Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Management

management












ALTE DOCUMENTE

Abordarea coliziune
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
PORTOFOLIU DE EVALUARE - Curs de formare profesionala pentru ocupatia de manager de proiect - Acceptiunile managementului de proiect
CONTROLUL
DESPRE MANAGEMENT SI CULTURA
MANAGEMENTUL CALITATII SERVICIILOR
Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit
DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE
Managementul constituentilor externi
ORGANIZAREA STRUCTURALA

Management

1.1 : Def not de manag Utilizat initial în tarile anglo-saxone, conceptul de manag a cun o rapida dezv pe toate meridianele globului. Etimologic, conceptul de manag deriva din lat "manus" = mâna si reprez- "manevrare", "pilotare". Cel care trebuie sa org aceasta pilotare este manag; el este cel care part nemijlocit la organiz si efect act manag.În engleza cuv deriva de la verbul "to manage" =a administra, a conduce, a reusi. Ne gândim, desigur, la reusita în afaceri, în atingerea unor obiective propuse. Cuv a derivat apoi în "manager" si "manag" ceea ce ar însemna "conducator" si "conducere".Abordarea clasica a managului este specifica epocii moderne, capitaliste. Initiatorii acestei abordari a managului au fost F.W. Taylor (1856 - 1915) - inginer mecanic si Henry Fayol (1841 - 1925).În lucrarea sa de baza "The Principles of Scientific Manag" (1911), Taylor a statuat conceptul de manag stiintific ca fiind "acel gen de manag care ghideaza afacerile fol standarde stabilite pe baze de fapte si adev rezult din obs, experimente si rationamente sist". În lucrarea sa, el a formulat urm princip de baza a managului: A) pt orice operatie de lucru sa se elab o varianta stiint de realiz, renuntându-se la met traditionale; B) sa se asig o selectie stiint a lucratorilor vis-a-vis de lucrari, dupa care sa se proced la perfect lor prin învatatura si experienta; C) sa se coop sincer cu lucratorii, astfel încât lucrarile sa fie execut conform princip stiint puse la baza lor; D) munca si responsabilitatile sa fie rezonabil împartite între manageri preluând toate activit pe care le pot executa mai bine decât lucratorii.Fayol - inginer minier francez, a adus contrib privind conceptia manag clasic la niv ansamblului firmei. In lucrarea sa - Administration Industrielle et Generale - 1916 - a formulat funct si principi conducerii firmelor, numite elem manag: A) planificarea, B) organiz, C) comanda, D) coord, E) controlul.În tara noastra "Micul dictionar enciclopedic", def manag ca: - activit sau arta de a cond - ansamblul act de organiz si cond în scopul adoptarii deciziilor optime în proiect si reglementarea proc microec - stiinta organiz si cond întreprinderii



1.2 : Manag - stiinta sau arta? Este stiinta pt ca are domenii de ref, are principii proprii si opereaza cu met si tehnici spec pt atingerea obiectiv. Manag este o arta pt ca pune în val cea mai imp res a soc, care este omul.Este stiinta si arta deoarece, în complet elem ce def cele 2 componente, cauta sa cultive accept unor respons ec, soc si morale la cei care aplica si care utiliz managul.În sinteza: managul= stiinta si arta de a conduce eficient, de a optimiza valorific tuturor res, în ved obt succesului. În lucrarea "Fundam ale stiintei managului" - 1992, autori Tiuban si Meredith - def stiinta manag ca fiind "aplicarea met stiint si solut probl de decizie manageriala".

Princip caract ale stiintei managului: A) focaliz pe adoptarea deciziei manageriale; B) adoptarea deciziilor se face prin aplicarea met stiintifice; C) sit deciz se exam dintr-o perspectiva larga, fol abordarea sistemica; D) utiliz cun si met din diverse discipline; E) se bizuie pe met matematice formale; F) utiliz pe scara larga computerele.

Componentele managului ca stiinta si arta: A) Teoria conducerii se refera la: - princip de cond, legile act de cond eficienta - corelarea cu val promov de soc. B) Metod cond are în vedere: - met si proced de rezolv a probl cu care este confruntata practica de conduc. C) Tehn conduc promov: - met de obt a perform în proc cond prin mij si tehnici care asigura derularea logica si corelata a etapelor si fazelor conducerii si perfectionarii acesteia D) Practica cond reprez: - locul de experimentare, aplicare, validare si generaliz a managului, de furnizare a informatiilor privind impactul si consecintele sale economice, sociale si de alta natura.

În concluzie putem spune ca managul cupr urm conc fundam: previzionale(prevedere, mkg) - inovationale (inovatie, creativitate) - operat(organiz, adoptare, optimizare) - de gestiune(decizii, strategii) - de pers(motivare, comunic)

1.3 : Managul zilelor noastre Interes 2 concepte: cel de profesiune si cel de profesionist. Profes ramâne ansamblul de disponibilitati fiz si int form la niv indiv, pe baza caruia acesta stapâneste un set de fen nat, soc, ec. Profesia prez o multitudine de determinari: - forma de activit specializ pusa la dispoz pers de catre soc; - ansamblul de solicitari în care pers trebuie sa se poata integra ca totalitate; - gen de munca pe care o persoana o poate executa pe baza unei pregatiri teoretice si practice spec; - vocatie, talent în vederea careia s-au acumulat cun, existând aptitudini pt a sfatui si îndruma pe ceilalti.Managul întruneste cond unei profesiuni pt ca nec o pregatire; consta în obt de rezult prin eforturile unui colectiv; solicita ca acel colectiv sa-si perfectioneze continuu preg profesionala. Managul ca prof semnifica un complex de cunostinte teoretice si deprinderi practice, care definesc pregatirea managerului. Profesiunea de manager s-a format datorita complexitatii managului, a diversificarii acestuia.Practicarea managului ca profesie cuprinde cunostinte cu un substantial continut intelectual, talent personal si aplicarea acestora în mod creativ; aceasta presupune o instruire desavârsita.

Managul este conceput ca un complex de preocupari si actiuni ale unei persoane, menite a crea, a permite ca prin munca ei sau a unui grup sa se realiz un anumit obiectiv în conditii de eficienta si calitate.Managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini necesare tuturor componentilor firmei cât si specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calit nec în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pt manageri data fiind complexitatea si dificult proc manageriale. Din cea de-a II-a categ fac parte cun ec, psiho-soc, jur, de cult gen, etc. Proportia în care se recomanda sa fie acestea variaza astfel:

 

 

 

 

 

 

1.4 : Managul viitorului Mediul ec actual este caract de turbulenta si concurenta.

Caracteristicile si orientarile managului modern: A) viziunea globala, integratoare de abordare a probl - rezolv probl manageriale trebuie realiz pe 2 planuri: - intraorganizatie (între subsist acesteia, act, etc) - între org si med ext (de existenta si act). B) interdisciplinaritatea: - domeniul stiintei si practicii managului a integrat si va integra noi elemente ale altor stiinte potrivit nevoilor de conducere; C) accentuarea caract previzional : - def strat de desz, obiectiv princip de atins; D) crest dinamis managerial - dat mediului ext org: - stabil - schimb - turbulent E) accent caracterului finalist al act manageriale: - toate demersurile manageriale trebuie sa aiba o finalitate, asig astfel obiectiv gen ale org

Dupa P. Drucker (1970) - "noile postulate ale managului": A) managul este general, afirmându-se în toate domeniile economice si sociale; B) desza spiritului de inovare constituie trasatura esentiala a managului modern; C) managul este orientat spre sporirea continua a productivitatii muncii intelectuale si fizice; D) managul se grefeaza pe traditiile culturale, sociale si politice ale fiecarei tari, pe conditiile istorice de desz a acesteia; E) managul constituie principalul factor de sporire a eficientei activitatii desfasurate; F) ca o consecinta a postulatului anterior, managul constituie principalul "animator" al dezvoltarii economice.

2.1:Afacerea - def, caract, obiect Termenul de "afacere" - "business" cun o utiliz din ce în ce mai larga în întreaga lume.

În SUA acest termen = "... o tranz cu finalitate financ", în Marea Britanie . lucru ce trebuie fac, pt a câstiga bani", iar în Franta ca ". tot ce const obiectul unei ocupatii si priv interesul cuiva : act com, ind, financ, etc." sau ". un lucru cu urmari financiare".

În România, Dictionarul Explicativ al Limbii Române defineste notiunea de "afacere" ca " tranzactie financiara, comerciala sau industriala, bazata de obicei pe specula sau speculatii" sau "întreprindere cu rezultat favorabil, treaba, îndeletnicire, ocupatie".

În concluzie , afacerea reprezinta orice initiativa a unui întreprinzator, concretizata într-o relatie contractuala si care are o finalitate economic-financiara precizata.

În desfasurarea unei afaceri intervin 3 categorii de factori, acestia sunt: A) consumatorii - oameni care cer lucruri bune, folositoare, servicii corespunzatoare B) producatorii - cei care sunt implicati în obtinerea, prelucrarea materiilor prime în produse finite C) distribuitorii - cei care se ocupa de distribuirea produselor catre consumatori.

Pt desfasurarea unei afaceri, trebuie parcurse etape: 1) identificarea produsului sau a serviciului pe care doriti sa-l oferiti si determinarea acelor elemente care îl diferentiaza de cele existente pe piata, sau, identificarea unui client si a nevoilor pe care acesta le are; 2) efectuarea unui studiu de piata, necesar pt realizarea unei oferte care sa corespunda solicitarilor clientilor, evaluarea segmentului de pia 12512t1919m 55;a pe care puteti actiona; 3) negocierea dintre cele 2 parti contractante si anume: a intereselor si dorintelor ambelor parti; 4) punerea în practica a afacerii - realizarea produselor, serviciilor, etc; 5) încheierea (finalitatea) - consta în solutionarea eventualelor deficiente; realizarea momentului de receptie; pregatirea în vederea realizarii de noi contracte de afaceri.

Caracteristicile unei afaceri si ale vânzarii: A) afacerea este un produs nou care nu exista pe piata în momentul contractarii si cumpararii sale de catre client. În aceste conditii exista riscuri de ambele parti B) Afacerea se elaboreaza împreuna cu clientul, în functie de nevoile si doleantele exprimate de acesta. Pt aceasta, omul de afaceri trebuie sa îsi creeze o baza de date. C) în actul decizional sunt implicate mai multe persoane. Este importanta identificarea acestora cu scopul de a-i convinge asupra utilitatii si oportunitatii viitoarei afaceri. D) Afacerea se deruleaza pe termen mediu si lung. De aceea dupa formularea comenzii si încheierea contractului omul de afaceri trebuie sa dea dovada de perseverenta, tenacitate. E) Uneori, afacerea apare mai scumpa decât produsul standard existent pe piata. Cu cât proiectul, produsul este mai nou, cu atât clientul cât si eventualii intermediari, au mai putine puncte de referinta, pretul tranzactiei ramânând incert pâna la stabilirea sa.

Concluzie: Activitatea de derulare a unei afaceri, de creare a unei noi întreprinderi trebuie sa aiba la baza 3 elemente esentiale: A) existenta unei oportunitati a pietei care poate fi valorificata; B) întreprinzatorul sau echipa; C) resursele necesare pt fructificarea oportunitatii.

Prin întreprinzator întelegem persoana care detine, organizeaza, conduce si îsi asuma riscul afacerii. Întreprinzatorului îi pot fi atribuite 3 functii majore: A) purtator de risc si incertitudine; B) inovator; C) conducator si organizator al întreprinderii.

Un instrument util în cercetarea problematicii estimarii pietelor se refera la matricea produs-piata. Astfel întreprinzatorul poate avea 4 optiuni de abordare a pietei: 1) produs (serviciu) nou / piata noua. Întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificila si riscanta lansare de produse, trebuind sa dezvolte atât produsul cât si piata. 2) piata existenta / produs (serviciu) nou. Întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu care înlocuieste sau concureaza produsele de pe piata existenta; apare necesitatea dezvoltarii produsului; 3) produs (serviciu) existent / piata noua. În acest caz exista o gama întreaga de întreprinderi (organizatii) care comercializeaza produsele existente dar pâna la acea data piata respectiva a fost închisa (vezi piata româneasca = piata noua). 4) piata existenta / produs (serviciu) existent. Cea mai întâlnita abordare dar care prezinta un limitat potential de crestere, mai ales în conditiile unei puternice concurente.

2.2 : Mediul economic si afacerile În proc de creare si lansare cu succes a unei noi întreprind sunt neccâteva elem fundam: A) ideea bazata pe o reala oportunitate a pietei; B) calific, cun si experienta întreprinzatorului; C) exist res nec; D) motivatia bine fundamentata; E) existenta unui mediu extern favorabil; În cond unui mediu ext favorabil, proc de creare a noii afaceri, întreprinderi este stimulat. Factorii favorizanti : - prez întreprinzatorilor cu experienta - forta de munca calificata - accesibilitate la materii prime - gradul de dezv a pietei si put de cump a clientilor - existenta unei pol guvernam favorabile - disponibilitatea terenurilor, a spatiilor - existenta unei bune infrastructuri, etc

Mediul ambiant extern reprez ansamblul org si a factorilor externi care influenteaza direct si indirect activitatea unei organizatii/firme.

Mediul ambiant este constituit din organizatii externe, care influenteaza direct activitatea unei firme si factori care influenteaza direct si indirect activitatea acestora.

Orgi ext Activitatea unei firme sau institutii este infl dir de alte orgcare se constituie în detinatorii externi de interese. Principalii detinatori externi de interese sunt: - consumatorii - furnizorii - competitorii - institutiile financiare - organizatiile guvernamentale - organizatiile mass-media - uniunile medicale.

Toti acesti detinatori externi au interese divergente firmei, ceea ce întareste concurenta în cadrul mediului ambiant. Astfel, consumatorii doresc produse de calitate cât mai înalta cu preturi cât mai mici; furnizorii doresc sa livreze materiile prime, materialele, serviciile de o calitate medie la preturi cât mai mari; sindicatele lupta pt ca salariatii sa lucreze cât mai putin cu salarii cât mai mari; institutiile financiare var sa acorde credite cu dobânda cât mai mare, platind dobânzi mai mici pt capitalul pastrat la banci; competitorii firmei doresc sa detina o parte cât mai mare din piata si sa obtina cât mai mult din profitul industriei; guvernul si organizatiile sale pregatesc o serie de legi care limiteaza profitul net al organizatiei - legi privind taxele, impozitele, protectia mediului ambiant; organizatiile din mass-media doresc tarife tot mai mari pt durate tot mai scurte de reclama, si lista ar putea continua.

2.3 : Factori de influenta în activitatea unei firme     Activitatea oricarei organizatii este influentata de o serie de factori ce pot fi grupati în: - factori interni si externi

O influenta mai importanta si complexa asupra organizatiei o au factorii externi. Acestia influenteaza activitatea în 2 moduri: pot exercita o influenta directa, ca de exemplu achizitionarea din mediul ambiant a unor masini cu anumite performante tehnico-economice, si o influenta indirecta, prin ambianta generala economica, tehnica si tehnologica, manageriala, sociala, demografica si politica.

Factori externi ai mediului ambiant al firmei sunt: A) factorii economici, reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul ambiant cu actiune asupra activitatii organizatiei. Între acestia enumeram: - piata interna si externa - pârghiile economico-financiare - sistemul bancar - regimul investitiilor - puterea de cumparare a populatiei, etc. B) factorii de manag, se refera la sistemul de organizare a economiei, mecanismele de planificare si control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale, etc. C) factorii tehnici si tehnologici, se refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetari, licentele cumparate. Decalajele tehnice si tehnologice conduc în final la decalaje economice. D) factorii demografici sunt: - numarul populatiei - structura socio-profesionala a populatiei - ponderea populatiei ocupate - rata natalitatii si a mortalitatii - durata medie de vârsta E) factorii socio-culturali: - nivelul de desz a învatamântului - norme ale societatii - mentalitatile - ansamblul de conceptii si convingeri care determina comportamentul si gândirea unei persoane - cultura, stiinta F) factorii politici: - politica economica, sociala - politica externa - climatul general politic - sistemul organizarii politice G) factorii naturali (ecologici): - resursele naturale - apa, solul, clima, vegetatia, fauna H) factorii juridici - ansamblul reglementarilor juridice - legi, decrete, hotarâri guvernamentale, deciziile prefecturilor, primariilor.

Interactiunea dintre organizatie si mediul extern conduce la cele 3 tipuri de medii: stabil, instabil, turbulent.

2.4 : Resp managerului si etica în afaceri Etica, într-un înteles gen, poate fi def ca un set de principii morale care guvern act unui individ sau grup. Etica afacerilor priveste adevarul, respectarea normelor jur incluzând si aspectele pe care soc le doreste de la org: spiritul de fair-play, responsabilit soc, comportament civic.Standardele de etica sunt însa rareori discutate în program de dezv a managului. Ele sunt dif, având particularitati de la tara la tara. Acestea reprez o preocupare, grija pt managerii care lucreaza în alte tari decât în tara de origine, în companiile multinationale.Marile companii promov propriile coduri de etica si comportament, tinând seama de specificul fiecarei tari în care îsi desfasoara activitatea, destinate atât angajatilor cât si clientilor.Etica îl ajuta pe întreprinzator sa decida în anumite situatii, mai ales în celea în care onestitatea, integritatea sunt implicate, stabilind granitele pt ceea ce se considera ca reprezinta comportament corect si moral.Codul etic trebuie sa fie o parte integranta a modului în care organizatia îsi desfasoara activitatea. Aceste are rolul de a proteja întreprinderea împotriva practicilor nelegale si de a crea o atmosfera de bunavointa în jurul organizatiei, decât la realizarea unei imagini cât mai favorabile acesteia.

Cele mai tipice exemple de comportament neetic decurg din: deciziile financiare si de contabilitate, referitoare la impozite si taxe, relatiile cu bancile, continutul politicii promotionale si la corespondenta acesteia cu caracteristicile produsului sau serviciului oferit, deciziile de manag care pot afecta interesele personalului, competitia, personalitatea, cultura organizatiei si a ramurii.Ex de comportament etic: - comunicarea onesta - tratamentul corect - competitia onesta - responsabilitatea fata de organizatie - responsabilitatea sociala a companiei - respectarea legii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 : Piata Unica Europeana În 1958 Tratatul de la Roma stabilea o alianta reg a carui obiectiv general a fost integrarea e a tarilor initiatoare (Belg, Fra, Germ de Vest, Italia, Lux si Olanda). M Britanie, Irlanda si Danemarca s-au alaturat tratatului în 1973 iar Spania, Portugalia si Grecia mai recent. Cun sub numele de Comunit Europ alianta este acum o forta princip în lumea com.

Probleme generate de Piata Unica Europ - schimb stand si a legilor companiilor - competitorii vor intra pe piata pt a stabilii si influenta propriile actiuni sau se vor alia între ei pt a obtine o cota mai mare de actiuni pe piata - fiecare parte a sist de afaceri trebuie sa fie reexaminata - struct org pot deveni mai scumpe si mai complicate decât cele ale competitorilor care au deja simplificata structura lor organizationala - distribuitorii existenti pot fi înghititi de competitori si aranjamentele pot fi complet schimbate - clientii existenti îsi pot schimba comportam lor si pot, de exemplu, sa se schimbe catre noi prod.

La 31.12.92 CE au hot asupra unui proiect de piata comuna. Scopul pietei unice este de a elimina restrictiile com act în urm domenii: - deschidere progr asupra oricaror contracte publice si guvernamentale catre toti componentii în mod egal - reguli si standarde europene ca toate produsele din orice tara a comunitatii, sa fie desfacute în toata Comunitatea fara a suporta tarife si taxe - o mai mare competitivitate si eficienta a retelei europ de serv de telecomunic si inf tehn - calific profes obt în tari ale comunit va trebui sa fie acceptate si în celelalte - bancile si casele de asigurari autorizate în propriile lor tari va trebui sa fie libere sa furnizeze serv bancare si de invi oriunde în Com Europ si toate restrictiile misc de capital vor trebui sa ia sfârsit.Factori de care tre sa se tina cont în exportul pro si serv: - gama de prod trebuie sa fie modific si adaptata pt noua piata - obiectiv trebuie sa fie formulate cu grija, comunicate si întelese de oricine din organizatie - o idee clara este nec în ceea ce priv costul operatiei cât si profitul obt - necesit unui raspuns rapid în luarea deciziilor.

2.6:Managul I.M.M.-urilor I.M.M. poate fi definita = acea entitate ec în care criteriul de baza, de def si clasific este cel al nr de angajati, si anume: - întreprind mica 10 - 99 angajati - întreprind mij 100 - 499 angajati (micro întreprindere = 1 - 9 angajati). Acestuia i se adauga o serie de alte criterii (indicatori): (capitalul - cifra de afaceri-marimea profitului -comb ale acestora).În ec contemp, întreprind mari determ unele comp esentiale ale mediului cu care se confrunta I.M.M., ele contrib în buna mas la form caract pietei. Aceasta cond la o def în care I.M.M. sunt caract în term de leg cu mediul ec si cu firm mari (conformRainnie- 98). 1. Dependente = I.M.M. care exista pt a oferi prod si serv întreprind mai mari, mai ales prin interm relat de subcontractare. Aceste întreprinderi form un grup imp în majorit ec dezv 2.Concurente = I.M.M. care conc cu marile firme, dar numai în ceea ce priv fol intensiva a capita si a muncii 3. Permanente = firme care îsi desf activit în cadrul unor piete tip nisa, existând o mica probabilit de a fi invadate de firmele mari deoar profitul si perspectiva de dezv a activit nu prez interes pt firmele mari4.Inovatoare = I.M.M. care dezv noi prod si serv, fol noi tehn, cree noi piete, dar care pot fi vuln întreprind mari, în cond în care noile piete create si perspect de dezv se doved atractive pt acestea.Printre atuurile semnif ale I.M.M.-urilor putem evoca: - gradul mare de adaptabilit la cer piete;- capacit mare de inovare determ de comp si conc;- simplit proc de cond;- exist unui sistem de inf direct;- o mai buna gest a res umane;- crearea de noi locuri de munca; - amen terit echilibr

Princip dif care apar în managul I.M.M. fata de întreprind mari, dat caractr dif ale acestora, pot fi caract astfel:1.orizontul de tp al previziunii este mai limitat 2.gradul mînalt de integrare a pol si practicilor în cadrul atributelor manageriale 3.o atitudine mai refractara fata de comp med ext (instit guvernament, ale adm locale, etc.) 4.o abilitate limit de a infl mediul de afac 5.o mai strânsa rel între motiv manag si profit 6.o mai mare înclinatie catre inovatie si creativitate 7.stilul de cond si obiectiv înglobeaza într-o mare mas infl pers întreprinzat 8.perm criza de timp a .manag 9greselile manag au un mai mare impact asupra întreprind decât în cazul celor mari.10.o mai strânsa legîntre eforturi / rezult si recomp / sanctiuni.11o flexibilitate mai mare la schimbari (grad scazut de rigiditate si birocratie)

Previz si planific afacerilor

3.1 : Obiectivele Progr soc se poate considera def prin rel: PS = M x P x D x C x alti factori (M-munca;P-pregat pers; D - dotare, fonduri, tehn;C-progres în cond)

Proc conduc =ansamblul interv conduc individuali sau colectivi, respectiv modul în care acestia prevad, org, coord, acti si declans act, control si regleaza activit unui colectiv, org, în scopul obt eficientei ec max.Aceste fct (preved, organiz, coord, antrenarea-declans act, control-reglare) permit realiz ecuatiei progr în care managul joaca rolul primordial.Elem de baza ale proc de conducere1.Scopul org este prod si distrib de bunuri si/sau serv. Mis, confund adeseori cu scopul, permite îndeplinirea acestuia. 2.obiectivele sunt finalitatile catre care întreaga activit a org este orientata; exista niv succesive de obiect realiz prin niv de cond: - cond strat: viz obiective de evol a org si de prevedere a res; - cond tactica: viz obiect de alocare a res si de stabilire a princip mod de act - cond operativa: viz ob privind realiz act curente.3.Strategia - det ob de baza, adaptarea curs de act si alocarea res nec. Ea evid linia de ev si accentele ce vor fi puse în viitor.4.Pol - declaratii gen sau întelegeri care ghideaza gând si act în luarea deciziilor. Ele limit aria în care o decizie poate fi luata si asig concord deciziei cu obiectiv organiz; exista la toate niv org.5.Proceduri - ghiduri de act care detaliaza modali exacta în care se desf sau se îndeplineste o act (exista "Practici standard ale org").6.Reguli - enunturi care stipuleaza ca o act specifica si definita va fi sau nu întreprinsa într-o sit data. Esenta regulii este ca reflecta o decizie manag privind initierea sau neinitierea unei act.7.Prognozele - complexe de obiect, pol, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, res de utilize si orice alte elem nec îndeplinirii unui anumit curs de act. Ele sunt sprij prin capitalul nec si bug de operare. Exista un progr primar si programe derivate.8.Bug - declaratii de reze asteptate exprimate în term finan, ore de munca, de ore-masina.

Factorii care infl nev pt previziune la nivI.M.M.-urilor, se ref la: 1.gradul de conc cu care se confrunta org 2.exp si educ întreprinzat 3.etapa de dezv în care se afla întreprind Etapele prevederii:-determ dirde evol viitoare; stab obiect;- prezent ansambl de intentii si a cailor de urmat;-determ concreta si progr act (prioritate, dur, infl);-stab res umane, financ si mat si a modului lor de utiliz.

 

3.2 : Pol de admi a afacerilor    Cu oc planific strat este nec actualiz mis întrucât mediul în schimb poate impune reformularea acesteia.

Fixarea mis firmei implica luarea în consid a 4 cond definitorii:-sa indice domeniul sau piata deservita-sa fie realista-sa aiba carac motivational-sa fie specifica firmei.În adm af una din cele mai imp sarcini este de a form linia directoare a firmei. Munca de planific si de determ a obiectiv companiei devin efective când se exprima în "pol firmei".Fiecare firma trebuie sa aiba propria pol.Formul pol poate înc la orice nival manag si poate varia pe verticala (sus/jos) de-a lungul niv organizat.

În mod normal politica este formulata de:

-consiliul de adm (director) si top manag care det pol principala-aceasta pol determ mai sus este lansata pâna când cineva îsi asuma responsabilit de a lua o decizie- infl ext, ex.: legislatia govern poate infl o schimbare a pol.

Nu este usor, însa sa ai întotdeauna o pol proprie. Cuv fo tre alese cu grija, atentie, dar pol trebuie sa aiba o formulare ferma.Este dificil sa declari o anumita pol care sa acopere toata gama de necsi de aceea se tinde sa se limiteze tipurile de pol ajungând sa fie chiar restrictive.

Avantaje:-sunt usor de exprimat si de acceptat de membrii firmei- sunt foarte putine neîntelegeri-noii angajati sunt atentionati de ceea ce reprez pol firmei-constituie un bun exercitiu pt cond, care trebuie sa gând bine si serios înainte de a le pune în aplicare. Pol trebuie sa fie flexibile si sa permita managr de top discretie în aplicarea lor. Sunt mai usor de acceptat daca sunt aplicate în mod cinstit, onest si constant.

Tipuri de politici:-pol prod - implica decizia asupra prod si depind de mai multi fact- în particular de cond de piata. O asemenea pol gen la rândul ei altele: de mkg, finante, cercet, etc-pol de productie - cele mai dese probl puse, sunt: " Ce anume trebuie sa cump si ce anume trebuie sa vindem?; Ce materii prime trebuie folosite?" etc.-pol de piata

3.3 : Rolul deciziei în proc de cond Decizia - poate fi def ca un proc din , rat de aleg a unei linii de act, dintre un nr oarec de posib, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat - cursul de act ales pt realizarea unuia sau mai multor obiective.Decizia manageriala - cursul de actiune ales pt realizarea unuia sau mai multor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza actiunile si deciziile a cel putin unei alte persoane decât decidentul.

Elem implicate în mecanismul decizional:

-decidentul-formularea problemei - def acesteia de catre decidentul în functie de modul în care a perceput-o;-obiectivele (scopurile);-criteriile de decizie - punctele de vedere ale decidentului la stabilirea alternativelor si selectarea celei mai bune;-starile naturii - situatiile concrete;rezult cercetarilor pe baza carora se estim probabilit producerii evenim.;-alternativele (variantele) stab pt a rezolva problema

Clasificarea deciziilor:

-Decizia tactica (programata)-adoptate pe o permai scurta de timp (cca 1 an);-se refera la dom imp ale firmei dar influ numai o parte a activitatii firmei;-au grad de repetitivitate mare;-utiliz res putine;-baza lor stau inf din dif reglem; -decizia strat (neprogramata);- viz orizonturi mai mari de timp (peste 1 an);-se ref la probl maj ale act firmei si influenteaza întreaga act a firmei-utiliz resurse mari-Decizia de baza - ce anume sa se prod?-rolul org în dezv ind?-dec gresite în aceste dom pot fi costisit pt firma;-Decizii de rutina:-au grad mare de repetitivitate;-nu nec un proc de gândire ridicat

Etapele în procesul luarii deciziei, sunt:- precizarea si def obiectivului; - adunarea, select si ord datelor;- analiza inf

- constr variantelor;-adoptarea deciziei;-comunic deciziei;- aplicarea deciziei;- controlul si urmarirea aplicarii deciziei

Cap. 4 Org af-

4.1 Princip de org. Niv de org Org se refera la struct relr dintre indivizii unei org. Org sunt la baza un complex de indivizi în cautarea unor teluri comune care, cu scopul de a supravietui, trebuie sa duca la îndeplinire unele sarcini secundare. (ex. sa se adapteze la forma mediului exterior).Org este totodata acti prin care se asig faptul ca toate res nec realiz unui plan vor fi disponibile la mom potrivit (umane, mat, informat, financ, etc.).

Struct org reprez cadrul de baza în int caruia au loc deciziile comportamentale.Organiz poate fi împartita în 2 parti: 1) org formala; 2) org informala (de comunitate) - neoficiala

Structura organizatorica coresp org formale. Obiectivul final la SO este reprez de utiliz optima a oamenilor.Micile afaceri prez o struct de org simpla. Exista specializ muncii, dar exista si flexibilitate. Rel sunt netraditionale si cel situat pe ultimul niv al struct organiz poate vorbi direct cu presedintele soc pt a-si rezolva probl. Regulile sunt putine iar deciziile sunt luate pe baza de experienta.Cu cât afacerea se ext cu atât se vor angaja noi specialisti si manageri. Org devine mei complexa, nivde cond sunt mai numeroase si astfel necesit ca SO sa fie bine determinata.Princip de org ale unei soc joaca un rol imp în des acesteia.

Multe orgi îsi publica principiile si multe dintre acestea sunt comune; unele pot fi considerate ca inadecvate dar servesc ca un ghid si multe au o aplicabilitate generala.

Printre cele mai importante:

1.princip unitatii în ating obiectivului - fiecare part a org trebuie sa contribuie la atingerea obiectivelor întreprinderii2.princip ariei de control - det nr de pers pe care le poate cond un individ. Acest nr poate varia din mai multe motive dar cifra cea mai des întâlnita este de 6 membrii pe care un individ îi poate coordona - superviza.3.princip delegarii - autorit trebuie sa fie delegata pâna la cel mai mic nivel posibil4.princip unitatii comenzii - instruct de la 2 sau mai multi superiori pot genera conflicte. De aceea fiecare colab trebuie sa aiba un singur superior5.princip ierarhiei - cineva tre sa aiba o autoritate finala si o linie clara de autoritate; tre sa existe în toate compartim unei org6.princip responsab - responsabilit unui colab catre superior este absoluta si responsabilit trebuie sa fie o parte din autorit încredintata.

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2 Tipuri de structuri de organizare Struct organizatorice pot fi grupate în 3 tipuri:

1.traditionala - bazata pe autorit unui sef, a unei autoritati2.rational-legala - bazata pe putere, pe care oamenii o recun si o accepta în anumite sit date3.carismatica - bazata pe abilit except sau pe personalit celui ce are "carisma"Birocratia = tip de org concep cu scopul de a îndeplini sarcini administrative printr-o coord a muncii, efectuata într-o maniera sist de un nr mare de pers.

Avantaje si dezavantaje ale birocratiei:

- aplicare impartiala a regulilor: ( - sistem bine definit de autoritate - sisteme de proceduri pt desfasurarea muncii - diviziunea muncii bazata pe specializ functionale)

- confuzie si conflict determ de rolul fiecarei pers:(-reguli arbitrare-spatii insuficiente , nec cresterii de personal - comunic slaba si numeroase org neoficiale - slaba adaptare la o noua tehn)

4.3 Autoritate si responsabilitate Autoritatea în contextul organizarii si administrarii unei afaceri, organizatii a fost definita în diverse moduri. H. Fayol a privit-o ca " un drept de a da ordine si puterea de a obtine ascultare". H. A. Simon a privit-o ca "o putere de a lua decizii pt coordonarea activitatii altcuiva".

Cercetarile în domeniul autoritatii si al puterii sunt limitate. Este evident ca autoritatea se manifesta doar când se accepta acest lucru. Autoritatea nu este putere. Puterea este produsul personalitatii în anumite situatii. Autoritatea poate fi delegata, puterea nu. Fiecare din ele exista sau nu. Se poate învesti o persoana cu autoritate sau responsabilitate, dar nimeni nu o poate învesti cu putere, doar cu imaginatie si întelegere. Puterea se câstiga, este forta de a te impune în diferite situatii.

Autoritatea poate fi privita ca dreptul sau puterea de a încredinta, cu responsabilitate, a executarii unor sarcini, atributii, de luare a unor decizii de catre un conducator altei persoane. Ea se transmite într-o companie de la actionarii acesteia la Consiliul de Administratie si apoi în jos pe lantul organizational.

Responsabilitatea este o obligatie, de a utiliza autoritatea pt a verifica ca sarcinile se duc la bun sfârsit.

Fiecare individ ce îsi asuma rolul de lider poseda:

-o autoritate oficiala (juridica) - determinata de functia de conducere ocupata, de cadrul reglementarilor care stabileste domeniul atributiilor, sarcinilor, limitele de competenta, deciziile ce pot fi luate, responsabilitatea, etc

-o autoritate autentica - definita prin câteva trasaturi umane: comportament pozitiv recunoscut de ceilalti membrii ai organizatiei, calitati profesionale, relatii corespunzatoare în mediul de munca, etc

4.4 Managul schimbarii - Schimbarea reprezinta în general, o modificare, o transformare sau o prefacere în forma si/sau continutul unui obiect, unei activitati sau unui procnat, de gândire sau social.

Orice schim implica urmari, consecinte si rezultate care pot fi de natura pozitiva ducând la o desz, dinamism si progres sau proces distructiv, tinzând spre subdesz, decadere, regres.

Rezistenta la schimbari în conducere poate deveni oricând o rezistenta reala dintr-una potentiala daca nu se tine seama de anumite reguli, norme sau nu are forta necesara sa directioneze cu viteza cuvenita actiunile necesare spre schimbarile dorite.

La baza perturbatiilor stau 2 clase de fen:

A.   fen reale, existente care solicita sa fie îndreptate, atenuate sau chiar lichidate:

-moduri de org învechite, birocratice

-lipsa unor criterii de promov a cadrelor de cond

-fen colaterale ale unor act sociale pozitive -poluarea, ca o consecinta a cresterii gradului de industrializare

-fluctuatii ale fact ext firmei - lipsa de res, org de finant, discutiile cu clienti, furnizori

B fen subiective, urmare a unor lipsuri si neîntelegeri din cadrul organizatiei:

- existenta unor decalaje între partile care form o unitate

- conservatorismul, birocratia, fenomene care cer o lupta deschisa pt schimbare, pt promovarea actiunilor noi

-aparitia unor necesitati provenite din modific conditiilor sociale obiective (cresterea numarului de someri, desza actiunilor de protectie sociala)

Un rol hotarâtor în procesele de schimbare o are restructurarea, adica procesul de schimbare esentiala în strategia de afaceri si/sau strategia financiara

Restructurarea afacerilor trebuie sa cuprinda:

-       restructurarea organizationala si dimensionala

-       elaborarea strategiilor sectoriale si teritoriale pe termen scurt si mediu

-       segmentarea afacerilor

Reactia nefavorabila la schimbare este determinata de mai multi factori:

-         teama de a pierde venitul



-         teama de a nu distruge relatiile interpersonale create în grup (oamenii simt ca au confort psihologic mai mare, lucrând sau luând masa împreuna cu cei pe care-i cunosc)

-         necesitatea de a învata (de a asimila cunostinte si procedee noi, care necesita o instructie suplimentara, însotita de un efort suplimentar)

-         teama de necunoscut

Pt ca modificarile de structura sa poata fi acceptate, teoria manageriala sugereaza luarea în considerare a aspectelor urmatoare:

-       câstigarea încrederii indivizilor supusi schimbarilor

-       discutarea prealabila a modului în care se va realiza schimbarea

-       implicarea directa în procesul schimbarii

-       certitudinea ca schimbarea este rezonabila

-       evitarea amenintarilor

-       alegerea momentului schimbarii

mpsdfhn

c aeof;na

samdfosae

sdna;lfe

szdfnmsale

dzfnmgser

smndfoivg

sdrfghiserw

Cap. 6 PdA (PdA)

6.1 Obiectivele planului de afaceri Multe org mici formul un plan de afaceri. Acesta are o imp deoseb atunci când se cauta o finant de la banci au alte institutii din acest domeniu. În organiz mai mari, Planurile de afaceri sunt fac pt prod noi sau proiecte specifice.Succesul probabil al unui plan de afaceri, depinde de factori ca:(- complexitatea - orizontul de planificare - nr de org si indivizi implicati - vulnerabilitatea fata de fact necontrolabili)PdA devine din ce în ce mai mult un instrument indispensabil cu ajutorul caruia se poate reusi în orice domeniu.PdA este rezult unei act utile de-a lungul proc de concep si dezv a proiectelor noi si inventive. În mod egal el joaca un rol imp în aplic unor operat obligatorii cu ocazia investigarii partenerilor financiari.PdA este un dosar în care se conc studiul analitic si exhaustiv al tuturor aspectelor unui proiect. El abordeaza toate pct de ved în special studiul de piata, prod si gestiunea. El se prez sub un format relativ concentrat si descrie proiectul, originea si obiectivele. Acest dosar trebuie sa convinga cititorul în privinta caract original al proiectului, al avant sale si a capacitatii de a se impune concurentei.PdA este conceput dpdv strategic si previzibil. PdA este dinamic. Pe parcursul timpului, proiectul treb actualizat în permanenta tinând cont de schimbarile interne sau externe care se ivesc.PdA prezinta proiectul din punct de vedere dpdv ec si financiar. Trebuie pusi în evidenta parametrii princip care determ rezultatele viitoare si rentabilitatea, în asteptarea parametrilor, care s-au hotarât sa-si consacre proiectului, timpul sau banii. El permite persoanelor terte sa aiba o viziune de ansamblu a perspectivei. De fapt exista adesea cel putin 2 variante (versiuni): una de uz intern si cealalta de folosinta externa a carei prezentare este dirijata îndeosebi de preocuparea de a convinge. Redactarea propriu-zisa a PdA este sinteza celor 3 etape princip ale unui proces, care cuprinde:-cul inf , planific act-redactarea planului

De ce trebuie elaborat un Plan de afaceri? El este un instrument necesar:-gestionarilor de proiecte;-întreprinzatorilor care creeaza o soc sau cauta parteneri pt întreprinderile lor;-managerilor care propun activitati noi, altor pers decât cele care sunt deja respons în cadrul unei întrepr deja existente.În zilele noastre proiectele tind sa devina importante si complexe. Aceste proiecte tre negociate si prezentate partenerilor externi.

6.2 Inf nec elab planului de afaceri : Modul în care se manifesta micile afaceri, firme în activitatea economica indica o aparenta lipsa de orient strategica. Faptul este mai putin pregnant în cazul firmelor antreprenoriale (firma care are urm caract:-practica proc inovative;-scopul fundam este crest si asociata acesteia, îmbunat profitabilitatii),caci acestea vizeaza crest ec prin adoptarea unui plan în care inovatia joaca un rol central.

Motive pt care managul strategic e neglijat de mica afacer

-lipsa timpului. Probl zilnice împiedica întreprinzatorul sa se dedice întocmirii unui plan pe term lung-lipsa competentei în domeniu. Managerii micilor firme nu au cunostinte teoretice de manag strategic si le lipsesc res nec pt acumularea acestora sau pt angaj consultantilor

-nefamiliarizarea cu managul strategic. - Necun conceptele aferente, managerii nu sunt constienti de utilitatea lor sau le considera irelevante pt situatia lor

-lipsa de încredere si deschidere. Orientarea strategica este afectata de faptul ca propriet pastreaza pt ei, din motive de securitate a firmei, informatii esentiale pt eficienta unui ajutor dat de consultanti.Studiile recente arata ca firmele mici care se angajeaza într-o forma oarecare de planificare strategica au performante super mediei din ind respectiva. Daca se face abstractie de termenii specifici si definitiile lor, modelul procesului de manag strategic propus pt marea org este f probabil sa fie gândit un continut similar si de catre un întreprinz, proprietar al unei mici afaceri.Acest întreprinz va trebui sa-si raspunda la o serie de întreb pt a putea concepe o forma cu sanse de succes:-Care este afacerea mea?Ce doresc sa realizez?Care este contextul în care îmi voi desfasura activitatea?Care sunt elementele pe care ma bazez în derularea afacerii?Cum doresc sa evol afacerea? Cum voi org struct pe care se bazeaza afacerea?Care sunt valorile pe care se bazeaza org mea?-Ce fel de oameni voi utiliza?-Care va fi comp meu viitor în organizatie?-Cum voi masura niv realiz organizatiei?Cum voi corecta act orgi?Aceste întrebari si multe altele vor genera raspuns ce contureaza un plan. Daca acest plan este scris, întreprinz va face primul pas spre ceea ce putea fi o abordare strategica a managului.

6.3 Intocmirea planului de afaceri : "Lloyds Bank Small Business Guide" rec un plan de afaceri cu urm continut, spec chiar si numarul de pagini de prezentare

Sumarul planului (1-2 pag.) este menit sa sublinieze în ce consta atractivitatea afacerii.Care este afacerea?Care e piata?Potentialul afacerii?Previz asupra profitului?Care este capitalul nec?Prospect pt investitori sau creditori?

Trecutul afacerii (1 pag. plus anexe)Când a demarat afacerea?Scurta descriere a perform anterioare / uzual se trec în anexe rezultatele contabile pe ultimii 3 ani.Indic asupra imp trecutului, asupra progr viitor al afacerii (daca exista o astfel de corelatie).

Managul (câte pag. este nevoie) Reprez paragraful cel mai importantSe specifica perform ant ale întreprinz.Perform ale altor persoane implicate.Daca exista slabiciuni în manag, cum se vor evita acestea sau cum se va acomoda firma cu ele.

Produsul (2 pag. plus anexe)

descriere simpla (event elem tehn nec se vor trece în anexa)-de ce prod este distinct-descrierea concurentei-dezv prod-eventualele brevete asociate produsului

Marketingul (3-4 pag. plus statistici detaliate în anexe)analiza sectoriala a pietei-consumatori: care sunt, marime, pozitie pe piata, raspuns la amenintarea intrusului-efecte ale pietei uniceVânzarea:-promovarea, publicitatea-cine va vinde-idei despre caract vânz (vol, beneficii, etc).

Detalii operat (nr. pag. depinde de afacere)-amplasare-furnizori-facilitati de productie-echipament necesar

Analiza financiara (2-3 pag. plus anexe)

-numarul previziunilor-situatia previziunii profitabilitatii pe 2 ani-fluxul de numerar pe urmatorii 2 ani-bilantul contabil pe ultimii 2 ani-audit contabil pt ultimii 3 ani-presupunerile privind previziunile facute;-analiza riscului

8.    Perspective (1-2 pag.)-obiective-capitalul necesar si destinatia sa-împartirea profitului (daca este cazul)

a)   perspective pt inv sau creditori

Lung planului de afaceri va fi modificata în functie de utilitatea pe care o urmareste.

6.4 Avantajele planului de afaceri : Întreprinzatorii vor dezv probabil cel putin 2 planuri. Unul de uz intern care va implica un set de obiective ambitioase si un grad major de risc, în timp ce PdA destinat prez ext va fi conservativ si construit pt a evita orice fel de esec.Daca obiectiv vizate sunt usor de atins, ar putea rez o irosire relativa a res. Obiective hazardate ar putea implica un risc ridicat si, în final, un esec.Implem strategiei în cazul micii afaceri va depinde de pers întreprinz mai mult decât de form explicita a strategiei sub forma unui plan de afaceri. Întreprinz va fi pers centrala pe care se va baza struct noii organ si care va imprima prin comportam sau anumite trasat de cult organizationala.

Cap. 7 Manag si marketing

7.1 Corelatia manag - marketing În dom afac, mk constituie termenul cel mai adecvat pt a desemna 2 act imp:-a întelege piata pe care te plasezi-a act în cadrul acesteia pt a obtine cele mai bune comenzi posibileIndiferent de formarea sa profesionala, omul de afaceri trebuie sa stie sa vânda, iar pt aceasta trebuie sa fie foarte bine pregatit.Pt omul de afaceri, starea de spirit "MK", presupune:-cautarea permanenta a faptelor comerciale, evitând a se multumi cu opinii sau ipoteze neverificate-descop celor mai ef mij de a se dif de conc-elab unei oferte complete, care sa constit mai mult decât un simplu deviz, capabila sa raspunda asteptarilor si doleantelor clientilor-comunicarea atenta, detaliata, completa si complexa a ofertei, astfel încât clientul sa perceapa toate avantajele pe care le va avea prin acceptarea acesteia.

Omul de afaceri trebuie sa acorde o imp deosebita evaluarii corecte si complete a capacitatilor si disponibilitatilor unei întreprinderi (conform "cuplului tehnologie x piata". Aceasta, întrucât în marketingul afacerilor se porneste de la o realitate evidenta: ceea ce întreprind gând despre propriile calitati difera, adeseori, de ceea ce gândeste clientela despre ea. Rezulta, deci, necesitatea ca omul de afaceri sa fie, în permanenta aproape de client, sa îi cunoasca doleantele, aspiratiile.Elem fundam care gen esecul în aceste cazuri îl constituie insuficienta studiere a "cuplului tehn x piata", a solicitarilor clientilor, precum si lipsa co-participarii, alaturi de client, la crearea prod si/sau serv capabile sa îi satisf exigentele.

În concluzie, putem spune ca aplicarea unui marketing riguros al afacerilor conduce la formularea urmatoarelor reguli:-a refuza o afacere nu este o rusine-selectarea afacerilor nu este dificila atunci când se face o temeinica analiza a reusitelor si esecurilor-nu este suficient sa triezi, trebuie sa si alegi-când ai ales o afacere, simpla adoptare a unor masuri tehnice nu este suficienta. Reusita depinde de mas psiho-ec adoptate-mk afacerii îns apropierea de client, atitudinea fata de acesta, de doleantele sale.

7.2 Rolul si fct marketingului în practica ec Lumea contemporana a afacerilor se confrunta cu o serie de probleme. Dintre acestea putem aminti:

-ec globala.În ultimele decenii, barierele geogr si dif cult s-au redus simtitor odata cu aparitia noii tehn în telecomunicatii, transporturi, etc. aceasta reducere a distant a permis firmelor sa-si extinda considerabil pietele si surs de aprovizionare.În paralel cu expansiunea pietelor globale are loc si o dezv a blocurilor ec regionale. Ex. o reprez Piata Comuna Europeana, acordul dintre SUA si Canada si poate în viitorul apropiat dintre Japonia si alte tari din Orientul Îndepartat.

-decalajul veniturilor.Pe parcursul ultimilor decenii, o mare parte a lumii a devenit mai saraca. Puterea de cump a suferit un declin, în special în cazul fortei de munca mai putin calificate. Sol posibile de rezolv a acestor probl ar putea fi: schimburile în contrapartida sau " a oferi mai mult pt mai putin" în loc de "mai mult pt mai mult".

-mediul înconj - obligatia firmelor de a-si asuma tot mai mut raspunderea pt urmarile propriilor act asupra mediului înconjurator

-alte probleme: îmbatrânirea pop, numarul de casatorii, divorturi, familii mai mici.

7.3 Cercetarea de piata, reclama, publicitatea Cercet si analiza mediului intern al firmei trebuie sa raspunda la întrebari cum ar fi:-corespunde actuala structura organiz a firmei strategiei ce se vrea implementata-ajuta sau nu stilul de manag utilizat în prezent la formularea si implement unei noi strategii-utiliz firma un sist de motivare, etc.Cercet si analiza mediului ext al firmei viz cercet atât a med ext gen cât si a med ext competitional. II-cuprinde elem de nat ec - rata de crestere ec a ec respective, niv si compozitia somajului, factorii socio-culturali, factorii geografici, politici si guvernamentali, noile tehnologii, etc.-analize si cercet, ref la analiza competitorilor (nr, marime, grad de concentrare), al negoc cu furnizorii si clientii.Atât cercet med int, dar, mai ales, a med ext al firmei se pot realiz prin studii de mk.Publicit este unul dintre cele 5 instr imp fol de firme pt orientarea comunicatiilor catre cumparatori si alte categ de public vizate. Ea este definita ca fiind orice forma de prez si promov nepersonala a unor idei, bunuri sau serv, platita de un sponsor bine precizat.Împletirea publicitatii, a reclamei de orice nat si sub orice forma ce celelalte act ale firmei reprez premise ale succesului în afaceri.

Cap. 8 Comport si comunic în afaceri

8.1 Întâlnirea cu clientul. Tipologia clientilor într-o afacere Pt a realiza o afacere eficienta este absolut necesara prezenta la client, ca singura modalitate de a-i cunoaste doleantele si problemele concrete cu care acesta se confrunta.

Prezenta la client, discutiile purtate cu el si colaboratorii lui, implica un comportament adecvat, riguros si supus unor principii si reguli bine definite.

Conform "Harvard Business Review"-8/1997 - scara eficacitatii formelor de comunicare, în ordine crescatoare este urmatoarea:10. distribuirea de prospecte

9. anunturi publicitare8. articole în ziare si/sau reviste7. brosuri publicitare6. buletine de informare5. scrisori4. convorbiri telefonice, faxuri3. discutii în grup largit2. discutii în grup restrâns1. conversatia directa cu clientul

Pregatirea vizitei la client se face pe baza unui plan-ghid:

a)Interlocutorul-nume, prenume, functia si titlul-limba de conv, nationalit-locul si rolul în struct decizionala-experienta anterioara în afaceri-capacit, compet si mij disponibile-stil de comportare-particularit pers, hobby-uri-motivatiile sale în propria întreprindere-atitudini manif fata de conc

b)Asteptarile interlocutorului de la aceasta vizita-este interesat de vizita mea?-motivatiile sale pt proiect-ce va cauta: - sa se informeze asupra mea - sa se asigure de .- sa obt o cooperare- sa se elibereze de o munca - sa obtina un anumit gen de profit

c)Obiectivele mele-motivul vizitei-leg cu event vizite precedente: - cum sa continuam - cum si asupra carui lucru sa actionam imediat?

d)Mijloacele mele-cum îl determin sa acti: -suport intelectual - sup comunic - suportul uman-propunerea locului vizitei-planul desfas act: - cum sa înc contractul - lista întrebarilor pe care i le voi pune - prezentarea argumentelor

e)Raspunsurile mele-cum îi arat simpatia

-cum sa îi demonstrez credibilitatea proiectului sau-cum sa îl ajut si, eventual, sa îl asigur-prin ce elem ma diferentiez de potentialii concurenti

Concluzia: Atât solicitarea unei întâlniri, cât si discutiile din cadrul acesteia presupune o înalta capacitate de comunicare din partea omului de afaceri.

A comunica nu înseamna, în primul rând, a informa, ci a e interesa de starea de spirit a clientului, generând un dialog capabil sa creeze un consens al partilor implicate.

Pt o discutie - dialog eficace, trebuie depasite o serie de stari psiho-fiziologice ale omului de afaceri care pot sa-l împiedice sa accepte dialogul, sa perceapa ceea ce i comunica, etc.

Stari I fiziologice:oboseala-neplacerea generata de inconfortul locului de desfasurare a întâlnirii cu clientul-jena olfactiva - mirosuri puternice-dificultatea de a vedea scheme, planse, schite usor lizibile si sugestive

Stari II psihologice:

-dezinteresul fata de interlocutor-indispozitia-emotia-impresia apartenentei la medii soclimbajul utilizat-prejudecatile-experienta în afaceri-memoria

Tipologia comportamentala a omului de afaceri poate fi clasificata astfel:

a)clientul care afirma: "Eu stiu tot" - atotcunoscat. Atitudinea comportamentala a omului de afaceri trebuie sa aiba caracteristicile:-modestie, rabdare, prudenta-"agresivitate" redusa, maleabilitate relationala

b) clientul care afirma: "Cred ca stiu, dar ramâne sa mai discutam" - neîncrezatorul-dialog elevat, sincer, deschis-expunerea clara a tuturor detaliilor

-       parteneriat loial

c) clientul care afirma: " Eu nu cun nimic, eu doar cumpar rezultate!" - nababul-este cel mai atragator pt omul de afaceri-este "greu" - dificil de sesizat, are aerul unui om serios, bine pregatit, extrem de riguros si uneori cazul în care nababul nu are bani, ci doar cauta idei pt a le valorifica în afaceri personale-tipul de afaceri practicat cu acest client este de vânzare-consulting

8.2 Principii si reguli comportamentale pt a reusi în afaceri Strategiile militare preocupa din ce în ce mai mult oamenii de afaceri si marile comp si firme. Firmele si comp occidentale îsi fundam act viit prin intermediul strategiilor militare.

Principii si reguli ale strategiilor militare aplicate în domeniul afacerilor:

-personalitatea unui lider este decisiva pt comportamentul subordonatilor

-au câstig cei care dovedesc curaj în actiuni pe care altii nu au ideea sau îndrazneala de a le initia

-pregatirea unei ofensive trebuie meticulos elaborata în functie de resursele disponibile

-daca nu dispuneti de forta pt a învinge concurenta, apelati la imaginatie si siretlicuri, rezultatul va fi acelasi

-nu subestimati importanta factorului cantitativ. Un grup de oameni val este preferabil unei armate dezorganizate.

-studiati cu maxima atentie moralul si motivatiile oamenilor de care dispuneti dar si a adversarilor

-efectele surpriza sunt fav. Oamenii au, întotdeauna, teama de ceea ce nu vad si/sau nu înteleg

-optati pt simplit planurilor dvs. Tacticele complicate creeaza o mare confuzie, pe când un plan simplu este usor de urmarit

-orice lupta se bazeaza pe urmatoarele 8 principii esentiale:obiective clare, usor de urmarit-concentrarea fortelor-desf perm a unor act ofensive-mobilitate si adaptabilit la mediu-surpriza-securitate-ec de forte-cooperare în act întreprinse-odata angajat într-o lupta, mergeti pâna la capat

8.3 Comunicarea si importanta ei Astazi, din ce în ce mai multa lume si-a afirmat si îsi afirma pregnant dreptul de a sti si de a întelege. În aceste conditii, întreprinderea, oamenii sai, nu mai au de ales: trebuie sa se afirme, sa vorbeasca, sa dialogheze. Într-un cuvânt, sa comunice. Cu cât mai înalta va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu atât mai puternica va fi imaginea sa si cea a întreprinderii pt care lucreaza.

Daca a comunica serveste la construirea propriei imagini (personale si a firmei), a comunica bine, eficient, înseamna a îti atasa o imagine pozitiva, favorabila, adeseori bogata si coerenta.

Înainte de a sti cum sa spunem, trebuie sa ne întrebam ce vrem sa spunem. Sau, într-o alta formulare, este foarte bine sa ne ocupam de ambalaj, dar în primul rând trebuie sa stim ce punem în respectivul ambalaj.

Aceasta nu este numai o preocupare metodologica ci, prioritar, una educativa pt viitorii oameni de afaceri. Pt ca profesionalismul în domeniul comunicarii confera nu numai credibilitate, ci si siguranta, prestigiu si eficienta în toate actiunile întreprinse.

Comunicarea poate fi cel mai bun sau, cel mai rau dintre lucruri. Pt ca, în ultima instanta, în masura în care ea este eficace (îsi atinge scopul), poate genera "debordarea" spiritului afacerilor în favoarea adevarului si a deplinei reusite.

Întrucât de modul în care întreprinderea comunica depind:

-       construirea si valorizarea imaginii acesteia

-       stabilirea de bune relatii cu principalii parteneri

-       reusita contactelor cu clientii

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.4 Principii de comunicare Regulile de baza necesare unei bune comunicari :

1.    a asculta. Înainte de a vorbi, este obligatoriu sa ascultam de doua ori, astfel riscând ca discursul sau expozeul sa fie "decalat" si sa se faca într-un "registru" de emitere a informatiei fara luarea în considerare a receptorului (auditorului) care asteapta fie un dialog, fie o informatie capabila sa-i satisfaca doleantele si/sau exigentele

2.    a schimba. Aceasta este însasi regula de baza a comunicarii multilaterale: pa baza schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc., se poate "construi" cea, se poate cere (sau se poate determina) unei persoane sa aiba o participare activa la viata întreprinderii si sa    nu dea dovada de "supunere pasiva", atât de riscanta si daunatoare lumii afacerilor

3.    a anticipa. Comunicarea îsi deruleaza efectele pe termene medii. Iata de ce este necesar ca întreprinderea sa anticipeze contextul previzibil al urmatorilor 3, chiar 5 ani ai activitatii sale, fara de care eforturile desfasurate sunt generatoare de situatii de decalaj, prejudiciabile

4.    a avea vointa de a comunica. Nu este suficient sa fie creat un compartiment pt comunicare si, astfel ca probleme sa fie rezolvata de al sine. Este necesar ca personalul acestuia si, în general toti salariatii sa aiba o veritabila si puternica dorinta de a comunica, asumându-si toate riscurile implicate.

5.    a fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza pt mult timp comunicarea pe neadevaruri sau pe manipulari. Fundamentul unei eficiente politici de comunicare, sub toate formele acesteia, îl constituie adevarul si încrederea.

6.    a comunica în toate sensurile. În interiorul întreprinderii, se disting:

a)   comunicarea verbala descendenta (respectiv, cea aferenta ierarhiilor organizationale)

b)   comunicarea verbala ascendenta (adica posibilitatea diferitelor nivele ierarhice organizationale de a se exprima si de a genera transmiterea ascendenta a informatiilor, pâna al nivelul ierarhic superior)

c)    comunicarea orizontala (respectiv, cea care permite efectuarea schimburilor de informatii între compartimente, astfel încât sa genereze ameliorarea rezultatelor activitatii si a imaginii propriei unitati. Comunicarea se face si catre/si dinspre exteriorul întreprinderii, ea neputând fi redusa la dimensionarea sa verticala descendenta, - de la emitorul ierarhic superior, ce reprezinta "familia" întreprinderii, înspre "publicul" receptor -

7.    a respecta identitatea fiecaruia. Un individ, ca, de altfel, un grup, nu poate exista decât în conditiile în care are o identitate proprie si în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. Ceea ce cineva este apare indisociabil de ceea ce el face. si, în acest context, a crea o dinamica de întreprindere, a obtine o imagine receptata si respectata la adevaratele sale dimensiuni si valoare, se constituie nu numai în identitatea, ci si n forta si personalitatea individului (sau a grupului).

Cap. 9 Analiza tranzactionala

9.1 Analiza tranzactionala - AT

AT a fost pusa la punct în anii '50, în SUA de catre un grup de psihologi si terapeuti reuniti sub conducerea unui doctor ca o teorie completa a personalitatii individuale. Demersul AT consta în analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimarilor, reactiilor psihice si emotionale prin intermediul "grilelor analitice" (ex. starea de spirit, pozitia de viata, jocuri, etc.)

Obiectivele AT constau în: - identificarea si modelarea propriilor stari de spirit, ocazionate de relatiile de afaceri - crearea unor mijloace eficiente de actiune în cadrul relatiilor comportamentale în afaceri

Alegerea comportamentului; starile de spirit

Ce sunt starile de spirit?

Cum se poate întâmpla ca o persoana sa manifeste, de-a lungul unui interval oarecare de timp, comportamente total contradictorii?

Conceptul de stare de spirit încearca sa dea o explicatie acestei formidabile capacitati umane de a ne schimba cu o mare usurinta, devenind dintr-un moment în altul personalitati total distincte.

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut si mai important cu care opereaza AT.

Acest concept se refera la divizarea personalitatii unui individ în 3 parti distincte: Parinte (P); Adult (A) si Copil (C). Starile de spirit sunt sisteme de gândire, de    emotii si de comportament legate de diferitele etape ale dezvoltarii unui individ sau chiar a unui grup. Starea de spirit "Parinte" (P)

Aceasta se refera la gândirea, emotiile si comportamentele pe care orice individ le-a învatat din surse exterioare propriei personalitati, prioritar de la parintii sai.

Originea P este data de modalitatile în care un individ a înregistrat sistemele de a gândi, de emotii si de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în perioadele copilariei si adolescentei, sisteme care constituie modele de urmat pt el.

Asadar, când un individ se afla în starea de spirit P, el reproduce atitudini si comportamente "împrumutate" de la "figurile" parentale care l-au marcat în trecutul mai mult au mai putin îndepartat: mama, tata profesor, patron, etc.

Starea de spirit "Adult" (A)

Aceasta nu are nici o legatura cu vârsta individului ci se refera la modul sau de a gândi.

A este orientat asupra realitatii obiective; el primeste, înregistreaza si utilizeaza informatiile de toate provenientele, atât din mediul ambiant, cât si din partea P si/sau C.

În mod evident, daca A detine informatii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioara.

Personalitatea si autonomia A apare de la circa 12 ani si ea se va dezvolta si perfectiona tot restul vietii, în masura în care mediul ambiant îl va stimula, ajuta si încuraja.

Starea de spirit "Copil" (C)

Se refera la simturi si include nevoile, senzatiile si emotiile ce apar, în mod natural, la o persoana. Spre exemplu. "Îmi este teama de ce se va întâmpla"; "Mi-e cald"; etc.

Aceasta stare de spirit contine, în general, "înregistrarea" experientelor traite de C si modalitatile (emotiile si comportamentele) prin care el a reactionat.

Starea de spirit C este prima din cele 3 care se manifesta la nivelul individului. Ea dovedeste, sub forma de senzatii interne sau externe, toate nevoile si dorintele manifestate de o persoana si le exprima ca sisteme de comportamente (reflectate în gândiri si emotii).

Cele 3 stari de spirit (P, A, si C) constituie o grila de analiza ce poate fi explicata nu numai propriei persoane, ci si unor grupuri sau colectivitati (ne referim la compartimente, întreprinderi etc.).

Analiza funct; elem componente ale starilor de spirit

Analiza functionala consta în subdivizarea starilor de spirit în raport de functiile comportamentale îndeplinite.

PN cuprinde judecatile de valoare si normele sociale.

PG cuprinde solutiile ("retetele") si modalitatile de asumare a responsabilitatilor.

A cuprinde modalitatile de tratare a informatiilor, faptelor, ideilor, probabilitatilor, etc.

CA (rebel - CAR - supus - CAS - ) cuprinde reflexele conditionate.

CC (sau, cum mai este denumit, "Micul Profesor") cuprinde intuitiile, ideile "magice", "salvatoare" etc.

CS cuprinde senzatiile si emotiile

Fiecare stare de spirit are aspecte poz si neg, astfel:

PN:-pozitiv: impune limite, drepturi si obligatii, urmarind aplicarea acestora-negativ: devalorizeaza, constrânge, banalizeaza si chiar "reduce la tacere"

PG:-pozitiv: sfatuieste, protej, sustine si îsi da acordul-negativ: nu protejeaza, unelteste, înabusa si frâneaza

A:-pozitiv: rezolva probleme, prevede, da impulsuri propriilor actiuni întreprinse-negativ: functionarea sa necorespunzatoare, non-functionarea sau functionarea sa exclusivista pot fi considerate ca tot atâtea aspecte negative. Adeseori, spre exemplu, ia decizii fara sa dispuna de informatii suficiente sau se pierde în detalii cautând prea multe informatii

CA:pozitiv: se protejeaza, se apara si reactioneaza;negativ: se auto-distruge, se devalorizeaza, provoaca

CC:pozitiv: se "descurca" repede, inventeaza si gaseste "drumul cel mai scurt"negativ: percepe realitatea conform dorintelor sale, traieste într-o lume "magica" si este prizonierul propriilor "jocuri".

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut si mai important cu care opereaza AT.

adult A/ copil C

Starile de spirit sunt sisteme de gândire, de emotii si de comportament legate de diferitele etape ale dezvoltarii unui individ sau chiar a unui grup.

 

 

 




 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.2 Tranzactii comunicative Tranzactia este o forma de schimb social între doua sau mai multe persoane. Ea se poate efectua oral, în scris, prin gesturi, priviri, obiecte, etc.

Daca o tranzactie este unitatea de schimb bilateral între 2 stari de spirit, relatiile dintre persoane si grupuri sunt constituite din serii de tranzactii care se succed.

În acest context, AT permite analizarea detaliata si precisa a schimburilor si orientarii lor si, astfel, faciliteaza mai buna întelegere a fenomenelor aparute pe parcursul comunicarii.

În orice tranzactie sunt transmise, concomitent 2 tipuri de informatii:

-       informatii referitoare la continutul mesajului (despre ce este vorba)

-       informatii privind relatia existenta între persoane (cine, ciu si cum vorbeste).

Tranzactiile comunicative sunt clasificate astfel:

A. Tranzactii simple - paralele - încrucisate

B. Tranzactii ascunse (duble)

C. Tranzactii tangentiale

A. Tranzactii simple paralele (complementare)

Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicita alteia sa raspunda starii aflata la originea tranzactiei. Prin urmare, sunt vizate numai 2 stari si neprevazutul este exclus din comunicare.

Tranzactiile paralele au loc în urmatoarele 9 situatii:

-       P poate stabili o tranzactie cu P, A si C

-       A poate stabili o tranzactie cu P, A si C

-       C poate stabili o tranzactie cu P, A si C

Cel mai des întâlnite sunt urmatoarele 4 tranzactii: P - C; P - P; A - A si C - C.

Tranzactii simple încrucisate. Apar atunci când un individ, caruia i s-a solicitat o anumita stare de spirit, nu raspunde în functie de aceasta, ci furnizeaza interlocutorului sau un raspuns neasteptat.

Situatia este destul de frecvent întâlnita si apare, spre exemplu, în întâlnirile de afaceri în care cel întrebat fie ca nu vrea sa raspunda fie ca doreste terminarea cât mai urgenta a întrevederii.

Nemultumire care poate fi, însa, cu totul altfel exprimata!. În opinia lui Eric Berne, tipul tranzactional se manifesta atunci când cineva pune o întrebare rationala si asteapta un raspuns "simtit", iar interlocutorul îi formuleaza un raspuns "nereflectat", apelând la prejudecati dogmatice. Practic, raspunsul vine ca din partea unui C agasat sa i se spuna, în permanenta, ce are de facut.

Situatia de mai sus poate fi facil contraatacata, coborând "registrul" si adresându-ne ca de la C la C.

Întrebarea pusa de A din interlocutor este semnul ca acesta poate colabora la rezolvarea problemei, reactionând A din cel care i-a adresat îndemnul initial.

Explicând tendinta jenanta si suparatoare pe care o dovedesc P si C în încercarea lor de a raspunde în locul A, Thomas Harris arata: "A se dezvolta mai târziu ca P si C si pare a avea dificultati pt a recupera acest decalaj. Aceste dificultati se mentin pe tot parcursul vietii. P si C ocupa "circuitele primare", care au tendinta de a se manifesta automat ca reactie la stimuli. Primul mijloc de a crea forta A consta, deci, în identificarea cât mai rapida si clara a P si C. A-ti cunoaste propriul C, a fi sensibil la sentimentele sale, este prima conditie pt a putea utiliza datele A. Iar o maniera de a te angrena în identificarea P si C consta în a controla dialogurile interioare. Pt ca, adeseori, ele sunt cele acuzatoare si ne determina sa ne reconsideram pozitia si sa atacam cu succes".

B. Tranzactii duble (ascunse)

Tranzactiile duble se desfasoara, în general, la: - nivel aparent (sau social), explicit, verbal si observabil - nivel ascuns (psihologic), implicit si non-verbal

Desfasurându-se la mai multe nivele, asemenea tranzactii "pun în joc" mai multe stari de spirit în cazul fiecaruia dintre interlocutori. si, atât timp cât tranzactia ascunsa poarta continutul mesajului, exista riscul de a nu întelege sau a întelege gresit pe unul dintre cei doi interlocutori:

Dimpotriva, daca tranzactia se refera la relatii între persoane, va fi, probabil subiectul unei manipulari:

Cu exceptia cazului în care se doreste a nu fi înteles decât de interlocutorul direct (de fata fiind mai multe persoane), pt a manipula ceilalti indivizi este recomandabila utilizarea tranzactiilor ascunse, din cel putin urmatoarele 2 considerente:

-       din lipsa de timp, pt a fi rapid eficace, se recurge la o vânzare "pe care sa se bata lumea"

-       din dorinta de a atinge scopuri nemarturisite, se recurge la manipulari ca, spre exemplu: a te face ajutat fara sa ceri, cu-adevarat, aceasta.

O alta forma de tranzactie ascunsa este cea a "râsului fortat". În acest caz, fiecare întrebare, afirmatie sau raspuns vor fi însotite de un râs fortat (chiar daca el nu apare ca atare). Situatia este întâlnita, mai ales, atunci când spre exemplu: un profesor râde de elevii sau studentii sai; o mama râde de "stângaciile" copilului ei; un tata este mândru de riscurile pe care si le asuma "barbatul" din fiul sau. Evident, transpunând aceste exemple la domeniul afacerilor, concluziile sunt facil sesizabile!.

În marea majoritate a situatiilor, însa, a râde fortat se poate transforma în a râde ironic sau, fapt mai putin grav (si recomandabil în cazuri limita, în afaceri), în a râde de propriile erori

C. Tranzactii tangentiale

Tranzactiile tangentiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignora ceea ce spune celalalt si, fara sa o dovedeasca (sau, uneori, fara sa-si dea seama) schimba subit subiectul.

Exemple în acest sens sunt numeroase:

A: Unde ai pus dosarul afacerii X?

B: De ce întrebi?

A: Pt afacerea X va trebui sa pleci la Constanta.

B: Cum o fi vremea pe litoral?

A: Cred ca va trebui sa ne implicam mai mult în pregatirea afacerii X, pt a fi siguri de reusita!

B: A fost de-a dreptul rusinos sa pierdem calificarea la Mondiale!

A: As fi extrem de interesat sa cream o societate mixta franco-româna la Bucuresti.

B: A propos! Cum mai este vremea în capitala României?

Evident, în cele 4 exemple anterioare este clara dorinta lui B de a nu raspunde (sau de a amâna raspunsurile).

Asemenea tranzactii sunt realmente devalorizante, unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) neezitând sa apeleze la "loviturile" generate de mesajele ascunse ("lovituri" mai mult sau mai putin evidente) transmise celui cu care discuta.

Din cele prezentate reiese pregnant faptul ca, în domeniul tranzactiilor comunicative, schimburile P - C si, într-o mai mica masura, cele P - P si C - C sunt principalii "responsabili" ai disfunctionalitatilor relationale dintre indivizi. Prin urmare, este important sa poti fi în masura sa faci apel, atât în tine însuti, cât si în alte persoane, la relatia A - A, pt a facilita rezolvarea problemelor curente ale vietii colective.

Manierele de a incita o astfel de reactie fac parte din tehnicile de comunicare ce sunt, în fapt, mijloace de sporire a cantitatii de informatii primite si tratate de catre A. În acelasi timp, ele constituie veritabile "retete" care permit iesirea din situatii de blocaj sau conflictuale si recentrarea energiei persoanelor asupra responsabilitatilor si/sau obiectivelor de atins.

În cautarea informatiilor, un A asculta si pune întrebari. Suplimentar scopurilor urmarite prin tipurile de întrebari redate, precizam faptul ca, în cazul AT desfasurate la nivelul A - A, întrebarile au ca obiective:

a)   obtinerea maximului de informatii, opinii si sentimente prezente la interlocutor; în aceste situatii se apeleaza la întrebari deschise ca, de exemplu: - Ce parere aveti despre actiunea mea? - Care este reactia dumneavoastra fata de încercarile concurentei de a ne bloca? - Cum putem iesi din încurcatura creata de întârzierea livrarilor?

b)   obtinerea acordului, a unei pozitii clare sau a unei decizii din partea interlocutorului; pt aceasta este recomandabil sa se recurga la întrebari închise, de genul: - Acceptati conditiile incluse în proiectul de contract? - Doriti sa stabilim urmatoarea întâlnire mâine sau poimâine? - Stabilim tarifele la nivelul celor practicate de societatile comerciale de stat, sau mai mari cu 3%?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cap. 10 Cum pot fi gasite noi afaceri

10.1 Cele sase etape ale prospectarii unei noi afaceri Pt orice persoana dintr-o întreprindere este nec preocuparea de a vinde. Iar pt aceasta, respectiva persoana trebuie sa prospecteze.

Schema simplificata a celor 6 etape ale prospectarii unei noi afaceri:

Etapa 1: A întelege foarte bine ce suntem capabili sa facem.

Orice analiza a rezultatelor precedente se bazeaza pe o serie de criterii, concluziile fiind deosebit de utile pt prospectarea viitoarelor noi afaceri. Iata câteva dintre acestea:

-       natura activitatii clientului

-       specificitatea tehnologica a prestatiilor oferite de omul de afaceri

-       natura problemei clientului

-       modalitatile în care omul de afaceri poate interveni eficient, în sprijinul clientului

-       natura sursei initiale de informatii

-       tipologia clientului (atotcunoscator, neîncrezator etc.)

-       gradul de noutate a problemei abordate

-       gradul e noutate a pietei

-       valoarea estimativa a afacerii

-       nivelul preturilor si/sau tarifelor, comparativ cu cele practicate de concurenta

-       sanse estimative de reusita



-       posibilitatile de absorbtie ale potentialei piete de desfacere

Etapa a 2-a: Recenzarea problemelor clientului

Analiza întreprinsa în cadrul primei etape permite identificarea punctelor forte, dar si a grupelor de probleme cu care se confrunta clientul. În cea de-a doua etapa, este necesar a raspunde la întrebarea: cu ce putem fi de folos clientului?

Detectarea oportunitatilor de actiune se poate face pe baza raspunsurilor la urmatoarele întrebari:

-         Care sunt meseriile cel mai des întâlnite în organizatia-client?

-         Ce aplicatii tehnice si tehnologice putem realiza pt client?

-         Care este evolutia proceselor tehnologice ale clientului?

-         Ce preocupari si, mai ales, ce framântari are clientul?

-         Cum putem fi de folos clientului pt a-i îndeparta temerile cauzate de problemele cu care se confrunta?

10.2 Problema prospectarii afacerilor Prospectarea reprezinta pregatirea viitorului întreprinderii. Culegerea faptelor este prima actiune a starii de spirit - marketing.

Experienta arata ca întreaga întreprindere dispune de mai multe date decât îsi închipuie ca îi sunt necesare pt a recurge la o prospectare eficace.

Ce ne determina ca, lucrând în afaceri, sa ne fie teama sa prospectam. Iata câteva motive:

-       suntem prea obisnuiti sa afirmam ca afacerea nu se vinde, ci se cumpara. Ca orice client are o nevoie si aceasta nu este determinata de o vizita la el sau de o simpla hârtie. Sa nu uitam, totusi, ca acestea o pot declansa

-       uneori nu stim nici ce nici cum sa transmitem un mesaj. si, evident, nu avem decât de pierdut

Etapa a 3-a: Compararea cu concurenta

Un proverb francez afirma ca a te plânge de concurenta este ca si cum un elev se plânge de profesorul lui. Pt ca, si într-un caz si în celalalt, cel care se "plânge" nu realizeaza faptul esential ca progresul îl datoreaza concurentei sau, respectiv, profesorului.

Asadar, compararea cu concurenta este benefica pt omul de afaceri si ea se poate realiza pe baza unui chestionar

si, tot în legatura cu concurentii, apreciem utila enuntarea urmatoarelor 4 principii recomandabil a fi respectate:

-       concurentii trebuie cunoscuti si contactati

-       cât mai putine vorbe, cât mai multe fapte

-       concurentii trebuie considerati ca o sursa de progres, inspirându-se din actiunile lor

-       concurentii nu trebuie niciodata "vorbiti de rau"; acest lucru este de competenta clientelei.

Etapa a 4-a: Formularea ideilor de desz

Odata elementele anterioare recenzate, travaliul creativ se amplifica. Pt a evita dispersarea datelor disponibile, metoda recomandabil folosita este ce a analizei functionale a dezvoltarii. Aceasta metoda porneste de la constatarea ca desza se face mai facil prin apropierea analogica a faptelor, decât prin intermediul logicii si are ca scop reunirea elementelor ce participa la reusita afacerilor si relevarea oportunitatilor cele mai eficiente.

Etapa a 5-a: Determinarea obiectivelor

Apropierii functionale a faptelor îi urmeaza determinarea obiectivelor. Alegerea va depinde de strategia întreprinderii, decizia apartinând conducerii acesteia. Iar omul de afaceri poate juca un rol primordial în facilitarea procesului decizional. În acest sens, este recomandabila elaborarea unui tabel de forma celui anterior. Este vorba despre "matricea de diversificare", care consta în a clasa cele mai recente afaceri considerând eficienta lor prin prisma cuplului "tehnologie x piata".

Pornind de la datele înscrise în matrice, se pot determina directiile prioritare de prospectare a noilor afaceri, având în vedere faptul ca:

-       în caseta 1 se afla date reprezentând continuarea trecutului

-       casetele 2 si 4 contin date referitoare la desza în conditii normale

-       casetele 3, 5 si 7 sunt cele care contin date privind desza în conditii de risc si incertitudine

-       casetele 6, 8 si 9 sunt "zone periculoase", preferabil a fi evitate pt afaceri de mica importanta, existând posibilitatea de a claca.

Desza pe orizontala solicita foarte buni specialisti în domeniul tehnic, iar cea pe verticala implica actiunea unor excelenti economisti (îndeosebi comercianti).

Un examen detaliat al afacerilor (câstigate sau pierdute) clasate pe baza matricei prezentate permite:

-       explicarea reusitelor si/sau esecurilor înregistrate în afaceri

-       determinarea domeniilor în care exista sanse sporite de a reusi

-       propunerea prioritatilor de actiune.

Etapa a 6-a: Elaborarea planurilor de actiune

Elaborarea planurilor de actiune în vederea gasirii de noi afaceri implica:

a)   actiuni directe, cum sunt vizitele, scrisorile adresate personal potentialilor clienti, etc

b)   actiuni indirecte, ca: standuri organizate cu ocazia unor târguri si expozitii internationale, expuneri si conferinte, inaugurari ale unor saloane de specialitate, articole si publicitate, etc

Toate aceste actiuni este recomandabil a fi realizate într-o maniera cât mai oficiala, pt a obliga persoanele implicate sa aiba sentimentul unei angajari depline în eforturile solicitate de depistarea de noi afaceri.

Fiecare actiune (directa sau indirecta) urmeaza, în acest caz, etapele clasice ale unei afaceri.

La baza elaborarii planurilor de actiune poate sta modelul fisei de prospectare a clientului, fisa având urmatoarea configuratie:

-       numele întreprinderii

-       adresa întreprinderii

-       natura activitatii întreprinderii

-       cifra anuala de afacerii

-       data si sursa primului contact realizat cu respectiva întreprindere

-       potentialul investitional pt fiecare domeniu de activitate

-       denumirea furnizorilor potentiali

-       numele principalilor oameni de afaceri cu care întreprinderea are contracte, inclusiv numele propriilor consilieri manageriali

-       structura organizatorica a potentialei întreprinderi-client

-       comentarii privind: - nevoile si solicitarile esentiale ale potentialilor clienti - normele si reglementarile în vigoare (masura în care acestea favorizeaza sau nu demararea si derularea de noi afaceri) - conditii specifice impuse de potentialul nou client pt contractarea afaceri - actiuni de prospectare întreprinse pâna în prezent si rezultatele acestora - etc.

Elemente ce pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare

Notiunea de "strategie" este, din nefericire, mult prea des uzitata. Anumite persoane vorbesc, în mod curent, de strategie, chiar si atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnica la nivel de mijloace.

Originea notiunii "strategie" provine din domeniul militar (domeniu din are îsi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în manag, cât si în marketing.

În sensul celor anterior mentionate, precizam ca strategia de comunicare este globala si ea vizeaza întregul subansamblu al modalitatilor de comunicare de care dispune întreprinderea în toate directiile.

Strategia de comunicare este stabilita în functie de obiectivele fixate de catre conducerea superioara a întreprinderii. Ea are ca obiect definirea si alegerea, pt urmatorii 3 pâna la 5 ani, a:

-       imaginii dorita a fi propagata despre întreprindere si, corelat cu aceasta, a discursurilor (expozeurilor) ce urmeaza a fi tinute si a mesajelor de transmis;

-       marilor "axe" de efort si ierarhizarii lor: binoamele "public-mesaj"; interdependentele dintre eforturile dirijate spre exterior si comunicarea interna; repartizarea în timp a eforturilor; etc;

-       mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (campanii institutionale, actiuni directe asupra unor segmente ale publicului, actiuni asupra presei, etc);

-       articularii si coerentei diferitelor tipuri de comunicare necesar adoptate: comunicare externa non-publicitara; publicitate institutionala; publicitatea produselor si/sau serviciilor; promovare; comunicare interna; etc;

Lobbyingul reprezinta apararea sau promovarea intereselor individuale si/sau colective, prin utilizarea unor "grupuri de presiune" asupra decidentilor. Partile implicate în cadrul lobbyingului sunt:

a)   comanditarii. Într-o situatie avantajoasa, persoane, asociatii, întreprinderi etc, se pot grupa, în functie de un interes comun, fapt care reprezinta stadiul formarii "grupului de interes". Respectivul grup îsi face simtita prezenta prin intermediul lobby-ului (grupului de presiune): sindicat, asociatii ale consumatorilor etc. Astfel constituit, lobby-ul - prin forta caracteristica - va efectua presiuni asupra structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate (urmarite)

b)     prestatarii. O operatiune de lobbying este, întotdeauna, dificil de condus. Ea presupune cunostinte si competente aferente unor specialisti (agentii specializate sau integrate unor structuri organizatorice mai largi).

Lobby-ul (grupul de presiune) actioneaza în urmatoarele 3 directii:

-       canalizeaza, rationalizeaza si exprima aspiratiile si nevoile grupului de interese

-       îndeplineste rol de intermediar între respectivul grup si organul de putere (economica, politica, administrativa etc) vizat

-       culege si prelucreaza informatiile provenite din rândul opiniei publice si ale puterii, în scopul de a le favoriza sau frâna actiunile.

Orice actiune de lobbying se exercita în functie de "regula celor 5 de 20%", astfel:

1.      20% drept. Pt a întreprinde o actiune de lobbying, este necesara cunoasterea textelor legislative, precum si întelegerea "meandrelor" acestora. Este un principiu fundamental pt a putea face propuneri de legi sau de amendamente

2.      20% politica. Un dosar poate fi prezentat decidentilor politici în functie de strategia adecvata adoptata. Cunoasterea persoanelor (fizice sau juridice) carora se adreseaza respectivul dosar, a puterilor si competentelor acestora sunt elemente indispensabile pt reusita lobbyingului. În acelasi sens si pe aceleasi principii se constituie si grupurile parlamentare

3.      20% economie. Un dosar sau u demers este cu atât mai pretios, cu cât se fundamenteaza pe date economice solide. În consecinta, este obligatoriu ca, pt o actiune de lobbying, sa fie efectuate (de catre întreprinzatori) studii, sondaje, etc. capabile sa convinga factorii decizionali "presati"

4.      20% diplomatie. Pt a se face mai receptiva, o actiune de lobbying trebuie sa socheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea sa fie "gestionata" cu maximum de diplomatie

5. 20% comunicare. Scopul actiunilor de lobbying este sa fie solutionate anumite revendicari, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (în sensul constructiv).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cap. 11 Tehnici "OUT DOOR" în form oam de afaceri

11.1 Definirea sistemului    Relevam un aspect mai putin (sau, poate, chiar deloc) cunoscut în România, respectiv cel al formarii oamenilor de afaceri în spiritul stapânirii situatiilor de risc "pe teren", respectiv a cazurilor în care alternativele de a iesi "cu bine" din acesta, asa cum practica a dovedit-o, apare din ce în ce mai des, consecinta a plusului calitativ existent în pregatirea teoretica a specialistilor în "arta de a întreprinde".

Drept urmare, în ultimii ani a capatat o arie de extindere din ce în ce mai mare accentul pus si pe pregatirea practica, în sistem "out door", a oamenilor de afaceri (în general, a liderilor marilor companii si trusturi multinationale si a sefilor compartimentelor care se ocupa cu recrutarea noilor cadre din respectivele firme.

Ce se urmareste, în fapt, prin aceasta formare? Prioritar, crearea si desza capacitatilor individuale de a reactiona spontan (în sensul de a accepta sau de a refuza într-o maniera categorica, prin decizii imediate), în orice situatie practica aparuta si la orice tip de relatie conflictuala manifestata mai mult sau mai putin pregnant între interlocutori.Subliniem faptul ca domeniul abordat (tehnicile "out door" în formarea oamenilor de afaceri) ar putea sa apara cititorului ca apartinând "supra-realului" sau ca ceva inimaginabil si desprins din filmele sau povestirile de "science-fiction". El este, însa, cel putin la fel de real ca cel al formarii "in door" si din ce în ce mai mult uzitat (cu grade de discretie diferite) în procesul de pregatire manageriala a cadrelor din Vest.

Asadar, sa încercam a reda - evident, asumându-ne toate riscurile formale si informale implicate - continutul cel putin absolut fascinant (dar real) al tehnicilor de pregatire "out door".

Bazele culturale si psiho-pedag ale formarii "out door"

Crearea sistemului de formare "out door" a avut loc în Marea Britanie, în anul 1941. Un german anti-nazist, Kurt Hahn, refugiat în Anglia, a observat ca, în situatii de mare pericol aparute pe câmpul de lupta, soldatii mai vârstnici, care dispuneau de o mai mare capacitate de a-si stapâni si controla emotiile si moralul, supravietuiau acestora, în timp ce combatantii mai tineri nu erau capabili sa reziste cu brio stres-ului, adesea clacând ireversibil. În aceste conditii, Kurt a propus generalilor britanici sa creeze si sa dezvolte un nou sistem de formare a soldatilor tineri, sistem capabil sa le permita acestora sa se antreneze în scopul de a dobândi o capacitate superioara pt a rezista la situatiile limita, cu un înalt grad de încarcatura psiho-emotionala aparute pe câmpul de lupta.

Odata cu terminarea celei de-a doua mari conflagatii mondiale, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea Gordonstown si a creat un departament special în cadrul caruia urmau a fi formati toti tinerii civili, viitori manageri s oameni de afaceri. Acesta a constituit "actul de nastere" al noii retele de institutii vizând formarea în sistem "out door", retea cunoscuta actualmente în lume sub numele "Outward Bound Schools". Ulterior, formarea în sistem "out door" a fost dezvoltata în din ce în ce mai multe tari, prioritar ea aflând-se sub licenta "Outward Bound Schools".

Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al "metaforei fizice", respectiv cel conform caruia ". marele om a fost, ca si tine, un om mic, dar a reusit sa îsi dezvolte o calitate primordiala: a învatat sa distinga unde si care erau punctele slabe ale gândirii si actiunilor sale".

Calitatile, atitudinile si comportamentele unui lider (indiferent de nivelul ierarhic la care acesta se afla), manifestate într-o situatie complexa si de incertitudine, în fata riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmând ca respectivul individ trebuie sa îsi dovedeasca capacitatea de a-si exploata propriul potential si de a nu si-l supraestima (deci, de a-si cunoaste limitele), de a sti cum sa depaseasca tentatiile cu care se confruntau si, de asemenea, de a fi capabil sa se bazeze pe sustinerea si stimulentele oferite de grupul sau de apartenenta, învingându-si teama generata de schimbari si impactul la nou.

Daca acceptam ca elementele de mai sus sunt corecte si exacte (fapt absolut valabil), aceleasi calitati, atitudini si comportamente pot fi mobilizate într-o situatie formativa pt a deveni obiectul constientizarii si procesului de învatare. Se cunosc bine avantajele si limitele tehnicilor de formare si desz a calitatilor comportamentale în sistem de sala ("in door"), bazate cel mai adesea pe exemple, stimulari, studii de caz, jocuri de "roluri" etc. În general, situatiile faptice generate de sistemul formarii "în sala" a indivizilor le implica acestora un cadru repetitiv familiar (table, scaune, pereti, aparatura video, etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, individul nu are, în general, dificultati pt a-si reactiva mecanismele de auto-aparare învatate si exersate în propriul birou, amfiteatre sau în salile de sedinte). Respectivul cadru de auto-aparare (capacitatea de a depasi situatiile conflictuale aparute în spatii închise) este, în mod esential, fondat pe verbalizare (exprimare verbala), într-o situatie limitata temporal, cu indivizi adeseori dotati pt a-si formula, structura si expune un discurs de acceptare sau non-acceptare fata de o anumita situatie creata.

De la acest nivel trebuie creata si dezvoltata metafora fizica: odata aflati într-un cadru exterior si în fata unor situatii neobisnuite, "rupti" de spatiul lor uzual de referinta (birouri, sali de sedinte, etc), "presati" sa se angajeze total si cu maxima convingere în noile stari de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimarile verbale si intentiile generate la nivel psihic-intelectual.

Acestora trebuie sa li se adauge, într-o perfecta complementaritate, capacitatile de reactie fizica, în scopul crearii unui "dispozitiv" de feed-back sistematic, în care succesul, esecul, acceptarea si/sau renuntarea sa îsi gaseasca imediat transpunerea fizica asupra fiecarui individ, sporindu-i acestuia sansele de memorizare si consolidare a comportamentelor întâlnite.

Altfel spus, analizarea în sala (birou) a cauzelor unui esec (spre exemplu, printr-un studiu de caz) va lasa mai putine urme în constiinta individului (omului de afaceri), deci si în capacitatea sa de a-si dezvolta memoria, comparativ cu situatia în care respectivul esec i-a propus si traume fizice (a cazut, s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a "sarit" peste un mic dejun, dejun si/sau cina etc). spre exemplu, o discutie derulata pe parcursul a 6-8 ore asupra importantei încrederii în grup (echipa) va fi mai putin semnificativa si eficienta, comparativ cu situatia în care un individ a trait experienta (sa presupunem) de a cadea pe spate si de a fi salvat de bratele întinse ale colegilor sai de echipa. Sau, într-un alt exemplu, o conferinta asupra temei "asumarea riscurilor" va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situatia în care individul si-a asumat riscul si a sarit din avion cu o parasuta sau s-a încumetat sa traverseze o prapastie fiind suspendat de un cablu.

În esenta, problema bazelor culturale si psiho-pedagogice ale formarii "out door" consta în a sti, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamenteaza aceasta si ce ai explica aparitia si succesul.

Literatura manageriala si sociologica americana uziteaza frecvent cu notiunile "blue collars" (ce desemneaza muncitorii) si "white collars" (care se refera la salariati, în general). Cu putini ani în urma, Robert Kelley a propus un nou termen "gold collars", care desemneaza o noua generatie, cea a personalului format exclusiv în domeniul inteligentei manageriale (al "materiei cenusii") si care are ca scop suprem realizarea diferentierilor firmelor în competitia economica.

Din punct de vedere al caracteristicilor volitive ale cursantilor, se pot distinge schematic, 3 categorii (tipuri) de "populatii".

Prima dintre acestea o constituie "super-managerii", aflati într-o permanenta (auto-) cercetare a capacitatilor si disponibilitatilor personale si "cautatorii" ardenti aventurii si senzationalului (în scop auto-formativ). Cu caracter de generalitate, acestia opteaza pt o formare exclusiv individuala si, pe cât posibil, confidentiala, aproape (sau, de preferinta, chiar) nimeni nestiind ce s-a întâmplat, practic, cu "boss"-ul plecat pt una sau doua saptamâni undeva, "în lume", pt a discuta si negocia noi extrem de importante afaceri.

Locul formarii "out door" a acestei categorii de persoane este Menninge Foundation, în care nu sunt admisi decât "top-managerii" si "business-man"-i ce accepta pregatirea exclusiv cu titlu unic si individual. Altfel spus, Menninge Foundation este centrul în cadrul caruia se produce "traducerea" pregatirii "clasice" exclusiv individuala, din sala, în formare de tip exterior ("out door") si în care lucrul în spatii închise este înlocuit cu activitati dintre cele mai complexe, desfasurate într-un cadru natural.

O a doua categorie de "populatie" o reprezinta managerii si, în general, oamenii de afaceri ce doresc formarea "out door" atât individual, cât si în cadrul echipei. Asemenea primei categorii, si acestia sunt indivizi care au acceptat voluntar noul tip de "seminarii" si, de regula, ei pot fi întâlniti la fiecare sfârsit de saptamâna în centrul de la Pecos River. Drept consecinta, între 80 si 100 de cadre manageriale apartinând unor mari forme si companii ("Digital Equipement", "Porsche U.S.A.", "General Motors" etc) îsi "petrec" week-end-ul, cu regularitate, în "cazarmile" lui Pecos Conference Center.

Cea de-a treia categorie include oamenii de afaceri si, cu titlu particular, sefi de mici firme si ai compartimentelor "resurse umane" care urmaresc exclusiv formarea în, cu si pt echipa. Este domeniul se specialitate al Executive Challenge de pe lânga Boston University, care primeste spre formare numai indivizi apartinând unor echipe alcatuite sau nu anterior prezentarii la stagii.

Asadar, formarea "out door" se adreseaza unei "populatii" eterogene: individualiste sau echipe, voluntari sau trimisi de firme si companii, din elita sau din "marea masa" a managerilor si oamenilor de afaceri etc.

Esential este, însa, faptul ca, indiferent de "categoria" de încadrare, în cazul formarii individului în sistem "out door" se urmaresc 3 obiective fundamentale:

-         desza propriei personalitati

-         construirea echipei ("team-building"-ului)

-         cresterea eficientei activitatii echipei ( a efectului sinergetic al actiunilor individuale derulate într-un cadru comun)

Relativ (strict) confidentiala timp de mai multi ani, formarea "out door", desi a constituit obiectul a numeroase articole senzationale dar, uneori, si critice, a capatat astazi un caracter participativ progresiv, ea fiind în atentia celor "mari" ("Dupont de Nemours", "AT&T", "General Motors", "Pepsi Cola", "Coca Cola", etc), cât si a celor "mici" si/sau care "vin din urma".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.2 Experienta franceza si americana în dom formarii în sistem "OUT DOOR"

Mass-media vest-europ a relevat, nu de putine ori, în finalul deceniului trecut si în debutul anilor '90, prin titluri de senzatie, importanta formarii în sistem "out door".Astfel, titluri ca: "Manag extrem"; "Strategiile aventurii"; "Acasa la drogatii formarii"; "Sari, daca esti cu adevarat sef!"; "Rambo la managului"; "Formarea pleca de la aventura"; "Aventura devine scoala managului"; etc, au putut fi întâlnite, înc din anul 1987, în special în presa franceza.Formarea franceza în sist "out door" nu este deloc de data recenta. Ea a debutat la finele anilor '50 si se adreseaza nu numai oamenilor de afaceri si managerilor, ci chiar si studentilor (asa cum este, spre exemplu, cazul Institutului Com din Nancy).În general, form franceza în domeniul "out door"-ului urm sa confere participantilor, pe lânga elementele deja "clasice" ale model american, posib de a-si completa pregatirea intelectuala cu activitati fizice concepute ca mesaje simbolice (atitudinea fata de efort, rezistenta la stres, etc).

De regula, regimul de viata, la care sunt supusi "stagiarii" este, exclusiv, specifica celui al unit de comando (cu unif spec, pct de cazarmare si, mai presus de orice, o disciplina militara obligatoriu a fi strict respectata).Cel mai des prezentat în presa este stagiul "fara limite", adoptat spre executare de cel putin 5 centre franceze.Deviza prioritara a acestui tip de stagiu este: "Aventura va creeaza posib sa descoperiti întregul potential", pornind de la premisa ca fiecare individ dispune de posib necun si/sau ignorate, iar avent unor noi experiente practice traite îl determina sa constientizeze deplin întregul cuantum al capacitatilor sale de exprimare comportamentala.Programul "fara limite" vizeaza, progresiv, individul ca: persoana, membru al unei echipe, lider de organizatie.Concomitent cu pregatirea fizica (repetam, conceputa ca fiind complementara celei intelectuale a oamenilor de afaceri si managerilor - desi distincta socio-profesionala între aceste doua categorii este, adeseori, inexistenta sau foarte greu de facut - ), un asemenea tip de program pune accentul pe desza, la propriu a dinamismului, motivarii,capacitatii de adaptare si spiritului de echipa.Un alt tip de program este propus de Eduard Stacke (de origine britanica) si el se bazeaza mai mult pe modelul american (de fapt, preluat de "parintii" englezi ai Outward Bound Schools), alternând exercitiul fizic cu momente consacrate dinamicii de grup si sporirii (auto-) motivatiei individuale. Pregatirea fizica, în cele câteva zile de stagiu, include exercitii de escaladare a stâncilor ("mici" ascensiuni montane de 3000 - 4000 metri), alergari pe distante medii si lungi, "lucru în poligon", ea fiind armonios completata cu exercitii de meditatie, hipnotism, comportament rational. Rolul animatorului Eduard Stacke este fundamental, orientând cercetarea individuala, diagnosticând evolutiile angajate si asigurând transpunerea rezultatelor si experientelor traite în viata privata, ca si în cea profesionala a "stagiarilor". Impactul personal al formarii organizate de Stacke este indiscutabil. Astfel, mai multi participanti la stagii, intervievati fiind de reporterul France Inter, au declarat: "Am trait experiente de neuitat, extrem de unice". "Stagiul este deosebit de strategic. Spre exemplu, escaladarea stâncilor m-a facut absolut constient ca, pt a ajunge în vârf, trebuie sa avansez, iar acum motivatia mea este net superioara"; "Am trait momentul forte, iar "terapia de grup" m-a mobilizat decisiv pt a reusi", etc.

În demersul sau de a reusi, managerul (sau omul de afaceri) trebuie sa integreze:

-LUPTA: pt ca "lumea" întreprinderii este complexa si adeseori, incerta

-ECHIPA: pt ca omul de afaceri nu câstiga niciodata singur, ci numai prin intermediul echipei careia îi apartine

-PROIECTELE ÎNTREPRINDERII: pt ca lumea traieste într-o evolutie accelerat progresiva, ce necesita o viziune strategica socio-culturala

-PROIECTELE SALE DE VIAŢĂ: pt ca motivatia trece prin realiz obiectivelor individuale, integrând viata întreprinderii.

Concluzii referitoare la sistemul de formare "out door":

-met utiliz nu au ca scop nici detectarea, înaltarea posibilit si disponibilit umane, nici selectia pers ci realiz auto-evaluarii aspectcomportamindividuale si motivarea spre reusita-prima cond a reusitei o const perfecta stabilire a obiectivelor-a 2-a conditie a reusitei: - alccomponentei echipelor de lucru, adica: - adeziunea totala la obiectivele comune - stimularea actr individ vizând finalizarea cu max eficienta a scopului colectiv - succesul individual nu poate fi atins decât ca rezultanta a finalitatii celui de grup (echipa).4.a 3-a conditie: - org perfecta a act apelând la tehi ireprosabile (met nu val nimic decât prin executie).













Document Info


Accesari: 2137
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )