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, care vor fi corelate cu Anexa nr.3 din Contractul Colectiv de Munca din domeniul petrolului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc īn organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cānd apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere īn diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

  Aceasta serie de activitati poarta numele de MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE si confera specificitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organizatii.

Potrivit lui M.P.Foillet, "MANAGEMENTUL REPREZINTĂ ARTA DE A DETERMINA REALIZAREA UNOR LUCRURI CU AJUTORUL OAMENILOR"



loading...











Document Info


Accesari: 6950
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )