Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































MODEL DE MANAGEMENT

management












ALTE DOCUMENTE

PREZENTAREA ORGANIZATIEI
ANALIZA DE TIP SWOT
MANAGEMENT - Analiza SWOT
Management competitional
COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT
CONCEPTII Sl TENDINTE PRIVITOARE LA MANAGEMENT
Cine este arbitrul calitatii
ORIENTARI ACTUALE PRIVIND DEFINIREA CALITATII PRODUSELOR SI SERVICIILOR
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MODEL DE MANAGEMENT

1. Model de baza al managementului comunicarii

si comunicarea în cadrul procesului



1.Introducere

Una dintre cele mai importante capacitati ale unui magistrat ar trebui sa fie capacitatea de comunicare. Profesiunea juridica moderna se bazeaza mult pe o buna informare si capacitatea de a transmite mesajele. Daca magistratul nu poate obtine informatii corecte prin comunicare (sau daca nu-si poate transmite mesajul), toate activitatea de cercetare juridica este ca o samânta aruncata în desert.

Înca din anii 70, a devenit important studiul proceselor de comunicare. Au fost elaborate si aplicate idei, tehnici si modele noi în diferite domenii, cum ar fi educatia, managementul, sanatatea si justitia. A devenit limpede faptul ca aceste capacitati de comunicare sunt esentiale pentru îmbunatatirea performantelor. Procesele de comunicare pot fi astfel influentate si eficientizate.

În ultimii ani, a subliniat Daniel Goleman în cartea sa intitulata "Inteligenta emotionala", importanta capacitatilor sociale si emotionale în dezvoltarea profesionala si personala. El argumenteaza, pe baza unor cercetari empirice, ca inteligenta emotionala poate explica în sfârsit diferenta dintre profesionistii de succes si cei cu mai putin succes. (Inteligenta emotionala, D. Goleman, Bucuresti, Editura Curtea Veche, 2001, aproximativ 10 Euro, disponibila în librariile universitare din România).

Comunicarea devine o problema atunci când societatea se schimba de la una autoritara, cu o economie centralizata si planificata, la una mai democratica si mai deschisa, cu grupuri de interese mai bine informate si salariati mai bine pregatiti profesional. Una dintre ipotezele principale ale comunicarii moderne este importanta comunicarii (interactiunii) în ambele sensuri, între persoanele si factorii de interes implicati. Ca atare, autoritatea nu mai înseamna prin ea însasi adevar, dreptate si asa mai departe. Expertul sau persoana într-o pozitie de autoritate trebuie sa com 323t1914d unice cu persoanele implicate si sa ia în considerare sentimentele si expertiza partenerilor, înainte de a lua o decizie sau de a planifica o actiune.

Comunicarea nu este un proces automat, care are loc cu mai multe sau mai putine greseli. Poti studia si te poti pregati pentru acest proces, în care se pot dezvolta capacitatile de comunicare. Profesionistii, de exemplu, pot avea beneficii daca se instruiesc în ascultare empatica si comunicare non-verbala, deoarece comunicarea non-verbala reprezinta mai mult de 70% dintr-o comunicare eficienta.

Profesionistii raspund pentru întelegerea foarte buna a subiectului sau domeniului în care sunt specializati, dar, pe de alta parte, raspund si pentru întelegerea corecta a mesajelor transmise de ei catre clienti, colegi, studenti etc. efectul comunicarii este la fel de important ca substanta acesteia.

Profesionistii pot îmbunatati efectul comunicarii daca sunt constienti si daca se preocupa de posibilele surse de neîntelegeri în comunicarea cu omologii lor.

Capitolul urmator prezinta un model practic si folositor de comunicare, cu implicatii pentru profesia de magistrat.

2.Comunicarea de baza: modelul emitator-receptor

Teoria comunicarii foloseste de multe ori un model derivat din evolutiile din domeniul telecomunicatiilor. Comunicarea dintre doua peroane este ilustrata printr-o schema, în care emitatorul transmite un mesaj receptorului. Emitatorul transpune mesajul în cuvinte, cuvintele sunt codificate în semnale si decodificate de receptor. Receptorul formuleaza apoi raspunsul, care este din nou codificat si decodificat de fostul emitator.

Într-o forma ideala de comunicare, emitatorul si receptorul se înteleg perfect, iar comunicarea dintre ei este eficienta. Totusi, modelul se refera si la câteva posibile greseli în acest proces:

Toate sursele de influente externe (zgomote, întreruperi) care tulbura procesul de comunicare. În timpul unei sedinte de judecata, acestea pot fi telefoanele mobile care suna, publicul care sopteste, lumina difuza si atmosfera apasatoare. Alte obstacole în procesul de comunicare se refera la lipsa de confort pentru cei prezenti, de exemplu daca nu sunt scaune destule sau nu exista apa de baut. Ca atare, comunicarea între parti sufera din cauza distragerilor, iar persoanele respective nu se pot concentra asupra eficientei comunicarii.

Procesul de codificare si decodificare nu este nici pe departe perfect. De exemplu, emitatorul vorbeste în limba engleza, receptorul decodifica în româna si raspunde din nou în engleza, eventual cu ajutorul uni tert, interpretul. Într-un alt exemplu, judecatorul formuleaza hotarârea finala în terminologie juridica, iar justitiabilul nu întelege ce înseamna aceasta.

Partile din procesul de comunicare nu sunt obisnuite sa dea feedback, sa verifice daca au înteles ce informatii au primit, sa puna întrebari clarificatoare atunci când nu înteleg mesajul.

Emitatorul si receptorul nu sunt pe aceeasi lungime de unda, deoarece au origini diferite, sau stari de spirit diferite, ceea ce îi împiedica sa se înteleaga.

În toate aceste situatii, comunicarea eficienta presupune îndepartarea obstacolelor dintre parteneri sau folosirea capacitatilor sociale pentru încurajarea întelegerii între parti. Din nou, aceasta înseamna influentarea eficienta a receptorului, care este tot atât de importanta ca transmiterea uni mesaj clar de catre emitator.

MODELUL EMIŢĂTOR - RECEPTOR


CONŢINUT

Text Box: Procedura


Modelul emitator-receptor poate fi elaborat în mai multe dimensiuni de comunicare. Daca analizati si observati procesul de comunicare, puteti "decoji" procesul strat cu strat, descoperind, de fiecare data, un nou nivel de comunicare.

Cel mai adesea, conversatia se refera la continutul unui subiect. Grefierul explica judecatorului procedura juridica aplicata, instructorul interpreteaza rezultatele unui studiu de caz pentru studentii sai. Profesionistii sunt învatati sa foloseasca concepte profesionale si, în acest sens, se concentreaza deseori asupra continutului.

Totusi, exista trei niveluri suplimentare care sunt decisive pentru o buna comunicare: conversatia, interactiunea din timpul conversatiei si sentimentele exprimate în timpul conversatiei. Comunicarea esueaza de multe ori deoarece nu se rezolva neîntelegerile aparute la unul dintre aceste niveluri de comunicare.

Procedura de comunicare

Procedura de comunicare se leaga de structura întâlnirii si de pozitia oficiala a partenerilor. Oamenii sunt atenti la acest nivel, de exemplu atunci când se prezinta, sau când stabilesc o limita de timp si un program, scopurile si rezultatele asteptate de pe urma întâlnirii etc. Apar situatii stânjenitoare atunci când partenerii nu respecta structura (angajatii întârzie) sau când au asteptari diferite (neexprimate) cu privire la aceste structuri.

Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este legat de modul în care interactioneaza partenerii. Oamenii se stimuleaza unii pe altii, se întrerup, sunt tensionati, deschisi sau ostili unii fata de altii. Partile interactioneaza pe baza perceptiilor reciproce. Oamenii care îsi percep statutul ca fiind mai înalt decât al interlocutorului vor încerca sa-l domine si sa-l controleze pe acesta. Totusi, problemele vor aparea daca dominarea va duce la întreruperi, tensiuni sau comportamente diferite de asteptarile celorlalti.

Sentimentele în comunicare

Sentimentele joaca un rol important în comunicare. Ne putem gândi la entuziasm, mânie sau îngrijorare. Unii parteneri îsi exprima sentimentele, altii nu. Mai ales în cazul acestora din urma, sentimentele pot fi deduse din limbajul non-verbal, cum ar fi o privire uimita, gesticulatie larga, refuzul contactului vizual sau o voce tremuratoare.

Meta-limbajul; un instrument pentru îmbunatatirea comunicarii

Meta-limbajul înseamna atentia acordata nivelului de procedura, proces si sentimente, numele acestora si gasirea de solutii pentru neîntelegerile de la acest nivel. Meta-limbajul este un feedback, o reflectare a nivelurilor mai ascunse ("dedesubturile") ale comunicarii.

Regula generala a comunicarii este acea ca trebuie rezolvate "dedesubturile" comunicarii înainte sa poata continua discutia despre continut. Dupa aceasta interventie, discutia se poate concentra din nou pe continut. În multe cazuri, profesionistul raspunde de identificarea barierelor. Meta-limbajul poate clarifica discutia si poate ajuta la conducerea comunicarii.

Câteva exemple:

Grefierul (catre coleg, cu o voce tremurata): dosarul acesta penal este atât de dificil ... (continut).

Colegul: când trebuie sa-l termini? (procedura)

Grefierul: da, trebuie sa-l termin într-o ora (procedura).

Colegul: trebuie sa dau un telefon scurt, si pe urma te ajut (procedura)

Grefierul: multumesc pentru sprijin (proces).

Instructorul: vad ca nu toti participantii si-au exprimat opiniile, desi acesta era scopul exercitiului (procedura)

Participantul: eu sunt începator si cred ca ceilalti colegi au mai multa experienta decât mine (proces).

Instructorul: va înteleg (proces), dar acest exercitiu are ca scop împartasirea de atitudini si exemple personale si, de aceea, toate contributiile sunt relevante (procedura).

Judecatorul (catre justitiabilul emotionat care vorbeste într-una): trebuie sa va spun ca mai aveti numai câteva minute (procedura), desi înteleg de ce sunteti suparat (sentiment),

Reclamantul: da, asa este, sunt foarte suparat, vreau sa fie totul clar, am impresia cp nu ma luati în serios (sentimente).

Judecatorul: folositi-va timpul care a mai ramas pentru a ne explica exact de s-a întâmplat (procedura)

Reclamantul (mai calm): bine .

Meta-limbajul poate înrautati o relatie, mai ales daca nu apare la momentul oportun, sau daca se emit judecati de valoare. Trebuie avute în vedere urmatoarele reguli de aur:

Faceti diferenta între:

Nivelul de continut

Nivelul de procedura (structura)

Nivelul de proces (interactiune)

Nivelul de sentimente (emotional)

Identificati nivelul de început al omologului

Începeti sa va corelati miscarile cu cele ale omologului

Luati initiativa comunicarii la acel nivel

Treceti întotdeauna prin nivelul de procedura catre cel de continut

Fiecare secunda petrecuta la nivelul de procedura va economisi timp pretios de la nivelul de continut

Daca omologul aluneca spre un alt nivel, duceti-l întotdeauna prin nivelul de procedura spre cel dorit de dvs.

Nu treceti niciodata brusc de la nivelul emotional la cel de continut

Întotdeauna terminati cu observatii despre nivelul de procedura

Atunci când abordati nivelurile, folositi un limbaj descriptiv, fara a emite judecati

3.Capacitati de comunicare

Modelul emitator-receptor si cele 10 goluri de aur sunt instrumente pentru întelegerea si interventia în situatii sociale. Totusi, mai sunt necesare capacitati suplimentare de comunicare pentru a transmite mesajul. Dupa cum se poate vedea din exemplele anterioare, profesionistii pot folosi un numar de capacitati cum ar fi cele de a pune întrebari si de a da feedback pentru a stabili legatura cu omologul.

Este folositoare distinctia dintre doua seturi diferite de capacitati de comunicare, cele care sunt folosite la conducerea unei situatii sociale si cele care sunt folosite în sprijinul omologilor.

Capacitatile si interventiile legate de control sunt menite sa transfere expertiza profesionistilor si sa respecte scopurile si structura întâlnirii. Acestea sunt legate de nivelul procedural si cel de continut.

Capacitatile si interventiile de sprijin sunt menite sa încurajeze persoanele sa se exprime. Acestea se refera mai mut la nivelurile de proces si sentimente. Comportamentul de sprijin se bazeaza foarte mult pe capacitatea de empatie dintre parteneri. Persoanele cu un comportament empatic sunt la acelasi nivel cu interlocutorul, arata acelasi comportament non-verbal si raspund emotiilor partenerilor. În general, o "atitudine deschisa" fata de interlocutor este esentiala.

Iata câteva exemple de folosire a acestor capacitati în timpul unei sedinte de judecata:

Control:

Informarea interlocutorilor cu privire la procedura de sedinta, stabilirea subiectelor de discutie.

Întreruperea unui avocat care vorbeste prea mult si preluarea discutiei

Argumentatie logica pentru a convinge participantii de hotarârea dvs.

Întrebari de confruntare, confruntarea unui justitiabil cu explicatiile anterioare

Întrebari de control, pentru a verifica daca justitiabilul a înteles explicatiile

Sprijin:



Puneti întrebari deschise si ascultati pentru a va stimula interlocutorii sa se exprime (care este parerea dvs. cu privire la ... ?)

Încurajarea participantilor prin mijloace non-verbale cum ar fi semne din cap

Folosirea momentelor de liniste pentru a da justitiabilului ocazia sa se gândeasca la raspuns

Rezumarea opiniilor unuia sau mai multor interlocutori

Observare si feedback; "fiecare dintre voi ati exprimat opinii divergente, cum putem rezolva aceasta problema"

Reflectarea sentimentelor: "Înteleg ca nu v-ati simtit bine în aceasta situatie, dar cum ati rezolvat-o?"

Numiti reactiile pozitive .

În general, la începutul si sfârsitul unei sedinte, sunt folosite capacitatile de control pentru a se conduce discutiile într-o anumita directie. Între timp, se folosesc capacitatile de sprijin, pentru a stimula justitiabilul sa-si exprime opiniile si experientele. Daca participantul se afla într-o stare emotionala puternica, este bine sa se foloseasca la început capacitatile de sprijin pentru a se ajunge la o întelegere cu interlocutorul si sa se conduca apoi discutiile în directia dorita.

4.Concluzie

Profesionistii pot deveni eficienti daca sunt mai atenti la barierele de comunicare, meta-limbaj si capacitatile de comunicare. Comunicarea mai buna duce la o mai mare acceptare a hotarârilor judecatoresti si o mai buna întelegere între interlocutori si un mod mai eficient de a rezolva problemele în instanta. În paragraful urmator se dau mai multe exemple de comunicare. Cum ne descurcam cu participantii-problema în cadrul sesiunii de formare

5.Cum ne ocupam de angajatii-problema

Îi stim cu totii pe aceia dintre angajati care ne fac uneori viata de "nesuportat". Poate ca e vorba de un angajat care vorbeste prea mult sau are o interventie mai lunga, un angajat care critica fiecare pas sau un angajat care pare întotdeauna de acord.

Reactia dvs. ar putea fi una de iritare, de retragere sau de contraatac. Desi va veti confrunta cu astfel de persoane din când în când, este posibil sa învatati cum sa va ocupati de astfel de persoane. Mai exact, sa învatati sa va descurcati cu un astfel de comportament fara a cadea prada propriilor sentimente puternice, cum ar fi agresivitatea sau temerile.

Desi materialul descris mai jos poate sa fie folosit în toate situatiile, am dori sa ne concentram pe situatiile din instanta, în special, pe acele situatii în care dvs., ca manager, aveti responsabilitatea de a conduce discutia spre reusita. Textul analizeaza aceasta idee-cheie din doua perspective:

-         O perspectiva interactiva, prin descrierea interactiunilor efective si ale stilurilor comportamentale în legatura cu persoana-problema.

5.1.Modelul interactiunii, Roza lui Leary

Roza lui Leary (1957) este un model folosit adesea în sesiunile de formare pe probleme de comunicare, deoarece intentia acestui model este de a-i face pe oameni sa constientizeze stilurile (extreme) de comunicare si de comportament ale celorlalti si sa prezinte moduri de a reactiona fata de aceste stiluri.

Modelul descrie doua dimensiuni ale interactiunilor:

Dominanta versus comportament supus (Pozitia deasupra - dedesubt)

Aceasta dimensiune descrie pe larg comportamentul de conducere si activ în contrast cu comportamentul de adaptare, receptiv. Dimensiunea dominantei este o variabila importanta a interactiunilor umane. Oamenii care au un comportament prea dominant dau nastere la iritare, iar un comportament prea supus poate avea si el drept rezultat iritarea si agresivitatea.

Cooperare versus orientare pe sarcina (Împreuna - Contra)

Aceasta dimensiune se refera mai mult la o perspectiva mai cooperanta, mai umana, prin contrast cu abordarea mai business, rece si punctuala. O abordare mult prea cooperanta ar putea conduce la temerea pierderii independentei personale, iar o abordare mult prea business ar putea da nastere unor discutii critice si cinice.

Daca ar fi sa integram aceste doua dimensiuni într-o reprezentare grafica, am obtine patru categorii de comportament (extrem):

Deasupra/Activ

CONTROL DOMINANT

Contra/Sarcina

ANIMATORUL PATRIARH

Împreuna/Legatura

SPUNE "NU", NEMULŢUMIT,

SPUNE "DA", ASCULTĂTOR

Dedesubt/Pasiv

Angajatii dintr-o instanta ar putea sa se comporte dupa cum urmeaza:

Comportamentul Deasupra - Contra: persoana dicteaza, guverneaza, controleaza situatia într-un mod dominant si agresiv, si nu are în vedere sentimentele membrilor grupului.

Un exemplu este oferit de angajatii care vorbesc prea mult, care reactioneaza agresiv la opiniile alternative. Persoana transmite (non-verbal) urmatorul mesaj: NOI FACEM AsA, sI NU ALTFEL, NU-MI CONTRAZICEŢI OPINIA.

Comportamentul Deasupra - Împreuna: persoana tine foarte mult la ceilalti angajati, dar în modul sau autoritar si în conditiile sale. Metaforele acestui tip de comportament sunt reprezentate si de PATRIARHUL FAMILIEI si de ANIMATORUL PATRIARH.

Persoana se foloseste de urmatoarea idee de baza: ÎŢI DORESC BINELE, DAR TU TREBUIE SĂ MĂ ASCULŢI ÎN SCHIMB.

Comportamentul Dedesubt - Împreuna: un jucator cooperant, de echipa, care doreste sa respecte regula.

Intentia persoanei este de a spune: SPUNE-MI CE TREBUIE SĂ FAC, sI AsA VOI FACE...

Comportamentul Dedesubt - Contra: de analiza, de evitare a riscurilor, orientat spre detaliu, foloseste adesea propozitia . da. DAR. ACESTA ESTE UN PLAN BUN, DAR .. (URMEAZĂ O POSIBILĂ CATASTROFĂ). Acest comportament este adesea considerat ca un comportament de nemultumit si are drept rezultat iritarea si mânia.

5.2..Tendinta spre comportament complementar

Tendinta generala umana este reactia complementara la tipurile de comportament mentionate anterior. Asadar, comportamentul dominant da nastere unui comportament supus si viceversa. Tendinta este, de asemenea, sa se reactioneze cu un "comportament cooperant" la comportamentul cooperant si sa se reactioneze într-o forma "contra" la comportamentul contra. Reclamantul primeste un raspuns sarcastic si i se confirma, cumva, "chinul".

De asemenea, o reactie bine intentionata, sociala, dar autoritara, este adesea urmata de "da, sunt de acord cu comportamentul". În toate aceste situatii, reactionam mai mult sau mai putin "spontan", dupa cum consideram ca e mai bine.

Totusi, în acelasi timp, obstacolul este ca nu suntem în stare sa ne alegem propriul raspuns. Se pare ca reactionam automat, suntem prinsi în niste tipare de interactiune, si, mai devreme sau mai târziu, acest lucru creeaza tensiune.

Daca suntem constienti de aceasta tensiune, începem sa realizam ca felul în care comunicam noi este un tipar în care puterea joaca un rol (mult prea mare), sau manifestam un comportament de obicei fie sarcastic sau total aprobator.

Acest lucru este evident în special în cazul comportamentului non-verbal. Comportamentul dominant, de exemplu, este manifest prin exprimarile puternice si printr-o mare viteza de vorbire; de asemenea, da nastere adesea unui mod analitic sau aprobator de vorbire si de reactie.

Pe baza acestui model si a acestor exemple, putem sa concluzionam: comportamentul "problema" este întotdeauna parte a unui tipar de interactiune. Comportamentul "problema" se intensifica adesea prin interactiune; mai mult, diferite persoane considera drept "problema" comportamente diferite.

Pentru manageri, provocarea este de a împiedica dezvoltarea acestor feluri de tipare de interactiune si de a avea un comportament constructiv prin opozitie, vezi capitolul 2.4.

5.3.Cauzele, motivele comportamentului "problema"

Oamenii în general, si, desigur, angajatii în special, nu se comporta problematic intentionat. Scopul angajatilor nu este sa se comporte agresiv, supus sau tacut. De altminteri, ei au un comportament extrem în functie de circumstantele nefavorabile. Angajatii se comporta adesea conform presupunerilor (subconstiente) si a circumstantelor urmatoare:

-         Care este statutul meu: de exemplu, statutul unui judecator de la Curtea de Apel fata de un judecator tânar debutant, de la judecatorie.

-         Cât de deschis ar trebui sa fiu si cât de mult ar trebui sa detin controlul. Stadiul grupului: în functie de nivelul de dezvoltare al grupului (vezi documentele, S. Roenhorst, capitolele 5 & 6), angajatii încearca sa afle cât de mult ar trebui ei sa detina controlul asupra discutiilor, si cât de deschis si de liber ar trebui ei sa se comporte.

-         Temperamentul personal, tendinta de a se comporta într-un mod specific, pe baza trecutului personal si a caracterului.

-         Componenta interactiva, vezi mai sus.

Concentrându-ne din nou pe roza lui Leary, putem aloca urmatoarele tipare de idei celor patru tipuri de comportament:

Agresorul: intentia lui este de a detine controlul asupra situatiei, iar temerea lui este ca nu poate influenta situatia. Se concentreaza pe putere si acest lucru devine evident într-un tip de comportament impresionant, puternic. Ideea de baza este: CINEVA TREBUIE SĂ DEŢINĂ CONTROLUL (sI EU SUNT CEL MAI BUN PENTRU ROLUL ĂSTA).

Patriarhul familiei: este preocupat ca nu primeste suficienta atentie. Scopul lui este sa fie în luminile rampei, atentia înseamna ca el face bine ce face si ca se simte bine.

Nemultumitul: este preocupat de greseli. PROBLEMELE TREBUIE SĂ FIE REZOLVATE PERFECT, ALTFEL E MAI BINE SĂ EVIŢI SĂ IEI DECIZII.

Adeptul: este preocupat sa fie acceptat de ceilalti/ de membrii grupului, si va face totul pentru a fi de acord cu membrii/ formatorii, pentru a nu fi izolat.

Daca întelege, daca simpatizeaza cu angajatul, managerul poate sa înteleaga situatiile mai bine, si, în acelasi timp, se poate distanta de comportamentul extrem al angajatului.

5.4.Reactiile preferate, contra-balansarea pozitiva

Interventiile pozitive, de contrabalansare, sunt urmatoarele:

În legatura cu dictatorul:

Comportament dominant, dar cooperant. Ascultati activ, aratati întelegere, fiti clar si la obiect, accentuati cooperarea. În cazul tonului ridicat, distantati-va, si adaugati ca doriti sa comunicati, dar nu în acest mod.

Non-verbal: contact vizual, voce puternica si clara, aratati forta într-un mod de lucru pozitiv si structurat. Nu fiti pasiv sau încet.

În legatura cu animatorul/patriarhul

Dominant, afirmativ. Comportament activ, entuziast, dati celuilalt posibilitatea de a vorbi.

Non-verbal: clar si prietenos, aratati egalitate. Fiti clar si prietenos atunci când celalalt încearca sa "aranjeze" lucrurile. Nu fiti neutru, nemotivat, sau prea de acord.

În legatura cu Analistul/Nemultumitul

Stil neutru, structurat. Comunicati pas cu pas, logic si legati noua idee de schema existenta.

Non-verbal: acceptati temerile, construiti încredere printr-o ascultare atenta. Nu manifestati un comportament sarcastic sau dominant activ.




În legatura cu Adeptul/Cel care spune "da"

Stilul aprobator: Fiti neprotocolar, accentuati importanta opiniei acestuia si a integritatii sale, si fiti clar cu privire la propriile scopuri.

Non-verbal: ascultati, fiti prietenos, faceti pauze în vorbire. Nu manifestati comportament dominant sau dorinta de a detine controlul asupra acestui angajat.

Este clar ca în special tempo-ul (non-verbal) prin care contrabalansati pozitiv interlocutorul este esential. Specialistii mentioneaza termenul de CORESPONDENŢĂ; CORESPONDENŢA este capacitatea de a va comporta verbal si non-verbal pe aceeasi "lungime de unda" cu partenerul dvs., ceea ce-i da celuilalt sentimentul ca este înteles.

Corespondenta este o parte esentiala a empatiei. Puteti sa verificati daca aveti o corespondenta reusita cu partenerul mai ales atunci când acesta adopta, spre deosebire de înainte, un comportament extrem:

-         Un angajat agresiv începe sa se comporte ca si cum ar detine activ controlul

-         Patriarhul are un comportament puternic si social, cu respect fata de ceilalti

-         Nemultumitul se comporta constructiv si analitic

-         Adeptul are un comportament deschis, sociabil si-si exprima opinia

5.5. Pregatirea mentala a managerului

Pentru a conchide, managerul intentioneaza sa aleaga un comportament nou, în concluzie apare o contrabalansare pozitiva în locul unui comportament complementar. Pentru a fi în stare sa alegeti, sa decideti cum sa va comportati, este necesara urmatoarea pregatire:

-         sa constientizati comportamentul (complementar) propriu, preferat (2.2.)

-         sa constientizati cauzele, în special temerile fata de comportamentul extrem al celorlalti (2.3.)

-         intentia: sa pastrati si sa dezvoltati o legatura constructiva cu angajatii dvs.

-         sa reflectati asupra stilului preferat de contrabalansare (2.4.)

-         actiune/ interventie, Ascultare activa, Corespondenta si Comportament afirmativ.

În cursul formarii pe aceasta metoda, managerul va exersa destul de mult fiecare dintre acesti pasi. În realitate, in cadrul activitatii din instanta, managerul profesionist trece prin aceste stadii în câteva secunde si îsi "alege" în mod constant stilul si comportamentul, în functie de interactiunea cu angajatii.

Este important sa concluzionam ca Roza lui Leary este una dintre metodele care pot fi utilizate în cadrul discutiilor privind stilul si rolurile unui manager. În capitolele anterioare sunt descrise alte decizii de luat de catre un manager. Modelul prezent se concentreaza doar pe modul în care trebuie sa ne ocupam de angajatii/ comportamentele problema care apar în cadrul diverselor situatii din instanta.

2. Scurte consideratii cu privire la conceptul de "manager situational"

Motto: "Nu este nimic mai inegal decât

tratamentul egal al persoanelor inegale!"

Mereu în cautarea de a întelege complexitatea relatiilor profesionale interpersonale precum si de a afla cele mai bune metode de abordare a dificultatilor întâlnite în procesul de eficientizare a muncii, am descoperit, lecturând un clasic al literaturii în domeniu, autorul Kenneth Blanchard, conceptul de "manager situational".

Satisfactia gasirii unor raspunsuri la întrebarile pe care mi le-am adresat adesea si la care nu am reusit sa gasesc un raspuns (fie nu unul foarte clar, fie nici un fel de raspuns), ma determina sa împartasesc cu cititorii acestui manual, câteva din aspectele pe care le consider relevante în legatura cu acest subiect.

Pornind de la celebrul dicton "nu munci mai mult, munceste mai eficient!" am sa încerc sa surprind în continuare, fara pretentia de a fi exhaustiva, câteva aspecte importante în procesul dinamic al conducerii unui colectiv. Astfel cum stim cu totii, cele doua notiuni cheie în acest proces sunt: managerul si angajatii.

Pentru o mai buna întelegere a dinamicii interrelationale, va propun sa avem ca punct de pornire comportamentul managerului, identificând, potrivit autorului mai sus amintit, patru tipuri generale de comportament ale acestuia.

STILUL ÎNCURAJATOR

  • Comportament orientat în mare parte spre încurajarea angajatului si în mica masura spre trasarea de directive

STILUL ANTRENORULUI

  • Comportament orientat în mare parte spre încurajarea angajatului si în mare masura spre trasarea de directive

STILUL DELEGARII DE ATRIBUŢII

  • Comportament orientat în mica parte spre încurajarea angajatului si tot în mica masura spre trasarea de directive

STILUL TRASĂRII DE DIRECTIVE

  • Comportament orientat în mare masura spre trasarea de directive si în mica masura spre încurajarea angajatului

"încredere" si "motivatie". Încrederea este masura sigurantei de sine a angajatului, în timp de motivatia reprezinta interesul si entuziasmul manifestat de angajat cu privire la îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu.

Cheia utilizarii acestor elemente în cea mai buna combinatie pentru eficientizarea activitatii este aceea a abordarii dinamice a sistemului astfel compus. Pentru exemplificare, redam, alaturat, schema celor patru stagii de dezvoltare profesionalaa angajatului:

  • COMPETENŢĂ SCAZUTĂ
  • GRAD RIDICAT DE DETERMINARE

  • COMPETENŢĂ MEDIE
  • GRAD SCĂZUT DE DETERMINARE

  • COMPETENŢĂ MARITĂ
  • GRAD VARIABIL DE DETERMINARE

  • COMPETENŢĂ MARITĂ
  • GRAD RIDICAT DE DETERMINARE

Începutul procesului

de dezvoltare profesionala

Sfârsitul procesului de dezvoltare profesionala



STAGII DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

STILURI MANAGERIALE

  • COMPETENŢĂ SCĂZUTĂ
  • GRAD RIDICAT DE DETERMINARE

  • STILUL TRASĂRII DE DIRECTIVE

(structura, control, supraveghere)

  • COMPETENŢĂ MEDIE
  • GRAD SCĂZUT DE DETERMINARE

  • STILUL ANTRENORULUI

( încurajare si trasarea de directive)

  • COMPETENŢĂ MĂRITĂ
  • GRAD VARIABIL DE DETERMINARE

  • STILUL ÎNCURAJATOR

(apreciere, ascultare si ajutor)

  • COMPETENŢĂ MĂRITĂ
  • GRAD RIDICAT DE DETERMINARE

  • STILUL DELEGĂRII DE ATRIBUŢII

(delegarea de atributii referitoare la activitatea zilnica)

Dincolo de simplitatea sub care se prezinta aceste corelatii, sta maiestria managerului de a identifica aceste notiuni abstracte în fiecare dintre angajatii sai, arta sa de a descoperi potentialul fiecaruia, pornind de la principiul potrvit caruia "orice angajat prezinta un potential, trebuie doar sa stii sa îl descoperi în fiecare persoana si sa îl pui în valoare".

Continuând rationamentul prezentat mai sus, cred ca este important de subliniat aspectul dinamic al întregului proces, cu ambele componente: manager si angajat. Stilul managerial trebuie sa fie potrivit comportamentului fiecarui angajat dar, în aceeasi masura, trebuie modificat, chiar fata de acelasi angajat, pentru a fi în permanenta în acord cu stagiul dezvoltarii sale profesionale. Doresc sa accentuez deci importanta permanentei adaptari a stilului decizional luând în considerare dinamica evolutiei (sau, în unele cazuri, involutiei) angajatului.

Concluzionând, as dori sa împartasesc cititorilor viziunea proprie ca arta conducerii situationale nu este un set de reguli destinate reglarii comportamentul angajatului ci, mai degraba, un proces decizional efectuat cu participarea angajatului, menit sa contribuie în egala masura la dezvoltarea profesionala a acestuia si la eficientizarea muncii în general, conducând, astfel, spre succesul profesional.

Ana Maria Andronic, Judecator,

Formator scoala Nationala de grefieri

3. Management de timp

Introducere: doua metafore

Remorca murdara a unui camion nu este întotdeauna o priveliste placuta -mai ales când esti sofer si satul catre care te îndrepti este la capatul unui drum întortocheat. Prins în spatele unui obiect atât de mare este dificil sa-ti dai seama de teren, sa controlezi viteza si sa prevezi curbele. Calatoria depinde de luminile si vitezele schimbate de camionul din fata.

Desi am trecut cu totii printr-o astfel de experienta, multi dintre noi repeta astfel de scheme în fiecare zi, suntem prinsi de termene si rutina. Ar trebui sa învatam sa pastram distanta, sa avem tot timpul o privire de ansamblu asupra drumului, ca sa ne putem adapta viteza, pozitia si directia. Cu privirea atintita asupra viziunilor si scopurilor ar trebui sa putem ajunge în siguranta la destinatie.

Lasând la o parte comparatia cu camionul, putem merge acum spre regatul acvilei. În imensitatea spatiului, acvila vede perfect terenul. Ea îsi pastreaza viziunea, scopul, destinatia (sau ce termen preferati), si poate, în acelasi timp, sa se concentreze asupra detaliilor de jos. Astfel, acvila poate vedea caracteristicile peisajului, legaturile dintre ele, si cum sa se poata cel mai bine folosi de resurse pentru a trece de la un obiectiv la altul. (Time System International, Danemarca, 1998)

Metaforele de mai sus ne concentreaza atentia asupra importantei managementului de timp. Dezvoltarea constiintei prioritatilor profesionale, schemelor de timp si îmbunatatirii sistemului este un subiect esential pentru toti profesionistii. Aici urmeaza noua principii de baza ale managementului de timp.

Imaginati-va unde vreti sa ajungeti

Dorintele viitoare sunt semnale intuitive despre realitatea pe care o veti putea materializa într-o zi (Goethe). Merita sa reflectati la ceea de doriti sa obtineti din munca dvs. imaginatia si reflectia sunt doua instrumente de baza prin care se poate decide ce activitati merita realizate cu prioritate. Imaginatia se refera mai ales la viziunea de viitor si pe termen lung. Reflectarea la aceste scopuri va da posibilitatea de a monitoriza drumul pe care mergeti.

Transformarea viziunii în scopuri SMART

Viziunile si scopurile pe termen lung pot fi concretizate în scopuri pe termen scurt, activitati, planuri, termene etc. Acestea trebuie formulate SMART:

S: Specifice:trebuie sa fie clare si precise, sa evite greselile de interpretare

M: Masurabile: trebuie sa se poata masura cantitativ si calitativ rezultatele asteptate

A: posibil de Atins:trebuie sa fie realiste

R: Relationate:trebuie legate de prioritatile instantelor, colegilor etc.

T: încadrate în Timp:trebuie sa aiba termene si puncte de referinta specifice

Nu uitati de principiul Pareto

La sfârsitul secolului al 19-lea, economistul italian Vifredo Pareto spunea ca 20% din populatia Italiei detine 80% din avere. Acest principiu se aplica si la managementul de timp. În 20% din timp, realizam 80% din rezultate. Mai ales în aceasta perioada este nevoie de realizari importante.

Principiul Eisenhower

Dwight D. Eisenhower, fostul General al Fortelor Aliate din Europa în cel de-al doilea razboi mondial, a ajuns la concluzia ca îsi poate usura munca astfel: fiecare sarcina va avea o prioritate, A, B sau C, si va fi rezolvata ca atare. Sarcinile A sunt extrem de importante si urgente si trebuie realizate imediat. Sarcinile B sunt si ele importante, dar nu chiar atât de urgente si trebuie stabilit un termen pentru ele sau trebuie delegate. Sarcinile C sunt urgente dar nu trebuie neaparat realizate de expert si pot fi - daca este posibil - delegate. Sarcinile D ne sunt alocate, dar fara a avea vreo valoare pentru noi (si sunt multe dintre acestea, e-mailuri, cereri de la alte persoane, telefoane pentru colegi, etc.). Mai sunt numite si sarcini de mâna a doua.

Ca exercitiu, puteti sa va împartiti activitatile conform principiului de mai sus, sa lucrati astfel o saptamâna, sa reflectati la ceea ce ati facut si sa va întrebati, de exemplu:

Cum ati prioritizat sarcinile?

Care a fost proportia de prioritati A fata de prioritatile C?

Au fost toate finalizate? Cât a durat?

Au avut rezultate eficiente?

Ati avut posibilitatea de a va ocupa de sarcinile B, sau au devenit si ele sarcini A?

Au fost acele întâlniri într-adevar urgente si importante?

Ar fi putut fi aceste sarcini delegate? (transformate în sarcini C)?

Este folositoare o evaluare periodica, pentru a vedea cum va petreceti timpul, daca sunteti satisfacuti si unde mai aveti de facut îmbunatatiri.

Bioritmul

În general, eficienta si capacitatea de concentrare cresc si scad în timpul zilei. Aceasta înseamna ca prioritatile cele mai importante (A si B) trebuie planificate dimineata, iar cele de rutina dupa amiaza. Unele persoane prefera sa lucreze seara, mai ales daca au sarcini care presupun reflectie si liniste pentru a fi îndeplinite.

Regula 60:20:20

Regula 60:20:20 spune ca trebuie sa va planificati cele mai importante activitati în nu mai mult de 60% di timp. Alte 20% trebuie pastrate pentru activitati neplanificate iar restul de 20% pentru cele neasteptate.

7.Organizarea timpului în sectiuni cu activitati similare

Pentru diferite tipuri de activitati este nevoie de diferite tipuri de energie. Se pot diferentia grupuri de sarcini cum ar fi cele mentale, sociale, administrative, practice etc. Pentru o eficienta maxima este nevoie de organizarea sarcinilor pe grupuri. Schimbul dintre grupuri necesita timp si energie suplimentara, care pot fi astfel reduse.

Informati-va colegii cu privire la prioritati

Profesionistii coopereaza deseori cu alti profesionisti, si depind unii de altii, într-o oarecare masura. Daca va informati colegii despre prioritatile dvs., puteti obtine o mai buna coordonare, si va puteti asigura de implementarea sarcinilor A comune.

Protejati-va timpul, spuneti NU daca este cazul

De multe ori suntem întrerupti la locul de munca de cererile colegilor, telefoane, vizite neasteptate. A spune câteodata Nu est o arta si o forma de asertivitate sociala, prin care explicati faptul ca aveti alte obligatii importante în acel moment. Este nevoie de tact si întelegere pentru a spune Nu (sau nu acum) si, în acelasi timp, a pastra relatiile bune cu o anumita persoana.













Document Info


Accesari: 2001
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )