MODELE DE DIAGNOZA ORGANIZATIONALA
Dupa parcurgerea acestui modul veti sti:
Conducatorii organizatiilor atat din segmentul de stat cat si din cel privat incep sa investeasca un volum in continua crestere de efort si resurse financiare pentru dezvoltarea si schimbarea organizationala. Cel mai frecvent se apeleaza (si asta in special in societatile occidentale) la un consultant extern. Din pacate multe eforturi de a planifica si implementa schimbarea organizationala sunt sortite esecului. Acest lucru se intampla fie datorita faptului ca solutiile oferite nu sunt viabile, corecte sau nu pot fi implementate, fie datorita faptului ca se aleg metode si strategii de diagnoza eronate, care conduc la rezultate indezirabile, ceea ce nu numai ca nu rezolva problemele organizatiei, dar si genereaza noi probleme sau le amplifica pe cele existente.
Una dintre explicatiile posibile ale faptului ca se inregistreaza multe erori in procesul de schimbare organizationala este aceea ca de cele mai multe ori managerii sau chiar consilierii organizationali esueaza in evidentierea nevoilor primordiale de schimbare, a strategiilor disponibile pentru a implementa schimbarea si a resurselor de care organizatia dispune pentru a face acest pas. De cele mai multe ori se opereaza schimbari administrative si de structura (sau design organizational), fara a se tine seama de ariile in care este intr-adevar nevoie de schimbare.
Scott Adams subliniaza pertinent ca:
“Consilierii iti vor recomanda sa faci tot ceea ce nu faci acum. Sa centralizezi tot ceea ce este descentralizat. Sa aplatizezi structurile ierarhice fiindca acestea sunt dispuse pe prea multe niveluri. Sa diversifici tot ceea ce este concentrat. Cu o foarte mica probabilitate se va gasi un consilier care sa-ti recomande sa pastrezi totul asa cum este si sa incetezi sa investesti bani in consilieri ineficienti. Si mai rar vei gasi un consilier care sa identifice cu adevarat care este problema cu care se confrunta organizatia, fiindca de cele mai multe ori cauza principala a marilor probleme ale organizatiei este in fapt cel care ii angajeaza pe acesti consilieri” (Scott Adams, “The Dilbert Principle”, Harper Business, New York, 1996).
Diagnoza organizationala cuprinde totalitatea investigatiilor ce constau in utilizarea conceptelor, a modelelor teoretice si a metodelor dezvoltate de stiintele sociale, pentru a examina starea curenta a unei organizatii, dinamica ei si pentru a-i ajuta pe clienti sa identifice si sa formuleze problemele reale cu care se confrunta organizatia, sa gaseasca si sa implementeze strategii optime de rezolvare a acestora, sporind astfel eficienta organizatiei (Harrison & Shirom, 1999).
Cu toate ca in unele studii, termenul de diagnoza organizationala este utilizat ca sinonim al termenului de evaluare organizationala (Lawler, Nadler & Cammann, 1980; Lawler, Mirvis & Cammann, 1803), in conceptia lui Harrison si Shirom, termenul de diagnoza organizationala are o conotatie mai larga. Evaluarea implica estimari sumative ale functiilor organizatiei si ale proiectelor pe care aceasta le dezvolta, precum si colectarea unor informatii necesare factorilor decizionali din organizatii, fara a contura insa clar problemele reale ale organizatiei si cauzele acestora. Diagnoza organizationala vizeaza organizatia ca intreg, si se adreseaza tuturor sub-sistemelor sale. In urma unui proces de evaluare organizationala vor fi furnizate clientilor informatii referitoare la stilurile de conducere adoptate de lideri, la interactiunile din cadrul grupurilor, in timp ce in urma procesului de diagnoza prin sectiune, se identifica si se formuleaza problemele reale ale organizatiei, se aleg strategiile rezolutive optime si se elaboreaza algoritmul de rezolvare pentru aceste probleme.
Demersul de diagnoza organizationala este de fapt o etapa a deciziilor strategice, chiar in conditiile in care acestea nu presupun strategii extrem de structurate. Realizand o diagnoza sistematica, examinand posibilitatile de actiune, factorii decizionali responsabili de stabilirea politicii organizationale, vor depasi practicile uzuale de evaluare si interventie in organizatii, care dupa cum arata cele mai multe studii, sunt in mare masura ineficiente. Din pacate insa, diagnoza prin sectiune poate intampina dificultati din partea factorilor decizionali din organizatii. In special datorita timpului relativ redus de implementare, diagnoza prin sectiune poate fi gresit inteleasa. Reprezentarea pe care cei mai multi dintre manageri o au despre un proces de diagnoza organizationala care premerge schimbarea organizationala este aceea a unui proces indelungat si laborios. La baza diagnozei prin sectiune sta interactiunea dintre modelele teoretice ale functionarii organizatiilor cu metodele de evaluare si interventie in diferite probleme specifice. O sa prezentam mai detaliat aceasta strategie de diagnoza intr-un paragraf ulterior.
Teoriile organizarii ofera practicienilor metode de analiza diferentiata a fenomenelor organizationale. Ca si teoriile, modelele permit consilierilor sa se centreze asupra unui numar redus de particularitati organizationale in vederea identificarii cauzelor ce determina problemele organizatiei. In principiu, teoriile constau intr-o serie de concepte si asertiuni partial validate (o teorie nu poate fi in intregime validata). Asertiunile se refera la relatiile dintre concepte si in special la relatiile cauzale dintre acestea. Modelele teoretice se centreaza asupra unui numar mai redus de concepte si sunt mai putin interesate in stabilirea unor relatii cauzale intre acestea. De obicei in modelele teoretice conceptele sunt operationalizate in constructe ce pot fi evaluate. Un astfel de model teoretic in psihologia organizationala este modelul care explica puterea intra-organizationala ca un control strategic al contingentelor organizationale (Hickson, Hinings, Schneck & Pennings, 1971). Un alt model care se suprapune in parte peste cel expus anterior considera ca puterea intra-organizationala are la baza legitimitatea, expertiza si abilitatea de a-i recompensa pe membrii organizatiei (French & Raven, 1959). Unele modele se refera insa mai degraba la grupuri de variabile care interactioneaza, cum sunt spre exemplu modelele situationale ale fenomenului conducerii. Modelele pot contribui intr-o mai mare masura la procesul de diagnoza, deoarece sunt mai putin complexe (iau in considerare un numar mai redus de variabile), vizeaza mai ales interactiunea dintre variabile si nu relatiile cauzale si sunt mai putin specifice (se pot aplica unui numar mai mare de situatii). Mai mult, modelele teoretice pot servi ca mijloace de integrare si interpretare a datelor care vor fi comunicate clientilor.
Diagnoza organizationala se poate constitui ca o prima etapa a unui proces mai laborios de schimbare si dezvoltare organizationala. Utilizand diferite modele de diagnoza organizationala se pot pe de o parte identifica acele conditii din interiorul sau exteriorul organizatiei care ii limiteaza eficienta, genereaza probleme, iar pe de alta parte se pot identifica factorii relationati direct cu eficienta organizationala. Cunoscand pe de o parte factorii care limiteaza performanta organizatiei, iar pe de alta parte factorii care o potenteaza, se pot elabora strategii de schimbare organizationala, strategii ce vizeaza ambele categorii de factori.
Modelul lui Galbraith (1977)
Modelul lui Galbraith considera functionarea organizationala ca raspuns al interactiunii dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizationala, membrii organizatiei, sistemul de recompense si procesarile informationale din cadrul organizatiei). Autorul sustine ca functionarea organizationala optima apare in conditiile in care fiecare dintre aceste dimensiuni este compatibila cu toate celelalte, iar in conditiile in care apar incompatibilitati intre cele cinci dimensiuni se inregistreaza si disfunctii organizationale.
a) Implica estimari sumative ale functiilor organizatiei;
b) Ofera informatii referitoare la stilurile de conducere adoptate de lideri;
c) Se adreseaza tuturor sub-sistemelor organizatiei;
d) Contureaza clar problemele organizatiei si cauzele acestora.;
2. Puneti in legatura modelul de diagnoza organizationala cu caracteristicile aferente lui:
Modelul lui Galbraith;
Modelul lui Weisboard;
Modelul lui McKinsey;
Modelul lui Porras;
a) Discuta explicit rolul culturii organizationale;
b) Se focalizeaza asupra claritatii sarcinilor de munca;
c) Propune o diagnoza care nu face apel la nici o abordare teoretica;
d) Considera a fi cei mai importanti pentru demersul de diagnoza factorii care tin de organizare si cei sociali;
e) Ia in considerare 7 variabile;
f) Este cel mai indicat in situatii de criza.
3. Care sunt cele trei abordari teoretice majore privind organizatiile?
4. Printre beneficiile implicate in utilizarea modelelor multiple in diagnoza se numara:
a) Adaptarea strategiilor manageriale de schimbare la contextul specific al organizatiei;
b) Continua imbunatatire a calitatii produselor sau serviciilor;
c) Elaborarea unor strategii de modificare a asumptiilor tacite non-adaptative;
d) Cunoasterea mai profunda a normelor si valorilor organizatiei.
5. Spre deosebire de teoriile organizarii, modelele:
a) Sunt mai specifice;
b) Constau intr-o serie de concepte si asertiuni partial validate;
c) Sunt mai putin complexe (iau in considerare mai putine variabile);
d) Vizeaza relatiile cauzale dintre variabile.
|
