Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Management - FUNCTIA DE PLANIFICARE

management












ALTE DOCUMENTE

Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia personalului
Modernizare ferma animala prin achizitia de material de reproductie
Managerul este
Economie europeana - Intrebari pentru examen
Managementul sau arta de a conduce
EXERCITIU PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Subiecte pentru examen Management
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL DESEURILOR GENERATE IN ACTIVITATI INDUSTRIALE
CALITATEA TOTALA IN SERVICII

MANAGEMENT - Lectia 4

FUNCŢIA DE PLANIFICARE

Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Īnainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza īn continuare sunt deciziile stabilite īn planificare.



Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzānd toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la īntrebarile CE, CUM, si CĀND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii:

Ų       forteaza managerii sa gāndeasca īn perspectiva si sa fixeze obiective clare;

Ų       creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

Ų      conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace;

Ų      planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare.

Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:


Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii īn legatura cu urmatoarele elemente fundamentale:

·      obiectivele

·      formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii

·      resursele necesare

·      implementarea

Succesul īn afaceri depinde de felul īn care managementul stie sa raspunda cāt mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica.

Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinānd cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta str 14214d312o ategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, īn vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Procesul planificarii strategice este prezentat īn figura urmatoare.

Corectie

 


Mediul si analiza SWOT

Analiza mediului īn ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului informatiile referitoare la ramura īn care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia relativa a propriei firme.

Factorii de mediu extern analizati pot sa creeze oportunitati sau pericole/amenintari. Acesti factori se refera la conditiile economice, schimbarile tehnologice, conditiile socio-culturale, politico-legislative, situatia concurentiala, produsele substituente, puterea furnizorilor si a cumparatorilor, precum si situatia ciclului de viata al ramurii.

Situatia concurentiala a ramurii se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta. Īn concordanta cu cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care determina concurenta īn cadrul unui sector industrial sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; si puterea clientilor.

Factorii de mediu intern se refera la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizatia si care trebuiesc exploatate, precum si a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.

Analiza mediului se cocluzioneaza prin analiza SWOT, adica evidentierea punctelor interne tari (S = strengthes) si a celor slabe (W = weaknesses), precum si a oportunitatilor externe (O sau O = opportunities) si a pericolelor/amenintarilor externe (T = threats), astfel īncāt, strategiile ce urmeaza a fi abordate sa fructifice punctele interne tari si oportunitatile externe, evitānd amenintarile din exteriror si punctele interne slabe.



Misiunea

Reprezentānd viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea descrie scopul organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra obiectivelor si filozofiei organizatiei.

Īn general misiunea cuprinde:

·                    Motivul pentru care organizatia exista

·                    Produsele si serviciile oferite

·                    Domeniile de specializare

·                    Clientii serviti

·                    Zona geografica de marketing

Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea si comercializarea la o scara globala a produselor si serviciilor utile si benefice clientilor si societatii; oferirea de produse si servicii la cel mai īnalt standard de calitate astfel īncāt clientii nostri sa se bucure de o valoare superioara;  realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care sa ne plaseze īn top privind rentabilitatea capitalului; angajatii si actionarii sa se bucure de o distributie echitabila a rezultatelor; continua capacitate de reactie la nevoile si dorintele clientilor si societatii; dinamism īn identificarea si implementarea noilor produse si tehnologii; urmarirea unui īnalt standard de etica īn conducerea afacerilor; un mediu intern īn care toti angajatii sunt īncurajati si stimulati īn a atinge cele mai ridicate nivele de performanta profesionala si pozitii ierarhice.

Obiectivele

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga īn urmarirea misiunii.

Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei īn timp ce altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare.

Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si cāstigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia īn fata clientilor, gradul de diversificare al productiei sau/si afacerii.

Trebuie dezvoltate atāt obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut īn prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite mai tārziu, īn timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina.

Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat īn timp si indica prioritatile organizatiei.

Astfel:

Ų      un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara a se prezenta sub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma: "Dorim sa devenim leaderi in cadrul ramurii" sau "Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe piata"; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se refera la un domeniu specific;

Ų      obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca "Marirea cheltuielilor de promovare cu 15% in anul 200X" nu reprezinta un obiectiv bine formulat, pentru ca intreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfasoara pentru a obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel "Cresterea cu 5% a cotei de piata in anul 200X";

Ų      un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat intr-o forma cantitativa; spre exemplu, nu se recomanda formularea "Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci "Profitul total urmarit in anul 200X va fi de Y milioane lei";

Ų      obiectivele trebuie sa fie alocate in timp, sa aiba un termen de indeplinire specificat: nu poate fi formulat un obiectiv sub forma "Obiectivul nostru este de a ramane leaderi in cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizeaza pentru cat timp; o formulare corecta este "Pentru anul 200X, obiectivul este de a continua sa fim leaderi in introducerea de noi tehnologii";

Ų      un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui obiectiv "In anul 200X vom fi cea mai profitabila intreprindere" este incorecta, in cntiditiile in care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare; in astfel de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma "Vom incerca sa ramanem in anul 200X in topul intreprinderilor, cu o rata a profitului de Y%";

Ų      obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si in timp.

Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:

1.      Se vor putea transforma īn actiuni specifice;

2.      Vor oferi directia de urmat, ele reprezentānd punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei;

3.      Vor stabili prioritatile pe termen lung;

4.      Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care performanta īntregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile

Actiunile ce trebuie urmate, denumite  strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.

Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (organizatie).




Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul īn care organizatia sa concureze īn acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generale de strategii la nivel de afacere:

1.      Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, creānd astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca īntreprinderea cea mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea costurilor.

Pentru a detine o pozitie de lider ca producator cu cost mic, presupune a depasi concurentii īn ceea ce priveste: construirea celor mai eficiente īntreprinderi ca marime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, cāstigarea cotei de piata si de vānzari necesare valorificarii efectelor curbelor de īnvatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri fixe, si limitarea costurilor īn activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) īnseamna practic ca firma īsi asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor, permitāndu­-si īn orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama.

Strategia este puternica īn special cānd: cererea este elastica; produsele sunt īn general standardizate astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu īnregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai ieftin.

2.      Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi īn domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), īn domeniul desfacerii (mai accesibile), īn domeniul designului (mai moderne), īn domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica īn exploatare, etc).

Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale īmbraca multe forme: adaugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie, inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie de vārf, lider tehnologic, design diferit, s.a.

Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii īsi stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea.

Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci cānd se bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel īnalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar.

Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine īn situatii īn care: exista multe modalitati de a diferentia produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe firme rivale care adopta acesta strategie.

3.      Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost.

Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma īsi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decāt pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.

si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor avea aceasi abilitate īn a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit si la care si producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputānd gasi o aceeasi oferta disponibila la alte firme.

O astfel de strategie īsi dovedeste meritele atunci cānd: exista grupuri diferite si distincte de cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul īn modalitati diferite; cānd nici un alt rival nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; cānd resursele firmei nu-i permit sa se adreseze unui segment mai larg de piata; cānd segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facānd ca unele sa fie mai atractive decāt altele.

Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele īntre aceste afaceri.

Majoritatea firmelor īncep ca firme mici cu o singura unitate strategica de afaceri si servind o piata locala sau īn cel mai bun caz nationala. Tema strategica initiala īn aproape toate situatiile este "creste, construieste si dezvolta", tintind marirea volumului de vānzari, cresterea cotei de piata si a loialitatii clientilor. O atentie deosebita este acordata construirii unei pozitii concurentiale solide. Preturile, calitatea, serviciile, promovarea si linia de produse sunt ajustate pentru a raspunde mai precis anumitor preferinte si dorinte ale clientilor.

Īntr-o faza urmatoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piete. De obicei secventa este de la o piata locala la una regionala, apoi la nivel national, pentru ca apoi eforturile sa se īndrepte spre pietele internationale. Este momentul cānd, prin extinderea pe alte piete, pot apare mai multe unitati strategice de afaceri formānd astfel corporatia.

Cānd ocaziile de extindere geografica īncep sa se diminueze (lipsa de resurse, neatractivitate sau o concurenta accentuata) a treia faza a dezvoltarii corporatiei poate fi directionata catre integrarea verticala, fie īnapoi catre sursele de materii prime, fie īnainte catre consumatorul final.

Cānd o firma a atins anumite limite de extindere a pietei si integrare verticala optiunea de diversificare a portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte tentanta. Desigur ca īn acest stadiu apar īntrebari de genul, ce diversificare si cīt de ampla?

Evident ca dupa diversificare va urma o etapa īn care atractivitatea anumitor unitati de afaceri se va reduce si managerii vor trebui sa gāndesca la care dintre acestea trebuie sa renunte sau pe care sa le lichideze (īnchida). Sau, poate apare o faza īn care, datorita unei slabe performante obtinute, va trebui gāndit un plan de reconstructie si restructurare a īntregului portofoliu care sa raspunda mai bine noilor conditii si prioritati ale corporatiei.

Īn concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporatiei o directie coerenta si un plan de actiune pentru īntreaga firma. Aceasta presupune īn a gasi cel mai bun raspuns la urmatoarele trei īntrebari:

1.      Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se īmbunatati performanta pe termen lung; care combinatie de unitati strategice de afaceri ar fi optima, le ce unitati trebuie renuntat, ce noi afaceri trebuiesc adaugate si ce cursuri de acsiune trebuie urmate pentru continuarea activitatilor?

2.      Īn ce grad trebuiesc coordonate unitatile strategice de afaceri?

3.      Cum trebuiesc alocate resursele corporatiei īntre toate activitatile pentru a se obtine un maxim de performanta de la īntreg portofoliul si care sunt prioritatile īntre unitatile de afaceri īn ceea ce priveste investitiile?

Īn acest context strategiile de corporatie de baza sunt:

Ų      Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.

Ų      Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (īn amonte, sau īnapoi, prin adaugarea de unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau īn aval, sau īnainte, prin adaugarea de unitati strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent de afaceri īnrudite sau afaceri neīnrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica.

Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu de activitati, poate determina īntr-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si strategia adecvata.

Modelele de analiza a portofoliului strategic sunt modele matriciale īn doua dimensiuni, si anume: valoarea domeniului de activitate si competenta firmei. Aceste modele presupun construirea si reprezentarea unei matrici bidimensionale cu pozitiile comparative ale diferitelor activitati strategice din cadrul portofoliului.

Cele mai cunoscute si utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) si matricea McKinsey - General Electric).



Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborata de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanta īn management, si anume Boston Consulting Group. Īn cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a segmentului de activitate, iar competenta firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment.

Rata de crestere este, īn conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciaza ca numai domeniile īn crestere ofera oportunitati pentru scaderi importante ale costurilor si permit crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de activitate este stagnant costurile si cotele de piata nu se pot practic modifica.

Cota relativa de piata a firmei īn domeniul de activitate respectiv se determina cu relatia:

                             

Īn formula, cotele de piata sunt exprimate īn unitati de volum si nu valoric. De exemplu, daca firma A detine 15% din volumul total de vānzari al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativa de piata a firmei A este 0,5 Aceasta indica ca firma A detine 50% din piata liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piata se pot bucura de cote relative de piata mai mari decāt 1, iar unitatile strategice din portofoliu care nu detin pozitii de lideri vor avea cote de piata mai mici decāt 1.

Importanta utilizarii cotei relative de piata īn locul cotei simple de piata este conferita de faptul ca prima reprezinta un indicator comparativ mai bun privind pozitia concurentiala si puterea pe piata a firmei. Astfel, 15% cota de piata pentru firma A īi ofera acesteia o pozitie mult mai puternica daca liderul are 16% fata de situatia īn care acesta ar detine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piata.

Avānd cele doua dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieste prin īmpartirea spatiului īn patru celule si plasarea fiecarei unitati strategice de afaceri īn locul care se potriveste pozitiei ei fata de cele doua dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separatie pentru coordonata data de rata cresterii ramurii respective se plaseaza īn asa fel īncāt sa delimiteze zona cu rata mai mare (mai rapida) de zona cu o rata mai mica (mai lenta) de crestere, fata de rata medie a economiei īn ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piata se fixeaza īn general la 0,75, stiind ca peste 1 nu pot avea decāt liderii. Aceasta deoarece, chiar daca nu se detine pozitia de lider,  a avea o cota de peste de 75% din cota liderului reprezinta o pozitie de piata solida.

Reprezentarea grafica a unitatilor strategice īn aceasta matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri avānd raza proportionala cu marimea veniturilor pe care le realizeaza īn totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Text Box: Rata de crestere a ramurii


"VEDETE"

Rentabilitate ridicata

Nevoi financiare mari

"DILEME"

Rentabilitate slaba

Nevoi financiare mari

"IZVOARE DE NUMERAR"

Rentabilitate ridicata

Nevoi financiare slabe

"PIETRE DE MOARĂ"

Rentabilitate slaba

Nevoi financiare slabe

Cadranul "DILEME" contine afaceri (unitati strategice) putin rentabile, care genereaza putin numerar, dar care se afla pe o piata cu o crestere puternica. Daca firma doreste sa-si īmbunatateasca pozitia pe acea piata, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesita investitii importante. Datorita cotei relative de piata mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienta, aceste unitati strategice ridica problema posibilitatii de fructificare a oportunitatilor de profituri mari existente datorita cresterii puternice a pietei. Īn concordanta cu specialistii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri optiunile strategice sunt: (1) strategia construieste si creste si (2) abandonare (renuntare).

Cadranul "VEDETE" este alcatuit din afaceri cu o buna pozitie relativa pe o piata cu perspective mari de crestere. Aceste afaceri au atāt profituri semnificative cāt si excelente oportunitati de crestere. Din aceste motive, ele necesita investitii mari care sa sustina extinderea facilitatilor de productie si a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile sa genereze suficient numerar si o rentabilitate datorita avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scara si efectelor curbelor de experienta de care se bucura. Īn general aceste afaceri sunt capabile sa-si asigure autofinantarea, mai ales daca ele sunt bine pozitionate si se apropie de maturitate. O strategie de continua si mentine este cel mai adesea preferata pentru aceste tipuri de afaceri.

Cadranul "IZVOARE DE NUMERAR" contine acele afaceri care, aflate īn pozitii favorabile pe o piata stagnanta sau cu crestere lenta, genereaza mai mult numerar decāt este necesar pentru a fi reinvestit īn dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase īntr-un portofoliu deoarece ele reprezinta o sursa importanta de capital pentru corporatie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le mentine īntr-o pozitie dominanta si eficienta, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporatia sa-l investeasca īn alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt īntr-o pozitie mai slaba pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.

Cadranul "PIETRE DE MOARĂ" reprezinta un slab potential de dezvoltare. Putin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaza fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slaba, chiar negativa, fiind situate dezavantajos pe curba experientei īn raport cu principalul concurent. Aceste activitati prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru corporatie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

Ų      Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau cedarea unor afaceri, lichidarea sau īnchiderea lor si diminuarea volumului de activitate.

Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel incat sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite.  

Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii. Īn general, implementarea presupune:

1.      Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul. Aceasta īnseamna dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate, construirea unor competente distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie;

2.      Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;

3.      Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.

4.      Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza schimbarile din organizatie īn vederea implementarii planului.












Document Info


Accesari: 19143
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )