Motivarea membrilor echipei – aplicatie practica
Aspirarea la superior motiveaza depasirea mediocritatii.
Liderul aflat pe nivelul ierarhic al doilea sau al treilea nu are posibilitatea sa-si motiveze colaboratorii prin recompense financiare care sunt de competenta unui conducator ierarhic superior, si atunci trebuie sa caute alte mijloace de motivare a colaboratorilor sai.
Si chiar daca liderul ar avea aceasta posibilitate, dar ar oferi numai o compensatie materiala, ea nu ar fi suficienta pentru a motiva oamenii sa depuna eforturi pentru o munca sustinuta si eficienta si cu atat mai putin pentru cresterea performantelor.
Oamenii au si alte necesitati in afara celor materiale, pentru unii chiar mai importante, care trebuie satisfacute. Dintre acestea unele sunt de natura obiectiva legate de: cat de multumiti sunt de conditiile de igiena si de confort pe care le asigura societatea si de dotarile puse la dispozitia salariatilor pentru indeplinirea activitatii, iar altele sunt de natura psihico-afectiva si sociala legate de: modul in care sunt tratati salariatii de catre superiori si cat sunt de respectati si de apreciati.
Performantele nu pot fi obtinute in conditii de saracie/mizerie, cu lipsuri elementare pentru o viata decenta si fara a beneficia de dotarile necesare, adecvate timpului nostru, absolut obligatorii pentru obtinerea unor rezultate eficiente si competitive.
Oamenii pot sa traiasca mai modest daca este necesar, dar nu pot sa treaca peste demnitatea proprie, care ii ridica in ochii lor si ai celorlalti, decat facand un compromis, iar in acest caz vor sacrifica orice pentru a scapa de el.
Cel mai mult oamenii isi doresc sa fie apreciati ca persoane si sa le fie apreciata munca depusa. Cu cat depun un efort mai mare, cu atat pretind o apreciere mai mare, c 727d31h orespunzatoare.
Cu cat liderul primeste mai mult, cu atat trebuie sa dea mai mult.
Atunci cand oamenii devin constienti de posibilitatile lor si de rolul lor intr-un loc de munca, ei isi ridica propriul standard si propriile pretentii legate de sine, iar liderul trebuie sa fie in masura sa satisfaca nevoia de recunoastere a acestui standard.
Cele mai la indemana mijloace de motivare, pe care le are liderul sunt legate de satisfacerea ultimelor trei nevoi reliefate de Maslow in „piramida trebuintelor”.
Nevoia de apartenenta la grup, nevoia de stima/apreciere si nevoia de crestere/autorealizare.
Pentru a satisface aceste nevoi, liderul nu trebuie sa plateasca nici un ban, dar trebuie sa investeasca sentimente umane si cunostinte profesionale.
Fara dragoste pentru oameni, liderul nu poate face nimic in relatiile inter-umane, iar fara un bagaj serios de cunostinte profesionale permanent imbogatit, el nu are ce transmite, si mai mult, nu poate fi exemplu pentru cresterea nivelului profesional al colaboratorilor sai.
Liderul este persoana care poate sa faca din locul de munca, un loc in care colaboratorii sa vina cu placere si sa li se para ziua de lucru prea scurta.
Viata personala a fiecaruia dintre noi cuprinde destul de multa rutina, si toti ne dorim o evadare din problemele cotidiene, unii au aceasta posibilitatea datorita avantajelor oferite de mediul in care traiesc si lumii pe care o frecventeaza, altii insa nu, dar asta nu inseamna ca n-ar fi la fel de interesati si de dornici sa afle lucruri noi, importante si interesante.
Locul de munca poate deveni si din acest punct de vedere un loc placut, un loc interesant, unde poate fi satisfacuta setea de cunoastere, si totodata un mediu de inaltare umana prin impartasirea reciproca de bogatii spirituale.
In orice proces de munca exista timpi morti, iar pe acestia liderul ii poate dirija si folosi in scopul de a largi universul de cunoastere al grupului.
In felul acesta impartasim cunostinte noi, prin atacarea unor subiecte extra profesionale din domeniul social-istoric, politic si din contextul actual al lumii in care traim, impartind intre noi opinii si privind cauzele, dar si efectele evenimentelor asupra existentei noastre.
Aceste discutii au menirea sa ne deschida orizonturi mai largi de cuprindere a realitatii noastre si sa dezvolte spiritul critic, care stimuleaza dorinta oamenilor de schimbare in bine, prin implicare, daca nu direct, cel putin analizand si judecand situatia in sine.
Alte foloase ale acestor discutii constau in dezvoltarea dialogului si a capacitatii de acceptare a opiniilor diferite de cele proprii, si de crestere a flexibilitatii fiecaruia.
Crearea unui asemenea loc de munca depinde numai de oameni. “Omul sfinteste locul”. Pentru aceasta liderul trebuie sa fie deschis, sincer, spontan si sa aiba simtul umorului, dar si ferm pentru a tine lucrurile in echilibru. Atunci cand colaboratorii se simt bine unul cu altul si impreuna cu liderul si munca li se va parea mai usoara si mai placuta.
Deschiderea colaboratorilor unul fata de celalalt este direct proportionala cu deschiderea liderului fata de ei. Daca liderul lasa „marul discordiei” sa se instaleze in relatiile sale cu colaboratorii, atunci si colaboratorii o vor face intre ei.
Liderul trebuie sa fie ferm in ceea ce cere si generos in ceea ce ofera.
Generozitatea lui se exprima in primul rand in larghetea cu care impartaseste colaboratorilor sai din cunostintele si experienta sa. Din dorinta si indarjirea cu care acesta starneste in colaboratorii sai dorinta de a invata orice si oricand, chiar daca unele informatii sunt in afara razei de interes imediat.
Dincolo de o atmosfera placuta si utila, oamenii isi doresc aprecierea colegilor, dar in special aprecierea conducatorilor aflati pe un nivel ierarhic superior.
Liderul trebuie sa asigure conditiile ca aceste aprecieri sa se produca, lasandu-i pe colaboratori sa arate “ce pot” in fata superiorilor, dar sub directa indrumare si supraveghere a liderului.
Este foarte important pentru un colaborator ca toata lumea sa stie ca el este autorul unei actiuni, emitentul unei idei si/sau al unei solutii.
Liderul nu trebuie sa se “aseze” intre colaboratorii sai si conducatorul ierarhic superior, el trebuie sa stea in spatele colaboratorilor sai, sa-i coordoneze si sa-i sustina in tot ceea ce fac, dar sa-i lase sa-si prezinte singuri rezultatele muncii in fata superiorilor. In felul acesta este stimulata responsabilitatea si apare raspunderea directa a fiecaruia pentru actiunile lui.
Acest mod de lucru este acceptat si de conducatorul superior, care ofera indicatii privind indeplinirea unei sarcini direct omului „pe problema”.
Acest lucru este foarte apreciat de catre colaboratori, in primul pentru ca isi pot sustine lucrarile prin argumentele proprii in fata superiorilor, si nu exista riscul de a fi judecati gresit datorita faptului ca altcineva, in speta liderul, le-a sustinut prost lucrarea prin prezentarea unor argumente nepotrivite.
Poate sa apara insa si reversul medaliei, in sensul ca, in cazul in care colaboratorii emit in fata superiorilor argumente sau solutii gresite, ei sunt pe cont propriu si pot sa atraga dupa sine si dezaprobari.
Obtinerea unei aprecieri directe din partea superiorilor si posibilitatea remarcarii care poate aduce promovari este un castig atat de mare incat oamenii isi asuma bucurosi riscurile implicate, pe principiul “ cine nu risca, nu castiga “ si se consoleaza in caz de esec prin cugetarea “ am pierdut o batalie, dar nu am pierdut razboiul “.
Liderul trebuie sa sustina aceasta sursa de motivare, fiind bucuros si laudand colaboratorii in caz de reusita si abtinandu-se de la reprosuri in caz de esec.
O incurajare pentru a trece peste esec este mai bine venita, insotita bineinteles de concluzii privind cauzele esecului.
In felul acesta colaboratorul nu va avea dezamagiri profunde care l-ar putea face sa-si piarda increderea si elanul de a continua pe acelasi drum.
Liderul trebuie sa fie capabil sa evalueze corect greselile, sa nu le trateze pe toate la fel si sa nu-si ascunda sau mascheze propriile greseli.
Oamenii se simt foarte nedreptatiti daca liderul isi trece cu vederea greselile sau gaseste intotdeauna justificari pentru acestea, in timp ce scoate in evidenta si amplifica greselile altora. Un astfel de comportament al liderului este lipsit de etica si ucide cu siguranta increderea celorlalti in corectitudinea lui.
Greselile trebuie sanctionate prin atentionari legate de problema, si nu de persoana, decat daca persoana greseste constant, dar si atunci critica trebuie sa fie lipsita de injurii si atacuri dure la persoana.
Atacul la persoana atrage prin reactie spontana, raspunsul in aceeasi maniera.
Sub nici o forma si in nici un caz nu este permisa extinderea unei probleme pana la limita unui conflict.
Tot de comportamentul etic al liderului este legat si refuzul acestuia de a face uz de autoritatea cu care este investit pentru a jigni sau ofensa colaboratorii, care prin pozitia lor nu pot raspunde la fel.
O problema legata de moralitatea liderului este acea privind utilizarea minciunii pentru a scapa cu fata curata din situatii critice, invocand vina unui colaborator. Acest lucru este puternic dezaprobat de catre colaboratori.
Liderul mai mult decat oricine are nevoie de aprecierea celor pe care ii conduce si pe care ii reprezinta in domeniul lor de activitate.
Nimeni nu vrea sa faca parte dintr-un grup al carui reprezentant este un om lipsit de caracter si de etica, care arunca o lumina proasta asupra intregului grup.
Toti dorim ca grupul din care facem parte sa se bucure de o imagine favorabila.
Liderul trebuie sa aiba grija sa pastreze nealterata imaginea grupului si sa stimuleze eforturile tuturor membrilor grupului pentru a imbunatati aceasta imagine.
Grija tuturor pentru imaginea grupului este un rezultat si al fixarii obiectivului de imbunatatire a imaginii societatii, si in consecinta trebuie sa avem grija si de imaginea echipei noastre.
Fiecare membru al echipei este animat de dorinta de a contribui continuu la crearea acestei imagini avantajoase, prin care ne afirmam si de care suntem cu totii mandri.
Oamenii sunt motivati sa puna in fapt ce-si propun, nu numai la nivel declarativ, daca atingerea scopului aduce glorie pentru ei.
Recrutorii isi prezinta de fiecare data regretul fata de situatia cand o anumita oferta nu se materializeaza din motive independente de noi, clientul nu a contractat in final lucrarea sau a optat pentru o alta alternativa, si in consecinta acestia sunt pusi in situatia de a transmite un rezultat negativ specialistilor ofertati, care sperau intr-un verdict pozitiv din partea clientului.
Cand acest lucru se intampla, din pacate destul de des, recrutorii se gandesc la imaginea societatii si la imaginea si credibilitatea lor, deoarece specialistii ar putea fi dezamagiti de societate si de ei, implicit.
Aceasta manifestare a regretului sincer provine din implicarea lor profunda in relatia cu specialistii, prin care au stabilit o incredere a specialistilor in societate si in ei ca profesionisti.
Constientizarea recrutorilor asupra relatiilor acestora cu specialistii cu care intra in contact nu ar fi fost atat de deplina daca liderul nu ar fi delegat autonomia si autoritatea necesara pentru o implicare totala a recrutorilor, care aduce cu sine satisfactii reale in caz de reusita , dar si regrete in caz de nereusita.
Si in cazul contractorilor, prin implicare, se stabileste o legatura intre contractorul responsabil de contract si oamenii care lucreaza in santierul extern.
Tot la fel, liderul le-a delegat contractorilor autonomie si autoritate, in limitele stabilite, pentru rezolvarea tuturor problemelor contractuale si a problemelor oamenilor care lucreaza in santier. Liderul discuta si decide, in acord cu contractorul doar asupra problemelor deosebite.
Acest procedeu face ca recrutorii si contractorii sa se simta importanti, “prima roata la caruta “ in activitatea pentru care poarta intreaga responsabilitate.
Ar fi gresit daca liderul nu ar proceda in acest mod, si ar cauta singur solutiile la toate problemele, si ar decide de unul singur, pentru ca apoi sa le traseze colaboratorilor sai sarcini si indicatii precise.
Prin acest procedeu colaboratorii nu ar mai fi motivati sa faca mai mult decat sa indeplineasca sarcinile primite, fara a se gandi la ce ar mai putea face intr-o anumita situatie, in primul rand pentru ca nu ar cunoaste intreaga situatie, ci numai ceea ce l-a lasat liderul sa cunoasca si pentru ca oricum liderul a decis deja ce trebuie facut.
Acest procedeu nu da nici o sansa initiativei si creativitatii sa intervina benefic in rezolvarea problemelor.
Implicarea reala a colaboratorilor in activitatile lor este intretinuta de lider si prin adresari de genul „Cati iti mai pleaca luna asta santier?” sau “Ti-a raspuns cutare client, ce ti-a spus?” Aceste formulari adancesc sentimentul de proprietate si dau „Cezarului ce este al Cezarului”, adica atentia cuvenita, si fac ca oamenii sa se implice emotional in activitatile lor.
De foarte multe ori cand liderul a intrebat pe unii dintre colaboratori la ce se gandesc, cand ii surprindea meditand, acestia raspundeau cu sinceritate –
- Ma gandesc la clientul X fiindca nu i-am mai scris de mult, si poate ar trebui sa-i scriem cateva randuri si sa-i transmitem salutarile noastre.
- Ma gandesc ce or mai face oamenii mei din santier
Liderul poate sa intretina motivatia colaboratorilor sai si prin modul in care stie el sa-si incurajeze echipa si sa-i pastreze moralul ridicat printr-o gandire pozitiva.
El trebuie sa discute foarte mult cu colaboratorii pe marginea problemelor serioase cu care se confrunta societatea si sa admita ca sarcina colaboratorilor nu este usoara, dar nominalizand pe rand colaboratorii sa le reaminteasca momentele dificile in care acestia s-au descurcat foarte bine, invingand greutatile de moment si pe cele care exista in general in activitatea noastra.
Este bine ca liderul sa aduca in discutie si momentele umoristice din activitatea din trecut, pentru a crea o atmosfera destinsa si o stare buna colaboratorilor.
Si prin aceste discutii in grup, echipa se incheaga fiindca se formeaza un fel de “fratie” a celor care impartasesc aceeasi soarta, aceleasi greutati, dar si aceleasi bucurii.
Daca liderul se consulta cu colaboratorii atunci cand fixeaza termenele de indeplinire a unor activitati si in final raman stabilite cele agreate de comun acord, atunci acestia sunt mai interesati sa se incadreze in ele, si chiar sa le reduca considerabil, pentru ca liderul a ascultat si a subscris la parerea lor asupra unui termen, si in consecinta termenul a fost fixat de ei, cu exceptia unor urgente – “ probleme care au aparut azi, dar trebuiau rezolvate ieri ”
De fiecare data cand colaboratorii au facut o treaba buna, oricat de neinsemnata, liderul trebuie sa laude acest lucru. Laudele nu sunt niciodata prea multe. Ele sunt asemenea combustibilului pentru un motor, pun masinaria in miscare, produc energie pozitiva si dezvolta vointa. Numai dorinta nu este suficienta, pentru auto-realizare mai este nevoie si de vointa si de hotarare.
Nietzsche vorbea de „vointa de putere”, care semnifica in viziunea filosofului puterea omului de a se ridica la un nivel superior.
Laudele insa nu trebuie sa acopere unele defecte ale colaboratorilor, care daca sunt evidentiate la timp, pot fi corectate in interesul persoanei respective.
Un recrutor avea un defect de comportament izvorat din atitudinea pe care o manifesta atunci cand primea ceva de facut. La inceputul primirii oricarei lucrari incepea sa obiecteze spunand, ca nu crede ca poate sa faca singur tot ce i se cere sau ca nu crede ca va putea sa faca cutare lucru atat de urgent si alte astfel de ganduri negative, pe care le exprima cu voce tare.
Lucrurile in realitate nu stateau asa, el reusea intotdeauna, fara probleme, sa acopere singur volumul de munca atribuit, si la timp.
Dar avea acest obicei de a se indoi de capacitatea sa si de a-si produce singur o imagine negativa in fata celorlalti, desi faptele il prezentau intr-o lumina pozitiva
Acest recrutor a fost laudat de lider pentru ce a facut, dar criticat pentru ceea ce a spus. Recrutorul respectiv a renuntat cu timpul la acest obicei daunator.
Uneori oamenii sunt proprii lor dusmani, actionand, fara sa-si dea seama, impotriva lor, provocandu-si singuri rau.
Totusi liderul trebuie sa pastreze un echilibru intre laude si critici. El trebuie sa spuna pe loc daca are de adus o critica, sa nu generalizeze un caz singular pentru intreaga activitate a colaboratorului, decat daca se impune acest lucru pentru constientizarea colaboratorului in privinta modului acestuia de lucru in general.
Criticile nu trebuie prezentate mai tarziu, ci la momentul in care se impun, si nu trebuie reamintite pentru ca acestea ar putea crea impresia ca liderul are resentimente fata de cineva.
Laudele in schimb pot sa fie reamintite pentru ca acestea intaresc consideratia oamenilor fata de sine si reflecta consideratia si aprecierea liderului pentru colaboratorii sai, ca oameni si ca profesionisti.
Si echipa in intregul ei trebuie sa fie laudata dupa ce a indeplinit cu succes un obiectiv, pentru ca in felul acesta este evidentiata valoarea echipei si mentinuta mandria colaboratorilor de a face parte din ea.
Este foarte important ca liderul sa creeze colaboratorilor sentimentul de utilitate, insufland acestora, prin modul in care pune el problema, ideea ca este nevoie de ei pentru a indeplini un obiectiv.
Societatea a primit o solicitare pentru specialisti in petrochimie, domeniu mai putin penetrabil pentru noi, fiind specializati in domeniul energetic. In perioada sosirii acestei solicitari, recrutorul –responsabil pe domeniul petrochimic era in concediu de odihna. Solicitarea era urgenta si fiindca lucrurile nu mergeau prea bine, nu reusiseram sa acoperim decat o parte din necesar, liderul s-a gandit sa-l roage pe responsabilul “pe problema ” sa-si intrerupa concediul pentru o zi, pentru a face si el o “cernere” a bazei de date.
In prima faza recrutorul nu a primit prea bucuros aceasta solicitare din partea liderului, obiectand chiar ca nu este corect sa se intample asa fiindca el a reusit intotdeauna sa-i suplineasca pe colegii lui atunci cand acestia au fost in concediu, fara ca acestia sa fie rechemati, si acesta era adevarul.
Liderul a inteles obiectia recrutorului, dar a continuat sa argumenteze aceasta necesitate, spunandu-i colaboratorului ca a apelat la el fiind sigur ca acesta va intelege momentul prin care trece echipa si nu se va supara daca va veni pentru o zi in sprijinul colegilor de echipa.
Recrutorul a venit a doua zi, si a dat tot ce a fost mai bun in el pentru a-si ajuta colegii de echipa in indeplinirea obiectivului, iar la plecare i-a spus liderului ca poate sa apeleze din nou la el daca mai este nevoie chiar daca mai este inca in concediu.
Nu a mai fost nevoie sa fie rechemat din nou, insa recrutorul respectiv a venit la serviciu din proprie initiativa cu o zi mai devreme de a-si incheia concediul, gest care a fost apreciat de intreaga echipa.
Liderul trebuie sa inteleaga problemele personale ale colaboratorilor sai si sa le acorde atentie si sprijin in rezolvarea acestor probleme, atat cat ii este permis, fara a interveni in intimitatea cuiva. El trebuie sa discute astfel de probleme, evitand sa dea sfaturi directe, privind insa situatia cu deosebita intelegere si sugerand unele puncte de vedere care ar putea fi considerate utile de persoana in cauza.
Liderul nu trebuie sa inceteze sa caute noi mijloace de motivare pentru colaboratorii sai, si sa-si gaseasca si lui insusi elemente de motivare, pentru a sustine perpetuu dezvoltarea individuala si dezvoltarea activitatii pe care o desfasoara impreuna cu colaboratorii sai.
Intotdeauna este loc pentru mai bine, si niciodata nu trebuie sa ne multumim, intru totul, cu ce am realizat, ci sa aspiram la mai mult.
|
