Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Management - Proiect Reproiectarea sistemului de management al firmei AXA QY PROXIM SRL

management












ALTE DOCUMENTE

PLAN DE AFACERI MOARĂ PENTRU CEREALE
MERCHADESING-UL MAGAZINULUI CARE COMERCIALIZEAZA CONFECTII DIN TRICOT
Mangementul Resurselor Umane
Variante de publicitate recomandate Distribuitorilor Herbalife din Romania
Abordarea coliziune
PROCES DECIZIONAL DE CUMPARARE
MANAGEMENTUL CARIEREI IN ORGANIZATIE
Analiza efectuata de management
Etapele carierei profesionale pe varste
Studiu de caz privind operatiile cu stocuri la societatea comerciala SIAT S.A.



Reproiectarea sistemului de management al firmei

AXA QY PROXIM SRL

- Bucuresti, 2003 -

CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE_ 3

1.1 Documentarea preliminara_ 3

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei 3

1.1.2. Situatia economico-financiara 3

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale 5

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative_ 9

1.2.1.Analiza viabilitatii economice 9

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale 11

1.3 Puncte forte economice si manageriale_ 21

1.4. Puncte slabe economice si manageriale_ 22

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL_ 25

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL_ 25

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice_ 25

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice_ 26

2.4. Dimensionarea resurselor alocate_ 28

2.5. Precizarea termenelor 29

2.6. Stabilirea avantajului competitiv_ 29

2.7. Implementarea strategiei 29

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit 30

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale. 30

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective 32

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit 33

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit 36

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor 36

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM_ 37

3.2. Reproiectarea sistemului decizional 37

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice 37

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate 39

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor 39

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice 40

3.3. Reproiectarea sistemului informational 42

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate 42

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational 43

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management 44

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei 44

Capitolul IV -  IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT_______47

       

Capitolul V - EVALUAREA EFICIENTEI NOULUI SISTEM DE                        MANAGEMENT________________________________________________________53

 
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

           

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala AXA QY PROXIM SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1 contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.

Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv  mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.

1.1.2. Situatia economico-financiara

      

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si 2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori

1999

2000

Active imobilizate

    229.905.435    

    476.942.346    

Active circulante

    207.918.420    

    217.570.927    

Capitaluri proprii

    194.305.073    

    205.828.891    

Datorii totale

    245.997.787    

    502.522.119    

Cifra de afaceri

  1.534.890.035    

  3.500.076.476    

Rezultatul exploatarii

    113.527.657    

    152.505.542    

Rezultatul financiar

    122.264.981    

      25.871.355    

Rezultatul exceptional

        6.619.016    

        2.170.884    

Total Activ/Pasiv

    440.306.147    

    708.346.154    

Numar mediu de salariati

                   11    

                   17    

Numar de colaboratori

                    1    

                    3    

Salarii brute

      48.303.558    

    123.604.287    

Datorii pe termen scurt

    245.997.787    

502.522.119

Datorii pe termen mediu si lung

 -

 -

Cheltuieli totale

  1.453.779.740    

  3.371.063.100    

Venituri totale

  1.696.191.395    

  3.551.610.881    

Stocuri

        1.137.702    

        4.541.727    

Creante

    106.958.333    

    171.809.116    

Capital social

        3.205.381    

        3.205.381    

Trezoreria activa

      99.822.385    

      44.258.658    

        Indicatori economico-financiari

1999

2000

1. Fondul de rulment (FR)

-   35.600.362    

-    271.113.456    

2. Necesar de fond de rulment (NFR)

- 137.901.752    

-    326.171.276    

3. Trezoreria neta

   102.301.389    

       55.057.820    

4. Rata de finantare a capitalului circulant

-                 17    

-                  125    

5. Solvabilitatea patrimoniala

44,13%

29,06%

6. Rata generala a solvabilitatii (rata autonomiei financ.)

              0,790    

                0,410    

7. Solvabilitatea imediata (Db>Ob)

              84,06    

                41,15    

8. Lichiditatea generala

            0,8452    

              0,4330    

9. Lichiditatea imediata

            0,4058    

              0,0881    

10. Productivitatea muncii

   139.535.458    

     205.886.852    

11. Rata generala a îndatorarii

            0,5587    

              0,7094    

12. Grd. de utilizare a capitalului social

            136,59    

              216,67    

13. Rata rentabilitatii comerciale

            0,1158    

              0,0317    

14. Rata renatbilitatii resurselor consumate

            0,1223    

              0,0329    

15. Rata rentabilitatii economice

            1,2475    

              0,8771    

16. Rata rentabilitatii financiare

            0,9155    

              0,5404    

17. Rezultatul curent

   235.792.638    

     178.376.897    

19. Capital permanent

   194.305.073    

     205.828.891    

20. Profit brut

   242.411.655    

     180.547.781    

21. Rata de finantare a stocurilor

-            31,29    

-               59,69    

22. Rata profitului

            15,79%    

              5,16%    

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment în cei doi ani analizati are o tendinta de scadere întrucât activele mobilizate cresc mai repede decât cresterea capitalurilor proprii. Este o situatie favorabila pentru unitatea studiata.

2) Trezoreria neta este pozitiva deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decât fondul de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimoniala este foarte favorabila în 1997 fiind de 44,13% si este mai putin favorabila în 1998 (29,06%).

4) Productivitatea muncii cunoaste o crestere de 47.55% în 2000 fata de 1999 întrucât si numarul mediu de salariati permanenti creste cu 54.55%.

5) Rata generala a îndatoririi este în toti cei doi ani analizati mai mica decât 1, ceea ce semnifica un grad de îndatorare mic al intreprinderii.

6) Lichiditatea imediata este foarte scazuta în 2000 ceea ce indica faptul ca gradul de acoperire a datoriilor din trezoreria activa este foarte mic; este o situatie nefavorabila pentru întreprindere.

7) Rata rentabilitatii resurselor consumate are o tendinta de scadere in 2000 fata de 1999 datorita scaderii profitului net si cresterii cheltuielilor totale din unitate.

8) Rata de finantare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scazuta în 2000 (-59,66) datorita fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-si poate acoperi stocurile din fondul de rulment de care dispune.

9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indica faptul ca la o cifra de afaceri foarte mare (de 2,28% mai mare fata de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic fata de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

           

Subsistemul metodologic

       Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea AXA QY PROXIM SRL urmatoarele:

o        Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective,  este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si  mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

o        Metodele si tehnicile de management:

§         Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice,  desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

§         Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior

§         Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune  al Consiliului de administratie

§         Delegarea -metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

§         Metode de control

§         Metode de calculatie a costurilor

§         Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

1.       Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999;

2.      Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual  si programul de activitate pe exercitiul urmator;

3.      Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara   pentru perioada 2001-2004;

4.      Aproba retehnologizarea;

5.      Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

6.      Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

7.      Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

8.      Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

§         C1 - natura variabilelor implicate;

§         C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

§         C3 - numarul de criterii decizionale;

§         C4 - amploarea competentelor decidentilor

§         C - certa

§         I - incerta

§         R - risc

§         S - strategica

§         T - tactica

§         Cr - curenta

§         U - unicriteriala

§         M - multcriteriala

§         Un - unica

§         A - aleatoare

§         P - periodica

§         Av - avizata

§         In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Decizia

C1

C2

C3

C4

C5

C

I

R

S

T

CR

U

M.

UN

A

P

AV

IN

1

Decizia 1

#

#

#

#

#

2

Decizia 2

#

#

#

#

#

3

Decizia 3

#

#

#

#

#

4

Decizia 4

#

#

#

#

#

5

Decizia 5

#

#

#

#

#

6

Decizia 6

#

#

#

#

#

7

Decizia 7

#

#

#

#

#

8

Decizia 8

#

#

#

#

#

9

Decizia 9

#

#

#

#

#

10

Decizia10

#

#

#

#

#

Total (%)

50

50

-

20

80

----

---

100

---

80

20

----

100

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea:

·        Pv-previziune

·        O-organizare

·        Co-conducere

·        A-antrenare

·        C-E-control-evaluare

·        PM-procesul de management

·        C-D-cercetare-dezvoltare

·        P-productie

·        C-comerciala

·        Ps-personal

·        F-C-financiar contabila

·        SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia

Functiile managementului

Functiuni ale firmei

obs

Pv

O

C-E

A

C-E

PM

C-D

P

C

Ps

F-C

SC



Decizia1

#

#

Decizia2

#

#

Decizia3

#

#

Decizia4

#

#

Decizia5

#

#

Decizia6

#

#

Decizia7

#

#

Decizia8

#

#

Decizia9

#

#

Decizia10

#

#

TOTAL

30

50

-

10

10

-

20

-

-

20

10

50

            Modul in  care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4.

            Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

·        C1-fundamentare stiintifica

·        C2-"imputernicirea" deciziei

·        C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

·        C 4-oportunitatea deciziei

·        C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia

Cerinte de rationalitate

C1

C2

C3

C4

C5

Decizia 1

#

#

#

#

Decizia 2

#

#

#

#

Decizia 3

#

#

#

#

Decizia 4

#

#

#

Decizia 5

#

#

#

Decizia 6

#

#

#

Decizia 7

#

#

#

Decizia 8

#

#

#

Decizia 9

#

#

#

#

Decizia 10

#

#

#

#

TOTAL

70

100

100

80

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1

Ordin de plata

Tipizat

2

Dispozitie de "plata", "incasare"

Tipizat

3

Nota de contabilitate

Tipizat

4

CEC cu limita de suma

Tipizat special editat de  banca

5

Balanta de verificare sintetica luanara

Tipizat

6

Balanta analitica lunara a fiecarui cont

Tipizat

7

Bilant (rapoarte semestriale)

Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt

Denumire document elaborat

Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1

Nota de intrare receptie pentru materiale,materii prime

Tipizat

2

Bonul de consum

Tipizat

3

Nota de predare

Tipizat

4

Fisa limita de consum

Tipizat

5

Procesul verbal

Tipizat

6

Bonul de miscare

Tipizat

7

Registrul de casa

Tipizat

8

Extrasul de cont

Tipizat

9

State de plata

Tipizat

10

 Nota de intrare receptie a mijlocului fix

Tipizat

11

Factura

Tipizat

12

Avizul de insotire a marfii

Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In cadrul societatii AXA QY PROXIM SRL  se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: .

            Pozitia: .

Cerinte: .

            -studii

            -alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

             - functionale

             - de colaborare

             - de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

 
1.2.1.1.Consideratii generale

            Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXA QY PROXIM SRL este defavorabila.

            Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

            Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17 salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. crt

Categorii de personal

Realizat

1999

2000

1

Muncitori direct productivi

6

11

2

Muncitori indirect productivi

3

4

3

Total muncitori

9

15

4

Total personal

11

17

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

       Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului.

       Bilantul conatabil al Societatii AXA QY PROXIM SRL si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente.

       Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. crt

Indicatori(%)

1999/2000

1

Dinamica cifrei de afaceri

228,03

2

Dinamica cheltuielilor totale

231,88

3

Dinamica cheltuielilor materiale

256,5

4

Dinamica cheltuielilor cu personalul

133,33

5

Dinamica profitului brut

74,48

6

Dinamica profitului net

32,66

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in echipamente de producere.

       Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul parghiei de exploatare calculat cu formula:

                   DP/P0

                   -------   =K1  

                   DQ/Q0

       Unde:

P0-profitul in anul de baza

DP- modificarea profitului (P1-P0)

Q0-Productia in anul de baza

DQ-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

      

=> K1= -0,5739

      

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

 

       Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri -Cheltuieli.

       Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL  in domeniul eficientei.

           

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crt

Indicatori

Realizari

1999

2000

1

Rata rentabilitatii   costurilor(fondurilor consumate Rc)

78,96

123,25

2

Rata rentabilitatii veniturilor(Rv)

15,8

35,2

3

Rata rentabilitatii fondurilor avansate(Ra)

180,6

384,6

4

Rata rentabilitatii economice(Re)

124,76

87,72

       Formulele utilizate au fost:

§         Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

§         Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

§         Ra= Profit brut/Active totale*100

§         Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA QY PROXIM SRL  a obtinut profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.1.5.Analiza patrimoniala

           

            Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

            Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe necesarul de fond de rulment.

            Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

            Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile ciclice.

            In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

Nr.crt

Indicatori

1999

2000

1

Cpital permanent

    194.305.073    

    205.828.891    

3

Fond de rulment

-   35.600.362    

-    271.113.456    

4

Nevoia de fond de rulment

- 137.901.752    

-    326.171.276    

5

Trezoreria neta

102.301.389    

55.057.820    

             

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

 
1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

            La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL             si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

            Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte:

a)      din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul

·         cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa

·         cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

b)      nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

·         cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

·         Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea AXA QY PROXIM SRL .

 
 
 
1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL   spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

 Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

Ř      tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor  componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

Ř      certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

Ř      partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

Ř      in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

Ř      periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

Ř      de grup - pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a)      Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b)      "Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c)      integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d)      Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL  situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

e)      Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

§         obiectivul decizional

§         modalitatea de realizare a acestuia

§         decidentul

§         data adoptarii

§         data aplicarii

§         locul aplicarii

§         responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape  dupa cum urmeaza:

§         definirea problemei decizionale

§         stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

§         stabilirea variantelor decizionale

§         alegerea variantei optime (deciderea)

§         aplicarea deciziei

§         evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXA QY PROXIM SRL  are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

            Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

 
 
1.2.2.3.Analiza sistmului informational

            Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

            Analiza acestuia cuprinde:

a)      fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.

b)      Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si  circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c)      Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor   algoritmi de calcul.

d)      Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la                                     intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie.

e)      Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc.

Principiul

Continut

Deficiente sau aspecte pozitive

1

Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric

Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei.

Inexistenta unei conceptii unitare a sistemului informational, situandu-se departe de un management eficient; functiile decizionala si operationala realizandu-se greu.

2

Principiul flexibilitatii sistemului informational

Adaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile externe si interne firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatile

In ciuda efectuarii unor cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informational nu reflecta modificarile survenite.

Continutul, circuitul si modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma.

3

Prinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

In vederea asigurarii compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic

In marea majoritate a situatiilor sistemul informational functioneaza inertial, fara a lua in considerare cerintele sistemelor metodologic si decizional.

4

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace

Utilizarea ca instrument managerial a bugetului duce la respectarea partiala a acestui principiu. Insa nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de management-tabloul de bord aflandu-se intr-o stare incipienta.

5

 Principiul asigurarii cu maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.

Nerespectarea cerintelor precedentelor principii, genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii.




Lipsa unor elemente metodologice, generale si specifice, mareste aceste neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii:

§         frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare   necesitatea lor;

§         majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL  pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

 

            Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:

Ř      analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

Ř      analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

Ř      analiza incadrarii cu personal;

Ř      analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Ř      analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt

Activitatea

Situatia in actuala structura organizatorica

1

Previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale)

Aceasta se exercita in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  intr-un compartimente mixt.

2

Organizare manageriala

Se realizeaza in cadrul compartimentului de Management si Resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii.

3

Acivitatea de marketing

Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing.

4

Bugetare

In cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5

Financiara

Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM SRL  in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ.

6

Contabila

In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare

7

Control financiar de gestiune

Aceasta  activitate se desfasoara in cadrul compartimentului financiar si este realizata de patru persoane

8

Selectia si incadrarea personalului

Aceste activitati se regasesc organizatoric in caadrul compartimentului Management-Resurse Umane

9

Evaluarea si motivarea personalului

Se face tot in cadrul compartimentului Management-Resurse Umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca.

10

Formarea si perfectionarea personalului

 Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta activitate. Societatea  AXA QY PROXIM SRL  asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate.

11

Protectia salariatilor

Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Umane.

12

Informatica

Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul "Oficiul de calcul"

            Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

           

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Nr.crt

Principiul

Cerintele principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare

Localizare in structura organizatorica

0

1

2

3

4

1

Principiul suprematiei obiecivelor

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

Actuala structura organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM SRL  nu asigura decat partial conditiile necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimente

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

2

Principiului managementului participativ

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor manageriale

Prin infiintarea CA si AGA s-au constituit organismele ce rezolva decizional problemele strategico-tactice.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

3

Principiul apropierii conducerii de executie

Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice

 Structura organizatorica a  Societatii AXA QY PROXIM SRL  dispune de un numar de 7 niveluri ierarhice

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

4

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de post

Aceste documente sunt  intocmite si in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

5

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Structura socio-profesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupate

Compartimente functionale  si operationale

6

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Nevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Principiu ce nu se respecta si datorita instabilitatii din cadrul Societatii  AXA QY PROXIM SRL  si a numeroaselor schimbari ce se realizeaza la nivelul managementului de varf; fiecare echipa de conducere venind cu noi viziuni

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

7

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Existenta unor interdependente inter posturi is functiuni

Nu exista descrieri ale functiilor. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

8

Principiul crearii unor colective intercompartimentale

Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational

Lucrul acesta se intampla destul de des, mai ales atunci cand se lanseaza un nou sortiment de mobila. Acest nu poate fi generalizat pentru  a putea vorbi de o structura organizatorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte

Structra de ansamblu a firmei

9

Principiul alegerii variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile

Pentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea Societatii AXA QY PROXIM SRL  a fost pusa in situatia de a alege din mai multe variante, lucru incheiat cu alegerea prezentei variante organizatorice

Structura de management

10

Principiul permanentei conducerii

Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

In genere acest principiu este respectat la toate nivelele organizatorice

Structura de management

11

Principiul eficientei structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta

Structura organizatorica adoptata este una foarte buna.

Structura de ansamblu a firmei

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr.

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauze

Implcatii

1

Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi managementul prin bugete,diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective

Cerintele managementului stiintific

-disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei

-intensificarea concurentei pe piata mobilei

-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

-utilizarea mai buna  a timpului de munca al managerilor

2.

Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale: managementul prin bugetele, diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective

Solicitarile managementului stiintific

-Intensificarea si chiar agresivitatea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de mobila

-Disfunctionalitati inregistrate in activitatile firmei

-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

3.

Situatie economico financiara de ansamblu buna. Firma a inregistrat profit

Nivelul realizat in 1999

- accentul pus pe dezvoltare si cresterea productivitatii si a calitatii produselor

-Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata


1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr.cr

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

1

Inexistenta strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

Cerintele managementului strategic

-Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata

-Lipsa unor prioritati in abordarea decizional si actionala a problemelor cu care se confrunta

-Dificultati in adaptarea firemei la mediul concurential in care-si desfasoara activitatea

-Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material

2

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiectare a managementului firmei

-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale  a firmei

-Motivarea ineficienta a salariatilor

-Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor

-Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei

3

Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea conexiunile dintre acestea

Cerintele managementului stiintific

-Cunoasterea diferita a sistemului de management de catre personal

-Informatizarea redusa a proceselor de management

-Insuficienta descentralizare  manageriala si economica

-Dificultati in patrunderea firmei pe piata

-Neincluderea managementului in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economica a firmei

4

Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare

Cerintele si exigentele managementului stiintific

-Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente

-Inexistenta sistemului de obiective

-Neinformatizarea  sistemului de management

-Existenta unei duble subordonari

-Diminuarea responsabilitatilor

5

Grad redus de informatizare a firmei

Cerintele managementului stiintific

-Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei

-Dotarea tehnica in domeniu deficitara

Neinformarea la timp a managerilor

-Fundamentarea cu greu a deciziilor strategice si  tactice

6

Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte

Cerintele managementului stiintific

-Existenta altor prioritati ale managerilor firmei

-Reticenta la nou a majoritatii angajatilor

-Greutati in fundamentarea deciziilor adoptate

-Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele din ce in ce mai accentuate a peietei   mobilei

7

Lipsa unor documente organizatorice

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

-Desele schimbari in statutul firmei

-Confuzii in exercitarea atributiilor compartimentelor functionale si operationale

-Paralelism in exercitarea unor componente procesuale

8

Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale

Cerintele managementului stiintfic

 -Existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale

-Reticenta unei parti a salariatilor la nou

-Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei

-Amplificarea caracterului empiric al managementului

-Nestabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care  se confrunta managerii de la toate nivelele ierarhice

9

Folosirea metodei pe comenzi doar ca metoda de calculatie a costurilor

Cerintele managementului stiintific

-Conservatorismul personalului

-Insuficienta conditiilor materiale, manageriale si umane

-Implicarea  insuficienta a managerilor in derularea proceselor de management pe o baza informational reala

-Greutati in promovarea unor politici motivationale diferentiate

-Dificultati in urmarirea abaterilor de la cheltuielile normate

10

Stocarea timp indelungat a mobilei in depozite

-Necontractarea intregii productii dinainte

-Cresterea cheltuielilor

-Imobilizari de fonduri

11

Depasirea numerelor de ore de stationare a utilajelor

Valorile inregistrate in 1999

-reducerea numarului de personal direct productiv

-invechirea utilajelor

-Cresterea cheltuielilor

12

Nerealizarea reviziilor anuale conform programului de reparatii

Valorile inregistrate in 1999

-defectari nenumarate ale utilajelor

-cresterea cheltuielilor

-calitate inferioara a produselor

13

Cresterea numarului de ore de stationare a utilajelor

Valorile inregistrate inainte de 1999

-reducerea numarului de muncitori

-diminuarea cererii si implicit a productiei

-cresterea cheltuielilor


Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL

            Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii AXA QY PROXIM SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL

a)                  Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

b)                 Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXA QY PROXIM SRL  este producerea si comercializarea  mobilei. Activitatea Societatii AXA QY PROXIM SRL  va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale.

c)                  Unde actioneaza firma. Societatea AXA QY PROXIM SRL  isi deruleaza mare parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

§         Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25%  fata de anul 1999

§         Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in urmatorii ani cu 30%

§         Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002

§         Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS  si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

§         Imbunatatirea calitatii  mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

§         Cresterea numarului de angajati 

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

 

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice:

Retehnologizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL  este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA QY PROXIM SRL. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

§         In 2001

-         Achizitia unei linii de fabricat mobila

-         Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor

§         In 2002

-         Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

-         Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza  mobila.

-         Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.

Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXA QY PROXIM SRL  nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei

§         Dezvoltarea productiei de mobila

§         Realizarea de noi produse de mobilier

§         Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al  Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Cele mai importante sunt:

§         Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL  si a principalelor  componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

§         Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

§         Optimizarea parametrilor  subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei

§         Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

§         Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

§         Elaborarea unor  strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

§         Perfectionarea personalului care  va fi  implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

§         Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

§         Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

§         Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora  se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL ;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL  presupune:

§         Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere

§         Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

§         Reproiectarea sistemului informational, in contextul  reproiectarii sistemului de management

§         Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

§         Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si  circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de  tratare a informatiilor;

§         Constituirea bancilor interne de date;

§         Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor  de programe;

§         Testarea sistemului informatic;

§         Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

§         Formarea  unei  culturi informatice adecvate a personalului firmei;

§         Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

§         Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

§         Resursele materiale

§         Resursele financiare

§         Resursele umane

§         Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa. 

Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

§         Amortizarea activelor fixe;

§         Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

§         Atragerea unor  investitori romani si  straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

§         Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

§         Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.


2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

           

            2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii AXA QY PROXIM SRL  este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

a)      Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

§         Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

§         Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de  materiale);

§         Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel  pe un management  stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

§         Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

§         Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in   functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b)  In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat

c)  Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

2.7. Implementarea strategiei

            Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune:

§         Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Ÿ         Pregatirea managerilor de nivel superior

Ÿ         Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Ÿ         Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

§         Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

§          Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL  il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL :

§         Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin obiective;

§         Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

§         Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare  economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

§         Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la nivele inferioare  spre  cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de  catre principalele subdiviziuni  organizatorice ale firmei;

§         Are  o dimensiune motivationala asigurand promovarea si   utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de  realizare a obiectivelor si  gradul de implicare, de participare la  realizarea acestora constituie principalele elemente de  conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor  echipe multidiciplinare de specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de  bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL  va usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata.

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Activitati necesare

1.Cresterea profitului fata de realizarile anului 1999

1.1 Amplificarea veniturilor cu minimum 25%

1.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata externa cu 20%

Fabricatie

Vanzari

Marketing

Aprovizionare

Organizare manageriala

Motivarea personalului

1.2.Diminuarea relativa a costurilor de productie cu circa   11 %

1.2.1. Imbunatatirea calitatii sortimentelor fabricate si alinierea lor la parametrii internationali

CTC

Motivarea personalului

Fabricatie

Investitii

Perfectionar personalului

1.3.Derularea activitatilor firmei  in conditiile respectarii corelatiilor dintre cifra de afaceri, fondului de  salarii, numarului de salariati pe de o parte si pe alta a productivitatii munci si a salariului mediu

ICA=>IFS=INS; IW=>IS

1.3.1 Ridicarea nivelului de competenta  profesionala a personalului

Financiara

Perfectionarea personalului

Motivarea personalului

2. Remodelarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL  pana la 1 noiembrie, implementarea noului sistem managerial  in anul 2001

2.1.Elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management pana la 20 aprilie 2001

2.1.1. Elaborarea de sutdii de remodelare pe principalele componente managerilale

 Previzionare

Inofrmatica

Organizare manageriala

2.2. Implemenarea  soulutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 2001

2.2.1. Asigurarea ambientului de munca necesar punerii in aplicare a noului sistem de management, prin cursuri de formare si perfectionare a personalului.

Perfectionarea personalului

Bugetara

Finanicara

Motivarea personalului

Previzionare

2.2.2.Delimitarea centrelor de gestiune, crearea climatului economic, tehnic si organizatoric

Bugetare

Organizare manageriala

Informatica

Previzionare

3.Cresterea profitabilitatii capitalului social la circa 50% in anul 2001

4.1.Amplificarea anuala a veniturilor cu minimum 25%

4.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata  interna cu 40  %

Fabricatie

Vanzari

Aprovizionare

Marketing

Motivarea personalului

Organizare manageiala

4.1.2.Asigurarea comercializarii a cel putin 5% din productie pe piata externa

Marketing

 Export-import

Fabricatie

Aprovizionare

CTC

Organizare manageriala

Motivarea  personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

§         "Managementul prin obiective axat pe echipa", situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor  compartimente;

§         "Managementul prin obiective axat pe individ", caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXA QY PROXIM SRL  este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat si morala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

§         Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat  prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;

§         Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate  termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora;

§         Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL  si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

§         Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea AXA QY PROXIM SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

§         Procesual. Astfel cele mai importante  componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;

§         Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:

§         Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese  de munca  generatoare de  bunuri economice ce dau sens obiectului de  activitate al societatii.

§         Centre de gestiune auxiliare, ce asigura  prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXA QY PROXIM SRL  este vorba de atelierul mecano-energetic

§         Centre de gestiune  din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe  procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

Centre de profit din sfera productiei

 


In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a)         Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

b)        Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare  cu o metodologie distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.

           

A)    Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

B)     Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o        Pe articole de calculatie:

Ÿ         Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Ÿ         Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

o        Pe elemente de cheltuieli

Ÿ         Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare

Ÿ         Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

o        Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:

Ÿ         Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari

Ÿ         Cheltuieli proprii de functionare

C)    Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o        Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o        Venituri din alte activitati

o        Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.

o        Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o        Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o        Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

D)    Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune.  Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.

E)     Elaborarea bugetelor. Compartimentul "Bugete", impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.

            In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ:

o        Salarii

o        Somaj

o        Amortizare

o        Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o        Etc

o        Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o        Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o        Suprafata ocupata

o        Numarul de salariati

o        Etc



Pentru criteriul "suprafata ocupata", repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul "Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare "Suprafata ocupata".

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

                  K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

                        Cheltuieli Cgi=Si*Ks

Unde:  Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).

            Pentru criteriul "numar de salariati" procedeul de repartizare este asemanator:

            Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

            Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

            Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CGi=Nsi*Kp

Unde:

Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul "Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare" este asemanator:

            Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

 

            Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

            Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

            In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

            Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.

            Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.

            Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

            In acest domeniu se ridica doua probleme:

§         Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

§         Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.


3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

            Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

            Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.

            La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL  existenta celor 4 centre de profit din sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

            Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

           

                       

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

            Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:

§         Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

§         Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

§         Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

§         Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in  timp util a deciziilor adoptate

§         Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL  in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

            Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A)    Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

§         Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de  libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

§         Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL  si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)

Nivelul 2- maistrii

Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

Ř      Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

ü      Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

ü      Propuneri privind motivarea personalului

ü      Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXA QY PROXIM SRL

ü      Propuneri privind structura si continutul bugetului  firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

ü      Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Ř      Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

ü      Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii AXA QY PROXIM SRL  si  se refera la :

¨      Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

¨      Stabilirea preturilor produselor

¨      Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

¨      Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

¨      Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

¨      Stabilirea variantei de sistem de management ce se va  implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL

¨      Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a  a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

¨      Incadrarea si concedierea personalului

¨      Aprobarea nivelului de salarizare

¨      Aprobarea normativelor de consum

¨      Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

¨      Aprobarea structurii programului de fabricatie

¨      Aprobarea programelor de :

§         Reducere a costului de productie

§         Crestere a productivitatii muncii

§         Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B)     Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a obtinut prin:

Ř     Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Ř     Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

§         Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

§         Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

§         Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

§         Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita  realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

§         Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea  obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

            Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a)      Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Ÿ         Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Ÿ         Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b)      "Imputernicirea" deciziilor

c)      Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d)      Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de  timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Ÿ         Definirea problemei decizionale

Ÿ         Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Ÿ         Stabilirea variantelor decizionale

Ÿ         Alegerea variantei optime (deciderea)

Ÿ         Aplicarea deciziei

Ÿ         Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Ÿ         Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Ÿ         Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Ÿ         Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Ÿ         Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii  situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

            Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii managerilor.

            O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Nr.crt

Tipul deciziei

Periodicitatea

Metode fundamentare si adoptare recomandate

Obs.

0

1

2

3

4

1

Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Cand este nevoie

-Tabloul de bord

-Managementul prin obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii

2

Stabileste si  aproba strategia si politica societatii

Anual

-Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii previzionale

3

Aproba strategia de marketing

trimestrial

-Metoda segmentarii pietei

-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU

4

Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

La schimbarea variantei de management

-         Metoda arborelui decizional

-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

5

Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Zilnic si decadal

-Grila de analiza a informatiilor

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea

6

Aproba programul Societatii AXA QY PROXIM SRL

Anual

-Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin bugete

7

Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului

Lunar

-Metoda parghiilor financiare

-         Managementul prin obiective

-         Managementul participativ

-         Managementul prin colaborare

8

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Zilnic

-         Metodele extrapolarii

-         Managementul participativ

-         Metoda arborelui decizional

-         Metoda ELECTRE

-         Diagrama de atributii

-         Organigrama

9

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a a situatiilor informationale privind Societatea AXA QY PROXIM SRL  si a competivitatii

Conform termenelor legale de raportare

-Grila de  analiza a informatiilor

-Tabloul de bord

10

Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii

Lunar si trimestrial

-Analiza valorii

-Metoda pe comenzi

-Metoda ELECTRE

11

Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Lunar

-Metoda extrapolarii

-         Managementul participativ

-         Managementul prin rezultate

-         Managementul prin obiective

-         Managementul  prin bugete

12

Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual

-         Managementul participativ

-         Metoda ELECTRE

-         Metoda ONICESCU

-         Algoritmul Deutch -Martin

13

Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei

Semestrial si anual

-Managementul participativ

-Metoda descompunerii pe factori de influenta

14

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

lunar

-         Managementul prin obiective

-         Analiza variabilelor organizationale

-         Diagrama de atributii

-         Organigrama

-         Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informational

            Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii AXA QY PROXIM SRL  permit conturarea unor modalitati de rationalizare.

           

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

            Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL .

§         Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

§         Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

§         Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

§         Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

§         Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a  imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

§         Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

§         Stabileste necesarul de tehnica de calcul

§         Achizitioneaza calculatoarelor

§         Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

§         Nominalizarea administratorului de retea

§         Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

§         Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

§         Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational

§         Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

§         Termenele impuse de functionarea managementului  prin obiective si prin bugete

§         Configuratia de ansmblu a sistemului informational

§         Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

§         Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

§         Principalele fisiere necesare managementului firmei

§         Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

§         Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

§         Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

            Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL  si sunt urmatoarele:

§         Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post

§         Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si  operationale

§         Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii" corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta  necesara

§         Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al Societatii AXA QY PROXIM SRL

§         Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora

§         Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor  posturi de management si executie

§         Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

§         Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

§         Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie

§         Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a)      Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

§         Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul "Management-strategii si politici", subordonat managerului general

§         Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul " Management-strategii si politici", subordonata managerului general

§          Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul "Investitii-mecano-energetic", subordonata directorului tehnic si de productie

§         Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul "Proiectare", subordonat directorului tehnic si de productie

§         Activitatea de estetica apartine tot compartimentului "Proiectare" subordonata directorului tehnic si de productie.

b)  Functiunea comerciala cuprinde:

§         Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat directorului general

§         Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata directorului comercial

§         Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de "Aprovizionare", subordonata directorului comercial

§         Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul "Aprovizionare" aflat in subordinea directorului comercial

§         Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului "Desfacere" din subordinea directorului comercial

§         Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata managerului general

c)  Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.

Capitolul IV - IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

          Departe  de a fi un proces simplu care se deruleaza cotidian fara probleme deosebite, implementarea strategiei prezinta in fond o complexitate ridicata, necesitand o programare si organizare riguroase a operatiunilor implicate.

            Implementarea riguroasa a strategiei necesita parcurgerea mai multor etape:

-         pregatirea implementarii strategiei;

-         remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei;

-         operarea schimbarilor strategice preconizate;

-         evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei;

-         conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari.

            Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acestuia.

            Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore: pregatirea climatului in cadrul organizatiei si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale, etc.)

            Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale societatii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:

            - tehnice - se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi cu performante tehnice, economice, comerciale superioare;

            - economice - modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale, financiare in conditii economice imbunatatite, contractarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti;

            - umane - imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare, policalificare, perfectionare, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului';

            - manageriale - imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, modernizarea componentelor informationale.

            Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin varialbile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei societatii.

Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizarionale, in sensul unei intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic, managerial, implicat de implementarea sistemului de management. Astfel, cultura organizationala ofera terenul propice pentru abordarea a doua probleme fundamentale de management: mentinerea coerentei si a coordonarii interne a grupurilor si indivizilor, si definirea raporturilor firmei cu mediul sau national si international.

Motivarea diferentiata a personalului

Dupa comensurarea rezultatelor perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

b) asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mai bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.

Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial.

Acest program va avea doua sectiuni:

-            Sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.

-            Sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii.

Pentru implementarea noului sistem de management, managerii firmei trebuie sa asigure un climat favorabil schimbarilor de munca. De aceea trebuie urmarite urmatoarele aspecte:

-            Informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management

-            Intelegerea obiecivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care aceasta le rezolva

-            Constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati.

-            Diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologice-manageriale.

Pentru toate demersurile de mai sus este necesara interventia decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.

Implementarea sistemului informational

Dezvoltarea unui sistem informational este un proces ciclic.

Este clar ca primele trei etape în dezvoltarea sistemelor pun accent pe "lucrurile

potrivite" - problemele manageriale. Pasii ulteriori ai dezvoltarii sistemelor se concentreaza asupra asigurarii ca "lucrurile sunt bine facute".Pasii din ciclu nu sunt discreti în totalitate, prelucrati o singura data. Mai degraba, ciclul de dezvoltare a sistemelor este iterativ si evolutiv. El defineste un flux secvential  principal din punctul de origine pentru "a identifica noi probleme si oportunitati". Fiecare pas reprezinta un punct principal si are transmiteri identificabile ce simbolizeaza întregul. La orice pas din ciclu pot fi descoperite problemele si/sau oportunitatile neidentificate anterior. În

astfel de cazuri este importanta asigurarea integrarii corecte în sistem a solutiei la noua

problema si/sau noua oportunitate.

            Efectuarea chiar a unei schimbari minore la un sistem fara a lua în considerare ceea ce s-a stabilit anterior poate cauza efecte neanticipate si de nedorit. Aceste efecte pot dauna grav exploatarii sistemului. Prin urmare, asa cum se arata în figura 1, toti pasii ciclului de

dezvoltare a sistemelor permit întoarcerea la punctul de origine în orice moment. Aceasta

caracteristica face ca ciclul de viata sa prezinte, mai degraba, o caracteristica în "spirala" sau în "vârtej" decât una pur secventiala sau o caracteristica în "cascada".

            Modelul în "cascada" - modelul traditional al ciclului de viata - a ajuns sa fie foarte criticat pentru ca este prea inflexibil pentru a raspunde la climatul de afaceri schimbator din ziua de astazi. Cu deplasarea sa naturala "în jos" implica faptul ca întoarcerea "în sus" la pasii anteriori este nenaturala, de nedorit si de evitat. Ritmul rapid al schimbarii afacerilor sugereaza oarecum un model care faciliteaza, daca nu încurajeaza, revizuirea pasilor anteriori pentru a asigura viabilitatea sistemului si pentru a reduce schimbarile ulterioare din aval.

            Timpul necesar completarii ciclului pentru o problema sau oportunitate data poate

varia de la câteva ore la mai multi ani, depinzând de complexitatea cerintei. În continuare se va face o scurta trecere în revista a celor sapte pasi ai ciclului de viata al dezvoltarii

sistemului.

            Pasul 1: Identificarea problemelor si a oportunitatilor

Asa cum este ilustrat în figura 1, impulsul pentru initierea unui ciclu de dezvoltare a

sistemului este de a identifica noi probleme si oportunitati. Pentru a întelege clar natura exacta a problemei, este necesara o analiza în detaliu pentru cunoasterea sistemului existent.

            Pasul 2: Analiza si documentarea sistemului existent

Sistemul existent - inclusiv sistemele informationale manuale, bazate pe documente -

trebuie sa fie bine analizat si documentat înainte de proiectarea, dezvoltarea si implementarea schimbarilor (sau a unui sistem nou în totalitate). Analizarea sistemului existent implica activitati precum sunt urmatoarele:

revizuirea sistemului de productie;

luarea deciziilor tinând seama de fluxul de productie;

revizuirea informatiilor curente disponibile pentru asistarea luarii deciziilor (de

exemplu, tranzactiile si rapoartele);

identificarea deficientelor din sistemul informational existent.

De îndata ce a fost analizat, sistemul informational existent este documentat pentru

activitatile ulterioare si pentru cerinte de comunicare.

            Pasul 3: Determinarea cerintelor informationale

Dupa ce au fost depistate deficientele din sistemul informational si sistemul existent a

fost bine analizat si documentat, pot fi determinate cerintele informationale. Deoarece

sistemul informational trebuie sa contina informatiile necesare luarii deciziilor, solutiile la

problemele informationale pot fi obtinute prin restructurarea informatiilor existente sau luarea în considerare a altora noi.

            Pasul 4: Proiectarea de tehnologie, cerintele de personal

Colectarea informatiilor si analiza cerintelor stabilesc criteriile pentru identificarea

mijloacelor alternative de solutionare a problemelor. De aceea, în timp ce pasul anterior

defineste "ce" este de dorit, acest pas defineste "cum" se va face. Personalul necesar si

tehnologiile viabile identificate sunt incluse în sistem, putând fi structurate pentru a sustine

solutia definita în pasul anterior. În general, sunt disponibile mai multe variante, care difera

prin gradul de realizare a sarcinii prestabilite.

            Pasul 5: Dezvoltarea, testarea si validarea sistemului

Pâna la acest punct au fost identificate solutiile dorite si mijloacele de realizare a lor.

Acum este posibila dezvoltarea si testarea sistemului. Acest pas contine instalarea hardwareului sau software-ului necesar, precum si generarea si testarea programelor de calculator. Software-ul poate fi achizitionat ca un sistem complet necesitând unele modelari sau poate fi dezvoltat de catre organizatie. Produsul final al acestui pas este un sistem operabil si de încredere care satisface obiectivele initiale de proiectare pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a profita de o oportunitate.

           Pasul 6: Implementarea sistemului

Dupa ce noul sistem a fost dezvoltat si testat, se poate realiza conversia de la vechiul

la noul sistem. Un element cheie al procesului de implementare îl reprezinta rezolvarea

problemelor organizationale si de comportament care apar adesea. Implementarea de noi

sisteme informationale schimba de obicei - uneori dramatic - locurile de munca,

responsabilitatile, cerintele oamenilor si relatiile de comunicare. Pentru a face fata factorului uman si pentru a minimiza rezistenta la schimbare, acestea trebuie previzionate. Corect implementate, sistemele pot fi foarte motivatoare si pot ajunge la participantii din organizatie.

          Pasul 7: Evaluarea si întretinerea sistemului

Dupa implementarea noului sistem, este important de apreciat cât de eficiente sunt

solutiile oferite la diverse probleme. Evaluarea, prin urmare, înseamna aprecierea gradului de variatie dintre performantele planificate si cele actuale ale sistemului.

Daca noul sistem a esuat în atingerea obiectivelor din proiectare sau prezinta noi

probleme sau oportunitati, s-ar putea sa trebuiasca initiat un nou ciclu de viata al dezvoltarii sistemului. Daca noul sistem opereaza satisfacator, atunci sistemul poate fi mentinut la nivelul curent de exploatare pâna când apar noi probleme sau oportunitati.

Înaintea analizarii, o problema trebuie clar identificata si definita. Prin urmare,

importanta capitala are explorarea conceptelor legate de identificarea problemelor si a

oportunitatilor. Urmarind problemele conceptuale, vom discuta cum se definesc problemele, cum se conduc studiile de fezabilitate si cum se formeaza o echipa de proiectare.

            Controlul reactiilor si al oportunitatilor. Managerii pot folosi una din cele doua

abordari principale de control ce sunt relevante pentru definirea problemelor si a

oportunitatilor. Aceste doua abordari sunt numite controlul reactiilor si respectiv cel al

oportunitatilor.

            Controlul reactiilor implica tratarea problemelor imediat ce ele apar - o abordare de tip management prin exceptii. Este cea mai usoara si cea mai folosita tehnica. De exemplu,daca clientii sesizeaza încetinirea onorarii comenzilor de livrare a mobilei, managementular putea reactiona prin încercarea de a rezolva problema. Altfel, managementul "traieste destul de bine singur". Cu alte cuvinte "daca nu este stricat, nu-l repara".

        

             Controlul oportunitatilor cauta în mod continuu oportunitati ce ar putea fi benefice

pentru organizatie. Decât sa traiasca destul de bine singur, managementul cauta îmbunatatiri continue. Aceasta este o situatie mult mai agresiva si poate aduce venituri considerabile. De exemplu, managementul poate sesiza ocazia de a câstiga mai multi clienti prin implementarea unui nou sistem de tratare a comenzilor, care va oferi livrari catre clienti într-un mod superior fata de concurenti. Aici se poate spune "daca nu este stricat, mai este înca timp pentru a-l repara".

         Sistemul obiect si sistemul informational. Distinctia dintre sistemul obiect si sistemul

informational este uneori subtila, dar totusi importanta. Sistemul obiect este procesul fizic de atingere a unuia sau mai multor obiective. Sistemul informational este procesul fizic care asista sistemul obiect la realizarea scopurilor organizationale. Sistemul informational poate functiona paralel cu sistemul obiect pentru a oferi atât documentare cât si informatii pentru luarea deciziilor necesare managementului si exploatarii sistemului obiect. În unele cazuri (de exemplu, cazul sistemelor militare de comanda si control si al sistemelor de proiectare industriala), sistemul obiect fuzioneaza cu sistemul informational.

         

          O cale importanta si de mare ajutor pentru a face diferentierea dintre sistemele obiect

si sistemele informationale este de a tine minte ca fara un sistem obiect nu este nevoie de un sistem informational. Scopul unui sistem informational este de a facilita operarea unui sistem obiect. Într-adevar, costul operarii unui sistem informational ar trebui depasit de beneficiile realizate când sistemul obiect este administrat mai eficient si mai eficace.

   

          Modele pentru studierea problemelor si oportunitatilor. Exista o tendinta simpla de a automatiza vechile procese în loc de a fi inovativ si a veni cu aplicatii creative ale

tehnologiei. Modelele strategice sunt instrumente puternice care ar trebui folosite de catre

echipa de proiectare pentru a explora oportunitati inovatoare în utilizarea tehnologiei. Cu alte cuvinte, ele nu sunt doar folositoare pentru planificarea strategica, ci ar trebui refolosite pentru analize mai detaliate în timpul procesului actual de dezvoltare a sistemelor. O zi sau doua de brainstorming în cadrul acestor modele poate evidentia o idee strategica dintr-un concept operational.

           Asigurarea cunoasterii cauzei unei probleme necesita din plin o întelegere temeinica

atât a sistemului obiect cât si a sistemului informational.

          

          Cauzalitate. Cauza actuala a unei probleme poate fi evaziva. Un manager fara

experienta confunda adesea simptomele cu problemele. Atunci când un lucru îl precede pe

altul, cronologic, nu înseamna ca primul l-a cauzat pe cel de-al doilea.

Similar, la cercetarea simptomelor sistemelor informationale trebuie avuta mare grija

pentru a identifica adevarata cauza a problemei. De exemplu, atunci când un nou sistem

informational este implementat în cadrul unei organizatii, pot sa apara unele probleme si

organizatia poate ajunge incorect la concluzia ca sistemul informational a cauzat problema. Se poate întâmpla ca însusi sistemul informational sa dezvaluie problemele despre care

organizatia nu stia înainte.

 

             Complexitatea problemelor sau oportunitatilor. Problemele si oportunitatile variaza în complexitate. În multe cazuri, efortul si timpul necesare solutionarii unor probleme sunt minime. Aceasta se întâmpla, de obicei, când sistemul existent este bine înteles si problemele de-abia se întrezaresc. În mod consecvent, solutia potrivita este aparenta. Problemele si oportunitatile complexe necesita o analiza mai cuprinzatoare. De

exemplu, daca sistemul informational nu ofera informatiile necesare sau tehnologia utilizata într-un sistem informational este învechita, rezolvarea problemei necesita un efort mai considerabil. În astfel de cazuri, rezolvarea problemei sau identificarea oportunitatii necesita o examinare a sistemului existent sau dezvoltarea altuia nou. O schimbare majora nu poate fi întotdeauna posibila cu resursele organizationale disponibile.

              În general, când urmeaza sa fie definite probleme si oportunitati complexe, este de

dorit sa se faca o investigare preliminara numita studiu de fezabilitate. Acesta ofera o

perspectiva asupra problemei si, în general, apreciaza daca exista solutii reale înainte de a

aloca resurse substantiale. La întocmirea unui studiu de fezabilitate, echipa de proiect lucreaza cu reprezentantii de la departamentele care se asteapta sa beneficieze de pe urma solutiei.Obiectivul principal al studiului îl constituie aprecierea urmatoarelor trei tipuri de

fezabilitate:

1. Tehnica. Poate fi o solutie asistata de calculator bazându-se pe tehnologia existenta?

2. Economica. Va justifica sistemul propus consumul de resurse pentru a fi

implementat?

3. Operationala. Va functiona solutia în cadrul organizatiei daca va fi implementata?

Concentrat, studiul de fezabilitate este o analiza foarte complexa a viabilitatii unui

proiect. Este, de asemenea, un punct important de verificare, care ar trebui facut înainte de a aloca mai multe resurse. Studiul de fezabilitate raspunde la o întrebare principala: este un

lucru realist sa ne preocupe problema sau oportunitatea luata în considerare?

Produsul final al unui studiu de fezabilitate de succes este o propunere de proiect

pentru management. Continutul acestui raport poate include, dar nu neaparat, urmatoarele:

numele proiectului;

definirea problemei sau a oportunitatii;

descrierea proiectului;

beneficiile asteptate;

consecintele respingerii;

necesitati de resurse;

alternative;

alte consideratii;

cerere pentru autorizare.

         Sisteme justificative. Un element cheie al acceptarii unei propuneri este argumentarea

ei în fata managementului. Cu toata publicitatea ce însoteste utilizarea tehnologiei informatiei pentru aplicatii ocazionale sau avantajul competitiv, majoritatea profesionistilor în sisteme informationale experimenteaza o combinatie de emotii si exagerari pe masura ce intentioneaza sa raspunda. Acum, ca exista presiune, cum ar trebui sa actioneze ei pentru promovarea sistemelor informationale ca avantaj competitiv în fata managementului de vârf?

          Un obstacol este acela ca unii analisti de sisteme sunt legati de gândirea de la

începutul anilor 1970, crezând ca toate aplicatiile de calculatoare trebuie sa fie justificate din punct de vedere al costului. Justificarea din punct de vedere al costului implica demonstrarea ca economiile sau efectele generate de un nou sistem depasesc cu mult costul dezvoltarii sale.

CAPITOLUL V

Evaluarea eficientei noului sistem de management

In esenta, eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici, care difera in ceea ce priveste gama elementelor considerate.

O prima optica o constituie ebordarea eficientei managementului in sens restrans, in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si efectele directe tot de la nivelul sau. O atare abordare este mai facil si mai exact de utilizat, in special pentru rationalizarea unor subsisteme ale managementului intreprinderii.

A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinata in functie de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei in ansamblul sau.

Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al modului de exprimare si de comensurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.

Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si a outputurilor firmei.

Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile, dar care greveaza in mod direct intr-o masura semnificativa performantele economice ale firmei.

Evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare a dinamicii eficientei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.

             Permanenta supervizare a functionarii noului sistem de catre echipa de implementare, in frunte cu managerul general al firmei, este esentiala. Prin aceasta se demonstreaza salariatilor vointa de schimbare a managerilor care conduc societatea si concomitent se asigura interventia pentru eliminarea eventualelor greseli sau neclaritati.

             Supervizarea functionarii noului sistem este necesar sa fie cuprinzatoare, neomitand nici o componenta a sa. Ea va fi mai intensa in zonele cheie ale proiectului.

             La anumite intervale se vor initia actiuni speciale de evaluare a sistemului de management implementat. Perioada cea mai edificatoare este de un an .

             In efectuarea evaluarii se vor lua in considerare anumite aspecte:

- masurarea cat mai exacta a performantelor cantitative si calitative;

- compararea rezultatelor functionarii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele prestabilite;

- evaluarile calitative directe ale noului sistem sunt cele mai sugestive pentru calitatea sa;

- evaluarile vor fi urmate de decizii, actiuni profilactice, corective sau ameliorative;

- motivarea personalului, acordarea de recompense celor cu contributii si performante deosebite si sanctiuni celor care nu si-au onorat sarcinile.

            Exista doua modalitati de evaluare a eficientei managementului: sub forma cuantificabila si necuantificabila. Conceptia pe care se bazeaza aceasta abordare este ca managementul nu are un scop in sine, ci este focalizat pe amplificarea performantelor firmai, efectele sale fiind evaluate atat direct, cat si indirect.

            Eficienta directa a proiectarii sistemului de management se determina cel mai usor prin cumularea eficientei cuantificabile directe, obtinuta la nivelul subsistemelor sale. Modelul de calcul este urmatorul:

            Edg = Ep + Esg + Ecmg, unde:

Edg - eficienta directa

Ep - economia de posturi care rezulta c aurmare a proiectarii structurii organizatorice

Esg  - economia totala de salarii

Ecmg - economia totala de cheltuieli materiale

            Aceasta formula reliefeaza cumulat cele trei categorii principale de efecte directe ce rezulta din proiectarea sau perfectionarea sistemului de management: economii de posturi, economii de salarii si economii de cheltuieli materiale ocazionate de functionarea sistemului de management, in principal economii cu documentele informationale si ore la calculator.

            Utilizarea  acestui mod de calcul al eficientei directe pentru ansamblul sistemului de management este conditionata de evaluarea eficientei directe a perfectionarilor la nivelul subsistemelor de management ale organizatiei.

            Intrucat managementul reprezinta o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei, si proiectarea sistemului de management are in vedere, finalmente, tot sporirea acesteia.

            Variatia eficientei firmei reflecta, intr-o masura apreciabila, evolutia calitatii si eficacitatii sistemului sau de management. "evaluarea dinamicii eficientei fiemei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare, cu o anumita aproximatie, a dinamicii eficientei managementului"[1]

            Sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.

            

            In concluzie, luand in calcul concomitent elementele cuantificabile si cele necuantificabile, putem spune ca reproiectarea si implementarea noului sistem de management a reprezentat un succes pentru managementul firmei AXA QY PROXIM SRL.

BIBLIOGRAFIE

1.   Verboncu, I., Popa, I. -  Diagnosticarea firmei - Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001

2.   Verboncu, I. -  Management si manageri, Ed. Economica, 2000

3.   Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti, 2001

4.   Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna economica, 2001

5.   Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. - Sistemul informational al organizatiei, Editura Economica, 2000



[1] Metodologii manageriale - O. Nicolescu, I. Verboncu, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001, pag. 356













Document Info


Accesari: 14219
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )