Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

management












ALTE DOCUMENTE

Managementul agentiei de turism TRAVEL HOUSE
15 competente pentru angajati si manageri competitivi
Darcy
Plan produs
MANAGEMENTUL RECRUTARII IN STATELE UNIUNII EUROPENE
Tactici de relatii publice
ENDINŢE DIN SFERA DISTRIBUŢIEI MǍRFURILOR
9 arme secrete pentru a deveni liderul echipei tale de vanzare.
EXERCITIUL FINANCIAR
CONTINUTUL PRINCIPIILOR ESENTIALE ALE S.M.Q.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

DE CE AM ALES TEMA MOTIVARII?

Intrebarea: "Ce anume ii face pe angajati sa munceasca eficient?"



Pentru a intelege legatura dintre teoria motivarii si practica manageriala, aceasta legatura este absolut vitala pentru reusita in management.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor īn obtinerea de performante. Ea īncepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ.

Cuprinde urmatoarele activitati:

·        evaluarea performantelor,

·        recompensarea angajatilor si analiza,

·        proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cānd angajatul este constient de propria sa competenta si lucreaza īn cadrul unei structuri care īi solicita si īi pune īn valoare abilitatile.

De aceea este necesara elaborarea unei strategii īn domeniul motivatiei personalului. Īn acest sens consider ca sunt necesare urmatoarele 5 etape:

e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni:

1.      sa munceasca:

a.      mai bine

b.      mai mult

2.      sa fie perseverenti

3.      sa depaseasca obstacolele

4.      sa se dedice muncii

5.      sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece duc la :

  1. cresterea satisfactiei in munca
  2. indeplinirea optima a obiectivelor

"Analiza incidentului critic" - experientele actuale pot fi influentate de diferite incidente petrecute in timp rezultand o influenta asupra modului in care interpretam "acum" ideea motivarii oamenilor, uneori fara sa constientizam.

In baza"analizei incidentului critic" de multe ori suntem subiectivi.

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia. Eu am ales doar o parte, si anume cea pe care ma bazez in activitatea mea profesionala.

I. Teorii ale motivarii bazate pe necesitatile umane si satisfacerea lor:

Comportamentul nostru izvoraste din necesitatile umane uzuale ce trebuiesc satisfacute.

Cunoscand necesitatile, putem sa organizam locul de munca in asa fel incat sa poata satisface aceste nevoi.

1.Modelul necesitatilor sociale

Elton Mayo (1933) analizeaza influenta factorilor sociali asupra comportamentului de la locul de munca. A constatat ca muncitoarele supuse experimentului s-au simtit "alese" si au crescut productivitatea pe care au si mentinut-o dupa experiment.

Studiu de caz: Comportamentul muncitorilor in momentul normarii

S-a constatat ca in momentul efectuarii masuratorilor periodice privind normarea din data de 15.09.2004, toate persoanele studiate au crescut productivitatea in perioada in care au fost supuse observarii de catre comisia de normatori. Cu toate ca neoficial au fost informati ca nu este un lucru bun deoarece astfel le creste norma fara majorarea remuneratiei, totusi nu s-au putut abtine sa pastreze standardele existente. Au simtit nevoia sa demonstreze in mod voluntar ca pot muncii mai mult in aceasi unitate de timp, pastrand calitatea.

Urmarind activitatea productiva pe o perioada de o luna de la efectuarea masuratorilor pana la implementarea noilor norme, s-a constatat ca lotul care a fost supus normarii, pastreaza ritmul de productie din momentul in care s-au efectuat masuratorile.

Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747 persoane supuse masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% din populatia de selectie a reactionat la faptul ca au fost sub observatie si si-au marit norma in mod voluntar!

Din acest studiu de caz rezulta ca:

  1. munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor.
  2. oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial are efect doar in masura in care influenteaza implinirea nevoilor sociale.

De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspunda nevoilor oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.

2.Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow(1954)

Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon (1991) au ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:

  1. necesitati fiziologice sau bazale
    1. conditii bune de munca                                                        *
    2. salarii atractive                                                                      *
    3. masa gratuita                                                                        *
    4. intermedierea de credite avantajoase                               *
    5. servicii medicale si stomatologice gratuite                       *
  2. nevoi de siguranta
    1. acordarea de polite de asigurare individuale
    2. scheme atractive pt fondul de pensii
    3. conditii sigure de munca                                                      *
    4. renuntarea la politica de desfiintare de posturi                 *
  3. nevoi sociale
    1. club / echipa sportiva                                                            *
    2. petreceri cu colegii                                                               *
    3. excursii organizate (de angajator)                                      *
  4. nevoi de prestigiu
    1. furnizarea permanenta de feedback pozitiv                       *
    2. acordarea de titluri de merit
    3. promovari                                                                               *
  5. nevoi de autoimplinire
    1. repartizarea de responsabilitati importante                       *
    2. oportunitati de promovare                                                    *
    3. stimularea creativitatii                                                          *

Mentionez ca nevoile prevazute cu " * " sunt satisfacute in firma in care lucrez.

De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca avem inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.

 

Studiul de caz: Satisfactia muncii la Adriana, compartimentul Import - Export

Angajata Adriana de la compartimentul de import - Export a facut dovada practica a celor scrise mai sus in momentul cand a fost invitata de o firma concurenta sa se alature echipei lor.

In urma interviului la care a participat si a probei practice sustinute a fost admisa, urmand sa fie remunerata cu un salar  cu 83.5% mai mare decat cel de la firma noastra. A acceptat oferta, principala motivatie considerand ca este "cea financiara". In momentul in care ii s-a facut "Informarea" dinaintea semnarii CIM-ului a inteles care ii vor fi practic atributiunile si sarcinile de serviciu. A renuntat! revenind la actualul loc de munca deoarece nu a fost multumita de ce avea "sa faca la serviciu", considerand ca se va plafona profesional.

A avut noroc deoarece era in perioada de preaviz, daca ar fi fost lichidata, firma la care lucrez nu ar mai fi angajat-o!

Teoria lui Maslow este totusi rigida deoarece oamenii pot avea prioritati diferite in anumite momente ale vietii sau ale carierei lor .

Studiul de caz: Seful de schimb, satisfactia muncii prioritara celei financiare

O situatie asemanatoare s-a intamplat in cazul sefului de schimb, Doru care a renuntat la interviu la postul de sef serviciu logistica, care era superior remunerat , in favoarea postului de sef de schimb.

A considerat ca este o provocare profesionala si ca are mai mult de castigat din experienta ce o v-a dobandi pe acest post cu o responsabilitate foarte mare si aproximativ 675 angajati in subordine, decat un salar mai atractiv.

Mentionez ca aptitudinile si experienta profesionala i-a permis sa faca aceasta alegere in momentul interviului si testarii aptitudinilor. Doru a indeplinit cerintele pentru ambele posturi care au fost scoase la concurs.

3.Teoria lui Herzberg (1959)

Satisfactia si motivatia la locul de munca este data de:

  1. factori de igiena - cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc neaparat la cresterea satisfactiei.
  2. factori de motivare.

Traditional:

Satisfactie                                                                                          Insatisfactie


Conf teoriei lui Herzberg:

Satisfactie                                                                              Lipsa satisfactie


Factori de motivare:

  1. realizarea
  2. recunoasterea
  3. munca in sine
  4. responsabilitatea
  5. promovarea
  6. cresterea profesionala

Insatisfactie                                                                            Lipsa Insatisfactie


Factori de igiena:

  1. supervizarea
  2. conditiile de munca
  3. relatiile interpersonale
  4. remuneratia
  5. siguranta locului de munca
  6. politicile companiei

Factorii de motivare si de demotivare au efecte cu durata diferita, de exemplu:

    • promovarea in munca este un stimulent de scurta durata.
    • cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata.
    • un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil.
    • cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3 luni.

Tinand cont de cele afirmate mai sus :

·        Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul cum indeplinesc o sarcina, asigurandu-le, de asemenea, oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca.

  • Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale eficace, platindu-i bine, imbunatatind locul de munca, dar nu-i va motiva sa munceasca mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp.
  • Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul puternic pe care il au recompensele intrinseci, adica cele ce rezulta din munca insasi (este foarte greu aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitorii necalificati ce lucreaza in conditii de munca insalubre)

Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul de conducere / managerial. Nu este valabila pentru muncitori.

 

Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba comportamentul la locul de munca in timp si nu permite intelegerea modului in care oamenii isi evalueaza legatura dintre ceea ce fac si satisfactia la care se pot astepta.

Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de crestere a motivatiei in functie de munca depusa.

II. Teorii date de rezultatele muncii



1.Teoria asteptarilor

Teoria asteptarilor a lui Vroom(1964) arata ca nu furnizarea de recompense sau stimulente este importanta in cresterea motivarii ci legatura dintre efort si recompensa.

Persoana trebuie convinsa ca mai mult efort va insemna o mai mare probabilitate de a obtine o recompensa.

Efort                                                                                                    Recompensa

Nu este obligatoriu ca la un efort crescut si fie si o crestere a recompensei.

O recompensa trebuie sa fie rezultatul efortului si nu efortul insusi => totul este functie de performanta.

Efortul daca nu are ca rezultat o performanta nu trebuie recompensat.

Efort                                        Performanta                           +Recompensa/Costuri-


De exemplu, baza sistemului de salarizare sa fie functie de :

1.      performanta data prin depasirea normei.

2.      realizari date prin realizarea normei.

3.      calitate data prin pastrarea sau cresterea acesteia.

4.      optimizarea data prin actiuni ce scad costurile de productie cu pastrarea normei si a calitatii cerute (sau chiar cresterea acestora).


Pentru imbunatatirea performantelor angajatilor si cresterea motivarii acestora trebuie sa tinem cont de:

efort

capacitate si aptitudini

resurse materiale si informationale

performanta

definirea postului

obiective ambitioase si clare

timp

In aceste conditii putem afirma ca motivatia este:

1.      produsul unor procese decizionale constiente ce calculeaza sansele diferitelor alternative de actiune.

2.      nu depinde de recompensa insasi ci de natura legaturii dintre recompensa si efortul facut pentru obtinerea ei.

3.      este personala, indivizii pretuiesc diferentiat recompensele si le considera mai mult sau mai putin demne de efort in functie de cum le percep ca importanta.

2.Teoria "Contractului psihologic"

Este cea mai recenta tentativa sistematica de interpretare a mecanismelor de motivare la locul de munca.

"Contractul psihologic" reprezinta perceptiile asupra obligatiilor reciproce ale celor doar parti implicate in relatia angajator-salariat. Aceste perceptii pot fi rezultatul unor contracte formale sau pot fi implicite, in functie de asteptarile fiecarei parti cu privire la cealalta, comunicate printr-o serie de modalitati subtile sau mai putin subtile (Herriot 1997)

Aceste asteptari pot fi :

Tranzactionale:

- salariul

- programul de lucru

Relationale

- increderea

- dedicarea

Daca in relatia angajator - salariat acestia nu au aceeasi perspectiva asupra asteptarilor reciproce, vor aparea probleme si conflicte.

ofera

primeste

INDIVIDUL

contractul psihologic

ORGANIZATIA

primeste

ofera

reprezentarea grafica a contractului psihologic

La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot percepe o promisiune observand modul cum sunt tratati alti angajati. Oamenii isi construiesc propria intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de la o persoana la alta chiar daca indeplinesc aceleasi sarcini.

Studii de caz: Contractul psihologic la Monica, Ani si Daniel

1.Monica

Monica , 47 de ani, angajata in firma din 1999 in functia de tehnician (la fostul loc de munca a fost sef de birou).




Cu toate ca este una din persoanele cu vechime in firma si cunoaste foarte bine sistemul de evaluare si promovare, nu este deloc multumita, considerand ca in timp, la aceleasi activitati depuse trebuia sa ii se mareasca salariul considerabil. Din acest motiv lucreaza intentionat foarte incet asteptand sa treaca cele 8 ore de lucru in care sa depuna un efort minim. Activitatile ce nu au termen si pot fi amanate, le prelungeste de pe o zi pe alta "ca poate nu mai e nevoie".

Consecinta a acestor actiuni, Monica nu a mai fost propusa la majorari salariale de 2 ani si a primit in timp un avertisment si 2 sanctiuni cu penalizare 5% din salarul de incadrare pe o luna .

In prezent este una din persoanele considerate neloiale firmei si in caz de restructurari va fi prima pe lista.

2.Ani

Ani, 41 de ani, angajata din 2000 in functia de statistician.

Cunoaste foarte bine sistemul de promovare din firma, dar in trecut, din lipsa de informatie si avand in vedere ca salariile sunt confidentiale, a crezut ca exista o problema personala cu  ea, deoarece nu este promovata, pe cand alte persoane cu o vechime mai mica in firma si mai putin competente decat ea, sunt promovate si de  3-4 ori pe an.

Din acest motiv avea foarte multe concedii medicale si lucrarile statistice nu erau raportate la termen, adesea fiind si incorect intocmite.

Fiind sesizat, am stat de vorba cu ea si am clarificat crezurile si am spulberat "miturile" interiorizate ca reale. Explicandu-i sistemul de promovare si pozitia pe care ea, Ani, o ocupa atat ca importanta pentru firma cat si locul in grila de salarizare, si-a cerut scuze pentru comportament si i-a parut rau ca nu a venit la mine sa ma intrebe de la bun inceput. I-a parut rau ca s-a lasat influentata de "bogatia informationala a unor colegi" si de faptul ca "s-a framantat in singuratate".

In prezent este o persoana cu care este o placere sa lucrezi si te poti baza pe promptitudinea si calitatea actiunilor ei.

 3.Daniel

Daniel, 26 de ani, angajat din februarie, 2004 in functia de economist.

Nu a mai lucrat la o alta institutie. A motivat la interviu ca doreste sa ocupe postul vacant pentru a promova in timp, tintind postul de director economic.

Mi-a facut placere sa-i vad entuziasmul lipsit de realitate si am fost nevoit sa-i explic cum stau lucrurile in firma si care sunt posibilitatile de promovare, functie de performante, experienta dobandita in timp si nu in ultimul rand calitatea de a fi rabdator.

A fost foarte dezamagit si a considerat ca avem un sistem foarte rigid care nu acorda incredere tinerilor si nici nu-i incurajeaza. Cu toate acestea, l-am angajat!!!

In prezent este un tanar dinamic care si-a revizuit atitudinea. Acum paseste cu "pasi marunti"si nu in "salturi", vrea sa fie cel mai bun in ceea ce face.

Nu de mult timp am stat dinnou de vorba si i-am amintit ce am discutat la interviu, am ras impreuna. I-am zis ca sfat personal (nu promisiune profesionala!) sa nu lase "munca sa-i omoare visurile". Mi-a zis ca daca era el in locul meu la interviu nu s-ar fi angajat pe el insusi din cauza atitudinii avute, i-am zis ca trebuie sa vada  dincolo de "el" si de "supararile tinere" ale interlocutorului, totdeauna sa nu-i scape obiectivul, scopul si sa nu se lase antrenat de "zgura / zgomotul insotitor".

Teoria se bazeaza pe idea ca, in timp, se incheie un acord intre cele doua parti, bazat pe promisiunile percepute si pe loialitatea implicita.

Probleme apar cand angajatii sunt lasati sa nutreasca asteptari nerealiste, motiv pentru care totul trebuie clarificat si explicat chiar din faza de interviu. De asemenea trebuie explicate clar toate deciziile si motivele ce au stat la baza adoptarii lor.

Perceptiile angajatilor se bazeaza pe experienta si pe observarea modului in care sunt tratati colegii si pe indiciile subtile primite din mediul de lucru si astfel ca rezultat motivatia acestora poate creste sau scade.

Echitatea este foarte importanta, conform teoriei lui Adams.

Procesele si corectitudinea sunt factori importanti in mecanismele de motivare, managerul trebuie sa fie obiectiv si consecvent.

III. REZUMAT AL TEORIILOR MOTIVARII

 (G.A.Cole)

Invatare

Recompense

intrinseci

extrinseci

CAPACITATI

exp.practica

APTITUDINI

potential

CUNOSTINTE aplicabile

Criteriile personale

Factori externi/riscuri

Rezultate

neintentionate

selectie si instruire

BUNA PERFORMANTA PROFESIONALA

Comportament corespunzator in mod deliberat

Criteriile organizatiei

ATITUDINI

MOTIVE

NEVOI

ASTEPTARI

Criteriile cercetarilor

-eficienta de cost

- obiectivele impuse


Caracteristicile sarcinii si motivatiile muncii

 (G.A.Cole)

Caracteristicile muncii

Starile psihologice

Rezultate

profesionale

1.Diversitatea competentelor

Sentimentul indeplinirii

1.Grad ridicat de motivare

2.Identitatea sarcinii

3.Importanta sarcinii

unei sarcini semnificative

2.Performanta profesionala de inalta calitate



4.Autonomia

Responsabilitate pentru rezultatele obtinute

3.Grad ridicat de satisfactie profesionala

5.Feedback

Cunoasterea rezultatelor

4.Grad scazut de absenteism si fluctuatie scazuta de personal

IV. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE 

Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor:

 

Aproape de la īnceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite īn acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, īsi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze īn anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona īn acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strāns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de īnaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pāna īn momentul īn care persoana respectiva īsi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa īn situatia īn care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici īn īncercarea de a-i motiva pe oameni sa īsi īmbunatateasca performantele. Se bazeaza, īn parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate īn domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce īntelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa īncerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului īn munca īn vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cāt mai bun la un examen de admitere sau īn vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decāt au promis sau īn comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta īn sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent īn inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, īn raport cu plata care īti este acordata.

Ca si īn cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat īn cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care īncearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona īn situatia de criza depunānd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru īndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca īn subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivānd ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru
a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti īn acord cu efortul pe care īl vor depune.

Motivarea personalului angajat poate fi ridicata sau scazuta in functie de:


V. Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor - urmaresse crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:

Obiectivele evaluarii performantelor:

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:

·         Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

·         Standardele de performanta trebuie comunicate (īn scris) angagajatilor;

·         Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile īn care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii;


VI. Recompensarea angajatilor

Figura nr. 32 - Recompensarea angajatilor

Salarizarea

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, īn urma cresterii productivitatii.

Principiile sistemelor de salarizare:

·         Caracterul confidential al salariului.

Sisteme de salarizare:

Formele de salarizare folosite īn Romānia sunt:

·          construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

·         asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

·         multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

·         īnlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

·         organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor īn conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament īncearca sa īl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara īn interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre īn contact cu starea interioara a angajatului, determināndu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se īntreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care īi motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati īn functie de starea lor interioara. Īn īncercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a īncerca sa influenteze motivarea oamenilor.

Pentru a functiona si a fi viabile īntr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa īsi motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1.      H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie 1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a, Harper & Row, 1987.

2.      F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work", Chapman and Hall, 1959

3.      V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964

4.      J. S. Adams, "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963

5.      E. A. Locke, "Towards a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968

6.      F. Heider, "The Psychology of Interpersonal Relations", John Wiley and Sons, 1958

7.      G.A.Cole, "Managementul personalului"













Document Info


Accesari: 27013
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )