Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































METODOLOGIA CERCETARII MANAGEMENTUL RESURSE UMANE

management












ALTE DOCUMENTE

Reguli de baza referitoare la continut:
Raport de cercetare
COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT
Managementul strategic
Guvernarea electronica
STUDIU DE CAZ : ANALIZA CALITATII PRODUSULUI MARGARINA \"MATINAL\"
Caracteristicile variabile
Lucrare de Licenta ELABORAREA STRATEGIEI DE COMUNICATIE PROMOTIONALA A S.C.FLEX CONT S.R.L.
Management public grila
RELATIA DINTRE CLIMATUL ORGANIZATIONAL SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

METODOLOGIA CERCETARII RESURSE UMANE

   



II.1. OBIECTIVELE sI IPOTEZELE LUCRĂRII.

Scopul acestei lucrari este acela de a identifica caracteristicile unor dimensiuni ale climatului organizational în organizatiile multinationale si consecintele asupra caracteristicilor managementului resurselor umane.

În atingerea acestui scop am recurs la obiective teoretice si obiective aplicative.

II.1.1. Obiective teoretice

Realizarea unei sinteze teoretice referitoare la climatul organizational în general si la conditionarile psihosociale ale acestuia în organizatiile multinationale.

De asemenea am avut în vedere caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale asa cum pot fi ele identificate în studiile din literatura. 17

Pentru atingerea acestui obiectiv teoretic am avut în vedere prezentarea unor elemente cum ar fi:

- delimitarile conceptuale si caracteristicile climatului organizational;

- conditionarile psihosociale ale acestuia în organizatiile multinationale;

- caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale privind planificarea, recrutarea, selectia si angajarea personalului, pregatirea profesionala, evaluarea performantelor, promovarea personalului, stilul de management si descrierea postului;

- relatia dintre climatul organizational si caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale.

II.1.2. Obiective aplicative

- cunoasterea organizatiilor multinationale;

- diagnoza climatului organizational în organizatiile multinationale;

- diagnoza caracteristicilor managementului resurselor umane în organizatiile multinationale.

II.1.3. Ipoteze

Exista o relatie între caracteristicile climatului organizational si    caracteristicile managementului resurselor umane în sensul ca variabilele culturii nationale vizibile în climatul organizational îsi pun amprenta pe caracteristicile managementului resurselor umane


II.2. METODE DE CERCETARE

Ca metode de cercetare am folosit chestionarul.18

Elaborarea chestionarului este unul din punctele cruciale ale sondajului. Daca nu este bine conceput, poate duce la esecul întregului studiu. Redactarea presupune o mare grija pentru punerea întrebarilor adecvate cu limbajul adecvat.

Chestionarul este concis, la obiect, pentru a nu-i plictisi pe subiecti, întrebarile sunt formulate cât mai clar pentru ca angajati sa fie în masura sa dea raspunsuri. De asemenea, am evitat întrebarile jenante.

- Parerea angajatilor cu privire la conditii si ritm de lucru.

- Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime si recompense.

- Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre acestia.

    - Parerea angajatilor cu privire la promovarea în cadrul firmei

Tipurile de întrebari folosite in chestionar:

- întrebari de "clasificare" (de identificare) - pentru a obtine informatii despre angajati (4 întrebari)

- întrebari închise (14 întrebari)

Întrebarile cuprinse în chestionar sunt :

- la obiect;

- formulate într-un limbaj pe întelesul tuturor;

- am evitat formularile vagi, neprecise;

- am evitat întrebarile tendentioase;

- am evitat întrebarile ipotetice;

Chestionarul s-a efectuat pe un esantion de 40 de subiecti, persoane angajate într-o organizatie multinationala.


18. Chestionaru a fost aplicat dupa Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Bucuresti, Editura Polirom, 2004

CHESTIONAR

1.Ce v-a determinat s 13213g612n a lucrati la aceasta firma?

a)      renumele firmei

b)      programul de lucru

c)      relatiile interumane

d)      nevoia de un loc de munca

e)      satisfactiile materiale

2. Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor câstiguri existentiale?

a)      da

b)      putin

c)      nu

3 .Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este :

a)      arhisuficient

b)      suficient

c)      insuficient

4. Cum vi se pare ritmul de lucru?

a)      încet

b)      normal

c)      relaxant

d)      alert

5. Sunteti multumit de conditiile în care lucrati?

a)      foarte multumit

b)      multumit

c)      nemultumit

6. Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la una superioara?

a)      stimulativa

b)      nestimulativa

c)      nu stiu

7. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?

a)      arhisuficient

b)      suficient

c)      insuficient

8. Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?

a)      foarte des

b)      des

c)      rar

d)      niciodata

9. Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:

a)      aceeasi cu a orei normale

b)      mai mare ca cea a orei normale

10. Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?

a)      cadouri

b)      prime

c)      articole din productia proprie

d)      zile libere

e)      nu stiu

11. Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?

a)      foarte buna

b)      buna

c)      satisfacatoare

d)      proasta

12. Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea companiei?

a)      autoritar

b)      participativ

c)      autoritar - participativ

d)      nu stiu

13. Care sunt relatiile în mediul în care lucrati?

a)      relaxante

b)      de prietenie

c)      amicitie

d)      încordate

14. Dupa cât timp de la angajare sunteti promovat?

a)      dupa 6 luni

b)      dupa 1 an

c)      dupa o perioada mai îndelungata

d)      niciodata

e)      nu stiu

15. În ce departament va încadrati?

a)      productiv

b)      administrativ

c)      comercial

16. Ce vechime aveti?

a)      sub 6 luni

b)      6 luni - 1 an

c)      1 - 2 ani

d)      peste 2 ani

17. Starea civila:

a)      casatorit

b)      necasatorit

c)      divortat

18. În ce categorie de vârsta va încadrati?

a)      sub 22 ani

b)      22 - 35 ani

c)      36 - 50 ani

d)      peste 50 ani

II.3.STUDIU DE CAZ ÎNTR-O COMPANIE MULŢINATIONALĂ

II.3.1.Prezentarea firmei PM

II.3.1.1. Organizatiile si activitatile Companiei PM

P.M. este primul mare producator de bunuri de larg consum ambalate. Produce mai mult de 3000 de bine­cunoscute sortimente de tutun, alimente si bere, si le distribuie milioanelor de consumatori din peste 180 de tari. În ianuarie 1998, revista Business Week plasa Compania PM în lista celor mai mari 1000 de companii din lume din punct de vedere al valorii de pe piata bursiera, situând-o pe locul 7 în Statele Unite si pe locul 10 în lume

PM este cel mai mare producator mondial de tutun, al doilea producator de alimente si al treilea producator de bere. Compania are mai mult de 150.000 de angajati în birourile si fabricile sale din întreaga lume.

PM a devenit cel mai mare producator international de bunuri, fata de zilele sale de început din 1950 când era cea mai mica companie producatoare de tigari din SUA.

Compania si-a consolidat pozitia pe plan international, cu 17% din piata mondiala de tigari în 1997

PM detine pozitia de leader în Europa Centrala si de Est si este un mare investitor în aceasta zona. Din 1990 s-au luat angajamente importante de a achizitiona fabricile existente sau de a construi noi facilitati. În toate aceste tari, investitiile sunt facute pentru a moderniza fabricile, a transfera noi tehnologii, a dezvolta raza de întindere si calitatea marcilor locale si a introduce fabricarea marcilor internationale.

KF Inc., compania producatoare de produse alimentare ce apartine organizatiei internationale PM, este de asemenea caracterizata de o crestere puternica si posibilitati nelimitate. La nivel international produsele sale principale sunt cafeaua, brânzeturile si dulciurile. KF este leader mondial în cafeaua prajita si crema de brânza. si detine cea mai cunoscuta marca de ciocolata din Europa.

Dupa cum reiese din organigrama firmei PM România, aceasta are 6 departamente, subordonate în mod direct Directorului General.

1.            Departamentul financiar-se ocupa de tot ceea ce tine de contabilitatea firmei fiind un    departament functional.

2.            Departamentul resurse umane- se ocupa cu recrutarea, selectia, angajarea, salarizarea, evaluarea performantelor si promovarea personalului    fiind un departament functional.

    În subordinea lui intra:

- Dezvoltarea    managementului si organizatiei (MOD-Management & Organisation Development)

- Compensatii si beneficii (C&B - Compensation & Benefits)

- Servicii    generale (secretariat, receptie) (GS    - General Services)

3.            Departamentul marketing- se ocupa de promovarea produselor fiind un departament functional.

    Aici intra :

- Managementul promovarii marcii (Brand Management)

- Promovarea (Promotions)

    4. Departamentul vânzari - se ocupa de procesul de vânzare a produselor si cuprinde cele 4 zone în care este împartita tara:

- Bucuresti

- Centru

- Vest

- Est

    5. Departamentul    operatiuni    (Operations)- se    ocupa de procesul de fabricatie si de distributie a produselor. Este un compartiment operational si cuprinde:

- Productia

- Serviciile operatiunilor (Operations Services )

- Distributie

    6. Departamentul afacerile corporatiei (Corporale Affairs )- se ocupa de relatiile companiei cu mass-media     fiind un departament functional

În Departamentul de resurse umane exista un numar de 7 angajati, care îndeplinesc urmatoarele sarcini:

- Supervisor în domeniul compensatiilor si beneficiilor - se ocupa cu studiul sistemelor de compensatii si beneficii existente pe piata, implementarea structurilor salariale, implementarea programelor de motivare si retinerea angajatilor, implementarea programelor de beneficii;

Studiile necesare - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale.

- Executant recrutari - se ocupa de selectia, recrutarea si angajarea de personal, în functie de nevoile companiei, la standardele cerute, de promovarea companiei pe piata de recrutare si fata de noii absolventi de învatamânt superior;

Studiile necesare - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale

- Administrator resurse umane - se ocupa cu mentinerea bazei de date (datele personale ale angajatilor plus date referitoare la salarii si la respectarea politicii de beneficii), mentinerea legaturii cu Camera de munca, actualizarea cartilor de munca ale fiecarui angajat, într-un cuvânt administrarea resurselor umane;    

Studiile necesare - Facultatea de Economie a Industriei.

- Secretar executiv - întreaga munca    de secretariat pentru tot departamentul, în plus, administrarea site-ului "resurse umane" de pe Internet, administrarea programului de limbi straine la nivelul întregii Companii;

Studiile necesare - Facultatea de Comert.

- Analist resurse umane - se ocupa cu analiza si îmbunatatirea activitatii de resurse umane, analiza datelor legate de resurse umane, dezvoltarea si implementarea de sisteme de resurse umane
(infrastructura IT);

Studiile necesare - Facultatea de Medicina.

-    Supervisor în domeniul    managementului    dezvoltarii    si organizarii - se ocupa cu managementul dezvoltarii întregii Companii, conceperea, dezvoltare si implementarea programelor de dezvoltare manageriala si profesionala, conceperea si implementarea unui sistem
de evaluarea a performantelor la nivel de companie, consilierea managementului în vederea dezvoltarii organizatiei;

Studiile necesare - Facultatea de Limbi Straine.

- Manager resurse umane - coordoneaza întreaga activitate a departamentului, si stabileste politica si strategia activitatii de resurse umane a întregii companii.

II.3.1.2.Regiunea CEMA a Companiei PM

PM International Inc. include toate organizatiile PM care functioneaza în industria tutunului în afara granitelor Statelor unite. Este divizat pe plan international în unitati organizationale - asa numitele regiuni.

Regiunea CEMA este probabil una din cele mai incitante si diversificate piete internationale din lume, oferind oportunitati unice de angajare in termeni de concurs, experienta, dezvoltare si satisfactie personala.

Pe 16 iunie 1998 s-a fondat PM Distribution România SRL ca societate comerciala cu raspundere limitata, in conformitate cu Legea 31/1990 privind societatile comerciale si cu dispozitiile Ordonantei de Urgenta 92/1997 privind stimularea investitiilor directe. Societatea a luat nastere prin asocierea societatilor PM BV din Olanda si FTR Holding SA din Elvetia.

PM Distribution România SRL este o organizatie independenta, cu sediul central in Bucuresti la World Trade Center, B-dul. Expozitiei nr. 2, unit 3.15, Sector 1. Are drept scop supravegherea vânzarilor si a activitatilor de marketing pentru PM România. Detine centre regionale de vânzari in lasi (regiunea de est), Cluj (regiunea centrala) si Timisoara (regiunea de vest).

Obiectul principal de activitate include:

- operatiuni de import/export cu orice tip de marfuri, servicii, bunuri de consum permise de lege pentru a fi importate si exportate

- activitati de marketing si distributie a produselor din tutun

- vânzarea cu ridicata si cu amanuntul a produselor si bunurilor de orice fel, in România si strainatate, prin magazine si depozite proprii, case de comenzi, alte unitati comerciale operatiuni    imobiliare, închiriere si    subînchiriere    a imobilelor proprietate sau închiriate

- activitati cu privire la constructii civile, industriale, administrative, sociale, spatii comerciale, birouri,    etc.

- desfasurarea de activitati    de închiriere -    având ca obiect    autoturisme activitati    de comision, consignatie, asistenta tehnica, marketing, servicii    de management, servicii    de publicitate si    reclama, dezvoltare,        design, functionare, testare, întretinere a echipamentelor in România si strainatate

- servicii de transport si livrare a produselor, locale si internationale, prin mijloace proprii sau închiriate

- organizarea si participarea la expozitii, târguri, si alte moduri de prezentari in România si strainatate.

II.3.1.4.Evaluarea punctelor forte si punctelor slabe

Puncte forte:

- prin sistemul    de salarizare se    face o retribuire    echitabila a capacitatilor de munca ale fiecarui angajat

- prin îmbunatatirea calitatilor sale, pe baza fisei postului, fiecare angajat poate ajunge la o marire de salariu bine meritata

- sistemul de stimulente materiale si nemateriale este bine pus la punct

- prin realizarea planului de recrutare, se stie cu exactitate numarul de persoane ce urmeaza a fi angajate si perioadele respective, cu exceptia aparitiei unor necesitati suplimentare

- recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare si învatare a unui nou angajat care ar fi recrutat din exterior

- evaluarea performantelor prin managementul prin obiective este foarte eficienta, fiecare putând dovedi ce poate face

- pre-evaluarea care are loc la mijlocul anului este bine venita, putându-se    evita astfel nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sfârsitul anului

- prin fixarea unor obiective in cascada se poate supraveghea mai bine activitatea fiecarui angajat

- promovarea se face tinându-se cont de competentele personale ale fiecarui angajat, in timp ce vârsta si vechimea in firma au un rol secundar.

Puncte slabe:

- plata orelor suplimentare nu se face decât la angajatii care lucreaza in schimburi,    pentru personalul TESA    fiind considerate ore suplimentare doar zilele libere

- evaluarea performantelor nu ajunge sa se faca câteodata la toti angajatii, mai ales la cei din teritoriu sau la cei care sunt pe teren

- nu exista un interviu la plecarea din firma a angajatilor din propria initiativa

- nu exista o metoda riguroasa de planificare a carierei

- din fisa postului reiese ca aceasta se axeaza pe prezentarea sarcinilor, si nu cuprinde elemente care sa valorifice potentialul motivational al angajatului

stilul de management folosit de conducerea firmei este unul autoritar.

CAPITOLUL III

REZULTATE sI INTERPRETARE

III.1.CARACTERISTICI ALE CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

III.1.1. Rezultatele si interpretarea metodelor de cercetare -chestionar climatul organizational

   

Obiectivul 1: Parerea angajatilor cu privire la conditiile si ritmul de lucru.

întrebarea nr. 1: Ce v-a determinat sa lucrati la aceasta firma?

a)      renumele firmei

b)      programul de lucru

c)      relatiile interumane

d)      nevoia de un loc de munca

e)      satisfactiile materiale

1



m

%

Renumele firmei

15

37.5

Programul de lucru

1

2.5

Relatiile interumane

1

2.5

Nevoia de un loc de munca

7

17.5

Satisfactiile materiale

13

32.5

Nu stiu

3

7.5

Total

40

100

Se observa ca 37,5% (15 angajati) din volumul esantionului, au decis sa lucreze la P M Distribution România datorita renumelui acestei firme. Pe plan international acest lucru înseamna ca, cel putin 24,36% si cel mult 50,64% din angajati au fost determinati de acelasi motiv sa lucreze la aceasta companie multinationala.

13 angajati, adica 32,5%, au afirmat ca satisfactiile materiale oferite de firma l-a determinat sa lucreze aici. Adica cel mult 45,22% dintre angajati au aceeasi parere.

    Nevoia unui loc de munca i-a facut pe 17,5% din cei intervievati sa aleaga compania PM.. 7,5% din esantionul nostru au raspuns ca nu stiu ce i-a determinat sa aleaga cu precadere aceasta firma, iar 2,5% considera ca programul de lucru si relatiile interumane i-au influentat.

întrebarea nr. 2: Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor câstiguri existentiale?

a)      da

b)      putin

c)      nu

2

M

%

Da

1

2.5

Putin

6

15

Nu

33

82.5

Total

40

100

82,5% din esantionul nostru sustine ca programul de lucru nu le permite si obtinerea altor venituri existentiale. Pe plan international acest lucru înseamna ca , cel putin 72,18% si cel mult 92,82% din angajatii firmei vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.

6 angajati din esantionul nostru de 40, adica 15%, sunt de parere ca programul de lucru le ofera putin posibilitatea de a obtine alte câstiguri existentiale.

Un singur angajat din esantionul nostru considera ca programul de lucru ii da posibilitatea obtinerii si altor câstiguri existentiale.

întrebarea nr. 3: Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este:

a)      arhisuficient

b)      suficient

c)      insuficient

3

M

%

Arhisuficient

2

5

Suficient

32

80

Insuficient

6

15

Total

40

100

Întrebarea nr. 4: Cum vi se pare ritmul de lucru?

a)      încet

b)      normal

c)      relaxant

d)      alert

4

M

%

Încet

0

0

Normal

7

17.5

Relaxant

10

25

Alert

23

57.5

Total

40

100

57,5% din angajatii intervievati considera ritmul de lucru alert, ceea ce înseamna ca pe plan international cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.

10 angajati, reprezentând 25% din esantionul nostru, considera ca ritmul de lucru este relaxant, iar nici o persoana n-a ales varianta de raspuns "ritm de lucru încet".

întrebarea nr. 5: Sunteti multumit de conditiile în care lucrati:

a)      foarte multumit

b)      multumit

c)      nemultumit

5

M

%

Foarte multumit

29

72.5

Multumit

10

25

Nemultumit

1

2.5

Total

40

100

Se observa ca 29 din angajatii intervievati, ceea ce reprezinta 72,5% sunt foarte multumiti de conditiile in care lucreaza. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 60,38% si cel mult 84,62% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.

10 angajati (25%) se declara multumiti de conditiile in care lucreaza, iar un singur angajat (2,5%) s-a declarat nemultumit de conditiile de munca.

Obiectivul 2: Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime, recompense

întrebarea nr. 6: Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta?

a)      stimulativa

b)      nestimulativa

c)      nu stiu

6

M

%

Stimulativa

35

87.5

Nestimulativa

3

7.5

Nu stiu

2

5

Total

40

100

Diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta este considerata stimulativa de 87,5% dintre angajatii chestionati, adica de 35 de persoane. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 78,52% si cel mult 96,48% din populatia totala vor avea aceeasi parere.

3 angajati, adica 7,5% din esantionul nostru considera ca diferenta de salarizare nu este stimulativa de la o treapta de promovare la alta, iar 5% din esantion au declarat ca nu stiu.

Întrebarea nr. 7: Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?

a)      arhisuficient

b)      suficient

c)      insuficient

7

M

%

Arhisuficient

2

5

Suficient

37

92.5

Insuficient

1

2.5

Total

40

100

92,5% din volumul esantionului nostru de 40 de angajati, considera ca salariul raportat la munca prestata este suficient. Asta înseamna ca pe plan multinational cel putin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajatilor au aceeasi parere.

2 angajati, adica 5% din volumul esantionului considera ca salariul este arhisuficient raportat la munca prestata, iar un angajat (2,5%) din esantionul nostru este de parere ca salariul este insuficient.

Întrebarea nr. 8: Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?

a)      foarte des

b)      des

c)      rar

d)      niciodata

8

M

%

Foarte des

28

70




Des

11

27.5

Rar

1

2.5

Niciodata

0

0

Total

40

100

28 angajati, ceea ce reprezinta 70% din volumul esantionului nostru, considera ca sunt solicitati sa efectueze ore suplimentar foarte des. Aceasta înseamna ca la nivel multinational cel putin 57,56% si cel mult 82,44% din totalul angajatilor sunt solicitati sa efectueze ore suplimentare foarte des.

11 angajati, ceea ce reprezinta 27,5% din esantionul nostru de 40 de angajati, considera ca sunt solicitati des sa efectueze ore suplimentare. Ceea ce înseamna ca la nivel multinational cel putin 15,38% si cel mul 39,62% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.

Un singur angajat din totalul intervievat considera ca rar este solicitat sa efectueze ore suplimentare, pe când nici o persoana nu considera ca niciodata nu efectueaza ore suplimentare.

întrebarea nr. 9: Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:

a)      aceeasi cu a orei normale

b)      mai mare ca cea a orei normale

9

M

%

Aceeasi cu a orei normale

3

7.5

Mai mare ca cea a orei normale

37

92.5

Total

40

100

   

92,5% din angajatii intervievati considera ca plata orei suplimentare de lucru trebuie sa fie mai mare decât cea a orei normale. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns

7,5% din volumul esantionului sunt de parere ca plata orei suplimentare trebuie sa fie aceeasi cu cea a orei normale de munca. înseamna ca cel putin 0,34% si cel mult 14,65% din populatia totala au aceeasi parere.

întrebarea nr. 10: Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?

a)      cadouri

b)      prime

c)      articole din productia proprie

d)      zile libere

e)      nu stiu

10

M

%

Cadouri

7

17.5

Prime

22

55

Articole din productia proprie

7

17.5

Zile libere

3

7.5

Nu stiu

1

2.5

Total

40

100

Primele sunt considerate de catre 55% din volumul esantionului ca fiind recompensele preferate. Aceasta înseamna ca la nivel multinational cel putin 41,49% si cel mult 68,51% din totalul angajatilor prefera prime pe post de recompense.

Cea de-a doua preferinta a angajatilor in ceea ce priveste recompensele, sunt cadourile si articolele din productia proprie, pentru care au optat cate 7 angajati din esantionul nostru, adica 17,5%. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor vor opta pentru un din cele doua variante.

Zilele libere sunt dorite pe post de recompense de catre 7,5% din angajatii intervievati, pe când 2,5% nu stiu ce doresc pe post de recompensa.

Obiectivul 3: Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre ei.

Întrebarea nr. 11: Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?

a)      foarte buna

b)      buna

c)      satisfacatoare

d)      proasta

11

M

%

Foarte buna

11

27.5

Buna

23

57.5

Satisfacatoare

5

12.5

Proasta

1

2.5

Total

40

100

23 de angajati, ceea ce reprezinta 57,5% din volumul esantionului, considera ca se afla într-o relatie buna cu conducerea firmei. Aceasta înseamna ca la nivel multinational cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din totalul angajatilor considera ca au o relatie buna cu conducerea.

27,5% din esantionul nostru sunt de parere ca se afla într-o relatie foarte buna cu conducerea firmei, ceea ce înseamna ca la nivel multinational cel putin 15,38% si cel mult 39,62% din totalul angajatilor sunt de aceeasi parere.

5 angajati, ceea ce reprezinta 12,5% din totalul esantionului nostru reprezentativ, considera ca relatia lor cu conducerea firmei este satisfacatoare, iar 2,5%, adica un angajat considera ca se afla într-o relatie proasta cu firma.

întrebarea nr. 12: Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea firmei?

a)      autoritar

b)      participativ

c)      autoritar - participativ

d)      nu stiu

12

M

%

Autoritar

20

50

Participativ

3

7.5

Autoritar - participativ

12

30

Nu stiu

5

12.5

Total

40

100

20 din cei 40 de angajati intervievati considera ca stilul de management al conducerii firmei este autoritar. La nivel multinational aceasta înseamna ca cel putin 36,42% si cel mult 63,58% din totalul de angajati ai firmei considera ca stilul de management al conducerii este autoritar.

30% din esantionul nostru, adica 12 angajati, sunt de parere ca firma aplica un stil de management autoritar - participativ, 7,5% considera ca stilul de management este participativ.

5 angajati din cei 40 intervievati n-au stiut raspunde la aceasta întrebare.

întrebarea nr. 13: Care sunt relatiile in mediul in care lucrati?

a)      relaxante

b)      de prietenie

c)      amicitie

d)      încordate

13

M

%

Relaxante

27

67.5

De prietenie

6

15

Amicitie

7

17.5

Încordate

0

0

Total

40

100

67,5% din volumul esantionului considera ca relatiile in mediul in care lucreaza sunt relaxante. La nivel multinational aceasta înseamna ca cel putin 54,78% si cel mult 80,22% din totalul angajatilor au aceeasi parere.

Din totalul angajatilor intervievati, 6, respectiv 7 angajati considera ca in interiorul firmei relatiile sunt de prietenie, respectiv amicitie. La nivel multinational aceasta înseamna ca cel putin 5,30% si cel mult 24,7% din totalul angajatilor considera ca relatiile in cadrul firmei sunt de prietenie, iar cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor considera ca au relatii de amicitie in cadrul firmei.

Nici un angajat nu este de parere ca relatiile din mediul in care lucreaza sunt încordate.

Obiectivul 4: Parerea angajatilor cu privire la promovarea in cadrul firmei.

Întrebarea nr. 14: Dupa cat timp de la angajare sunteti promovat?

a)      dupa 6 luni

b)      dupa 1 an

c)      dupa o perioada mai îndelungata

d)      niciodata

e)      nu stiu

14

M

%

Dupa 6 luni

2

5

Dupa 1 an

2

5

Dupa o perioada mai îndelungata

15

37.5

Niciodata

0

0

Nu stiu

21

52.5

Total

40

100

Se observa ca 21 de angajati din totalul de 40 de intervievati, nu stiu la cât timp dupa angajare sunt promovati. Câte 2 angajati, respectiv 5% din esantion, afirma ca sunt promovati la 6 luni, respectiv 1 an de la angajare.



Nici un angajat nu crede ca nu va fi promovat niciodata.

Analiza întrebarilor de identificare

Din analiza întrebarilor de identificare reiese:

A:

12,5% din volumul esantionului fac parte din departamentul productiv

57.5% din volumul esantionului fac parte din departamentul administrativ

30% din volumul esantionului fac parte din departamentul comercial

B:

7,5% din volumul esantionului au o vechime mai mica de 6 luni

10% din volumul esantionului au o vechime intre 6 luni si un an

57,5% din volumul esantionului au o vechime intre unul si doi ani

25% din volumul esantionului au o vechime mai mare de 2 ani

C:

52,5% din volumul esantionului sunt casatoriti

35% din volumul esantionului sunt necasatoriti

12,5% din volumul esantionului sunt divortati

D:

5% din volumul esantionului au o vârsta mai mica de 22 ani

32,5% din volumul esantionului au o vârsta cuprinsa intre 22

si 35 ani

60% din volumul esantionului au o vârsta cuprinsa intre 35 si 50 ani

III.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIA MULTINAŢIONALĂ

III.2.1. Planificarea, recrutarea, selectia si angajarea personalului.

Datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii unei persoane care sa corespunda postului respectiv, este necesara o planificare a resurselor umane.

PM România, la începutul fiecarui an, întocmeste un plan de recrutare in care se precizeaza numarul de posturi ce urmeaza a fi ocupate pe parcursul anului pentru dezvoltarea firmei, si a celor ce devin vacante in cursul anului din diferite motive, astfel încât la sfârsitul perioadei de plan sa se realizeze numarul total de personal in structura corespunzatoare. Se specifica exact pozitia, departamentul din care urmeaza sa faca parte si perioada in care trebuie sa se faca recrutarea.

Planificarea personalului nu este o activitate numai a departamentului respectiv, ci a întregului personal, care trebuie sa colecteze si sa prelucreze datele si informatiile necesare.

Departamentul de resurse umane stabileste programe specifice domeniului, coordoneaza desfasurarea actiunilor, ofera asistenta necesara, insa toti managerii trebuie sa se implice cat mai activ, deoarece ei cunosc cel mai bine cerintele/ necesitatile privind personalul din subordine.

Planul de recrutare se întocmeste in urma efectuarii mai multor previziuni:

-determinarea impactului obiectivelor organizationale - trebuie sa se asigure resursele umane necesare realizarii obiectivelor previziunea cererii de resurse umane

- estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane; aceasta previziune a cererii se face prin estimari manageriale realizate de fiecare sef al subdiviziunilor organizatorice

previzionarea ofertei de resurse umane - estimeaza numarul posibil de oameni disponibili    in interiorul si in exteriorul organizatiei.

Schematic, asigurarea cu personal a Companiei PM, poate fi prezentata astfel:

ASIGURAREA CU PERSONAL DIN INTERIOR

   

PERSONAL DIN EXTERIOR

NECESARUL DE RESURSE UMANE

In momentul in care apare nevoia de resurse umane, managerul departamentului respectiv trimite la Departamentul de resurse umane un formular intitulat "Formular de cerere de personal".

Acest formular cuprinde:

- numele persoanei care formuleaza cererea

- departamentul

- descrierea necesitatii

- numele companiei

- titulatura functiei

- numarul de posturi

- tipul: permanent/ pe baza de contract (se specifica durata)

- raportare la (numele persoanei)

- departamentul

- data la care este necesar

- post bugetar: da/ nu/ in atentia...

- înlocuire: da/ nu - daca "da", numele persoanei pe care o înlocuieste

- specificarea motivului -intr-o singura fraza se enunta motivul general pentru ocuparea acestui post

- relatii: interne/ externe - se enumera tipul de relatii pe care candidatul va trebui sa le mentina cu persoane din interiorul si din exteriorul firmei

- responsabilitati - se enumera principalele domenii in care acest post trebuie sa obtina rezultate pentru a-si îndeplini scopul; de regula se ataseaza si o fisa a postului respectiv

- profilul candidatului - se contureaza pe baza unor criterii (educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte specifice - limbi straine, computer, vârsta, etc), prin precizarea cerintelor
si a calificativului "obligatoriu"/ "de dorit"

- organigrama - se întocmeste organigrama indicând functia ce trebuie ocupata, responsabilul, iar acolo unde este se aplica, observatorii si subordonatii.

Cei selectati, sunt anuntati telefonic, prilej cu care se stabileste si prima întâlnire dintre candidat si personalul Departamentului de resurse umane, adica interviul pentru alegerea preliminara.

Cu toate ca în România nu toti angajatorii tin cont de interviul pe care viitorul angajat îl sustine, pe plan multinational, interviul este, probabil, cea mai folosita metoda de selectie. Se poate folosi cu usurinta, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectioneaza personal (posturi inferioare, munci necalificate, functii de conducere). Unii considera aceasta metoda irelevanta, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul.

Interviul are un dublu scop:

- informeaza    candidatul asupra firmei,    postului vacant si cerintelor acestuia

- da candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cât mai ample privind trecutul profesional si aspiratiile în perspectiva.

Reprezentantul firmei întruchipeaza interesele acesteia în întâlnirea cu candidatii. El este un profesionist bine instruit în legislatia muncii, psihologie, sociologie, si cunoaste bine criteriile stabilite pentru acest post. In acest prim interviu, se urmaresc personalitatea si însusirile candidatului. Se verifica de asemenea, daca Curriculum Vitae contine date reale.

Intervievatorul începe prin prezentarea Companiei, si aflarea punctului de vedere cu privire la aceasta a candidatului.

Interviul preliminar este un interviu traditional, întrebarile sunt axate pe motivatie, experienta, plan de viitor, trasaturi specifice (de exemplu comunicativitate). Ele pot fi legate de post, sau pot fi simple întrebari pe care intervievatorul le pune în mod tipic (ex.:" Denumiti trei calitati si trei defecte ale dumneavoastra" sau "Unde va vedeti din punct de vedere al carierei peste 3 ani?").

Dupa încheierea interviului preliminar, intervievatorul selectioneaza un numar de candidati care se încadreaza cel mai bine în criteriile urmarite.

Este informat managerul departamentului în care este postul vacant si se stabileste data pentru interviul final. Sunt înstiintati telefonic candidatii.

Acest interviu final se desfasoara sub îndrumarea managerului departamentului respectiv, si cu participarea Managerului de resurse umane. În acest al doilea interviu, are loc o selectie pe baza cunostintelor tehnice necesare ocuparii postului. Dintre candidatii selectionati, se alege persoana cea mai potrivita postului respectiv. Decizia finala este luata de manager, seful ierarhic al postului vacant.

Hotarârea este comunicata Departamentului de resurse umane. CV-urile primite cu ocazia respectivei recrutari, si considerate utile în viitor, vor fi pastrate in baza de date a firmei.

Odata încheiat procesul de selectie prin luarea deciziei finale, se va trece la întocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând legislatia în vigoare, prin încheierea unui contract de munca care se obtine în ziua angajarii.

Acest contract poate fi:

- pe o perioada de timp (expira la sfârsitul perioadei)

- pe o perioada nelimitata (se desface daca ambele parti sunt de acord sau daca angajatul se pensioneaza).

În prima zi de lucru, noul angajat primeste o fisa a postului sau. Aici sunt prezentate datoriile lui împreuna cu indicatiile de rigoare si responsabilitatile principale. Daca apar schimbari esentiale în ceea ce priveste datoriile si responsabilitatile angajatului, îi va fi prezentata o noua fisa a postului.

Noul angajat este introdus în firma, în grupul de munca si la locul sau de munca. El ia parte, ca orice nou venit, la asa-numitul program "introductiv" care dureaza o luna sau doua, functie de fisa postului.

Proaspetii angajati trec prin perioada de proba, timp în care îsi cunosc datoriile pe care le au, iar Compania începe sa ii cunoasca pe ei. Aceasta perioada dureaza 3 luni, iar la sfârsitul ei se poate desfiinta contractul, de catre oricare dintre parti. Daca Compania este multumita, angajatul va primi o înstiintare scrisa, despre obtinerea postului permanent.

Încetarea contractului de munca poate fi:

- la cererea angajatului

- de comun acord

- exceptionala.

III.2.2 Evaluarea performantelor profesionale

OBIECTIVE

MOD DE REALIZARE

OBIECTIVE

PESTE CERINŢE

LA ZI

SUB CERINŢE

Dupa ce se completeaza tabelul, acesta va fi discutat cu managerul, pentru a se ajunge la un consens. Aceasta pre-evaluare a performantelor este bine venita, deoarece se poate evita ajungerea într-un impas la sfârsitul anului, din cauza nerealizarii obiectivelor.

3. La sfârsitul perioadei, angajatul si superiorul sau ierarhic se întâlnesc din nou ca sa evalueze in ce masura au fost realizate obiectivele stabilite, si sa decida împreuna asupra unui nou set de obiective.

Într-un tabel, se trec de catre angajat, obiectivele versus realizari.

OBIECTIVE

REALIZĂRI

Managerul face revizuirea performantelor de la sfârsitul anului. Considerând obiectivele initiale, precum si pe cele aparute in cursul anului, el analizeaza pe rând pe fiecare dintre ele si realizarea corespunzatoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a fost realizat din punctul de vedere al îndemânarii, cunostintelor si competentei persoanei respective.

Apoi se întocmeste un raport despre cat de bine s-a descurcat respectivul in ceea ce priveste responsabilitatile de rutina si situatiile speciale, stabilindu-se nivelul performantelor.

Partea a II a a MAP-ului o constituie "Planul individual de dezvoltare". Aceasta parte se completeaza de catre angajat împreuna cu superiorul sau direct, in cadrul interviului de evaluare a performantelor de la sfârsitul anului.

La rândul sau, aceasta a doua parte este formata din doua sectiuni:

a)      formularul competentelor obtinerii de performante

b)      planul individual de dezvoltare propriu-zis.

Mai întâi se completeaza formularul, si apoi planul.

a) Prima sectiune foloseste scale de evaluare axate pe comportament. Aceasta este o metoda relativ noua de evaluare, in care comportamentul existent este evaluat continuu. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din modalitatile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate, care sunt considerate mai mult subiective.

Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale, deoarece evaluatorul sau managerul îsi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte.

Formularul competentelor obtinerii de performante are doua scopuri înrudite:

- evaluarea performantelor in raport cu capacitatile de a obtine performante

- dezvoltarea talentelor si abilitatilor necesare postului respectiv si care sunt considerate critice.

Ca parte componenta a evaluarii performantelor, aceste competente pot fi folosite pentru a ajuta angajatul sa-si evalueze performantele si sa-si identifice domeniile in care este bine pregatit si cele care mai necesita îmbunatatiri.

La completarea formularului, se recomanda urmatoarele:

- fiecare competenta de    performanta trebuie interpretata separat mai întâi trebuie citita definitia, si apoi studiata, una cate una, fiecare    actiune tipica ei;

- trebuie adaugate exemple    din experienta proprie, care sa evidentieze actiunea respectiva.

Pe masura ce    se completeaza, trebuie identificate    urmatoarele aspecte:

punctele forte ale angajatului

Solutii pentru îmbunatatirea punctelor slabe

- din cele 5 alternative pentru fiecare actiune a competentei, trebuie încercuita cea care reprezinta cel mai bine evaluarea de ansamblu    a abilitatilor pentru    acea competenta;


Punctajul obtinut poate fi folosit ca punct de plecare in discutia cu managerul a "Planului

individual de dezvoltare".

În continuare vom prezenta cele 10 competente, împreuna cu definitiile lor si cu actiunile aferente, asa cum se gasesc ele in MAP.

Nr. crt

Competenta

Definitie

Actiuni

1.

Orientarea spre succes

Actioneaza pentru îmbunatatirea performantelor sau pentru a realiza o sarcina mai bine, mai ieftin, mai eficient, angajându-se in îndeplinirea unor obiective provocatoare

- lucreaza pentru a depasi standardele, a fi gata înainte de termenele limita, sau a întrece performantele celorlalti

dezvolta cai mai bune si mai eficiente pentru a îmbunatati performanta   

stabileste si actioneaza pentru a atinge obiective provocatoare dar realiste, atât pentru el, cat si pentru ceilalti

2.

Preocuparea pentru ordine si calitate

Întreprinde actiuni personale pentru a asigura exactitatea si calitatea muncii proprii si a altora, prin controlarea sau monitorizarea datelor, si prin dezvoltarea si mentinerea sistemelor de organizare a muncii si informatiilor.

- Verifica de doua    ori
exactitatea informatiei
din munca sa
- Monitorizeaza calitatea
muncii celorlalti
- Monitorizeaza stadiul
de progres    al
proiectelor versus

termenele limita

3.

Initiativa

Întreprinde actiuni in mod
independent sau din propria
initiativa, in vederea evidentierii punctelor critice sau a oportunitatilor, înainte de a i se cere acest lucru; face mai mult decât se asteapta de la postul respectiv

- Întreprinde actiuni pentru a evidentia oportunitatile înainte ca cineva sa l-o ceara sau sa fie fortat de evenimente

- Persevereaza pentru a învinge obstacole/ respingerile

- Întreprinde actiuni sau
se angajeaza sa
rezolve sarcini in plus
fata de ceea ce se
asteapta de la el

4.

Culegerea de informatii

Aduna si foloseste informatii relevante pentru munca sa, bazate pe probleme sau oportunitati, sau foloseste o serie de tehnici de colectare sau revizuire a informatiilor înaintea luarii oricarei decizii

- iese din mediul sau pentru a aduna informatii sau a-i chestiona pe cei mai apropiati de problema respectiva

- cerceteaza in continuare, trecând la ceea ce este evident, prin adresarea unor
întrebari sau folosirea
altor metode, pentru a
determina factorii care
stau la baza situatiei
respective sau care au
generat problema
- telefoneaza sau contacteaza alte persoane care nu sunt implicate direct in respectiva situatie, pentru a afla punctul lor de vedere sau informatii relevante

5.

Orientarea catre servicii de calitate oferite clientilor

Lucreaza pentru a întelege si a
veni într-un mod pozitiv in
întâmpinarea nevoilor clientului, indiferent daca acesta este unul intern sau extern firmei

Încearca in mod concret sa creasca valoarea operatiilor
destinate clientilor culege informatii despre nevoile reale ale clientului,

evidentiindu-le pe acelea care n-au fost initial prezentate sau exprimate corecteaza rapid    si nepartinitor orice

problema legata de serviciile oferite clientilor

6.

Impactul si influenta

Foloseste o serie de abordari si metode pentru a influenta, convinge sau obtine sprijinul/cooperarea altora

încearca sa-l convinga in mod direct pe altii facând un apel rational la motiv; foloseste date si informatii pentru a-si sustine pozitia adapteaza o prezentare sau o discutie la interesele si grijile specifice audientei calculeaza impactul actiunii/ cuvintelor sale astfel încât sa obtina un efect special asupra celorlalti; anticipeaza si se pregateste pentru reactia celorlalti

7.

Capacitatea de a lega relatii interumane

Actioneaza in vederea dezvoltarii si mentinerii unei retele de legaturi in interiorul si in afara organizatiei, cu oameni care ar putea oferi informatii sau ar putea sustine obiectivele firmei; de asemenea, tot aici intra capacitatea de a realiza relatii strânse de prietenie cu ceilalti, care ar putea ajuta la atingerea obiectivelor.

    - Depune efort pentru a stabili un contact cu colegii de munca sau cu clientii, prin legaturii informale

Mentine relatiile cu ceilalti angajati, ceea ce este esential in realizarea cerintelor profesionale

Dezvolta si foloseste reteaua de contacte

8.

Munca în echipa si cooperarea

Intentia de a lucra cooperând cu ceilalti, de a face parte din echipa, de a lucra împreuna; aceasta implica in mod direct si ceilalti angajati

evalueaza in mod real contributia celorlalti si le solicita ideile si opiniile pentru a-l ajuta la propriile planuri si decizii

mentine oamenii informati si cu datele la zi, împartind cu bunavointa informatii

vorbeste despre colegi/membrii echipei în termeni pozitivi, respectând contributia celorlalti

9.

Gândirea analitica

Foloseste o abordare
metodica, pas cu pas, pentru a
descompune problemele complexe sau procesele, in partile lor componente; identifica modelul cauza-efect si analizeaza problemele folosind cadre si tehnici variate existente deja, pentru a gasi o solutie cat mai apropiata.

analizeaza situatiile
pentru a identifica
relatiile intre o serie de
parti, sau pentru a
identifica modele cauza-efect

identifica multiple relatii într-o problema/situatie, si dezvolta planuri de anticipare    a

obstacolelor evalueaza,    folosind tehnici variate,

dezavantajele alternativelor

10.

Încrederea în sine

Are o încredere puternica dar realista in propriile planuri, decizii, actiuni, si are abilitatea de a îndeplini sarcini dificile; nu va sovai in fata unor opozitii puternice, si invata sa faca fata in mod constructiv situatiilor dificile si insucceselor

cauta/ abordeaza cu o
atitudine încrezatoare
de "pot face", noi
provocari sau responsabilitati aditionale

exprima încrederea in abilitatile/ interpretarile
proprii, sau in punctul
de vedere legat de o
situatie sau o problema

actiunile sale sprijina
sau îndreptatesc pretentiile de încredere in sine

Dupa completarea "Formularului capacitatilor obtinerii de performante", se completeaza "Planul individual de dezvoltare". Trebuie specificat numele, departamentul, pozitia si localizarea angajatului.

Aici se abordeaza urmatoarele probleme:

- mobilitatea geografica

- limbile straine

- educatia

- planul individual de dezvoltare pe termen scurt

- planul individual de dezvoltare pe termen lung.

1. Mobilitatea geografica presupune disponibilitatea angajatului de a fi relocat. El trebuie sa precizeze pentru cat timp poate fi relocat: "deloc", "pentru 12 luni", "intre 1 an si 2", "pentru 3 ani si mai mult".

Într-un tabel se trec zonele in care angajatul nu doreste sa fie mutat, împreuna cu motivatia.

ZONE IN CARE NU VREŢI SA FIŢI MUTAŢI

MOTIVUL

2. Pentru o    buna evaluare a    capacitatii    lingvistice,    se completeaza un tabel ce contine urmatoarele rubrici:

LIMBI STRĂINE

VORBIT

CITIT

SCRIS

LIMBA MATERNA

DA

NU

In ultimile trei rubrici se dau calificative:

- foarte bine

- bine

- putin.

3. În ceea ce priveste educatia, angajatul trebuie sa precizeze daca participa sau daca a terminat vre-un curs sau pregatire in afara firmei (MBA, licenta, etc.).

4. Planul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o perioada de pana la 12 luni. Aici se vor preciza:

- domeniile de dezvoltare/ îmbunatatire

- obiectivele de dezvoltare/ îmbunatatire

- actiunile ce urmeaza sa se întreprinda in vederea pregatirii/
- dezvoltarii

- data începerii/ terminarii.

TERMEN SCURT (pana la 12 luni)

1. Domenii de dezvoltare/ îmbunatatire

2. Obiective de dezvoltare/ îmbunatatire

3. Actiuni de pregatire/ dezvoltare

4. Data de începere/ terminare

5. Planul individual de dezvoltare pe termen lung abordeaza aceleasi probleme ca si cel pe termen scurt, cu singura deosebire ca aici avem in vedere o perioada de la 12 luni la 1 an.

TERMEN LUNG (12 luni la 2 ani)

1. Domenii de dezvoltare/ îmbunatatire

2. Obiective de dezvoltare/ îmbunatatire

3. Actiuni de pregatire/ dezvoltare

4. Data de începere/ terminare

Dupa completarea întregului formular MAP, managerul face un comentariu despre eficacitatea generala a angajatului, initiativa sa de autoperfectionare, domeniile sale puternice si cele care necesita îmbunatatiri.

Pe o scala de la 1 la 5, se noteaza cu "+" sau "-" (pentru o mai buna evaluare), unul dintre nivele.


Inacceptabil    Necesita Performanta        Superior        exceptional

        îmbunatatiri        completa

Sunt necesare semnaturile evaluatorului, managerului evaluatorului si a angajatului, precum trebuie trecuta si functia fiecaruia. Evaluatorul si managerul lui trebuie sa semneze pentru a legaliza formularul. Semnatura angajatului este necesara ca dovada ca a completat formularul si l-a discutat cu evaluatorul. Aceasta, insa, nu indica neaparat ca el este de acord cu rezultatul evaluarii.

Angajatul poate face comentarii in rubrica speciala "Comentariile angajatului".

III.2.3. Motivarea personalului în organizatiile multinationale

Politica de salarizare la PM România este urmatoarea: pentru rezultate maxime se obtin salarii bune, si alte forme de compensatii.

Salariul lunar se atribuie pentru munca depusa, conform contractului individual de munca.

Salariul este compus din:

- Salariul de baza - care constituie elementul fix de plata beneficiile - elementul variabil.

- Salariul de baza este stabilit la angajare prin negocieri intre parti, in functie se competenta, pozitia si însusirile angajatului.

Fisa postului fiecarui angajat este analizata pe baza unui sistem international initiat de Hay Group. Astfel, se atribuie un numar de puncte pentru fiecare dintre urmatoarele categorii: know-how (cunostinte de specialitate), puterea de rezolvare a problemelor si modul de reactie.

Know-how-ul reprezinta suma tuturor cunostintelor relevante, însusirilor si experientei necesare pentru un standard acceptabil al performantei postului evaluat.

In cadrul acestei categorii se urmaresc urmatoarele aspecte:

- gradul de tehnicitate    al know-how-ului -    reprezinta    metodele practice, tehnicile specializate si aplicarea stiintifica capacitatea manageriala

- implica gradul pana la care elementele de planificare, organizare, coordonare, evaluare si control sunt combinate cu    capacitatea de comunicare interumana

- reprezinta gradul necesar obtinerii rezultatelor muncii, cu si prin oameni.

Puterea de rezolvare a problemelor reprezinta nivelul de autoinitiere a gândirii cerut de post pentru recunoasterea, analizarea si rezolvarea problemelor.

In aceasta categorie sunt incluse:

- conceptia fata de mediu - reprezinta nivelul pana la care gândirea e limitata de reguli, metode, proceduri, politici si strategii

- spiritul de competitie - prin care se întelege gradul pana la care o solutie existenta sau nu trebuie sa fie gasita, aleasa, integrata sau, eventual, creata.

Orele suplimentare (over time) sunt platite conform legislatiei romane:

- 200% - de luni pana vineri pentru primele 2 ore lucrate in plus fata de programul normal de lucru

- 200% - de luni pana vineri pentru mai mult de doua ore lucrate in plus fata de programul normal de lucru

- 200% - zile de sarbatori legale, inclusiv sâmbata si duminica.

PM acorda bonus-uri pentru diferite performante.

Marirea de merit a salariului se realizeaza o singura data pe an, dupa evaluarea performantelor.

Toti angajatii PM sunt platiti lunar.

Pe lânga salariu, PM mai ofera o serie de stimulente, reglementate cu ajutorul unor politici. Acestea sunt facute cunoscute angajatilor prin intermediul "Cârtii angajatului" care este primit de fiecare, in prima zi de lucru.

a) Politica concediului

Fiecare angajat al companiei PM beneficiaza de 20 de zile de concediu la un an de munca. Pentru obtinerea concediului trebuie formulata o cerere cu cel putin o saptamâna înaintea perioadei dorite, ce trebuie încredintata Departamentului de resurse umane.

- pentru partea administrativa a personalului:

- 8:30 - 17:30.

Fiecare angajat beneficiaza de o pauza de masa de 45 minute. Supervizor-ul si/ sau managerul departamentului, vor coordona programul pauzelor.

f)Politica orelor suplimentare (overtime)

Orele suplimentare se efectueaza doar la cererea conducerii. Pe an, nu trebuie depasit numarul de 120 ore suplimentare efectuate. Angajatul trebuie sa completeze un formular in care se precizeaza motivul efectuarii orelor suplimentare, ce trebuie aprobat.

g)Politica mutarii (realocation)

Angajatilor nevoiti sa se mute in alt oras cu serviciul li se plateste costul transportului si al mutarii obiectelor personale. Li se creeaza posibilitatea unei vizite in orasul in care urmeaza sa aiba loc mutarea, pentru a gasi o locuita si a se acomoda. Aceste cheltuieli vor fi suportate de firma. Tot firma plateste o parte din chirie pe o perioada de 3 ani.

h) Politica calatoriei de afaceri

In cazul angajatilor aflati in calatorie de afaceri, li se asigura costul integral al acesteia. Daca insa se abat de la traseu, vor plati diferenta.

i) Politica telefoanelor mobile

Aceasta se aplica numai in cazul angajatilor care nu lucreaza permanent într-un loc. Trebuie utilizat numai pentru apeluri privind afacerile, apelurile personale fiind achitate de posesor.

In cazul pierderii mobilului, posesorul suporta 50% din cost, iar in cazul unei a doua pierderi, 100% din cost. Daca mobilul este furat, este necesara o declaratie la politie.

La plecarea din Companie, mobilul se returneaza firmei. Pe lânga aceste politici mai exista:

-politica pregatirii si dezvoltarii angajatului - prin care el este trimis la cursuri de specializare,    daca este cazul,    dupa o evaluare    a competentelor sale

- politica continuarii studiilor

- politica perfectionarii cunostintelor legate de o limba straina.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII

Din analiza datelor culese, se pot trage urmatoarele concluzii:

37,5% dintre angajatii Philip Morris au fost determinati sa lucreze la aceasta firma de catre renumele ei

82,5% dintre angajatii firmei considera ca programul de lucru nu le ofera si posibilitatea altor câstiguri existentiale

80%    dintre angajati considera ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este suficient

57,5% dintre angajati considera ca ritmul de lucru este alert

72,5% dintre angajati se declara foarte multumiti de conditiile in care lucreaza

87,5%    dintre angajati considera    stimulativa diferenta de salarizare de la o treapta de promovare la alta

67,5% dintre angajati afirma ca în mediul in care lucreaza relatiile sunt relaxante

32,5% dintre angajati nu stiu la cât timp de la angajare sunt promovati













Document Info


Accesari: 11063
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )