Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Managementul culturii organizationale

management












ALTE DOCUMENTE

Plan de afaceri
Organizarea si functionarea Grupului Scolar Economic de Turism
EVALUAREA PERFORMANTELOR
PORTOFOLIU DE EVALUARE - Curs de formare profesionala pentru ocupatia de manager de proiect - Acceptiunile managementului de proiect
Rolul si importanta ambientarii in prezentarea unitatii
TEMA MANAGEMENT
MANAGEMENTUL DE CAZ
Managementul riscului de lichiditate
MANAGEMENTUL SERVICIILOR – TEST GRILA
PLAN DE AFACERI - complex sportiv si de agrement

Managementul culturii organizationale

 




1. 1. Dileme privind cultura organizatiilor de afaceri

         Dezvoltarea actuala a conceptului de cultura organizationala este explicata prin necesitatea perceperii organizatiei, in pofida multitudinii de interese si obiective din cadrul ei, ca un ansamblu unitar, ca un 'organism' cu slabiciunile si punctele sale tari si slabe, dar mai ales ca avand propria sa rationalitate. Nevoia cristalizarii unei noi abordari a organizatiilor si a proceselor ce au loc in interiorul lor a aparut ca urmare a caderii in desuetudine a viziunilor traditionale, mecanicista si birocratica, asupra organizatiei care nu mai raspundeau cerintelor de eficienta si competitivitate. Managementul este o activitate complexa si instrumentele sale mecaniciste, cum ar fi modelarea sau planificarea, sunt indispensabile, dar nu pot constitui singurul reper informational pentru decident. Acesta are nevoie de date mult mai subtile, de natura calitativa despre spatiul de interventie decizionala. Pornind de la conceptul de cultura organizationala organizatiile incearca sa reconstituie echilibrul intre abordarea care are in centrul sau planificarea (si implica relatii formalizate) si abordarile particulariste (calitative, euristice, fenomenologice).

         Abordarea organizatiilor ca sisteme rational-legale, birocratice, considera ca un angrenaj formal al structurii, regulile si procedurile, pot constitui cheia eficacitatii colective a organizatiilor. Studiile lui Ouchi si Wilkins arata ca aceasta forma de control social este pe deplin eficienta in conditiile unui mediu stabil, iar organizatiile se confrunta cu probleme deja cunoscute sau cu caracter rutinier. Cand mediul este mobil regulile nu mai sunt suficiente pentru a fixa referinte comportamentale1. Valorile organizatiei pot inlatura acest deficit al regulilor fata de noile probleme si pot indica modalitati posibile de actiune. Cultura organizationala conduce la identificarea catorva evidente ce constituie fundamentul organizatiei si care permit intelegerea logicii interne a acesteia.

          Smiricich formuleaza doua abordari ale culturii organizationale: a) organizatia are o cultura; b) organizatia este o cultura2.

         Organizatia are o cultura. Conform acestei abordari, organizatia exista in cadrul unei culturi externe, dar are si una interna. Mediul are o cultura, iar organizatia, in strategiile si actiunile sale, tine cont de urmatoarele elemente ale acestei culturi: cultura locala; cultura sectorului economic; cultura personalului; cultura nationala, in care sunt importante urmatoarele grupe de factori: importanta acordata finalitatii muncii; factorii de satisfactie; conceptiile privind managementul si organizarea; rolul si cultura muncii; orientarile dominante in relatiile interpersonale.

         In calitate de variabila interna, cultura organizationala poate fi considerata unul dintre subsistemele organizatiei, aceasta avand trei subsisteme principale: 1) subsistemul socio-structural (structura formala, strategii, politici, proceduri etc.); 2) actorii individuali si de grup cu propriile lor identitati si interese; 3) subsistemul cultural, acest subsistem fiind produsul dezvoltarii istorice a organizatiei si al evolutiei ei sub presiunea evenimentelor si actorilor participanti.

         Organizatia este o cultura. Conform acestei abordari cultura devine o paradigma, un mod de reprezentare a realitatii organizationale. Smiricich dezvolta un concept simbolic al organizatiei ce consta in: admiterea ideii ca organizatia es 919e43j te reprezentanta umanitatii noastre (precum diferitele forme artistice) si recunoasterea ca organizatia constituie o lume simbolica, ca folklorul, de exemplu.

         De la acest concept simbolic pornesc trei perspective ale culturii organizationale:

         -perspectiva cognitiva: cultura organizationala este un sistem de cunostinte
si credinte,  un mod  de  a  percepe si organiza evenimentele,  lucrurile,
oamenii;

         -perspectiva simbolica: sensul evenimentelor conteaza mai mult decat insasi
evenimentele; se cerceteaza cum actorii organizationali acorda sens lucrurilor si faptelor si cum acestea determina comportamentul lor;

         -perspectiva psihodinamica: cultura organizationala este expresia proceselor
psihologice inconstiente si constiente, individuale si de grup, din cadrul organizatiei.

1. 2. Componentele culturii organizationale

         Orice comunitate sociala, inclusiv organizatia, apare ca un ansamblu caracterizat prin unitate organica, practicile, credintele, valorile, ritualurile, miturile asigurand functionarea si mentinerea structurilor sociale. Este vorba de regulile care determina comportamentul fiecarui component al comunitatii si care circumscriu domeniul conceptului de cultura.

         Termenul de cultura cuprinde un sistem de idei, credinte, traditii, valori si cunostinte pe care se fundamenteaza actiunea sociala. Cand aplicam acest concept la organizatii, ne referim din nou la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresia, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii organizatiei, in imaginea publica etc.

         Cultura organizationala permite evocarea particularitatilor organizatiei, a personalitatii ei, a principiilor de functionare si dezvoltare a organizatiei. Cultura organizatiei, ca filosofie a sa, reflecta un intreg sistem de criterii ce definesc modul de gandire si de actiune a membrilor organizatiei respective, punandu-si amprenta asupra practicilor de organizare si de conducere a activitatilor.

         Practicile manageriale se refera la exercitarea functiilor managementului (planificarea, organizarea, coordonarea-antrenarea si controlul) si a relatiilor manageriale (relatii intre sefi si subordonati, relatii pe linie ierarhica si relatii pe acelasi nivel ierarhic)3, cuprinzand o serie intreaga de activitati ce vizeaza: luarea deciziilor; structurarea si repartizarea sarcinilor de munca; motivarea oamenilor; procedurile de control; comunicarea si circulatia informatiilor; relatiile managerilor cu echipa de munca; climatul psihosocial existent etc.

         Problematica culturii organizationale, in esenta, se refera la4: sfera de activitate a organizatiei (tipurile de produse, servicii, piete); management (functiile critice); stilul managerial adoptat; etica (ce este considerat corect si ce nu); atitudinea fata de risc (gradul de risc ce va fi acceptat); atitudinea fata de competitie (o factura ofensiva si agresiva a strategiilor firmei sau invers); atitudinea fata de schimbare si inovatie (preferinta pentru rezultate modeste dar sigure in conditii de relativa certitudine si stabilitate sau optiunea pentru rezultate majore dar in conditii de insecuritate); atitudinea fata de conflict (considerarea conflictului ca ceva pozitiv, stimulator sau ca fenomen disfunctional); atitudinea fata de clienti (priviti ca parteneri inteligenti sau ca oameni care pot fi usor manipulati); atitudinea fata de salariati (considerati roboti sau participanti inteligenti la activitatea organizatiei); atitudinea fata de grupurile externe; propria imagine si identitate (pozitia organizatiei ei in raport cu ceea ce face).

         Prin urmare, cultura organizationala poate fi conceputa ca un set de orientari atitudinale ale membrilor organizatiei fata de diferite elemente ale realitatii interne si externe. Aceste orientari atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii si ipoteze estimative, pe baza carora membrii organizatiei decid ce este bun si folositor pentru realizarea sarcinilor de munca, pentru atingerea obiectivelor urmarite, precum si pentru mentinerea eficientei. Valorile respective nu intotdeauna corespund cerintelor functionale obiective ale organizatiior si nu intotdeauna contribuie la asigurarea eficientei.

         Cultura organizationala nu exista decat in si prin membrii organizatiei, dar acestia nu sunt in mod obligatoriu constienti de aceasta. Ea nu este fructul hazardului sau al unei decizii, ea este rezultatul unui lung proces de invatare, adaptare si adoptare, reprezentand un ansamblu de ipoteze de baza si evidente acceptate de membrii unei organizatii, operate de o maniera inconstienta si constituite in cursul istoriei pentru a face fata problemelor cu care se confrunta organizatia.

         In termeni simpli, cultura organizationala este modul in care se efectueaza munca si sunt tratati oamenii. Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitati. Cultura unei organizatii este colectia ei de convingeri si reactii organice, aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci.

         In contextul unei culturi dominante, viata din interiorul organizatiei este complicata, in plus, de diversele subculturi, aferente diferitelor grupuri de interese, care coexista in cadrul culturii de baza. Multi dintre membrii unei organizatii nu-si pot da seama ca apartin unei anumite culturi, diferite de cea a altei organizatii.

         Cultura fiecarei organizatii este formata din doua niveluri, unul de suprafata si altul de profunzime5. Dincolo de imaginea publica a organizatiei este important sa se faca distinctie intre mit si realitate, intre simbolurile de suprafata si valorile si normele de profunzime ale organizatiei. De multe ori, apar incongruente intre imaginea afisata sau dorita si starea de lucruri existenta efectiv, ca urmare a unui conflict intre simbolurile de suprafata si normele de profunzime ale organizatiei.

In tab. 1 de mai jos este prezentata o situatie de conflict dintre normele dorite si cele reale.

Situatie de conflict intre normele culturale

Tab. 1

Norme vizand diferite aspecte ale firmei

Norme dorite, pozitive

Norme reale, negative

Mandria organizationala si personala

'Problemele organizatiei sunt problemele mele'

'De ce sa-mi pese? Treaba mea este sa muncesc.'

Munca  in    echipa/ comunicare

Circulatie deschisa, in dublu sens a informatiei; oamenii fac tot posibilul ca sa aduca o contributie pozitiva

Conflicte distructive, atmosfera de competitie inutila

Conducere si supraveghere



Preocupare fata de oameni si fata de nivelul productiei

Controlul si sanctionarea subordonatilor

Rentabilitate    si    eficienta cheltuielilor

Recunoasterea din partea angajatilor a corelatiei dintre profit si bunastarea lor

Neglijarea sau ignorarea oportunitatilor de a economisi sau de a creste profitul

Relatiile dintre colegi sau asociati

Eforturi in vederea tratarii cu respect si demnitate a oamenilor, relatii satisfa-catoare si reciproc avantajoase intre personal si organizatie.

Conceptie conform careia angajatii si managerii au numai interese incompatibile

Performanta/perfectiune

Orientare spre succes

”Merge si asa!'

Relatiile cu beneficiarii  si clientii

Succesul personal sau al orga- nizatiei consta in satisfacerea clientului.

Beneficiarii sunt priviti ca o povara inevitabila

Cinste si siguranta muncii

Seriozitate in abordarea regulilor de siguranta a muncii, pretuirea integritatii proprii si a altora

Nepasare sau necinste in privinta banilor si bunurilor organiza- tiei, neglijenta in respectarea si aplicarea regulilor de siguranta

Instruire si dezvoltare

Sunt considerate o parte integranta a activitatii organizatiei, nefiind limitate la niste programe separate sau. Formale

Considerate neimportante si slab corelate cu activitatile profesionale curente

Inovare si schimbare

Dorinta de a adopta abordari noi si inovatoare in solutionarea problemelor profesionale

Neincredere si suspiciune fata de schimbarile in modalitatile de actiune

Cu cat valorile reale, de profunzime, ale organizatiei sunt mai apropiate de normele dorite, pozitive, cu atat organizatia are sanse mai mari in obtinerea succesului si asigurarea competitivitatii. T. Peters si R. Waterman considera cultura organizationala ca fiind rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului organizatiei 'in spiritul unei prestatii excelente'.

O trasatura distinctiva a organizatiilor 'excelente' este simbioza dintre strategia si cultura lor, iar o profunda cointeresare si daruire in munca adesea constituie fundamentul spiritual si moral al succesului in afaceri6.

Prin prisma conceptului managerial '5M', performanta si imaginea unei organizatii de afaceri sunt determinate de masura in care aceasta reuseste sa realizeze un echilibru ponderat intre urmatoarele cinci elemente esentiale: bani; oameni; piete; management si tehnologie. Cultura si strategia organizatiei sunt componentele fundamentale ale competitivitatii si eficientei, definind maniera in care organizatia isi procura, dezvolta si utilizeaza principalele resurse in vederea atingerii obiectivelor sale. De multe ori, aceste doua notiuni - cultura si strategia manageriala, sunt confundate una cu alta. In realitate, insa, cultura si strategia, fiind legate prin conexiuni si interdependente stranse, indeplinesc fiecare cate un set de roluri bine particularizate.

Stategia trebuie sa furnizeze raspunsuri la intrebarea „in ce mod organizatia isi va atinge obiectivele tinand cont de constrangerile externe si posibilitatile interne?' In acest fel, strategia indica cum organizatia se va adapta la conditiile mediului extern si isi va folosi potentialul in vederea realizarii obiectivelor sale. Strategia consta intr-o serie de mutatii organizationale si manageriale, aratand cum vor fi alocate resursele umane, financiare, materiale si informationale ale organizatiei pentru a realiza scopurile dorite.

Prin analogie cu fiinta umana, cultura organizatiei reprezinta 'personalitatea' ei. Organizatiile, ca si oamenii, au 'intelect', 'caracter', 'temperament'. Aceste elemente esentiale ale personalitatii organizationale definesc modul in care organizatia va reactiona la constrangerile externe si problemele interne si va actiona in sensul atingerii unor scopuri. Comportamentul unei organizatii este expresia culturii sale. Prin urmare, strategia organizatiei, ca linie de actiune in vederea obtinerii unor rezultate, este o emanatie a culturii organizationale, deci a modului in care oamenii interpreteaza realitatea interna si externa a organizatiei lor, se raporteaza la alte persoane sau grupuri de persoane dinauntru ori din afara. Daca cultura organizationala este orientata in spiritul excelentei, este foarte posibil ca si strategiile manageriale  vor fi competitive si eficiente. Dar, pe de alta parte, orice strategie noua, pentru a reusi, are nevoie de un 'suport cultural' adecvat. In acest fel, daca strategia arata cum vor fi alocate resursele pentru a fi atinse anumitescopuri, cultura organizatiei indica valorile comportamentale, individuale, de grup si organizationale, dezvoltarea si promovarea carora va asigura reusita implementarii strategiei. Fara o cultura organizationala adecvata, nici o strategie, cat de judicioasa nu ar fi ea, n-o sa aiba sorti de izbanda. Alte deosebiri importante intre cultura si strategie sunt:

         -cultura organizationala se manifesta preponderent inconstient, ea fiind rodul dezvoltarii durabile a organizatiei, strategia, insa, este un produs al deciziei constiente si rationale a managerilor;

         -cultura organizationala   este   un   element   relativ   rigid  si   inflexibil,
schimbarea ei necesita intervale de timp destul de mari, strategia,
insa, poate varia considerabil in intervale de timp destul de mici.

         In aceasta ordine de idei, formula care reda cel mai bine adevaratele raporturi dintre cultura firmei (C) si strategie (S) nu este C→S, ci C→S→C.

        

1. 3. Tipologia culturilor organizationale

         In cadrul culturilor exista convingeri profund inradacinate referitoare la felul in care ar trebui organizata munca, cum trebuie exercitata autoritatea si controlati oamenii. In fiecare organizatie se disting cateva atitudini de baza, orientari, dimensiuni comportamentale cu ajutorul carora poate fi pozitionata cultura organizatiei respective. Aceste criterii de pozitionare sunt:

         -preocupari interne contra preocupari externe;

         -orientari catre executarea sarcinilor contra orientari catre oameni;

         -securitate contra risc;

         -uniformitate contra originalitate;

         -sistem de retribuire colectiv contra sistem de retribuire individual;

         -luarea deciziilor individuala contra luarea colectiva a deciziilor;

         -decizii centralizate contra decizii descentralizate;

         -planificare contra adaptare permanenta;

         -stabilitate contra inovare;

         -cooperare contra competitie;

         -structuri simple contra structuri complexe;

         -proceduri formale contra valori informale;

         -loialitate mare contra loialitate slaba fata de organizatie;

         -ignoranta si neglijare contra cunoasterea asteptarilor salariatilor si ale altor grupuri de participanti.

         Pe baza acestor criterii de referinta pot fi descrise patru tipuri de cultura a organizatiei: cultura de tip 'putere', cultura de tip 'sarcina', cultura de tip 'rol', cultura de tip 'persoana'.

         Cultura de tip 'putere' este caracterizata prin: o sursa de putere centrala si linii de forta si influenta exercitate radial spre exterior, de la sursa de autoritate. In culturile de tip 'putere' controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie, alese special conform unui numar redus de proceduri si reguli birocratice; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente si mai putin pe temei procedural sau pur logic. Aceste culturi atrag oamenii inclinati spre putere, spre risc, spre politica.




         Problema centrala in culturile 'putere' este cresterea dimensiunii organizatiei, deoarece este dificila cuplarea mai multor activitati, mentinandu-se, totodata, un control si o coordonare centralizata eficienta.

         Intr-o cultura “putere' baza autoritatii o constituie controlul resurselor cu cateva elemente de putere personala in centru; performanta este apreciata dupa rezultate, manifestandu-se toleranta fata de mijloacele folosite; atmosfera din aceste culturi poate parea aspra si dura, ele pot fi cat de neplacute pe atat de eficiente.

         Cultura de tip 'rol', corespunzatoare organizatiilor de tip birocratic, este caracterizata prin: puternice sectoare functionale specializate; coordonare de la varf de catre o echipa restransa de manageri; un grad inalt de standardizare si formalizare a activitatilor; control prin reguli si proceduri; definirea precisa a posturilor; precizarea stricta a autoritatii.

         In aceste culturi sursa principala de putere este pozitia ierarhica. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar autoritatea expertilor fiind tolerata numai in zone bine precizate prin regulamente. Cultura de tip 'rol' prefera regulile si procedurile ca metode preferate de influenta. Acest tip de organizare are succes intr-un mediu stabil,  unde piata este constanta, previzibila sau controlabila. Culturii de tip 'rol' ii este dificil sa se adapteze la schimbari, nevoia de schimbare este perceputa cu incetineala, iar reactia este lenta.

Cultura de tip 'rol'' este intalnita acolo unde economiile de scara sunt mai importante decat flexibilitatea, iar profunzimea specializarii si expertiza tehnica sunt mai importante decat inventivitatea. Aceasta cultura ofera, in primul rand, securitate, iar performantele sunt evaluate in functie de standarde si rasplatite printr-o treapta de salarizare adecvata si, eventual, printr-o promovare in cadrul sectorului functional.

Cultura de tip 'sarcina' este orientata catre indeplinirea eficienta a sarcinilor profesionale sau a proiectelor. In aceste culturi accentul este pus pe executarea sarcinii, urmarindu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt lasati apoi sa se descurce singuri. Trasatura definitorie a culturilor de acest fel este caracterul lor de echipa, in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Sursa centrala de putere in aceste culturi este puterea profesionala. Cultura de tip 'sarcina' este extrem de adaptabila; grupurile de munca sau echipele de proiecte sunt constituite pentru scopuri precise si pot fi reorganizate, abandonate sau mentinute; organizatia poate reactiona rapid deoarece fiecare grup include fortele de decizie necesare. Acest tip de cultura este indicat atunci cand sunt importante receptivitatea si flexibilitatea in raport cu conditiile mediului si ale pietei, care este de natura concurentiala si in care viteza de reactie este importanta. Managerul dintr-o cultura de tip sarcina trebuie sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila.

In cultura de tip 'persoana' individul constituie elementul central. Daca o  astfel de organizatie exista, atunci ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii sai, promovandu-le interesele, fara vreun obiectiv global. Mecanismele de control si chiar ierarhiile sunt imposibile in aceste culturi, cu exceptia cazurilor cand exista un consimtamant mutual (contract psihologic). In aceasta cultura influenta este dispersata, iar baza de putere, daca exista, are, de regula, o sursa profesionala: membrii organizatiei fac ceea ce se pricep mai bine sa faca si sunt consultati in privinta subiectelor in care sunt experti.

  Trasaturi-cheie ale tipurilor de cultura organizationala 

                                                                                      Tab. 2

Tipuri de cultura

Modul de manifestare a trasaturilor 'cheie'

Stabilitate

Suplete

Colaborare

'Sarcina'

Da

DA

DA

'Rol'

DA

da

Da

'Putere'

Da

DA

Da

'Persoana'

Da

DA

DA

                            

                             Legenda:

DA – trasatura-cheie este bine pronuntata;

da - trasatura- cheie are o manifestare slaba spre inexistenta.

         -stabilitatea, in opozitie cu orientarea spre schimbare si inovare, indica masura in care organizatia es 919e43j te inclinata sa promoveze vechile relatii organizationale (orientare spre trecut contra orientarii spre viitor);

         -supletea se refera la gradul de flexibilitate strategica, structurala si operationala a organizatiei;

         -colaborarea arata masura in care cadrul organizatiei este promovata cooperarea intre diferite unitati structurale, precum si intre actionari, salariati si manageri.

In practica, tipurile de cultura organizationala prezentate mai sus niciodata nu se intalnesc in forma pura, pe fundalul general al unei culturi dominante grefandu-se elementele altor tipuri de cultura. Realitatea organizatiilor din Romania este determinata de dominatia culturii de tip 'putere' si 'rol', practicile organizationale, adesea, avand puternice accente autocratice si birocratice. Aceasta situatie este mostenirea vechilor conceptii privind organizarea si managementul, orientate spre asigurarea stabilitatii intr-un mediu stabil. In prezent, mediul de functionare a organizatiilor a evoluat vertiginous, generand nevoia de culturi organizationale care ar asigura eficienta intr-un context dinamic. Cultura de tip 'sarcina' este mult mai bine adaptata unui mediu complex si fluctuant, dar pentru implementarea schimbarilor este nevoie de o conducere puternica si ferma la nivelul de varf al organizatiilor, prin urmare si de unele elemente esentiale ale culturilor de tip 'putere'.

         Tipurile de cultura organizationala pot fi abordate si prin prisma modului de manifestare a unor trasaturi-cheie, cum ar fi stabilitatea, supletea si colaborarea (tab. 2).

         O cultura organizationala nu poate fi definita cu precizie. Ideile oamenilor privind cultura sunt influentate de factori care emana din biografia personala - atitudinile, convingerile, perspectivele, aspiratiile, etc., cu care acestia vin in organizatie. Factorii respectivi ofera un cadru de referinta cu ajutorul caruia oamenii interpreteaza perceptia si-si localizeaza preferintele personale.

         Factorii care influenteaza cultura organizatiei sunt:

         -proprietatea, fondatorii, liderii importanti si evenimentele prin care a trecut organizatia;

         -dimensiunea organizatiei;

         -tehnologia si natura activitatilor desfasurate;

         -misiunea si obiectivele organizatiei;

         -mediul;

         -oamenii.

         Proprietatea, fondatorii, liderii importanti si evenimentele prin care a trecut organizatia

         Multe organizatii reflecta caracterul fondatorilor si liderilor lor. Informatia despre acestia permite clarificarea si intelegerea fundamentului unor proceduri si traditii, deoarece aceste personaje au puterea sa contureze modul initial de functionare a organizatiei, ei sunt creatorii normelor, a modului de gandire, de actiune si de luare a deciziilor. Proprietatea centralizata, prezenta, in forma tipica, in firmele publice, in organizatiile dominante de fonduri sau in firmele antreprenoriale, pretinde o cultura a puterii, cu un control ferm asupra resurselor, in timp ce proprietatea dispersata are o influenta difuza, bazata pe surse alternative de putere.

         Organizatiile tinere, noi, trebuie sa fie ori agresive si independente (cultura 'putere'), ori flexibile, adaptabile si receptive (cultura 'sarcina'), fiind caracterizate, adeseori, printr-o combinatie a acestor trasaturi. Schimbarile dintr-o organizatie sunt frecvent insotite de o repudiere a culturii, structurii si procedurilor vechi.

         Dimensiunea organizatiei

         Cu cat organizatia es 919e43j te mai mare, cu atat  mai mult cultura ei tinde spre cea de tip 'rol', acest lucru datorandu-se cresterii importantei controlului si coordonarii odata cu cresterea volumului, complexitatii si diversitatii activitatilor. Dar, ajunsa la o anumita dimensiune, organizatia nu mai poate sa-si mentina eficienta doar pe baza unor reguli si proceduri formale, realitatea interna si externa devenind prea complexa pentru a putea fi reglementata exclusiv pe baza unui cadru formalizat. In aceste situatii se procedeaza la descentralizari si la crearea unor unitati autonome, cultura tinzand spre una de tip 'sarcina'.

         In conditiile economiilor post-socialiste, restructurarea firmelor presupune, adesea, divizarea gigantilor industriali in unitati de productie independente in vederea optimizarii dimensiunilor acestora si sporirii capacitatii de adaptare. Se considera ca unitatile mai mici rezultate in acest fel vor reusi sa-si sporeasca eficienta economica prin valorificarea avantajelor specifice firmelor mici si mijlocii.

         Tehnologia

         Tehnologia poate indica in ce masura anumite aspecte, cum ar fi productia, marketingul, finantele sau administratia, etc. sunt dominante, fiind capabile sa impuna un anumit set de convingeri la nivelul intregii organizatii. Se considera ca:

         -operatiile programabile, de rutina sunt mai potrivite culturii de tip 'rol';

         -tehnologiile scumpe, bazate pe costuri mari si in care cheltuielile in caz de avarie sunt mari, tind sa incurajeze monitorizarea si supervizarea in detaliu si cer o specializare profunda, determinand o cultura de tip 'rol';

         -tehnologiile ce implica economii de scara, productie de masa, investitii masive prefera culturile de tip 'rol';

         -operatiile discontinue, lucrarile si productia de unicate sunt potrivite culturilor de tip 'putere' si 'sarcina';

         -tehnologiile ce se schimba rapid necesita culturi de tip 'sarcina' sau 'putere';

         -sarcinile cu un grad inalt de interdependenta pretind o coordonare sistematica si, prin urmare, o cultura de tip 'rol'.

         Modernizarea sistemului tehnologic al intreprinderilor in vederea flexibilizarii acestuia si sporirea gradului de adaptabilitate a productiei la cerintele pietei, ca element esential al restructurarii tehnico-economice a firmelor, atrage dupa sine si schimbari importante in cultura organizationala.

         Misiunea si obiectivele organizatiei

         Prin misiune este declarat specificul activitatilor pe care organizatia le va desfasura si cursul pe care managementul il va lua in viitor, caracterizand ceea ce organizatia intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung. O misiune corect formulata trebuie sa arate cine este organizatia, ce face ea si incotro se indreapta. Obiectivele dau o imagine concreta asupra orientarii generale a organizatiei in functie de misiunea ei, iar strategia vizeaza modul corect de atingere a obiectivelor, tinand cont de conditiile interne si factorii externi. Daca obiectivele organizatiei urmaresc atingerea unui nivel ridicat al calitatii produselor, atunci este de preferat o cultura de tip 'rol', daca insa obiectivele vizeaza cresterea, inovarea, dezvoltarea organizatiei este de preferat o cultura de tip 'sarcina' si/sau 'putere'.

         Mediul  

         Pentru ca atat cultura, cat si structura sa fie eficace, ele trebuie sa reflecte diferentierile produsului sau serviciului, zonele geografice, tipul de distrbutie sau clasificarilor beneficiarilor. Unui mediu dinamic si complex, pentru asigurarea competitivitatii si eficientei, trebuie sa-i raspunda o cultura de tip 'sarcina', iar cultura de tip 'rol' este eficace intr-un mediu simplu si stabil.



         Amenintarile mediului, precum si oportunitatile furnizate de acesta, cosntand in fuziuni, preluari, schimbari ale climatului economic, pot fi 'tratate' cel mai bine de catre cultura de tip 'putere', in care personalitatile dominante se pot misca rapid si decisiv. Privatizarea firmelor publice sau reorganizarile majore din firmele private reclama si ele o cultura de tip 'putere' pentru dirijarea schimbarilor necesare.

        Oamenii (membrii organizatiei)

         Diferite tipuri de cultura reclama contracte psihologice diferite. Anumite tipuri de oameni vor fi multumiti si vor avea succes intr-o cultura, iar in alta nu. In aceasta ordine de idei:

         -indivizii cu toleranta mai mica fata de ambiguitate prefera delimitarea stricta a rolului lor si, prin urmare, o cultura de tip 'rol';

         -nevoia mare de siguranta de asemenea poate fi satisfacuta cel mai bine intr-o cultura de tip 'rol';

         -nevoia definirii propriei identitati in cadrul muncii reclama culturi de tip 'putere' si 'sarcina';

         -impactul aptitudinilor si talentelor individuale este mai semnificativ in culturile 'putere' si 'sarcina', decat in cultura 'rol';

         -resursele umane de 'calitate inferioara' pot fi mai bine valorificate in culturile de tip 'rol', iar cele de 'calitate superioara' - in culturile 'sarcina' sau 'putere'.

         Schimbarea unuia dintre factorii de influenta poate crea conditii care sa reclame adaptarea culturala si structurala a organizatiei. Modalitatile posibile de adaptare sunt: adaptarea prin deliberare; adaptarea prin reconstructie; adaptarea prin diferientiere.

         Adaptarea prin deliberare, folosita mai des in culturile de tip 'rol', consta in: consolidarea structurilor formale existente; completarea cu noi elemente structurale; crearea grupelor de specialisti, comitete, echipe de proiect, unitati operationale, etc.

         Acest proces este costisitor, implicand recrutari noi si, de multe ori, este ineficient din motiv ca diferite grupuri tind sa-si pastreze pozitiile.

         Adaptarea prin reconstructie implica descentralizarea si diverificarea structurilor in concordanta cu diferentele mediului. In procesul de adaptare prin reconstructie, de multe ori, se manifesta o presiune de uniformizare culturala, cultura organizatiei-mama fiind copiata de suborganizatii.

         Adaptarea prin diferentiere decurge din ipoteza ca in toate organizatiile, indifernt de dimensiunea si obiectivele lor, activitatile pot fi grupate in patru categorii diferite, fiecare fiind avantajata de cate una din culturile-tip:

         -de rutina si programabile (cultura de tip 'rol');

         -de inovatie si dezvoltare (cultura de tip 'sarcina');

         -pentru cazuri de accidente si crize (cultura de tip 'putere');

         -strategice si de directie (cultura de tip 'putere'/'sarcina').

         Eficienta poate fi atinsa prin gruparea activitatilor in subdiviziuni organizatorice mai mari sau mai mici nu numai pe baza inrudirii lor functionale, dar si pe baza compatibilitatii lor culturale. De exemplu, activitatile de cercetare si inovare care reclama multa initiativa, creativitate, deci si independenta, nu vor putea coexista in aceeasi unitate de structura cu activitatile financiar-contabile in care importante sunt rigoarea si disciplina de executie. Ele vor fi mai apropiate de activitatile de marketing, unde este nevoie de aptitudini similare.

         Notiunea de cultura a organizatiei este o categorie ce tine de coeziune, fiind vorba de ceea ce uneste elementele destul de diferite ale organizatiei. In general, functiile culturii sunt:

         -procurarea factorilor de identiate pentru membrii unei organizatii;

         -asigurarea stabilitatii in organizatie, absorbirea presiunii exercitate de alte sisteme ori de catre mediu;

         -facilitarea sau impiedicarea dezvoltarii altor subsisteme ale organizatiei.

         Cultura organizatiei nu trebuie abordata ca un dat inatacabil sau ca un cadru imuabil de referinta. Functiile concrete ale unei culturi in viata grupului sau organizatiei se modifica pe masura maturizarii lor. Intr-un studiu despre cultura organizatiilor si conducerea E. H. Schein sustine in mod argumentat ca exista un ciclu de dezvoltare a organizatiei format din trei faze majore, iar cultura joaca un rol diferit in fiecare din aceste faze7. In prima faza, corespunzatoare 'nasterii si dezvoltarii timpurii' a organizatiei, cultura are functia de 'liant', respectiv de 'unificator al organizatiei', ca apoi ea sa devina un camp de lupta intre conservatori si inovatori. In cea de a doua faza, a 'vietii mijlocii', cultura dominanta incepe sa se atenueze, oferind posibilitati de schimbare. In cele din urma, in faza 'maturitatii organizationale', urmata de alegerea intre alternativa transformarii si cea a distrugerii, cultura devine o 'constrangere si o inovatie'. Dupa stadiul 'maturitatii' cultura poate urma fie o cale evolutiva, fie o cale distructiva, ajungandu-se la schimbarea ei  printr-o inlocuire masiva a oamenilor-cheie sau prin schimbarea modului de a privi lucrurile si a actiona.

         Rezumand, prin cultura organizatiei se intelege ansamblul de pozitii, puncte de vedere si linii comportamentale care cristalizeaza valorile fundamentale ale organizatiei. Acestea sunt materializate, la randul lor, in strategiile organizatiei, in structurile ei, in  ideologia fata de mediu, in activitatile de personal. Oamenii, membrii unei organizatii, avand anumite orientari psihologice si profesionale, o anumita experienta de munca si de viata, precum si interese personale sau de grup, sub influenta factorilor de cultura (proprietate, tehnologie, dimensiune si complexitate, misiune si obiective, mediu, evenimente prin care a trecut organizatia in trecut si trece in prezent), isi elaboreaza un mod de perceptie a relitatii interne si externe. In functie de acest mod de a intelege si interpreta fenomenele si procesele ce au loc in organizatie si in afara ei, sunt alese lucrurile considerate importante pentru supravietuirea si asigurarea eficientei organizationale. Aceste lucruri, altfel zis 'valori', contureaza domeniul culturii organizationale care cuprinde o serie intreaga de orientari atitudinale, criterii decizionale, principii si estimari, ipoteze de lucru, precum si norme etice. Toate aceste elemente ale culturii, desi sunt operate inconstient si nu intotdeauna corespund cerintelor obiective de eficienta, determina modul de manifestare a personalitatii organizationale, adica maniera in care sunt concepute si realizate lucrurile, solutionale conflictele, abordate problemele, efectuate schimbarile si adaptarea, se manifesta climatul psiho-social. Prin urmare, ele conditioneaza parametrii sistemului managerial, cu toate componentele lui de natura decizionala, informationala, structurala, motivationala si metodologica. Caracteristicile sistemului de management, la randul lor, definesc modul concret de exercitare a practicilor manageriale, materializate in strategii, politici, reguli, proceduri care conduc la atingerea anumitor performante si la realizarea unei imagini specifice a organizatiei.

1. 4. Obiective si mijloace ale mangementul

 culturii organizationale

         Schimbarea si eficientizarea organizatiilor depinde nu numai si nu atat de consolidarea situatiilor financiare (idee frecvent si frecvent sustinuta de multi manageri), cu ajutorul (mai ales) unor parghii financiare din exteriorul firmelor (investitii straine, credite in conditii avantajoase, etc.), ci de asimilarea unei noi mentalitati manageriale, a unui nou mod de a face afaceri, finantele sanatoase fiind mai degraba consecinta unei organizari si coordonari competente a afacerilor, iar in ceea ce priveste investitorii seriosi din strainatate, este indoielnic faptul ca acestia vor dori sa coopereze si sa-si incredinteze banii unor parteneri cu o viziune economica primitiva.

         Stadiile implicate in actualizarea schimbarilor culturale necesare sunt:

         -identificarea culturii existente;

         -identificarea tipului de cultura cel mai adecvat pentru piata (conditiile mediului, in general) in care opereaza actualmente organizatia;

         -identificarea schimbarilor strategice, structurale si comportamentale care ar trebui efectuate in organizatie pentru a sustine schimbarile culturale;

         -analiza schimbarilor de personal care trebuie efectuate.

         Schimbarile de cultura si transformarile organizationale menite sa sprijine implementarea noilor valori sunt configurate, in primul rand, de caracterul mediului in care opereaza organizatia si de linia de actiune necesara supravietuirii in acest context. Aceasta linie de actiune este definita prin strategia organizatiei. Strategia arata in ce directie organizatia trebuie sa-si canalizeze atentia, eforturile si cunostintele si ce masuri concrete trebuie sa intreprinda pentru a obtine avantaje competitive sesizabile. Strategia ofera raspuns la intrebarea 'Unde trebuie si cum trebuie sa concureze organizatia?'.  Daca organizatia are o viziune clara asupra strategiei, ea este obligata sa stabileasca in continuare setul de abilitati si competente organizationale necesare implementarii strategiei enuntate. Strategia indica modul in care trebuie infaptuita adaptarea la conditiile mediului si cum trebuie utilizat potentialul organizational, iar analiza competentelor va ajuta organizatia sa hotarasca maniera concreta de realizare a strategiei. Alegerea catorva competente importante rar implica dificultati, dar acest lucru este insuficient, deoarece competentele trebuie dezvoltate intr-un mod care va asigura succesul organizatiei. Competentele reprezinta legatura dintre strategie si noua infatisare a organizatiei. In jurul lor trebuie construita o noua carcasa culturala care va determina schimbari si in celelalte componente ale organizatiei: structuri, procese, personal, stil si climat de munca. In acest fel, in procesul de ajustare culturala a organizatiei competentele joaca un rol integrator.

         Actiunile importante ce pot fi intreprinse in vederea implementarii noilor valori sunt urmatoarele8:

         -incorporarea valorilor declarate in programe de pregatire profesionale si cu caracter educational;

         -acordarea unei atentii explicite valorilor si eticii in recrutarea si angajarea salariatilor, precum si in formularea obiectivelor organizationale;

         -informarea tuturor salariatilor asupra valorilor, precum si explicarea procedurilor si sistemelor organizationale care le sustin;

         -perfectionarea managerilor;

         -obtinerea unei puternice aprobari si sustineri a valorilor organizatiei din partea tuturor salariatilor;

         -asigurarea suportului motivational pentru sustinerea valorilor de catre fiecare salariat;

         -restructurarea corespunzatoare a sistemelor de gestiune si evaluare a performantelor.

         Sunt cunoscute urmatoarele mecanisme de schimbare a culturii organizationale9:

          -evolutia naturala: daca organizatia nu simte constrangerii externe puternice, cultura evolueaza prin simplul proces de asimilare a elementelor care anterior au functionat cel mai bine;

          -terapia organizationala: constatarea conform careia cultura nu ar fi jucat decat rolul unui mecanism de evitare a incertitudinii si anxietatii, intensificarea carora ar fi trebuit sa conduca la modificarea culturii;

          -evolutia dirijata: implica folosirea membrilor organizatiei ca agenti pentru producerea unei schimbari, dar fara a se pierde identitatea specifica culturii initiale;

          -revolutia dirijata: realizarea schimbarilor prin atragerea unor persoane din afara organizatiei in pozitii cheie;

          -dezvoltarea organizatiei: implica acele eforturi care sunt initiate sub forma interventiilor terapeutice, dar care se transforma ulterior in diferite programe de schimbare dorita, schimbarea culturii nu reprezinta un scop in sine, ci este considerata inevitabila;

         -managementul tehnologiei: folosirea tehnologiei drept aliat pentru a-i convinge pe ceilalti de necesitatea sachimbarii;

         -'scandal si legenda': sunt folosite in ideea de a produce schimbarea prin scoaterea la lumina a deosebirilor existente intre valorile teoretice si cele practicate;

         -schimbarea incrementalista: implica obtinerea unor schimbari prin pasi marunti;

         -persuasiunea coercitiva: abordare care se bazeaza pe blocarea cailor de evadare, sprijinind, insa, incercarea de a cerceta noi supozitii;

         -'miscarea in cerc': reprezinta descrierea unor combinatii de mecanisme transformate intr-un singur program fie de catre un conducator talentat, fie de o echipa de agenti de schimbare;

         -reorganizarea si renasterea: implica supozitia ca daca cineva distruge grupul purtator al unei anumite culturi, atunci noul grup va incepe prin a-si construi propria cultura.

         In procesul de selectare si aplicarea practica a mecanismelor de schimbare trebuie luati in considerare urmatorii factori ce contureaza contextul actual al restructurarilor organizationale:

         -o mare parte din manageri si personalul de executie din organizatii nu sunt sensibilizati in ceea ce priveste reorganizarea managentului sau au o conceptie eronata despre aceasta;

         -multor manageri le lipsesc experienta si cunostintele necesare;

         -unii manageri si specialisti nu doresc schimbarile fiindca acestea ar putea duce la subminarea ori chiar piederea pozitiilor detinute;

         -conditiile mediului extern si modul de functionare a mecanismelor pietei inca nu exercita o presiune suficient de puternica pentru a determina rapid si ireversibil schimbarea modului de gandire si actiune, oferind inca destule posibilitati de a face afaceri in spiritul 'vechilor traditii' manageriale sau intr-un mod care este departe de a fi la nivelul standardelor manageriale moderne;

         -confruntati cu o situatie economica dificila, in care obiectivele vizand supravietuirea de moment sau rezolvarea problemelor curente au iesit pe primul plan, managerii pot sa scape din vedere problemele legate de asigurarea competitivitatii viitoare a firmei.

         In afara de aceasta, trebuie sa se tina cont de elementele care influenteaza insusi procesul de restructurare culturala:

         -promovarea unei noi culturi organizationale reprezinta un ansamblu de schimbari ce vizeaza in mod special elementele conceptuale, structurale, informationale si psihologice ale organizatiei si, intr-o masura mai mica, sistemul tehnico-economic al acesteia;

         -ca schimbare a unui sistem conceptual, restructurarea culturii trebuie initiata de catre conducerea de varf a organizatiei;

         -ca oricare alt proces de schimbare, restructurarea culturii va avea nevoie de un climat organizational marcat de disciplina si de un grad inalt al autoritatii agentilor de scimbare in vederea infaptuirii ei cat mai rapide;

         -restructurarea culturii organizationale, vizand modificarea mentalitatilor si comportamentelor organizationale, va fi afectata de inertia si conservatorismul gandirii, iar procesul de tranzitie de la cultura existenta la cea dorita va reprezenta o succesiune de modele culturale intermediare, care isi vor pune amprenta in felul lor asupra practicilor manageriale;

         -restructurarea culturii organizationale reprezinta un vast si complex proces de invatare si insusire a noului si organizatia trebuie sa se manifeste ca o 'organizatie care invata';

         -noile valori nu pot fi decretate. Se poate crea o discrepanta intre intentiile si actiunile unei conduceri care doreste schimbarea si realitatea caracterizata prin scepticism, pasivitate si rutina acceptata de salariati, acest decalaj poate crea probleme daca initiativa de reformare a organizatiei nu are o suficienta forta de antrenare;

         -o politica de reconstructie culturala conceputa defectuos si rau inteleasa de salariati doar accentueaza incertitudinea si conduce la cresterea tensiunii din interiorul organizatiei.

         Schimbarea culturii organizationale trebuie corelata cu obiectivele si strategia, stabilite tinand cont de interesele pe termen scurt si lung ale proprietarilor si ale altor grupuri de influenta, precum si cu potentialul managerial si uman al firmei. Conditia fundamentala a schimbarilor reusite este existenta unei vointe puternice de schimbare, intelegerea faptului ca, pentru asigurarea profitabilitatii este nevoie de o noua viziune asupra modului de organizare si conducere a afacerilor, cunoasterea nevoilor de schimbare si a conceptelor moderne privind organizarea si desfasurarea activitatilor economice, asigurarea unui climat de intelegere si colaborare intre actionari, manageri si salariati.



1 Ouchi W. G., Wilkins R. T., Structure, Technology and Environment, in Strauss C., Miles Ch., Tannenbaum A. S., Organizational Behavior, Research and Issues, Belmont, California, Wadsworth Publishing Co. Inc., 1976, p. 23-31.

2 Smiricich L., Concepts of Cultures and Organizational Analysis, in Administrative Science Quartely, nr. 28, 1993, p. 239-258.

3 Nicolescu O., Ghidul managerului eficient, vol. 1, Editura Tehnica, Bucuresti, 1993, p. 42.

4 Nica, P. (coord.), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 84-85.

5 Ibidem, p. 86

6 Karlof B., Business Strategy. A Guide to Concepts and Models, Macmillan Reference Books, 1989, p. 71.

7 Shein E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Issues Boss, 1985, p. 48-61.

8 Nica, P. (coord.), Op. cit., p.87.

9 Vlasceanu M., Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1994, pp. 350-352












Document Info


Accesari: 2558
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )