Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Managementul strategic: o viziune generala

management












ALTE DOCUMENTE

Modernizare fermă animală prin achizitia de material de reproductie
MEMORIU TEHNIC
MANAGEMENTUL FIRMEI
MODIFICARILE PROIECTULUI
Diagnosticarea mediului extern
MANAGEMENTUL TIMPULUI
INFLUENTELE FAMILIEI IN COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
PLAN DE AFACERI al “AIBRA” S.R.L.
CONCEPTELE DE PROIECT SI MANAGEMENT AL PROIECTELOR
FINANTAREA ACTIVITÃTII FIRMEI

MANAGEMENTUL STRATEGIC: O VIZIUNE GENERALA

1.1.        Esenta managementului strategic



De-a lungul anilor, examinarea atenta a factorilor care determina succesul sau esecul unei afaceri a constituit o constanta a preocuparii teoreticienilor si practicienilor din domeniul managementului ce a condus treptat la cristalizarea unei metodologii specifice de analiza si directionare strategica a activitatii firmelor. Analizand mediul inconjurator, pe la mijlocul anilor 60, s-a dezvoltat chiar un concept interesant ce se potriveste in contextul nostru, si anume cel de turbulenta. Aceasta turbulenta este „o stare a mediului inconjurator ce determina o pierdere a controlului managerilor asupra devenirii intreprinderii. Nivelul de turbulenta depinde de ritmul de transformare a mediului inconjurator si de gradul sau de complexitate, precum si de capacitatea de adaptare a intreprinderii si nu afecteaza de aceeasi maniera intreprinderile aceluiasi sector.”[1] I.H. Ansoff, propune utilizarea unei scale de turbulenta prin care identifica cinci nivele ale acesteia. In dreptul fiecarui nivel de turbulenta el sugereaza tipul de management cel mai potrivit. La nivelul 4, este sugerat managementul strategic. Opinia Marcelei Nanes, cea care-l si citeaza pe Ansoff este ca „managementul strategic a aparut si a fost conceput ca o forma evoluata de conducere, capabila sa asigure anticiparea schimbarilor si sa pregateasca firma pentru a le infrunta cu succes, sa mareasca capacitatea adaptiva a acesteia si, implicit, viteza sa de reactie si raspuns la noile provocari cu care se confrunta in prezent lumea afacerilor.”[2] Managementul strategic este inteles adesea ca fiind un management al schimbarii si asa si este.  Mentionam ca literatura de specialitate  vorbeste despre trei forme generice ale schimbarii si anume:[3]

a. Schimbarea constransa sau suportata. Acest caz corespunde unei situatii din mediu care impune o revizuire rapida a situatiei si o adaptare brutala a structurilor co 525d36f mpaniei (restructurare, rationalizare, modificarea frontierelor, etc.)

b. Schimbarea spontana. Este o forma mai comoda decat prima, si corespunde unei organizari „reactive”, specifica organizatiei care si-a dezvoltat o capacitate puternica de adaptare la evolutiile mediului, indiferent daca aceste evolutii sunt asteptate sau nu. Aceasta schimbare se datoreaza formatiei profesionale, flexibilitatii sau inovatiei.

c. Schimbarea strategica („aleasa”). Aceasta situatie corespunde unui comportament de adaptare anticipata si voluntara a organizarii, in ipoteza unui mediu viitor mai mult sau mai putin previzibil si a utilizarii de catre organizatie a unor importante mijloace de informatii, de previziune sau de inovatie. „Marimea dezastrelor descreste pe masura ce oamenii le cred posibile si proiecteaza prevenirea sau macar minimalizarea lor”[4]

Managementul strategic  apartine celei de-a treia categorii si reprezinta in fapt o noua forma de conducere a firmei, prin care managerii de varf urmaresc sa asigure evolutia pe termen lung si performanta organizatiei, sens in care accentul se pune pe formularea riguroasa a strategiei - ea reprezentand practic un instrument al conducerii, o cale sau un mijloc principal de orientare si concentrare a eforturilor organizatiei pentru realizarea scopurilor si finalitatilor sale economice si sociale.

Strategia defineste caile si mijloacele ce permit intreprinderii sa progreseze spre obiectivele esentiale: dezvoltarea armonioasa si cuplajul riguros cu mediul actual si viitor. Dupa I. Ciobanu,[5] cand stii si vrei sa faci, dar nu si exact cum, ai nevoie de o strategie. Autorul de mai sus subliniaza ca este vorba de strategie numai daca:

1.     Obiectivele devin explicite;

2.     Managementul mijloacelor este rational in raport cu obiectivele, adica satisface doua criterii:

-       coeziune interna: mijloacele si actiunile sa nu devina antagonice;

-       coeziune externa: mijloacele sa asigure obtinerea rezultatelor dorite.

In aceste conditii, sarcina esentiala a managementului consta in:

a)     trasarea pentru fiecare etapa de dezvoltare a intreprinderii, in termenii nevoilor, a segmentelor de piata, a gamei produselor si serviciilor in spatiu si timp, a campului de activitate optim, compatibil cu resursele si cu potentialul actual si viitor;

b)     luarea in consideratie a posibilitatilor oferite de mediu si piata, ca si a marimii riscului, a restrictiilor si a concurentei pe care le prezinta diferitele variante posibile.

1.2. Importanta managementului strategic

            Managementul strategic, aceasta noua forma de conducere a firmei prin care managerii de varf urmaresc sa asigure evolutia pe termen lung si performanta organizatiei, este considerat un proces tridimensional. Astfel aceasta este:

  • un proces rational analitic (ce acopera dimensiunea economica);
  • un proces socio-politic (ce acopera dimensiunea umana);
  • un proces birocratic (ce acopera dimensiunea organizationala)[6].

Dimensiunile managementului strategic

1. Procesul rational analitic (Dimensiunea economica)

2. Procesul socio-politic (Dimensiunea umana)

3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizationala)

Ce se vrea?

·        Definirea domeniilor de activitate strategice

·        Formularea misiunii

·        Fixarea obiectivelor

·        Alegerea portofoliului de activitati.

Cine sunt actorii?

·        Identificarea „actorilor”

·        Analiza dinamica a legaturii dintre intreprindere si „actori”

·        Cautarea unei baze politice si evaluarea opozitiei

Ce tip de organizare?

·        Alegerea gredului de centralizare.

·        Determinarea marimii unitatilor operationale

·        Diviziunea muncii

·        Alegerea mijloacelor de coordonare

·        Elaborarea sistemului informational




Cine suntem? (Care este situatia?)

·        Analiza mediului inconjurator

·        Evaluarea resurselor

·        Determinarea efortului planificarii

Ce pot sa faca „actorii”?

·        Analiza influentelor politice interne si externe

·        Evaluarea sistemului politic al „actorilor”

·        Anticiparea reactiei „actorilor”

Ce proces de luare a deciziei?

·        Alegerea tipului de plan

·        Determinarea etapelor elementare

·        Alegerea orizontului

·        Explicarea continutului planurilor

·        Elaborarea procesului de decizie.

Ce vrea sa faca?

·        Formularea strategiilor si politicilor

·        Evaluarea strategiilor si politicilor

Ce se poate face cu sau impotriva „actorilor”?

·        Cautarea independentei „actorilor”

·        Selectarea aliantelor si a corelatiilor

Ce stil de animare?

·        Determinarea nivelului participarii

·        Elaborarea sistemului de evaluare si recompense

·        Alegerea gradului de libertate a operatiunilor

·        Fixarea intensitatii incadrarii si urmaririi actiunii fiecaruia

Ce va face?

·        Alegerea strategiei

·        Stabilirea programelor, planului de actiune si a bugetului

·        Cautarea unui sistem de management adaptat

Ce decide sa faca?

·        Formularea strategiei politice

·        Anticiparea reactiilor opozantilor.

Ce proceduri de control?

·        Alegerea gradului de concentrare a controlului

·        Determinarea frecventei si nivelului controlului

·        Alegerea gradului de detaliu al controlului

·        Cautarea orientarii controlului.

Sursa: Marcela Nanes, Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, All Beck, Bucuresti, 2000, p. 28

In primul rand trebuie sa observam ca in cadrul unei intreprinderi se poate vorbi despre doua aspecte: cea economica si cea psihosociala. Catalina Bonciu considera ca, „latura economica a primit suficienta atentie, in defavoarea celei umane. Cu toate acestea, omul reprezinta componenta cea mai activa a fiecarei organizatii si, oricat de multe studii si analize i-ar fi consacrate, tot nu s-ar acoperi aria de manifestare a caracteristicilor umane, pentru simplul motiv ca nu exista doi indivizi identici.”[7]

Organizatia poate fi privita ca:

- organizatie sociala, definita de multimea activitatilor umane indreptate spre un scop bine explicat si exprimat in functie de aspectele tehnice, tehnologice sau de alta natura existente in interiorul sau;

- organ tehnico-productiv, care, de altfel, pune in miscare activitatile productive prin intermediul tehnicii si tehnologiei disponibile;

- organism economic, orientat spre administrarea si gestionarea patrimoniului propriu, in sensul sporirii continue a acestuia.[8]

            Oricat de importante ar fi celelalte domenii ale unei organizatii, se poate observa ca factorul uman este primordial in importanta. „De altfel, managerii care s-au indreptat si spre lucratorii lor, nu doar spre obiectivul principal al activitatii, au atins performante remarcabile in comparatie cu cei care au neglijat dimensiunea umana a organizatiei.”[9]




            Aceeasi opinie este impartasita si de Marcela Nanes care considera ca: „Intreprinderea incepe tot mai mult sa fie privita nu numai ca un ansamblu ierarhizat de functiuni, al carui scop este sa produca bunuri sau servicii destinate vanzarii, ci si ca o realitate umana complexa, ca populatie de „actori” a caror actiune individuala si colectiva depinde de valoarea si formarea lor, dar si de angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relatiile pe care le intretin cu intreprinderea.”[10]

            Prin urmare, cred ca suntem de acord cu faptul ca in cadrul dezvoltarii oricarei organizatii, factorul uman are o semnificatie deosebita.

Practicarea managementului strategic in cadrul firmei produce mutatii in filosofia, climatul si mecanismele functionarii acesteia cu efecte deosebit de benefice asupra performantei si competitivitatii ei.[11] Cele mai semnificative avantaje deriva din faptul ca[12]:

  • managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura unitatea de conceptie si de actiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei;
  • managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si problemelor cu care se va confrunta, in conditiile in care viteza schimbarii este fara precedent;
  • managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor conducatorilor din firma, de la orice nivel, in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente care deriva din aceasta;
  • managementul strategic practicat corespunzator asigura imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata precum si cresterea apreciabila a competitivitatii ei.

Pe baza examinarii a 1495 de lucrari consacrate demersului strategic, Henri Mintzberg a identificat zece scoli de gandire manageriala. In tabelul nr.1.1, prezentam sintetic care sunt aceste scoli si trasaturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei, elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.

Tabelul 1.1. Scolile de strategii dupa Mintzberg

Nr. crt.

Denumirea scolii strategice

Elaborarea strategiei tratata ca proces

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Proiectare

Planificare

Pozitionare

Antreprenoriala

Cognitiva

Invatare

Politica

Culturala

Environmentala (a mediului)

Configurativa

Conceptualizat

Formatizat

Analitic

Vizionar

Mental

Emergent (conturat in timp)

Bazat pe putere

Ideologic

Pasiv

Secvential

Sursa: O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 34

Se poate observa astfel marea varietate a abordarilor strategice, reflectare a diversitatii premiselor si opticilor adoptate. In activitatea sa, echipa manageriala opereaza cu decizii, care pot fi clasificate in urmatoarele trei categorii:

-  decizii operationale, al caror scop este functionarea curenta cu maximum de profit. Ele se refera adesea la: fixarea tarifelor, promovarea vanzarilor, programe de productie, nivelul stocurilor;

-  decizii administrative, care vizeaza structura manageriala a firmei si achizitionarea resurselor. Au de-a face cu organizarea muncii, proiectare retelelor de comunicare, etc.;

-  decizii strategice, care intersecteaza produsele si pietele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare si orientarile care se dau.

Diferenta fundamentala dintre decizia strategica si cea curenta vizeaza impactul asupra firmei. In timp ce o decizie curenta are un efect local, intr-un sector al firmei, o decizie strategica provoaca, in mod normal, consecinte pe ansamblul intreprinderii. O decizie tactica urmareste sa atinga un obiectiv general destul de clar, in timp ce, in mod obisnuit, o decizie strategica nu are o eticheta bine precizata si pune in joc mai multe obiective, mai mult sau mai putin conturate. Asadar se impune o analiza fina si exhaustiva pentru deciziile tactice si o mare capacitate de sinteza pentru deciziile strategice: aplicare sistematica a metodelor riguroase pentru primele si mai multa conceptualizare pentru ultimele.[13]

Avantajele practicarii managementului strategic au fost demonstrate de o serie de studii efectuate de autori semnificativi din domeniu[14]. Astfel:

Ø     Studiul efectuat de Ansoff si colaboratorii sai pe un numar de 93 de firme care au adoptat managementul strategic a demonstrat superioritatea acestora fata de firmele care nu l-au practicat in ceea ce priveste nivelul unor indicatori relevanti precum: volumul vanzarilor, volumul activelor, profitul, cotatia la bursa, castigul net per actiune etc.;

Ø     Studiul efectuat de Stantford Research Institute pe un numar de 210 firme care au inregistrat ritmuri de crestere a vanzarilor si a castigurilor peste media inregistrata in domeniu a evidentiat drept cauza prestatia strategilor prezente in aceste firme;

Ø     Studiul intreprins de Karger si Malik asupra unui numar de 273 de firme din industriile chimica, farmaceutica, electronica si de constructii de masini   a condus la concluzia ca firmele care au practicat planificarea strategica si managementul strategic au obtinut rezultate net superioare;

Ø     Studiul lui Rue si Fulmer efectuat pe 386 de firme a intarit faptul ca adoptarea managementului strategic conduce la imbunatatirea intr-o masura semnificativa a performantei.

 Managementul firmelor performante, caruia i se atribuie in majoritatea cazurilor atributul de strategic, prezinta urmatoarele trasaturi:

1.     Are o viziune bine conturata cu privire la directia de urmat si obiectivele firmei;

2.     Poseda o gandire constant prospectiva si este preocupat intr-o masura semnificativa de viitor;

3.      Dispune de abilitati manageriale dezvoltate in ceea ce priveste relatiile cu clientii, anticiparea tendintelor pietei, aflarea de noi oportunitati, timpul de reactie, abordarea inovativa a problemelor, utilizarea avantajelor sinergice;



4.     Este orientat prioritar spre obtinerea avantajului competitiv, vazut ca factor cheie al cresterii profitabilitatii si al  evolutiei firmei;

5.     Este un management prin rezultate, ce se bazeaza pe relatia stransa dintre performanta si recompensa;

6.     Se implica profund in crearea conditiilor interne necesare implementarii strategiei formulate;

7.     Are un pronuntat caracter proactiv.

In lumea afacerilor, termenul de politica este utilizat adeseori intr-o maniera intersanjabila cu cel de strategie, dar intre cele doua concepte nu se poate pune nicidecum semnul egalitatii. Astfel, in timp ce, strategia contureaza o cale de a infrunta schimbarea, stabilita in urma unui ansamblu de decizii la baza carora stau o serie de criterii, politica generala a firmei reprezinta ansamblul principiilor si normelor directoare care orienteaza in permanenta gandirea si actiunea. Ea constituie un mod de a vedea intreprinderea si mediul sau inconjurator, un stil de guvernare, avand rolul de cadru de referinta pentru diferitele decizii care vor fi luate. De aici reiese cu claritate diferenta dintre cele doua notiuni, precum si faptul ca politica generala determina si influenteaza strategia care, la randul sau are un rol activ, servind indeosebi ca fundament pentru elaborarea politicilor particulare, proprii fiecarui domeniu de activitate sau functiuni a firmei. Politicile se concretizeaza de obicei in planul anual al intreprinderii si in programele speciale pe anumite domenii: productie, financiar, marketing, personal, etc. si definesc o anumita marja de libertate de actiune in jurul axei constituita de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaza un orizont mai redus de timp (pana la 1, maximum 2 ani) si au un grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operational[15]. Politicile nu reprezinta insa numai simple concretizari ale strategiei. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale aparute, se introduc noi elemente, neavute in vedere in momentul elaborarii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate in planul performantei si al realizarii acesteia.

In contextul producerii unor schimbari majore in ceea ce priveste conceperea si derularea activitatilor firmelor, rolul si importanta managementului strategic se amplifica. Dupa Th. Kochan si M. Useen apare evidenta mutatia de la conceptia traditionala asupra firmei, la ceea ce ei numesc viziune convertita sau transformata.[16]

In conceptia traditionala scopul central al firmei este maximizarea bogatiei proprietarilor. Responsabilitatea primara a managementului superior o reprezinta promovarea intereselor proprietarilor. Ca urmare, o firma eficienta este aceea care maximizeaza castigurile proprietarului. Specific firmei traditionale este generarea, atunci cand conditiile pietei sunt dificile si/sau cand managementul nu reuseste sa le abordeze eficace, de comportamente oportuniste. Relatiile firmei cu alte organizatii sunt dominate de comportamente egoiste. In consecinta, tinerea sub control a comportamentelor egoiste si oportuniste reprezinta o functie de importanta cruciala pentru firma. Aceasta se reflecta in primordialitatea structurilor ierarhice, delimitarile stricte ale zonelor de competenta si responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea responsabilitatilor functionale si ierarhice.

In 'lumina' viziunii convertite sau transformate, firma este tratata ca fiind responsabila atat economic cat si social si obligata stakeholders-lor (acest concept tradus in limba romana prin termenul de interesati[17], desemneaza categorii de persoane si/sau organizatii ale caror interese sunt afectate de modalitatile de concepere si desfasurare activitatilor firmei, de marimea si repartitia veniturilor acesteia). Cei mai importanti stakeholders sunt: proprietarii, managerii, salariatii, furnizorii, clientii, bancile cu care au relatii, administratia teritoriala implicata etc. Ca urmare, scopul firmei (organizatiei in general) este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implica luarea in considerare a varietatii intereselor si necesitatilor acestora. In aceasta abordare, o organizatie eficace este aceea care satisface interesele multiple ale stakeholderilor. In acelasi timp este necesara loialitatea si atasamentul acestora fata de supravietuirea si dezvoltarea firmei si a sistemului de relatii in care este integrata pe termen lung. Zonele si delimitarile de competente si responsabilitati intre componentele operationale si functionale ale organizatiei sunt mult mai permeabile, iar realizarea unei cooperari si coordonari eficace, in cadrul organizatiei, joaca un rol esential. Aceasta implica construirea de organisme si practici care sa sustina increderea intre participanti si care sa impuna valori comune si o preocupare reciproca pentru operationalizarea sistemului de relatii. Tehnologia este abordata si implementata in stransa conexiune cu inputurile umane si contextuale. Salariatii si ceilalti stakeholders sunt cei mai buni judecatori si promotori ai intereselor proprii si ale organizatiei. Interventiile individuale si cele de grup au un rol major in realizarea schimbarilor si in eficacitatea organizatiilor moderne.

.

           



[1] Marcela Nanes, Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura ALL Beck, Bucuresti, 2000, p. 21

[2] Idem, p. 37

[3] Abdelillah Hamdouch, „Schimbarea organizationala si strategiile concurentiale ale firmei,” in Psihosociologia schimbarii, volum coordonat de Adrian Neculau si Gilles Ferreol, Polirom, Iasi, 1998, pp. 140-141

[4] K. Watt, The Titanic Effect: Planning for the Unthinkable in J. McHale, An Introduction to the Study of the Future, World Future Society, 1977, p. 84

[5] I. Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998, p. 125.

[6] Marcela Nanes, op. cit., pp. 27-36

[7] Catalina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, All Beck, Bucuresti, 2000, p. 2

[8] Gh. Cretoiu, V. Cornescu, I. Bucur, citat de Catalina Bonciu, op. cit., p. 2

[9] Catalina Bonciu, op. cit., p. 7-8

[10] Marcela Nanes, op. cit., p. 23

[11] C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, p. 24.

[12] C. Russu, op. cit., p. 24-26

[13] I. Ciobanu, op. cit., p. 126

[14] A se vedea in acest sens W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, 3 rd edition Series in Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980, pp. 17-20

[15] O. Nicolescu (coord.), op. cit., p.41-42.

[16] Th.A. Kochan, M. Useen, Transforming Organization, Oxford University Press, Oxford, New York, 1992, pp. 4 - 7.

[17] Gh. Ionescu, E. Cazan, Adina Negrusa, Management organizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti 2001, p. 321 si urm.












Document Info


Accesari: 2041
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )