1. Definitie, structura, tipuri
2. Managementul prin exceptii
Managementul prin sisteme
4. Managementul prin obiective
5. Managementul prin produse
6. Managementul pe baza de rezultate
7. Managementul prin proiecte
8. Managementul prin brevete
Metoda de management arata modul in care managementul realizeaza procesele de management, punand in actiune factori umani, materiali, informationali, in scopul obtinerii rezultatelor previzionate.
Activitatea de management se bazeaza pe utilizarea in procesul de management a unor instrumente si metode de management. Instrumentele de management sunt mijloace care faciliteaza procesul de management si care se refera la mijloacele tehnice din sistemul de comunicare, la anumite regulamente (de organizare si functionare a unitatii, de ordine interioara), la instructiuni, programe si planuri de productie.
Metodele de management pot fi grupate in: metode organizatorice si administrative. Metodele organizatorice urmaresc rationalizarea structurii de productie si functionale a unitatii, tinand seama de profilarea, specializarea si concentrare a productiei. Acestea urmaresc organizarea unitatii in conformitate cu complexitatea productiei si nivelul de mecanicare si automatizare a acesteia. Prin intermediul acestor metode se urmareste rationalizarea permanenta si cresterea operativitatii aparatului de conducere. Dintre metodele organizatorice se pot mentiona: managementul prin exceptii, managementul prin sisteme, managementul prin obiective, managementul prin produse. Metodele administrative se realizeaza sub forma de instructiuni si dispozitii care dirijeaza executarea unor sarcini in activitatea economico-sociala. Aceste metode au putere obligatorie pentru executanti, iar neindeplinirea lor constituie o incalcare a normelor de munca. Se pot mentiona: managementul pe baza de rezultate, managementul prin proiecte, managementul prin bugete.
Acesta reprezinta sistemul de identificare si comunicare a abaterilor de la obiective, planuri si norme, care semnalizeaza managerului cand este necesara interventia acestuia, iar atunci cand acordul lui nu este necesar situatia ramane tacita. Poate fi definit si ca sistemul ce simplifica procesul de management permitand unui conducator sa se ocupe de problemele care necesita interventia lui si lasa pe seama colaboratorilor rezolvarea unor probleme de importanta mai redusa. Aceasta metoda de management se fundamenteaza pe selectia informatiilor care circula pe linie ascendenta in cadrul intreprinderii. Metoda se fundamenteaza pe o serie de principii:
a) In circuitele informationale se vehiculeaza informatii care se refera la abateri de la norme si programe, pornind de la prezumtia ca acolo unde sunt valabile programe si norme nu se mai transmit informatii atunci cand programele si normele se realizeaza in intregime. Vor circula numai abaterile in sens pozitiv sau negativ de la program, diminuand in acest fel in mod substantial volumul informatiilor.
b) Informatiile privind abaterile pozitive sau negative circula spre varful piramidei ierarhice in mod selectiv, respectiv informatiile referitoare la abaterile mai importante se vor opri la primul nivel ierarhic care trebuie sa actioneze potrivit dreptului de decizie pe care-l are. Informatiile referitoare la abaterile mai importante vor fi transmise la nivelele superioare in functie de importanta, gravitatea si frecventa repetarii lor.
c) Informatiile vor fi mai dense in sectoarele-cheie care au o importanta deosebita pentru realizarea obiectivelor de baza ale intreprinderii si se vor transmite la intervale de timp mai scurte. Informatiile vor fi mai rare si la intervale de timp mai lungi in celelalte sectoare de activitate a intreprinderii.
d) Concentrarea eforturilor in functie de obiectivele asumate. Daca obiectivul este cresterea rentabilitatii, atunci efortul va fi orientat in aceasta directie, urmarindu-se activitatile tuturor compartimentelor in functie de aportul la realizarea acestui obiectiv.
e) Pornind de la importanta sectoarelor de activitate se vor repartiza si oamenii, in raport de cerintele acelor compartimente. Astfel, oamenii cei mai capabili sunt repartizati in sectoare-cheie.
Fazele managementului prin exceptii sunt:
Faza valorii programate
Faza fixarii tolerantei
Faza comparatiei dintre valoarea programata si cea realizata
Faza trecerii la actiune
In faza stabilirii valorii programate se fixeaza valorile preliminate pentru desfasurarea activitatii, se stabilesc obiectivele generale si cele derivate ale unitatii si are loc defalcarea acestora pana la ultimele nivele ale executiei. Exceptiile se analizeaza in raport cu abaterile care apar fata de valorile programate.
La stabilirea tolerantelor se pune intrebarea: “Care este nivelul abaterilor pentru care activitatea nu mai poate fi considerata normala?” si se stabilesc tolerantele admise, iar oscilatiile care depasesc tolerantele reprezinta cazuri exceptionale. O atentie deosebita trebuie sa se acorde domeniului cheie, unde tolerantele trebuie sa fie relativ stranse, deoarece unele abateri mici in domeniul respectiv pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivului general. In aceasta etapa se precizeaza si nivelurile de abateri a caror rezolvare intra in competenta diferitelor trepte de conducere, adica se stabileste care este nivelul de abatere ce intra in competenta sefului de echipa, solicitand interventia acestuia sau care este nivelul de abatere care reclama interventia maistrului, sefului de atelier sau inginerului sef. Prin aceste precizari procesul delegarii de autoritate capata un continut foarte concret. Un instrument util managementului prin exceptii, folosit in aceasta etapa, este asa-zisa schema a cerintei de a lua masuri. In cadrul acesteia se stabileste limita diferitelor abateri care necesita interventia anumitor nivele de management.
In cadrul fazei compararii valorii realizate cu cea programata se apreciaza valorile efective in raport cu nivelurile programate sau admise, stabilind abaterile semnificative. Se stabilesc nivelurile efectiv realizate, se compara nivelurile programate cu cele realizate si se determina abaterile semnificative se stabilesc abaterile semnificative si se analizeaza. Abaterile trebuie localizate pe sectii, ateliere, locuri de munca, cauze si vinovati. Cand apare o abatere se pun o serie de intrebari, cum ar fi: “cine a determinat-o?”, respectiv o eroare umana, un deficit de materiale, o defectiune a utilajului, unele defectiuni organizatorice si “cine este vinovat de aparitia abaterii respective?”. Raspunsurile la aceste intrebari se pot obtine numai in conditiile unei organizari corespunzatoare a sistemului informational cu un pronuntat caracter operativ.
In urma analizei abaterilor pe locuri de munca, pe cauze si pe vinovati se adopta deciziile de corelare care trebuie sa determine realizarea obiectivelor prevazute in faza valorilor programat.
Aceasta metoda are o serie de avantaje:
economisirea timpului personalului de conducere superioara, permitand acestuia sa se concentreze asupra problemelor de importanta vitala pentru intreprindere;
reduce frecventa adoptarii deciziilor, deoarece unele decizii de importanta mai redusa pot fi adoptate de colaboratorii managerului;
contribuie la mai buna folosire a personalului calificat din aparatul de conducere a unitatii, deoarece i se acorda competente decizionale mai largi;
selecteaza conducerea unitatii in privinta ocaziilor favorabile si a dificultatilor unitatii, iar datorita bunei utilizari a potentialului de conducere orientat asupra realizarii obiectivelor se asigura o tendinta continua de crestere a rentabilitatii unitatii economice.
Aceasta metoda are si o limita: managementul de varf (top managementul) se poate baza pe stabilitatea intreprinderii atata timp cat aceasta exista, iar daca exceptiile nu sunt semnalate la momentul oportun se poate oferi managementului o falsa idee de siguranta a activitatii unitatii economice.
Metoda se poate folosi in cadrul unitatilor economice cu productie in serie mare, unde exista o stabilitate a nomenclaturii productiei fabricate (ind. chimica, a cimentului, ind. siderurgica, anumite subramuri din ind. alimentara, ind. zaharului, ind. uleiului, a moraritului).
Acesta are la baza abordarea intreprinderii ca un sistem deschis spre mediul din care face parte. Aceasta metoda are urmatoarele trasaturi:
considera unitatea ca un sistem cu intrari proprii, pe care le transforma in iesiri in cadrul procesului de munca. Sistemul unitatii este alcatuit din mai multe subsisteme care realizeaza obiectivele proprii.
structura unitatii este constituita in asa fel incat sa i se poata adauga sau elimina din elementele componente in interesul evolutiei sistemului.
reglarea interna si legaturile cu sistemele complexe superioare o realizeaza conducerea proprie care dispune de autonomie si de fonduri proprii.
Managementul prin sisteme comporta urmatoarele etape:
a) identificarea si delimitarea subsistemelor, plecand de la sistematizarea activitatii si stabilind intrarile, iesirile, legaturile dintre subsisteme si relatiile acestor subsisteme cu mediul economico-social.
b) asamblarea subsistemelor, care sa permita receptionarea de catre conducere a starilor si reactiilor din subsistemele conduse.
c) definirea responsabilitatilor tuturor nivelurilor identificate in subsisteme.
d) adaptarea treptata a aparatului de conducere la cerintele metodei incepand cu experimentarea, extinderea pana la transformarea sau trecerea spre metode integrate de management.
Tehnicile utilizate in cadrul metodei au la baza teoria informatiei. Pentru ca sistemul condus sa-si mentina echilibrul sau sa se dezvolte in conformitate cu cerintele mediului este necesara reglarea. In cadrul unitatii economice reglarea se realizeaza prin intermediul conducerii, care adopta deciziile si pun in miscare forta de munca din diferite componente ale subsistemului.
Obiectivele , in sensul cel mai larg, reprezinta niste teluri, niste deziderate, scopuri pe care un colectiv sau un grup de persoane se straduieste sa le realizeze intr-o anumita perioada de timp si cu mijloace materiale, banesti predeterminate. Metoda de management are urmatoarele trasaturi:
obiectivele se stabilesc in comun, prin participarea tuturor persoanelor unitatii economice;
managementul stabileste deciziile cu privire la resurse si actiuni, in vederea realizarii obiectivelor;
alaturi de obiective se stabilesc si limitele performantelor care trebuie realizate in final;
obiectivele fiecarei subunitati din structura de productie si functionala a sistemului economic decurg din obiectivul fundamental.
Managementul prin obiective presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Toate cele patru etape constituie un ciclu de management, la finele caruia se analizeaza rezultatele pe care le-a atins fiecare manager si care constituie elemente pentru promovare si stimulare. Prima etapa este o etapa mai dificila, deoarece necesita definirea clara si alegerea celor mai semnificative obiective, precum si delimitarea lor in timp. Obiectivele sunt supuse dezbaterii personalului din cadrul unitatii respective si se aproba de Adunarea Generala sau adunarea salariatilor. Dupa ce au fost aprobate, se trece la etapa a doua, in care se stabilesc obiectivele pentru conducerile diferitelor compartimente care intra in structura de productie si functionala a intreprinderii. In aceasta etapa se poarta discutii intre managerul superior (top managementul firmei) si managerul fiecarui compartiment, care poate fi: sectie, atelier, serviciu, directie. In urma dezbaterii, fiecare compartiment isi cunoaste obiectivele derivate si se declanseaza actiunea pentru realizarea sub-obiectivelor, in cadrul etapei a treia. In timpul acesteia realizarea sau obtinerea rezultatelor se desfasoara analize menite sa contribuie la atingerea nivelului obiectivelor derivate, iar managerul superior adopta decizii cand se constata anumite devieri sau abateri negative de la obiectivele stabilite. In etapa a patra se face o analiza amanuntita asupra rezultatelor obtinute de fiecare compartiment din intreprindere si se stabilesc programe concrete menite sa contribuie la imbunatatirea rezultatelor pentru perioada urmatoare, cand se reia ciclul managerial.
Obtinerea unor produse cu performante ridicate, precum si innoirea si modernizarea produselor sunt necesitati care pot fi realizate utilizand managementul pe produs. Aceasta metoda permite ca toate problemele referitoare la un produs (important) sau la o grupa de produse omogene sa fie atribuite unei conduceri specifice, separate in cadrul unitatii respective. Metoda necesita urmatoarele etape:
a) stabilirea zonelor omogene, printr-o analiza detaliata a tehnologiei si utilitatii tuturor produselor intreprinderii. Pentru fiecare produs sau grupa de produse principale se realizeaza o conducere specifica, iar omogenitatea tehnologica, functionala si de vanzare usureaza sarcinile unui management separat pentru produsul respectiv.
b) organizarea managementului se face pe baza caracteristicilor produsului. Daca produsul este deosebit de eterogen sub aspect tehnologic, cum ar fi de exemplu navele sau platformele de foraj marin, responsabilul de produs coordoneaza activitatea numai pentru produsul respectiv.
Managementul pe produs grupeaza toate laturile referitoare la produs: conceperea acestuia (proiectare), urmarirea programarii in productie, controlul calitatii, pretul, fiabilitatea produsului. Aceasta metoda este specifica dinamismului economiei de piata.
Acesta reprezinta un mod organizat de obtinere a unor rezultate in concordanta cu obiectivele generale ale unitatii si pe baza utilizarii resurselor existente. Cu ajutorul metodei se stabilesc rezultatele, se precizeaza modalitatile de masurare si evaluare a acestora si se lasa libertatea de actiune managerului sau conducatorului firmei. Fiecare conducator, indiferent de pozitia sa ierarhica, are responsabilitatea anumitor rezultate, pe care le poate obtine dispunand de resurse materiale si umane, bazandu-se pe experienta, pregatire profesionala, capacitate de munca.
Fixand rezultatele si evaluand periodic performantele managerul poate interveni cu masuri concrete pentru a se corecta abaterile care se produc. Caracteristicile de baza ale acestei metode se refera la urmatoarele:
programarea si coordonarea rezultatelor. Se fac in concordanta cu obiectivele si resursele existente.
antrenarea uniforma si echilibrata a efortului intregului colectiv.
salarizarea personalului se face in dependenta de rezultatele obtinute.
activitatea de control consta in compararea rezultatelor obtinute cu cele care trebuiau realizate.
Trebuie realizata o evaluare exacta a managerilor in concordanta cu interesele generale si individuale. Pentru aplicarea corespunzatoare si reusita metodei se impune o serie de conditii:
a) acceptarea de catre manager a metodei si participarea la sustinerea ei;
b) un sistem de evidenta si de contabilitate corespunzator;
c) o descriere detaliata si corecta a tuturor sarcinilor care intra in competenta posturilor ocupate de fiecare salariat;
d) necesita forme adecvate de cointeresare materiala si morala.
Aceasta metoda ofera posibilitatea fiecarui manager de a analiza periodic rezultatele, modul de realizare a acestora si de a interveni cand este cazul.
Aceasta metoda este specifica marilor unitati care au de realizat lucrari complexe, in care colaborarea detine un rol important. Aceasta lucrare se refera la obiective de investitii complexe si de importanta deosebita, precum si la proiectarea si construirea unor produse unicat, deosebit de complexe. Tehnologia metodei managementului prin proiecte necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
a) definirea proiectului
Se precizeaza continutul lucrarii sau obiectivului respectiv, care se realizeaza de catre managementul de varf al unitatii in colaborare cu beneficiarul lucrarii.
b) organizarea propriu-zisa a conducerii
Are loc alegerea conducatorului de proiect si stabilirea formei de structura organizatorica in care se va realiza proiectul. Responsabilul de proiect poate proveni din unitatea respectiva sau din afara ei, iar forma de organizare depinde de complexitatea lucrarii, de rapiditatea cu care trebuie executata si de posibilitatile de control care se cer pentru realizarea diferitelor componente ale proiectului.
c) executarea propriu-zisa a proiectului
In cadrul acestei etape are loc planificarea lucrarilor, alocarea resurselor necesare, o serie de experimentari si respectarea termenelor de realizare a fiecarei operatii, subactivitati, activitati. Conducatorul de proiect are obligatii multiple, atat fata de colaboratori cat si fata de subordonati, respectiv indrumare, coordonare, motivare a diferitelor actiuni.
Realizarea unei gestiuni economice corespunzatoare necesita cunoasterea amanuntita a cheltuielilor, a veniturilor si rezultatelor intreprinderii, care pe ansamblul acesteia sunt masurate si exprimate valoric prin intermediul unitatii monetare. Deoarece intreprinderea este alcatuita dintr-o serie de verigi structurale (sectii de productie, ateliere de productie, linii tehnologice, compartimente functionale), trebuie cunoscuta contributia acestora si influenta fiecarui compartiment asupra rezultatelor finale ale intreprinderii, ceea ce se poate realiza utilizand metoda managementului prin bugete. Cu ajutorul bugetelor se detaliaza programele, planurile, obiectivele, in etalon banesc, pe compartimente si pe conducatori. Chiar daca planul sau programul unitatii respective este un tot unitar, el se imparte pe un anumit numar de bugete, care permit controlul executaii acestuia pe fiecare veriga sau nivel de management. Folosirea acestei metode se bazeaza pe “zonarea” intreprinderii in centre bugetare, care reprezinta subdiviziuni ale intreprinderii delimitate din punct de vedere al teritoriului, al activitatilor, al structurii organizatorice si care foloseste, ca etalon specific, etalonul valoric.
Bugetele sunt de mai multe categorii:
bugete pe activitati;
bugete ale unitatii teritoriale;
bugete combinate.
Bugetele pe activitati sunt acelea care corespund principalelor activitati ale unei intreprinderi si subdiviziunilor structurale ale acesteia. Principalele bugete pe activitati pot fi urmatoarele:
a) bugetul desfacerii. Se refera la vanzari, la cheltuielile de desfacere, la cheltuielile de depozitare a stocurilor de produse finite, la cheltuielile pentru productia de export, la dobanzile creditelor pentru finantarea stocurilor de produse finite.
b) bugetul productiei. Se refera la productia neterminata, la produsele finite si semifabricatele respective, precum si la cheltuielile de fabricatie pentru perioada respectiva. La intocmirea bugetului se foloseste norma de consum pentru materiile prime, combustibili, energia tehnologica, salarii, capacitatile de productie ale utilajelor.
c) bugetul aprovizionarii. Se completeaza pe baza normelor de consum stabilite pentru productia prevazuta a se fabrica. Aceste consumuri trebuie corectate cu stocurile din magaziile intreprinderii la inceputul si sfarsitul perioadei, rezultand in acest fel cantitatea care trebuie achizitionata din materiile prime si materialele necesare in perioada respectiva.
d) bugetul conducerii. Include toate cheltuielile generale ale intreprinderii cat si acele cheltuieli ale unor activitati care nu se pot include in alte bugete.
Se mai pot intocmi si bugete cum ar fi: bugetul investitiilor, al cercetarii stiintifice si dezvoltarii tehnologice, al laboratoarelor, al transporturilor interne.
Bugetele pe unitati teritoriale
Atunci cand subunitatile intreprinderii isi desfasoara activitatea in teritorii dispersate, se vor intocmi bugete pentru fiecare subunitate din teritoriu. Acest buget cuprinde fie toate activitatile care se desfasoara in subunitati, fie numai o parte din aceste activitati, cu exceptia bugetului cercetarii si investitiilor.
Bugetele combinate se utilizeaza la unitati mari, ale caror activitati se desfasoara in teritorii diferite si cu distante apreciabile intre subunitati.
Aplicarea acestei metode comporta si ea parcurgerea mai multor etape:
pregatirea bugetelor;
aprobarea bugetelor;
executia bugetelor;
controlul bugetelor.
Pregatirea bugetelor
Dupa aprobarea planului intreprinderii, fiecare conducator de subunitate intocmeste bugetul propriu pe baza realizarilor din perioada precedenta, cu privire la normele consumului de materiale, de manopera, cheltuielli de regie, tine seama de capacitatile de productie existente, precum si de capacitatile de productie care vor intra in functiune si care vor fi casate, pe baza cunoasterii pretului de facturare a materiilor prime, tarifelor de energie si a pretului cu privire la livrarea produselor sau serviciilor.
Aprobarea bugetelor
Se face in cadrul Adunarii Generale a Actionarilor sau al adunarii salariatilor.
Executia bugetelor
Se organizeaza de catre managerul fiecarui subunitati sau compartiment. In timpul executiei bugetului apar abateri de la prevederi, ale caror cauze apartin fie activitatilor compartimentului sau subunitatii, fie unor factori exogeni. Aceste abateri sunt corectate prin interventia factorilor de decizie.
4. Controlul bugetelor
Are drept scop urmarirea modului de realizare a bugetului prin comparatie intre rezultatele efective si cele stabilite initial la intocmirea bugetului.
|
