Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































Managementul strategic

management












ALTE DOCUMENTE

LIDER sI ECHIPĂ
CARACTERISTICILE OFERTEI DE SERVICII IN CONTEXTUL ABORDARII COMPARATIVE CU PRODUCTIA INDUSTRIALA
Organizarea si functionarea Grupului Scolar Economic de Turism
Lucrare de diploma management - Studiul privind productivitatea fortei de vanzare la S.C. Lotus S.A Targu-Jiu
MANAGEMENT PLANIFICAREA
Managementul etic al organizatiilor
Referat la disciplina - Managementul afacerilor economice internationale Conditia de livrare INCOTERMS 2000
Managementul resurselor umane in
Lucrare de diploma - Club Studentesc Virtual- Management Strategic Inovativ
ORIENTARI ACTUALE PRIVIND DEFINIREA CALITATII PRODUSELOR SI SERVICIILOR

Managementul strategic

Modelul traditional de administratie publica a fost criticat pentru o concentrare prea mare pe elementele interne ale organizatiei si pentru perspectiva pe termen scurt. Odata cu aparitia NMP, aceste disfunctionalitati au fost atenuate, iar sectorul public a devenit mai preocupat ca niciodata de strategiile pe termen lung. Perspectiva strategica ia īn considerare organizatia īn raport cu mediul īn care aceasta functioneaza; stabileste scopuri clare pentru organizatie si īndeparteaza atentia de la gestionarea operatiilor de rutina spre strategii de modelare a 11511c222l viitorului organizatiei. Preocuparea principala este aceea de a pozitiona organizatia astfel īncāt sa faca fata incertitudinii care caracterizeaza mediul.




Deciziile strategice se refera la (adaptat dupa Johnson si Scholes, 2002):

raza de actiune a activitatilor organizatiei;

adecvarea activitatilor organizationale la mediu;

alocarea si redistribuirea resurselor majore īn cadrul organizatiei;

valorile, asteptarile si obiectivelor īmpartasite de cei care influenteaza strategia;

directia pe termen lung a organizatiei;

implicatiile schimbarilor operationale īn interiorul organizatiei.

Mintzberg (1987) identifica aspecte general ce descriu termenul de "strategie":

plan: o secventa de actiuni intentionale ce ghideaza abordarea unei situatii;

scenariu: o manevra specifica pentru a dejuca sau preveni intentiile unui oponent sau competitor;

pattern: o seventa repetabila īntr-o serie de actiuni;

pozitie: o modalitate de localizare a organizatiei īn cadrul "mediului": "potrivirea" dintre organizatie si mediu;

perspectiva/paradigma: o modalitate de a percepe lumea.

Modelul traditional de administratie publica era reticent la strategii pe termen lung si, atunci cānd acestea erau elaborate, erau considerate politice. Īn cadrul acestui model, strategiile chiar erau politice, din moment ce se considera ca administratia este un aparat care doar executa deciziile politice, orice viziune strategica era asteptata de la politic. Preocupata foarte mult de proces īn sine, administratia traditionala nu constientiza scopul procesului, motiv pentru care nici nu era capabila sa optimizeze folosirea resurselor pentru atingerea eficienta a scopurilor. Strategiile pe termen lung trebuie īnsa sa fie o preocupare a administratiei pentru ca politicienii nu sunt neaparat īn pozitia sa dezvolte strategii pe termen lung - ei se schimba la 4-5 ani si au nevoie de rezultate imediate pentru a cāstiga capital electoral.

Esenta Noului Management Public este sa ai rezultate. Locul strategiei īn acest model este sa īncerci sa specifici ce rezultate ar trebui sa aiba organizatia si sa prevezi cum s-ar putea agrega anumite realizari īn atingerea misiunii organizatiei. Politicienii cer acum agentiilor sa ia īn considerare implicatiile pe termen lung ale programelor si politicilor, chiar daca asta īnseamna sa se implice īn chestiuni politice. Acest fapt este o recunoastere a imposibilitatii separarii politicului de administrativ, ideal al birocratiei traditionale.

Fara strategie, activitatile de zi-cu-zi ale organizatiei nu duc nicaieri, nu se cumuleaza īntr-un rezultat coerent. La modul ideal, fiecare activitate ar trebui sa fie un pas spre atingerea unui obiectiv, iar fiecare obiectiv un pas spre atingerea scopului general al organizatiei.

Strategia īn Sectorul Privat

"Strategie" este un termen preluat din armata (de exemplu, cāstigarea unui razboi) si este diferita de "tactica", un obiectiv de nivel mai mic (de exemplu, cāstigarea unei batalii) care serveste la īndeplinirea scopului general, strategic.

Analogia dintre afaceri si armata este folosita pentru prima data de Socrate care a spus ca un general si un om de afaceri au īn comun faptul ca folosesc planuri de utilizare a resurselor pentru a-si īndeplini scopurile.

Conform autorilor Hax si Majluf (1984), au existat 5 etape īn evolutia planificarii:

Controlul financiar si crearea bugetului. Acestea sunt forme limitate de planificare.

Planificarea pe termen lung. A īnceput īn anii '50 si reprezinta o evolutie pentru ca include proiectarea pe mai multi ani a vānzarilor. Acest tip de planificare nu functioneaza īn conditii de mediu īn schimbare rapida si competitie mare.

Planificarea strategica are trei forme (prezentate la punctele 3. a., 3. b., 3. c.) si toate au īn comun faptul ca identifica o misiune a organizatiei; fac cercetari asupra mediului īn care actioneaza; precizeaza un set de obiective si produc un plan strategic de īndeplinire a acestora.

a. Planificarea strategica a afacerii. A aparut īn anii '60, cānd apar si conceptele de misiune, evaluarea mediului si analiza.



Evaluarea mediului se refera atāt la componentele interne ale organizatiei (structuri financiare, abilitatile angajatilor, calitatea managementului) cāt si la elementele externe (structurile pietei si tendintele acesteia; evolutia tehnologica; amenintari din partea unor produse similare sau care ar putea substitui produsele organizatiei; abilitatile competitorilor; orice alte elemente care ar putea afecta existenta organizatiei).

Obiectivele sunt tinte mai specifice care rezulta din evaluarea mediului si din misiune.

Planificarea strategica a afacerii (atāt pe termen lung cāt si pe termen scurt, combinata cu alocarea resurselor si masurarea performantei) rezulta din misiune, evaluarea mediului si obiective specifice.

3. b. Planificarea strategica a organizatiei ca īntreg si managementul strategic.

Planificarea strategica a organizatiei ca īntreg a aparut īn anii '70 datorita competitiei internationale crescānde, schimbarii valorilor īn societate, incertitudinii militare si politice, a discriminarii īnregistrate īn rāndul cumparatorilor si a stagnarii economice. Acest tip de planificare este preocupat de nivelurile de vārf ale organizatiei, spre deosebire de planificarea strategica a afacerii, si de alocarea de responsabilitati īntre diferitele parti ale firmei. Prioritar misiunii, ar trebui sa existe o viziune permanenta asupra viitorului organizatiei articulata de vārful executiv al acesteia. Acest tip de planificare este mult mai detaliat decāt cel anterior.

Atāt planificarea strategica a afacerii cāt si planificarea strategica a organizatiei ca īntreg au anumite limite: "paralizie prin analiza" (planurile nu produceau rezultate; ele erau doar un efort de gāndire al managerilor de la vārf care ramānea pus pe o hārtie, dar nu era aplicat); "rezistenta organizationala" (la introducerea respectivului plan, cea mai mare rezistenta era īntāmpinata din partea angajatilor reticenti la schimbare; respingerea planului respectiv daca managerii de la vārf renuntau la planul respectiv sau slabeau monitorizarea). Aceste elemente au dus la

Managementul strategic. Acest tip de planificare strategica a aparut īn anii '80. Diferenta consta īn faptul ca planificarea strategica se concentreaza asupra deciziilor optime de strategie, īn timp ce managementul strategic este preocupat de producerea de rezultate strategice: piete, produse sau tehnologii noi. Managementul strategic are ca obiectiv final dezvoltarea unor valori, a unor abilitati manageriale, a unor responsabilitati organizationale si a unor sisteme administrative care sa lege deciziile operationale de cele strategice la toate nivelurile ierarhiei, eliminānd astfel vechiul conflict dintre strategiile pe termen scurt si cele pe termen lung. Viziunea strategica nu mai trebuie sa fie treaba celor de la nivelurile superioare, ci a fiecarui nivel, departament si individ. Planificarea nu trebuie privita ca o activitate separata, operata de un departament de planificare, ci ca o responsabilitate a managementului, ne-izolata de organizatie. Īn plus, managementul trebuie sa tina cont de cultura organizatiei pentru ca planurile exista si īn planificarea strategica, dar este necesara mai multa atentie acordata implementarii datorita factorului uman care afecteaza managementul.

3. c. Planificarea īn sectorul public. Sectorul public, ca si sectorul privat, a trecut prin aceleasi etape de planificare strategica. Crearea bugetului si controlul financiar au īnceput foarte devreme īn sectorul public, au fost esenta modelului traditional unde principalul scop al planificarii era cheltuirea bugetului. Planificarea strategica īn sectorul public a aparut mai tārziu decāt īn sectorul privat - anii '80.

Bozeman si Straussman (1990) considera ca abordarea strategica are 3 caracteristici: definirea scopurilor si obiectivelor; dezvoltarea unui plan de actiune care sa medieze īntre organizatie si mediu si formularea unor metode eficiente de implementare.

Alison considera ca strategia implica: stabilirea de obiective si prioritati pentru organizatie (pe baza previziunilor asupra mediului si asupra capacitatilor organizatiei) si planuri operationale pentru a atinge aceste obiective.

Modele de Planificare Strategica īn Sectorul Public

Ca si īn sectorul privat, primele etape ale abordarii strategice au īnsemnat mai mult planificare decāt management.

Deciziile strategice sunt fundamentale; afecteaza natura si directia activitatilor si viitorul organizatiei; au limite da natura politica si constitutionala.

Īn 1980, Olsen si Eadie elaboreaza un model de planificare strategica īn sectorul public care seamana cu planificarea strategica a afacerii:

v    Formularea de catre managementul executiv al organizatiei de misiuni si scopuri si asigurarea cadrului īn care sunt dezvoltate strategiile - "tintele" catre care se īndreapta strategiile.

v    Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii īn functie de care trebuie formulate strategiile organizatiei.

v    Auditul intern care inventariaza si evalueaza atuurile si slabiciunile organizatiei.

v    Formularea, evalurea si selectarea strategiilor.

v    Implementarea si controlul planului strategic.

Osborne si Gaebler elaboreaza si ei un model de planificare strategica īn sectorul public, modelul lor semanānd cu planificarea strategica a organizatiei ca īntreg si fiind o prelucrare a modelului lui Bryson:

v    Analizarea situatiei interne si externe organizatiei.

v    Diagnoza, identificarea chestiunilor esentiale cu care se confrunta organizatia.




v    Definirea misiunii fundamentale a organizatiei.

v    Articularea scopurilor de baza ale organizatiei.

v    Crearea unei viziuni; cum arata succesul.

v    Dezvoltarea unei strategii pentru a realiza viziunea si scopurile.

v    Stabilirea unor repere temporale; a unui orar.

v    Masurarea si evaluarea rezultatelor.

Bryson a elaborat propriul model īn 1988 dupa cum urmeaza:

v    Initierea si acordul asupra unui proces de planificare strategica.

v    Identificarea mandatelor organizatiei īn raport cu legea. Identificarea exacta a misiunii unei organizatii publice este dificila si, uneori, intentionat vaga, desi īn ultimul timp exista o presiune academica si politica pentru clarificarea misiunilor organizatiilor publice. De exemplu, care este misiunea exacta a unui departament de securitate sociala?

v    Clarificarea misiunii si valorilor organizatiei. Clarificarea misiunii face ca oamenii din organizatie sa stie sigur ce ar trebui sa faca si ce ar trebui sa īnceteze sa mai faca.

v    Evaluarea mediului extern. Referitor la evaluarea mediului extern, organizatiile publice sunt diferite de cele private. Firmele au slabe legaturi politice si piete foarte clar definite. Firmele se orienteaza dupa oportunitati, iar organizatiile publice sunt conduse de amenintari. Primele sunt pro-active, iar cele din urma sunt re-active.

v    Evaluarea mediului intern. Aceasta evaluare este dificila pentru ca poate fi interpretata ca o critica directa la adresa conducerii.

v    Identificarea chestiunilor strategice cu care se confrunta organizatia. Chestiunile strategice sunt cele care privesc slabiciunile interne si externe si oportunitatile viitoare.

v    Formularea strategiilor de abordare a chestiunilor strategice.

v    Stabilirea unor viziuni eficiente asupra organizatiei pentru viitor. Viziunea permanenta este mai vaga decāt misiunea, dar Bryson nu ne spune exact cum putem diferentia viziunea de misiune.

Managementul Strategic

Bozeman si Straussman afirma ca managementul strategic se ghideaza dupa 4 principii:

preocupare pentru ceea ce se īntāmpla pe termen lung;

integrarea scopurilor si obiectivelor īntr-o ierarhie coerenta;

recunoasterea faptului ca planificarea si managementul strategic nu se auto-implementeaza, nu vin de la sine;

o perspectiva externa care are rolul nu de a se adapta la mediu, ci de a anticipa si modela schimbarile mediului. Managementul strategic public are un element īn plus fata de cel privat: gāndirea strategica trebuie sa fie constienta de exercitarea autoritatii politice.

orientarea catre actiune - sa te asiguri ca fiecare document are incluse procese de implementare, planuri de actiune detaliate, orare, responsabilitati si costuri;



importanta design-ului - corelarea rezultatelor dorite cu procesele care ar trebui sa īndeplineasca respectivele rezultate astfel īncāt ceea ce realizeaza o organizatie prin intermediul procesului de management strategic si timpul īn care obtine respectivele rezultate sa fie īn mod evident si real legate de abilitatile acesteia, inclusiv de resursele umane si financiare;

importanta factorului uman.

A. Planul īn managementul strategic, afirma Nutt si Backoff, se elaboreaza dupa urmatoarele 6 puncte:

identificarea contextului istoric al organizatiei īn termeni de tendinte, mediu, directii generale si idealuri normative;

evaluarea situatiei imediate īn termeni de atuuri si slabiciuni prezente si viitoare;

dezvoltarea unei agende a chestiunilor strategice de actualitate care trebuie manageriate;

design-ul unor optiuni strategice pentru a manageria chestiunile prioritare;

evaluarea optiunilor strategice īn termeni de grupuri/indivizi/organizatii afectate si resurse necesare;

implementarea strategiilor prioritare prin mobilizarea resurselor si managerierea celor afectati.

B. Implementarea se refera atāt la implementarea managementului strategic cāt si a diferitelor planuri strategice. Ambele implica schimbari īn organizatie. Implementarea este mai dificila īn sectorul public pentru ca "public" implica constrāngeri, influenta politica, limite de autoritate, aprobare publica.....

Cea mai mare problema de implementare o constituie convingerea personalului. Planificarea strategica avea tendinta sa ignore factorul uman, dar acesta este unul dintre cei mai importanti factori pentru managementul strategic. Toate nivelurile ierarhiei trebuie implicate īn managementul strategic pentru ca altfel nu simt ca face parte din munca lor, īl percep ca pe ceva extern scopurilor lor. Scopul managementului este acela de a inocula gāndirea strategica si nu de a elabora un plan pe o hārtie care risca sa nu fie folosita.

CRITICI

Planificarea strategica si managementul strategic sunt prezentate ca fiind mai logice si mai analitice decāt sunt īn realitate sau decāt pot fi.

Design-ul este prea abstract si nu tine cont de dinamica socio-politica specifica oricarei organizatii.

Procesul de planificare strategica este prea rigid si prea lent pentru a raspunde adecvat la un mediu īn schimbare rapida.

Ambele reduc creativitatea si inovarea pentru ca īnchisteaza actiunile īn planurile deja elaborate.

Daca organizatia este responasbila cu strategia, atunci apare o problema de responsabilitate pentru clasa politica din cauza faptului ca pierde controlul asupra organizatiei.

Dificultatea de a stabili obiective īn organizatiile publice. Se poate argumenta ca obiectivele organizatiilor din sectorul public sunt atāt de imprecise īncāt fac orice strategie fara sens



Īn engleza, corporate strategic planning

la adresa planificarii strategice si a managementului strategic



loading...











Document Info


Accesari: 6412
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )