Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































ORGANIZAREA MANAGERIALA

management












ALTE DOCUMENTE

FUNCŢIILE MANAGERIALE
Recompensarea salatiatilor in cadrul man.prin obiective
Vizualizarea configuratiei echipamentului de calcul
Analiza tehnica SIF-URI: MISIUNE IMPOSIBILA
Evolutia managementului. Scolile de management.
CONTRACTAREA , LIVRAREA SI INCASAREA PRODUSELOR FARMACEUTICE
Aprecierile calitatii vinului
Analiza SWOT Carrefour
Bazele managementului
FUNCTIA DE CONTROL

ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea în opera a deciziei adoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat în vederea aplicarii ei. si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramâne sa fie executat.



Organizarea, cea de a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, ierarhizarea sarcinilor si activitatilor si stabilirea legaturilor organiza­torice necesare în vederea dirijarii tuturor eforturilor într-o singura directie si anume aceea de a atinge obiectivele pe care societatea comerciala si le-a fixat.

În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, activitatea societatii comercia 17417h718r le este posibil sa se desfa­soare eficient numai pe fondul unei organizari rationale, bazata pe principii, metode si teh­nici fundamentate stiintific. Pe aceasta cale se asigura rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursa generatoare de coerenta actio­nala, de disciplina si ordine functionala si se creeaza posibilitatea adaptarii societatii comercia 17417h718r le la schimbarile ce se produc în per­manenta în activitatea sa practica.

5.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

5.1.1. Organizarea, ca functie manageriala

Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansam­blul actiu­nilor întreprinse în vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie societatea comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor, în care scop managerul este chemat sa asigure raporturi si proportii juste între toate categoriale de resurse, sa utilizeze structuri judicioase de organizare si un sistem informatio­nal rational.

Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elas­tice, sa corespunda cât mai fidel nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitând adaptarea rapida si fara dificultati la schim­barile complexe generate de revo­lutia tehnico-stiintifica.

McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai organizarii întreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiecti­ve­le întreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atin­gerea acestei cerinte necesita din partea managerilor un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de orga­nizare moderne.

În definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneori contradictorii. H. Fayol[1] defineste organizarea în felul urmator: "a organiza între­prin­derea înseamna a o aprovizio­na cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal". De aici rezulta ca Fayol trateaza organizarea în sensul practic al cuvântului.

Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara în afara procesului de condu­ce­re. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta "influenta­rea de corectie asupra obiec­tului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale acestuia"[2]. Dupa cum rezulta din citatul de mai sus, în conceptia ciberneticii atât sistemul condus cât si cel conducator se presupun ca finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai putin rigida, pe scurt, aduse în starea de ordonare corespunzatoare programului.

Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în functie de care capata un anumit continut. Concretizând la nivelul societatii comercia 17417h718r le, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare si grupare a activitatilor necesare, ce se regasesc însumate într-un complex de masuri ce vizeaza rea­lizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare cât mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiare si umane ale societatii comercia 17417h718r le[3]. Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii organizatorice capabile, sa asigure integritatea sistemu­lui condus. Aceste relatii trebuie sa fie, în acelasi timp, si eficace.

Dar nu numai atât. Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza înzestrarea tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si tot prin organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze în mod corespunzator sistemul condus în vederea în­deplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode si mijloace eficace.

 

5.1.2. Organizarea procesuala a societatii comercia 17417h718r le

5.1.2.1. Definire, importanta si componente

În functie de continut organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme principale: organizarea procesuala si organi­zarea structurala. In aceasta parte a lucrarii ne referim la organi­zarea procesuala, pe care o vom trata prin prisma abordarii actionale a organizarii. Din acest punct de vedere organizarea este tratata în sens strict adica în sensul de a organiza. De fapt acesta este sensul frecvent întâlnit în management. În aceasta optica, organizarea este stabilirea unui sistem de activitati diferite si coordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare si materiale, în vederea solu­tionarii unei probleme. Este necesar sa adaugam ca acest sistem trebuie sa fie atasat factorilor umani esentiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor si dezvoltarea omului, si sa tina seama de interrelatii cu alte sisteme în cadrul unui sistem mai global si al mediului.

Organizarea se cladeste în functie de trei criterii:      a) divizarea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si de operatii; b) evitarea reverificarii sarcinilor; c) orien­tarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare. Obiectivele la care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalitati de caracterizare cantitativa si calitativa a scopurilor urmarite de societatea comerciala. în functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se divid în: a) obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala îsi contu­reaza principalele sale scopuri; b) obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele fundamen­tale si ca la transpunerea lor în practica sunt chemati sa participe un numar mare de salariati ce deservesc procese importante de munca;       c) obiective derivate secundare, carora le sunt proprii faptul ca se deduc din obiectivele derivate principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese de munca restrânse; d) obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate; e) obiec­tive individuale, prin intermediul carora obiectivele speci­fice sunt concretizate pe salariati. Pentru  transpunerea în  fapt a acestor obiective ale societatii comercia 17417h718r le se concepe un ansamblu de  procese  si  actiuni, în care scop  intervine  organizarea  de  an­samblu,  în cadrul careia un loc semni­ficativ revine organizarii procesuale.

Tratata ca obiect managerial, organizarea procesuala consta în descompunerea proceselor de munca atât fizica, cât si intelectuala în elementele componente, adica în timpi, operatii, miscari, înso­tita de analiza acestora în scopul regruparii lor în functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa. În procesul de regrupare se mai tine seama si de omogenitatea si sensul favorabil sau defa­vorabil al complementaritatii lor, la care se mai ataseaza influen­tele generate de nivelul de pregatire al salariatilor, precum si specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul profitului si al satisfacerii nevoilor salariatilor[4].

Semnificatia organizarii procesuale consta în faptul ca, cu aju­torul ei se contureaza, ordoneaza si se antreneaza ansamblul de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara în cadrul societatii comer­ciale. În ceea ce priveste rezultatele organizarii procesu­ale, acestea se concretizeaza în delimitarea si definirea func­tiunilor societatii comercia 17417h718r le, precum si a componente­lor acestora, respectiv activitatile, atributiile si sarcinile.

Componenta a organizarii procesuale, functiunea societatii comercia 17417h718r le consta în ansamblul activitatilor omogene, asemanatoare, sau complementare, efectuate de salariati de o anumita specialitate, cu utilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre rea­lizarea acelorasi obiective derivate principale. În cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni si anume: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, per­so­nal.

La rândul ei, fiecare functiune se împarte în mai multe activitati. Prin activitate se întelege acea componen­ta a organizarii procesuale care consta în ansamblul atributiilor omogene ce se îndeplinesc de catre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizarii unor obiective derivate secundare.

În comparatie cu functiunea, activitatea are o sfera de cuprin­dere mai redusa, iar procesele de munca se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate mai ridicat, ceea ce implica omogenitate mai pronuntata în privinta pregatirii salariatilor implicati.

În cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Componenta a organizarii procesuale, atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate, care se executa periodic si, uneori con­tinuu, de salariati cu cunostinte specifice unui domeniu restrâns si care concura la realizarea unui obiectiv specific.

La rândul ei, atributia se poate divide în mai multe sarcini. Ea reprezinta o componenta a organizarii proce­suale si apare, de asemenea, ca o veriga de baza a unui proces de munca complex sau simplu, care este destinat sa contribuie la realizarea unui obiec­tiv individual si care se atribuie spre îndeplinire unei singure per­soane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica impor­tanta de care trebuie sa se tina seama cu prilejul organizarii structurale. De aceasta caracteristica se va tine seama si la divi­zarea atributiilor în sarcini, când va trebui sa se aiba în vedere calificarea, cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor de­semnati sa contribuie la realiza­rea unui obiectiv.

Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dina­mic. Continutul lor se schimba o data cu evolutia conceptii­lor manage­riale. De aici nevoia ca managerul sa sesizeze la timp utilitatea încorporarii de noi atributii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.

5.1.2.2. Functiunile societatii comercia 17417h718r le

Grupare concreta a activitatilor omogene si specializate, func­tiunea defineste totalitatea activitatilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specia­lizate în vederea realizarii unor obiec­tive derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societatii comerciale.

În procesul de grupare a activitatilor pe functiuni managerul va tine seama de legaturile dintre obiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar: a) criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice ca factura sa tina seama si de necesitatea utilizarii unor tehnici specia­lizate de lucru în acelasi domeniu, precum si de volu­mul de lucru care sa justifice tratarea lor distincta; b) criteriul de complementaritate care solicita gruparea unor activitati ca factura, dar cu legaturi indispensabile ceea ce impun activitatilor respective raporturi de completare reciproca sau de auxiliaritate; c) criteriul de convergenta, care are în vedere gruparea activitatilor diferite ca natura, care solicita tehnici specializate deosebit de diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.

Functiunile societatii comerciale se regasesc în toate tipurile prevazute de Legea nr. 31, din 1990. Ceea ce le diferentiaza este proportia diferita în care se dezvolta sau actioneaza ca intensitate. Din acest punct de vedere functiunile societatii comercia 17417h718r le pot sa apara în una din situatiile ce urmeaza: a) potentiala, când din ratiuni de ordin economic sau social, functiunea respectiva nu se manifesta; b) integrata, când anumite activitati se desfasoara în cadrul societatii comercia 17417h718r le, iar altele se realizeaza în alta unitate; c) efectiva, când totalitatea activitatilor ce apartin functiunii respec­tive se desfasoara în cadrul societatii comercia 17417h718r le.

În activitatea societatii comerciale functiunile se împletesc, apar legaturi de interconditionare reciproca.

În cadrul societatii comercia 17417h718r le functiunile se grupeaza astfel:

(1) cercetare-dezvoltare;

(2) productie;

(3) comerciala;

(4) financiar-contabila;

(5) de personal.

(1) Functiunea cercetare-dezvoltare

În conditiile tranzitiei la economia de piata, societatea comer­ciala este confruntata cu numeroase probleme privitoare la dezvol­tarea si modernizarea continua a produc­tiei. În consecinta managerul este dator sa se preo­cupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de desfacere si de ridicare continua a nivelului de organizare si de eficienta a întregii activitati a societatii comercia 17417h718r le.

Profund implementata în asemenea cerinte, functiu­nea de cercetare-dezvoltare grupeaza totalitatea activitati­lor prin care se stu­diaza, se concepe, se elabo­reaza si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehno­logic, organizatoric al societatii comercia 17417h718r le. Ea grupeaza acti­vitati din domeniul cercetarii productiei, al ingineriei tehnologice si al introdu­cerii progresului tehnic, clin domeniul investitiilor si al constructiilor, ca si din cel al organizarii conducerii, productiei si a muncii. Rezulta, deci, ca functiunea de cercetare-dezvoltare inte­greaza activitati cu un pronuntat caracter intelectual.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trasatura pusa în evidenta de activitatile cuprinse de aceasta: a) cer­cetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de reali­zare a acestora; b) proiectarea produselor; c) pregatirea tehnologica a produselor, Iucrarilor sau serviciilor; d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii; e) realizarea si încercarea prototipurilor; f) proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor; g) dezvol­tarea capacitatilor de productie; h) documentarea si informarea de specialitate; i) inventiile, inovatiile si rationalizarile; j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili si energie; k) elaborarea normativelor si a normelor de munca.

Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic si calitativ al produselor si productiei, managerul acorda o mare atentie activita­tilor de cercetare stiintifica, de inginerie tehnologica si de introdu­cere a progresului tehnic. În acest scop se elaboreaza planuri curente si de perspectiva proprii, precum si de colaborare cu institute de cercetari si de proiectari de profil, vizând teme de mare utilitate pentru dezvoltarea societatii comercia 17417h718r le.

Tot pentru dezvoltarea societatii comercia 17417h718r le se actioneaza si în domeniul investitiilor si constructiilor. În acest cadru se asigura elaborarea planului de investitii si a documentatiei necesare, se în­cheie contractele de executie cu societatile de constructii-montaj, se urmareste realizarea acestora si se receptioneaza obiectivele execu­ta­te.

Tot în cadrul acestei functiuni se acorda atentie asigurarii unui nivel superior organizarii conducerii, produc­tiei si muncii. Se urmareste ca pe aceasta cale sa se asigure dinamismul dezvoltarii societatii comercia 17417h718r le, în care scop se efectueaza studii privitoare la perfectionarea structurilor organizatorice, rationalizarea sistemului infor­ma­tio­nal, optimizarea fluxurilor de fabricatie, îmbunatatirea proceselor de munca, activitatilor de întretinere, reparatii si trans­port uzinal.

Se actioneaza, de asemenea, pentru organizarea pe baze efi­ciente a muncii. În acest scop se adopta masuri de îmbunatatire a normarii muncii,  de organizare rationala a locurilor de munca.

(2) Functiunea de productie

Societatea comerciala reprezinta un ansamblu de mijloace de productie si activitati unde se dezvolta trei fluxuri: material, infor­mational si financiar. Acestea se influ­en­teaza si se conditioneaza reciproc în permanenta. Totalitatea activitatilor legate de fluxul material, adica de miscarea materiei prime în transformarile suc­cesive pâna la obtinerea produsului sau lucrarii finite, constituie functiunea de productie. Din punct de vedere al rezul­tatelor si al existentei societatii comercia 17417h718r le aceasta este functiunea principala. Pe plan organizatoric si psihosiocio­economic problemele productiei nu sunt în exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind în acelasi timp umane si economice.

Functiunea de productie include activitatile de baza ale socie­tatii comercia 17417h718r le, prin care se realizeaza miscarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime, materiale, in­formatii si altele pâna la obtinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrari sau prestarea unui serviciu, precum si activitatile auxi­liare care asigura desfasurarea normala a celor de baza. Pe scurt, ne aflam în fata unor activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, sau prestarii servi­cii­lor în cadrul societatii comercia 17417h718r le.

Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: a) programarea, lansarea în productie si urmari­rea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare; b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit si pâna la realizarea produsului finit si predarea acestuia la magazie sau de­pozitul de expeditie; c) controlul tehnic de calitate al mate­rii­lor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul flux de fabri­catie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazute în documentatia tehnica; d) întretinerea si reparatia instalatii­lor, masinilor si cladirilor; e) exploatarea insta­latiilor si agregatelor energetice (de energie, abur tehnologic, frig, ventilatie si altele); f) asigurarea unor conditii corespunza­toare de securitate si de igiena a muncii; g) efectuarea transporturilor si a manipularilor de materii prime, mate­riale, semifabricate, produse, pe parcursul fabricatiei si pâna la magazia de produse finite.

Realizarea în conditii optime a functiunii de productie necesita ca managerul sa vegheze asupra felului în care se asigura în socie­tatea comerciala folosirea, întretinerea, repararea si modernizarea fondurilor fixe, alimentarea cu combustibil, energie electrica, ter­mica si alte utilitati. În acelasi timp, va urmari sa se realizeze o exploatare rationala a instalatiilor existente, sa se asigure o redu­cere sistematica a consumurilor si o încarcare cât mai completa a capacitatilor existente. Toate acestea vor viza, în final, cresterea eficientei economice a tuturor activitatilor ce se desfasoara în pro­cesul de productie.

(3) Functiunea comerciala

Functiunea comerciala cuprinde activitatile prin care se asi­gura materiile prime si materialele necesare produc­tiei, conservarea acestora si a produselor realizate, trans­por­tul lor, precum si desfa­cerea, respectiv comercializarea produselor. Activitatile de comer­cializare a produselor trebuie sa se desfasoare pe baza studierii cererii de pro­duse pe piata interna si externa, influentând în consecinta si activitatile desfasurate în cadrul functiunilor de cerce­tare-dezvoltare si de productie.

Activitatile de studiere si prospectare a pietei interne si externe, desfasurate în cadrul functiunii comerciale, contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a productiei si de perfectionare a produselor, pentru ca acestea sa fie competitive. Se urmareste, de asemenea, ca pe aceasta cale sa se creeze premisele decalajului corespunzator dintre conceptia si realizarea produselor. În acelasi timp, se urmareste sa se asigure un portofoliu de comenzi care sa stea la baza elaborarii planului si care sa asigure acoperirea si utili­zarea capacitatilor de productie.

Functiunea comerciala cuprinde trei activitati princi­pale: a) aprovizionarea tehnico-materiala, prin care se asi­gu­ra la timp, rit­mic, complet si complex mijloacele de productie necesare desfasu­rarii procesului de productie;  b) desfacerea pe piata interna si ex­terna a produselor, precum si încasarea contravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera productiei în sfera circu­latiei; c) marketingul respectiv studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile consumatorilor, pe baza carora sa se orienteze productia proprie în vederea satisfacerii acestor necesitati.

Managerul va urmari în cadrul executarii acestei functiuni a societatii sale comerciale modul de elaborare, fundamentare si exe­cutare a planului de aprovizionare tehnico-materiala, contractele în­cheiate si modul lor de derulare atât în domeniul aprovizionarii, cât si al desfacerii produselor. Pe prim plan va situa activitatile pentru pros­pec­tarea pietei în scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a reclamei si de prezentare a marfurilor, de participare la expozitii, de urmarire în exploa­tare a instalatiilor furnizate si de asigurare a activitatii de "service". În felul acesta managerul si ajutoarele sale din acest domeniu creeaza conditii favorabile pentru desface­rea corespunzatoare a produselor societatii comercia 17417h718r le.

(4) Functiunea financiar-contabila

Functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile de asigu­rare a mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a pro­ductiei în societatea comerciala, studierea utilizarii lor eficiente si profitabile, înregistrarea cheltuielilor facute, semnalarea fenomene­lor care influenteaza negativ cresterea profitului, reducerea pretului de cost.

Organizarea activitatii financiar-contabile se sprijina pe doua sectoare principale: a) activitatea financiara cu atributii de previ­ziune, mai ales în privinta asigurarii de fonduri, de control privitor la modul de respectare a disci­plinei financiare, inclusiv a celei de relatii cu bancile si furnizorii si beneficiarii, precum si atributii operative de stabilire a drepturilor salariale, operatiuni de încasari si plati, urmarirea si încasarea debitelor; b) activitatea conta­bila cu atributii de control post operativ, si control ierarhic operativ curent de evidenta, analiza a activitatii economice, în general a pretului de cost, de asigurare a inventarelor care sa reflecte situatia mijloacelor si resurselor, întocmi­rea arhivei contabile.

Din cele de mai sus rezulta ca functiunea financiar-contabila are în substanta sa un volum însemnat de control si actiune corectiva. În desfasurarea ei se urmares­te modul de legare si corelare a planurilor operationale, efectele schimbarilor în volumul productiei asupra costuri­lor pe unitatea de produs, efectele achizitionarii de noi masini si instalatii asupra profitului si altele. În legatura cu semnificatia functiunii financiar-contabile apare necesar ca mana­gerul sa-i acorde atentie deosebita, sa-i acorde un loc important în cadrul carnetului de bord managerial si al procesului de adoptare a deciziilor. În acest cadru mana­ge­rul urmareste sa cunoasca veni­turile si cheltuielile, fondurile societatii comercia 17417h718r le si modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat la bugetul administratiei centrale de stat si la bugetul local, precum si alte resurse si cheltuieli legate de desfasurarea activitatilor socie­tatii sale comerciale.

(5) Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asi­gura resursele umane necesare realizarii obiectivelor societatii co­merciale, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea compe­tentei sale profesionale, precum si solutionarea problemelor sala­riale   si   sociale.

Activitatile acestei functiuni materializeaza latura umana a pro­cesului managerial. Principalele activitati ce compun functiunea de personal pot fi grupate în felul urmator: a) de administrare a per­sonalului adica recruta­rea, selectionarea si încadrarea salariatilor, evidenta per­so­na­lu­lui, aprecierea si promovarea acestuia, salariza­rea; b) de prestare de servicii de catre societatea comer­cia­la a unor ser­vicii catre salariatii sai, sub forma pregatirii si perfectionarii per­sonalului, asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii, pre­cum si de protectie sociala;         c) activitati administrative, de secre­tariat si de protocol. În realizarea acestor activitati managerul tre­buie sa asigure în permanenta un echilibru între interesele salaria­tilor si obiectivele si rezultatele societatii comercia 17417h718r le, stiut fiind ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, stari conflictuale, care, de regula, se solutioneaza mult mai greu.

Obiectul principal al functiunii de personal consta în mentine­rea relatiilor umane pe o baza care, luând în considerare bunasta­rea individuala, face în stare pe toti salariatii societatii comercia 17417h718r le sa aduca-maxima contributie la lucrarile acesteia.

Functiunea de personal trebuie sa fie folosita de toti conduca­torii si nu sa fie lasata doar în seama salariatilor însarcinati cu pro­blemele de personal. În legatura cu aceasta sa retinem ca functiunea de personal are doua aspecte principale: a) modul în care toti con­ducatorii îsi conduc oamenii si sudeaza factorul uman într-o echipa cu un moral ridicat si cu rezultate asemanatoare; b) responsa­bili­tatea specializata care cade în sarcina compartimentului de personal.

În problemele de personal managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia perso­na­lu­lui, psihologia sociala, psihosociologie economica, socio­logia industriala, ergonomia de conceptie si de corectie si altele.

5.1.3. Organizarea structurala a societatii comercia 17417h718r le

5.1.3.1. ConceptuI de organizare structurala

Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se întelege stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comercia 17417h718r le, orga­nizarea structurala consta în gruparea functiunilor, activitatilor, atri­butiilor si sarcinilor în functie de anumite criterii si repartizarea acestora în scopul realizarii lor, pe grupuri de lucru si salariati în vederea concretizarii conditiilor care sa asigure posibilitati pentru realizarea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. si tot pe planul com­paratiei între cele doua forme principale de organizare a societatii comercia 17417h718r le, vom retine ca, în timp ce rezultatul organizarii proce­suale îl reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, rezultatul organizarii structurale îl reprezinta serviciile, sectiile, bi­rourile si  alte­le,  pe scurt,  structura organizatorica.

5.1.3.2. Structura organizatorica si organizarea formala

A. Conceptul de organizare formala

A1. Definirea organizarii formale

Existenta si activitatea oricarei societati  comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. Potentialul de actiune al acesteia este dat de orga­ni­zarea sa formala, reprezentata în principal prin structura organizatorica.

Structura organizatorica a fost abordata în nume­roase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr. Gasser[5], care dupa opinia noastra, dau o imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism atât de complex. în aceasta viziune struc­tura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii carora le-au fost pre­cizate competentele si responsabilitatile între care s-au stabilit ra­porturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, struc­tura organizatorica a unei întreprin­deri reprezinta rezultatul orga­nizarii ei, respectiv modul în care au fost constituite si grupate diversele functii si organisme si relatiile care s-au stabilit între acestea în vederea îndeplinirii în conditii optime a obiectivelor propu­se. Pe scurt, deci, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa creeze conditii organizatorice capabile sa duca la îndeplinirea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le.

A2 Componentele structurii organizatorice

Principalele elemente componente ale structurii orga­niza­tori­ce sunt: a) postul; b) functia; c) compartimen­tul; d) nivelul ierarhic; e) relatiile organizatorice.

(1) Postul

Postul este elementul primar al structurii organiza­torice, cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilita­tilor ce revin unui salariat în mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. Fiecarui post îi sunt caracteristice urmatoa­rele elemente: a) obiectivele postului; b) competenta organizationala sau autoritatea formala; c) competenta sau autoritatea profe­sionala; d) responsabilitatea.

Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc în sistemul piramidal al obiec­tivelor societatii comercia 17417h718r le la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea sco­pului final al societatii comercia 17417h718r le. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun în evidenta utilitatea postului. În acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului caruia îi este atribuit postul respectiv.

Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se întelege un proces de munca simplu sau o com­ponenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta autonomie operatio­nala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta în cadrul lor  atrag  dupa sine modificari în struc­tu­ra  organizatorica.

O alta componenta a postului este competenta orga­ni­zationala sau autoritatea formala. Aceasta precizeaza limitele în cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze în vederea realizarii obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabi­lesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea îndeplinirii sarcinilor ce îi revin. Competenta organizationala ce se acorda titularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme, reglementari, acte interne ale societatii comercia 17417h718r le sau decizii manage­riale. Competenta organizationala poate fi: a) ierarhica, ea actionând în domeniul opera­tional si indicând persoanelor ce si când urmeaza sa se realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestându-se în proce­duri sau îndrumari metodologice care indica cum tre­buie sa se execute anumite activitati ale societatii comercia 17417h718r le.

Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracte­ristica a postului care exprima nivelul de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularul postului pune în evidenta meritele si contributia sa per­sonala la realizarea obiective­lor fundamentale si derivate ale socie­tatii comerciale.

si, în sfârsit, responsabilitatea este ultima componen­ta organi­zatorica a postului. Prin responsabilitate se întelege obligatia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor indivi­duale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea.

(2) Functia

Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale ase­manatoare formeaza o functie. Ea genera­lizeaza posturi asemana­toare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen­telor si responsabilitatilor, functiile se clasifica în doua tipuri prin­cipale: a) de conducere; b) de executie.

Functia de conducere se caracterizeaza prin stabili­rea de com­petente, autoritate si responsabilitati din dome­nii mai largi de activitate, implicând atributii de coordonare a activitatii anumitor exe­cutanti. Acestei functii îi sunt specifice atributiile de prevedere, or­ganizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati.

Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, însotite de competente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executie transpun în viata decizii emise de catre cei ce detin functii de con­ducere.

(3) Compartimentul

Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efec­tueaza munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelasi am­plasament, care contribuie la realiza­rea acelorasi obiective derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. În societatile comerciale comparti­men­tul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urma­toa­rele tra­saturi: a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu conti­nut similar sau complementar; b) activitatile care se desfasoara în cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune cunos­tinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice, social-umane s. a.; d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate.

În functie de obiectivele atribuite, de sarcinile reali­zate, de competentele si responsabilitatile atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid în: a) opera­tionale; b) functionale.

Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din pro­duse (sectiile de productie) sau furnizeaza unele servicii sau pro­duse (serviciile si birourile de aprovi­zionare, desfacere, transport si altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conduca­torii lor au dreptul si obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate.

Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, orga­ni­za­re, sala­rizare, tehnic si altele) pregatesc decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de spe­cialitate - tehnica, economica, organizatorica, social-umana etc. - atât compartimentelor operationale, cât si celor functionale. Activi­tatea lor se regaseste în studii, variante decizionale, situatii, reco­mandari, îndrumari etc.

(4)  Nivelul ierarhic

Componenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierar­hic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al societatii comercia 17417h718r le. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de adminis­tratie, comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivel ierarhic este situat directorul tehnic-productie si directorul co­mercial.

Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deo­sebita pen­tru buna desfasurare a conducerii societatii comercia 17417h718r le, întrucât re­ducerea lor înseamna scurtarea circuitelor informationale, dimi­nuarea posibilitatilor de defor­mare a informatiilor, cresterea opera­tivitatii decizio­nale si operationale.

(5)  Relatiile organizatorice

Ultima componenta a structurii o constituie relatiile organiza­torice. Prin intermediul lor pot fi identificate lega­turile dintre com­ponentele  structurii. Ele sunt instituite prin reglementari  oficiale.

Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre divi­ziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc.

În functie de caracteristicile lor si îndeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile orga­nizatorice se divid în:         a) relatii de autoritate; b) relatii de coope­rare; c) relatii de control.

Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercita­rea lor este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea societatii comercia 17417h718r le si conditio­neaza în mod decisiv si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri: (1) relatii ierarhice; (2) relatii functionale;      (3) relatii de stat major.

În primul rând, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii comercia 17417h718r le si se stabilesc raportu­rile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. În virtutea relatiilor ierarhice, societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, în vârful careia se afla consiliul de administratie, iar la baza posturile de executie.

În al doilea rând, relatiile functionale se stabilesc între doua compartimente de munca, dintre care unul are asupra celuilalt auto­ritate functionala, concretizata prin transmiterea de indicatii, pro­ceduri, prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile func­tionale reprezinta modali­ta­tea prin intermediul careia serviciile si birourile  functio­nale  influenteaza   activitatea  altor  compartimente.

În al treilea rând, relatiile de stat major se stabilesc prin de­legarea de catre manager a realizarii de sarcini unor persoane sau colective în vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiec­tivele unuia sau mai multor compartimente.

A doua categorie de relatii organizatorice sunt relatiile de coope­rare. Relatiile de acest tip se stabilesc între posturi situate pe ace­lasi nivel ierarhic, care apartin însa unor compartimente diferite. Ele usureaza rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita pe­riodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spon­tan, pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii în comun de lucrari si care ulterior sunt confir­mate formal, prin documente organizatorice.

Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar si actioneaza între organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul.

B. Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comercia 17417h718r le

Examinarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a acestora, a corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a res­ponsabilitatilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele func­tionale si operationale evidentiaza trei tipuri de structuri organizato­rice: a) structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura  functionala (tabelele 5.1. si 5.2.)

Primul  tip,  structura  organizatorica  ierarhica sau lini­ara, are principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine în exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurându-se astfel operationalizarea prin­cipiului unitatii de decizie si actiune.

Acest tip de structura se foloseste în societati comerciale mici, caracterizate printr-un grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face în prin­cipal prin contacte directe si prin informari orale. seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile, realizându-se o veri­tabila conducere unica. Ne aflam în fata unui tip de structura organizatorica necostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o bogata experienta care sa-i permita sa cuprin­da toate laturile activitatii unitatii.

Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura func­tionala prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice: a) titularii pos­turilor de executie primesc dispozitii atât din partea conducatorilor ierarhici directi, cât si din partea compartimentelor functionale, si­tuatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari în cazul în care nu se  realizeaza o  cooperare perfecta la nivelul  factorilor de

Tabelul 5.1.

Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dupa Nicolescu, O., si Verboncu, I., 1999)

Nr. crt.

Tipuri de structuri organizatorice

Trasaturi

Caracteristici ale organizatiilor în care

se utilizeaza

1.



2.

3.

Ierarhica

Functionala

Ierarhic - functionala

-      Numar redus de compar­timente cu carac­ter operational în care se desfasoara princi­pa­lele activitati.

-      Conduca torul fieca­rui compartiment exercita în exclusivi­tate toate atribu­tii­le conducerii; cunostin­tele sate profesionale tre­buie sa fie diversi­ficate.

-      Fiecare persoana este subordonata unui singur sef.

-     Compusa   atât    din compartimente opera­tio­nale,  cât  si  func­tio­nale.

-    Conducatorii   pot   fi specializati într-un anumit domeniu beneficiind de asistenta  compartimente­lor func­tionale.

-     Executantii primesc ordine atât de la sefii ierarhici cât si de la con­du­catorii compartimente­lor func­tionale, fiind  mul­ti­plu  subordonati.

-     Include atât comparti­men­te functio­nale cât si operationale.

-     Executantii   primesc   decizii   si   raspund  numai fata  de  seful    ierarhic.

-       Firme mici cu un grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de com­ple­xitate al activitatii. Devin de mare ac­tualitate în conditiile tran­zitiei la   economia de piata.

-       Indiferent de gradul de ma­rime sau de com­plexitate. Au fost conce­pute de Taylor pentru a anihila deficientele struc­turii ierarhice. In prezent constituie un tip istoric.

-       Prezenta în proportie de masa în organizatiile mari si mijlocii.

Tabelul 5.2.

Tipuri fiziologice de structuri organizatorice

(dupa Gelinier, O., 1968)

Nr. crt.

Tipuri de

structura

Elemente 

de caracterizare

Privat - traditionala

Birocratica

Moderna

0

1

2

3

4

1.

1.1.

Reguli de functionare interna:

Natura regulilor

Dreptul obisnuin­telor

Drepturi scrise

Drepturi scrise

1.2.

Formalizarea cadrului structural                    

Foarte restrânsa

Prevazuta pâna la cele mai mici detalii

Considerata importanta dar usor modificabi­la

1.3.

Valoarea cea mai apreciata

Stabilitate

Eliminarea arbitrajului

Eficacitatea

1.4.

Tipul de structura (morfologic)

Ierarhica si centralizata

Ierarhica. Centralizata. Rigida.

Ierarhic-functionala

2.

2.1.

Relatiile sef-subaltern

Caracterul relatiilor

Personale

Impersonale

Personale si sis­te­matice

2.2.

Comunicatii

Destul de bune

Inexistente pâna nu sunt formalizate

Intense - formale si neformale

2.3.

Puterea sefului

Larga dar limitata de obisnuinta

Limitata de aplicarea regulamentelor

Larga

2.4.

Metode de conducere

Teleghidajul prin centraliza­rea deciziei

Teleghidajul prin reglemen­ta­rea în cele mai mici detalii

Conducerea prin obiective

3.

3.1.

Atitudinea subordona­tilor

Initiativa

Nu exista

Nu exista

Puternica

3.2.

Participare

Redusa

Redusa

Intensa

3.3.

Adaptarea la schimbari

Pasiva

Pasiva

Activa

3.4.

Responsabilitate

Ascultare

Stricta respec­tare a regula­men­tului

Derivata din obiectivele de realizat

3.5.

Motivarea

Loialitate si integrare

Loialitate fata de regulamen­tul sistemului

Perspective promovarii

4.

4.1.




Schimbari la structura

Frecventa

Rare: este necesara presi­unea

Foarte rare

Ridicata

4.2.

Usurinta în evolutie si adaptare

Evolutii lente. Organizatie îmbatrânita

Evolutia în sensul adaptarii redusa

Usurinta în evolutie: între­prin­derea ramâne tânara si compe­titiva

5.

Factori maximizati

Stabilitatea; independenta conducatorului conservarea patrimoniului

Independenta personala a fiecaruia

Eficacitatea si rationalitatea

6.

Locul profitului

Criteriu important dar nu suveran

Ignorant

Criteriu suveran

decizie si dispozitie; b) fiecare compartiment este speciali­zat într-un anumit domeniu si raspunde de realizarea activitatii respective; c) condu­catorii beneficiaza de asis­tenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai e nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata.

Structura ierarhic functionala, cel de-al treilea tip de structura organizatorica, reuneste avantajele precedentelor doua tipuri de structuri prin îmbinarea dezvoltarii si utilizarii calificarilor specia­lizate cu mentinerea autoritatii si respon­sabilitatii conducatorilor liniari asupra activitatii si rezulta­telor compartimentelor subordo­nate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alca­tuita din compartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai fata de con­ducatorul ierarhic nemijlocit. în acelasi timp, prin crearea compar­timentelor functionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut însa ca, de data aceasta, compartimen­tele functio­nale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor din compartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitu­dinilor de specialitate, ci, si unitatea de decizie, dispozitie si actiune necesare pentru desfa­surarea unei activitati eco­no­mice eficiente.

C. Tehnologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiilor din administratia publica

 În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, elaborarea rationala a structurii organizatorice a institutii­lor din administratia publica prezinta un obiectiv de larg interes. Analiza si proiectarea structurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicatii multidisciplinare, cu numeroase dificultati, cu influente de sensuri contrarii.

Element organizational fundamental, structura orga­nizatorica a institutiei administrativ-publice joaca un rol major cu ample implicatii. Ea defineste cadrul actiona si contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional si stabileste locul si rolul fiecarui compartiment, contureaza atributiile, sarcinile si respons­abi­li­tatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficienta activitatilor.

În legatura cu cele de mai sus procesul de analiza, proiectare, evaluare si restructurare a unei structuri orga­nizatorice trebuie sa îndeplineasca câteva conditii, dintre care cele mai importante ne apar: a) sa corespunda sco­pului si obiectivelor generale ale institutiei; b) sa fie supla si sa cuprinda un numar cât mai redus de niveluri de con­ducere; c) sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre functii, precizând atributiile, sarcinile, responsabilitatile functionarilor publici; d) sa poata fi adap­ta­ta cu usurinta la noile obiective ale institutiei; e) sa fie economica, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal si de gestiune.

Elaborarea unor structuri organizatorice rationale (fig. 5.1) este conditionata de urmatoarele principii: a) principiul conducerii în grup, participative, implicat în precizarea obiectivelor fundamentale ale institutiei si a principalelor cai de realizare a lor, în organizarea procesului manage­rial, în cuprinderea si solutionarea numeroaselor probleme cu care se confrunta unitatea; b) principiul divizarii acti­vitatii institutiei în compartimente, tinând seama de natura si importanta functiunilor unitatii, a volumului de munca pe care îl implica realizarea lor, precum si a functionarilor publici de care dispune; c) principiul armonizarii obiecti­velor subdiviziunilor organizatorice ale institutiei; d) prin­cipiul interdependentei minime, potrivit caruia definirea competentelor, autoritatii si responsabilitatii comparti­mentelor sa fie astfel conceputa încât sa reduca la minim dependenta dintre ele; e) principiul unitatii de dispozitie, raspundere si actiune; f) principiul apropierii conducerii de activitatile de baza, prin construirea structurii organi­zatorice dintr-un numar cât mai redus de trepte ierarhice; g) principiul delegarii de atributii; h) principiul economiei de comunicatii; i) principiul determinarii variantei optime;        j) principiul flexibilitatii; k) principiul eficientei structuri­lor[6].

Procesul de analiza si proiectare a structurii organi­zatorice a institutiei din administratia publica presupune parcurgerea urmatoarelor etape: (1) analiza obiectivelor institutiei; (2) definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor; (3) crearea compartimentelor; (4) stabili­rea propriu-zisa a structurii; (5) evaluarea structurii[7].

În cursul primei etape, analiza obiectivelor institutiei se axeaza atât pe obiectivele fundamentale cât si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze con­tinutul si importanta fiecarei functiuni a institutiei, pre­cum si continutul functiilor manageriale. Tot în aceasta etapa, alaturi de analiza obiectivelor institutiei si în strânsa core­latie cu aceasta, se poate face si o investigatie referitoare la produsele, lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabri­cate sau prestate. Ca metodele de analiza si investigare  se  utilizeaza,  de  obicei,  graficul   raspunderii

liniare, registrul serviciilor, diagrama atributiilor, fisa de analiza, tabelul de descriere si altele.

În etapa a doua are loc definirea activitatilor nece­sare si stabilirea continutului lor. Se urmareste, în princi­pal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfa­soare în cadrul institutiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate principalele atributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si sistemul informational corespunzator.

Fig. 5.1. Schema metodologiei de elaborare sau rationalizare a structurii organizatorice a firmei

 


Crearea compartimentelor se înscrie în cea de a treia etapa. Se realizeaza în aceasta etapa nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaza si raporturile dintre ele. În acest proces trebuie avute în vedere câteva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general;   b) prevenirea aparitiei discrepantelor între ponderile ierar­hice, prin asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autori­tatii si responsabilitatii între managerii functionali;    c) scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comu­ni­ca­re orala. În cadrul acestei etape se precizeaza prin­cipalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca necesar. Pe aceasta baza se stabileste personalul necesar si structura acestuia pe fiecare activitate. La constituirea propriu-zisa a comparti­men­telor se au în vedere urmatoarele:                          

a)     persona­lul nece­sar realizarii fiecarei activitati;

b)     necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor;

c)      normele unitare de com­partimentare.

În cea de a patra etapa se procedeaza  la stabilirea propriu-zisa a structurii. În acest scop se au în vedere principiile de concepere si detaliere a structurii organizato­rice a institutiei, cerintele de rationalitate si de economi­citate. Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii, dupa care se determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si preciza­rea competentelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatorica conceputa. Momentul urmator consta în alegerea tipului de structura organizato­rica ce va fi adoptata. Tot în aceasta etapa se definitiveaza regula­mentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele posturilor care îl însotesc.

Cea de a cincea si ultima etapa consta în evaluarea structurii. Se evalueaza atât functionalitatea structurii organizatorice a institutiei, cât si latura constructiva a configuratiei structurale. Conceputa si realizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organi­zato­rice îsi fixeaza urmatoarele obiectivele: a) determi­narea gradului în care structura stabilita corespunde cu obiecti­vele actiunii de organizare a institutiei; b) evidenti­erea capacitatii structurii de a acoperii necesitatile de functio­nare ale institutiei în concordanta cu cerintele preco­nizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii orga­nizatorice la modificarile intervenite în cadrul institutiei sau create în exteriorul ei. Cea de a doua componenta a evaluarii structurii are în vedere latura constructiva a con­figuratiei structurale, respectiv numarul de compartimente si de niveluri ierarhice prevazute în structura, ponderea ierarhica esalonata pe unitate, functiuni, activitati si com­partimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza la particularitatile institutiei respective, precum si alte institutii identice ca profil.

Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorica a institutiei din administratia publica necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste si te­meinic ancorate în conceptele stiintei manageriale.

D. Documente de exprimare a structurii organizato­rice

Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a institutiei administratiei publice sunt urma­toarele: (1) organigrama; (2) regulamentul de organi­zare si functionare; (3) fisa postului.

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice a institutiei sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din casute dreptunghiulare ce reprezinta posturi de conducere sau compartimente si linii de diferite forme, care definesc relatiile organizationale stabilite între partile componente ale structurii organizatorice.

În plan tipologic, organigramele pot fi:

  functionale, când abordeaza principale functiuni ale gestiunii;

  ierarhice;

  decizionale, când se refera  la segmentele strate­gice si grupurile de produse sau servicii;

  matriciale, când se constituie pe baza legaturilor care se creeaza între functiuni si segmentele strategice.

Organigrama mai poate fi: a) generala sau de ansamblu, când reda structura organizatorica a întregii institutii; b) partiala, utilizata pentru studierea organizarii sectiilor si serviciilor.

Organigramele, atât partiale cât si cele generale, se pot construi în mai multe feluri. Forma cea mai frecvent întâlnita este organigrama piramidala ordonata de sus în jos (fig. 5.2.). În partea superioara a acesteia sunt trecute functiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile auto­ritatii si responsabilitatii functiilor de conducere se diminueaza pe masura aproprierii de baza piramidei.

Se bucura de o larga raspândire si organigramele ordonate de la stânga la dreapta (tabelul 5.2.)

Nu exista un consens asupra a ceea ce trebuie sa cuprinda  un regulament  de organizare si functionare. Majoritatea specialistilor considera însa ca regulamentul de organizare si functionare sau manualul organizarii trebuie sa includa, cu prioritate, urmatoarele elemente:


Fig. 5.2. Organigrama unei societati comerciale

 


Tabelul 5.2.

Organigrama ordonata de la stânga la dreapta

ADUNAREA GENERALA A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

MANAGERUL GENERAL

Serviciul previziune

Serviciul management

Serviciul personal-învatamânt

Biroul de asigurare a calitatii

MANAGER TEHNIC

Atelier proiectare

Atelierul tehnologie

Laborator

Serviciul programare-urmarire a productiei

Sectia I

Atelier A

Atelier B

Atelier C

Sectia II

Atelier A

Atelier B

Sectia III

Atelier A

Atelier B

MANAGER COMERCIAL

Biroul de transport depozite

Serviciul marketing

Serviciul de aprovizionare

Serviciul de desfacere

MANAGER ECONOMIC

Serviciul contabilitate

Serviciul financiar

Serviciul analiza economica

Biroul administrativ-social.

Printre avantaje retinem: a) respectarea sensului nor­mal de citire de la stânga la dreapta; b) constructia com­pacta si simpla; c) ilustrarea clara a diferitelor niveluri de organizare; d) evidentierea zonelor în care subdiviziu­nile organizatorice scapa con­trolului ierarhic; e) indicarea mari­mii relative a zonelor de influenta a competentelor de tip ierarhic.

Alaturi de cele doua feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc si organigramele circulare (fig. 5.3. )

5.3. Organigrama circulara

 


Orga­nigrama de acest tip se elaboreaza pe baza ordonarii cir­culare a elementelor structurii organizatorice. În acest ca­dru functia managerului general se gaseste în centrul organigramei, celelalte functiuni fiind grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate. Functiile si subdiviziunile organizatorice ale institutiei sunt unite între ele prin linii reprezentând relatiile ierarhice functionale ale structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare si functionare reali­zeaza o reprezentare mai detaliata a structurii organizato­rice a institutiei. Prin el se precizeaza atributiile, compe­tentele si responsabilitatile principalelor componente ale institutiei. Este structurat pe doua parti. În prima parte sunt cuprinse: baza legala a construirii si functionarii in­stitutiei; prezen­tarea obiectului de activitate; organigrama generala si organigramele partiale ale principalelor com­ponente; pre­zen­tari detaliate ale principalelor caracteristici organiza­tionale - obiective specifice sau individuale, sarcini, com­pe­ten­te si responsabilitati ale consiliului de administratie, comitetului de directie si individuale, respectiv ale mana­gerului general, managerilor pe functii, sefilor de compar­timente s. a.

În partea a doua a regulamentului de organizare si functionare se procedeaza mai întâi la o descriere de detaliu a compartimentelor institutiilor si functiilor încorporate în fiecare din ele. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor în organigrama. În acest cadru compartimentele se grupeaza pe module, potrivit subordonarii lor fata de membrii comitetului de directie.

Fisa postului este un document operational impor­tant, care prezinta în detaliu toate elementele necesare unui functionar public pentru e putea exercita în conditiuni normale postul atribuit. De regula fisa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, auto­ritatea, responsabilitatile, relatiile cu alte posturi, cerintele specifice privitoare la calitatile, cunostintele, aptitudi­nile, deprinderile necesare realizarii obiectivelor individu­ale prevazute pentru postul respectiv.

La elaborarea fisei postului se vor avea în vedere urmatoarele reguli de baza: a) punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor postului cu calitatile psihosocioumane ale titularului postu­lui; b) stabilirea de obiective si sarcini care sa stimuleze pe titula­rul postului sa-si perfectioneze pregatirea si, pe aceasta cale, sa-si sporeasca aportul la realizarea obiec­tivelor institutiei; c) utilizarea unui limbaj clar la redactarea fisei postului si pe care sa-l poata întelege titularul postului; d) redactarea fisei postului se va face de catre seful compar­timentului implicat, pe baza principalelor elemente cu­prinse în regulamentul de organizare si functionare pentru respectiva subdiviziunea organizatorica si cu con­sul­tarea functionarului public - titular al postului; e) pe parcurs, în raport cu dinamismul obiectivelor si atributiilor compar­timentului, precum si cu alte schimbari ce vor interveni, se vor aduce modificari prompte în fisa postului. Rezulta ca fisa postului oglindeste situatia la zi a ele­mentelor de de­taliu ale structurii organizatorice.

Toate acestea pun în evidenta cele doua roluri majore ale fisei postului, si anume: a) document orga­nizatoric indispensabil fiecarui functionar public, caruia îi furni­zeaza informatiile necesare desfasurarii unei munci efici­ente; b) suport pentru evaluarea muncii si a comporta­mentului functionarului public.

5.1.3.3. Structura organizatorica si organizarea informala

Organigrama, regulamentul de organizare si functio­nare si fisa postului, la care ne-am referit anterior, nu pot furniza decât un tablou aproximativ al organizarii institu­tiei administrativ-publice deoarece, paralel cu organiza­rea for­ma­la, în orice unitate exista si o organizare infor­mala. De regula, acesta însoteste organizarea formala. Pot fi si situatii când organizarea informala sa actioneze inde­pendent, aspecte puse în evidenta de catre investigatiile psihosociologice. Potrivit acestor cercetari, organizarea informala a institutiei din administratia publica este alca­tuita din: grupurile informale, legaturile informale dintre functionarii publici, autoritatea informala, atitudinile si sistemele de valori. Aparitia si functionarea organizarii informale este generata de o serie de factori ca: interesele si preocuparile comune, comuniunea profesiunii, nemultu­mirea resimtita în comun fata de superiori, aspiratii si preocupari comune s. a.

Componenta fundamentala a organizarii informale o reprezinta grupul informal. El poate fi definit ca un ansamblu de functionari publici aflati în relatii interperso­nale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective si nevoi comune. La nivelul sau, relatia de grup pastreaza caracteristicile planului psihosocial elementar, de ordin interpersonal, respectiv directionare, coerenta, servire a unor interese particulare. În acelasi timp, poate adauga si structuri relationale si scopuri care vizeaza inte­resele întregului grup.

Grupul informal nu ramâne static. El functioneaza, se axeaza pe realizarea scopurilor, desfasoara nume­roase activitati. Toate acestea aduc modificari nu numai în viata grupului respectiv, ci si în cadrul structurii organi­zatorice în cadrul careia actioneaza. Aceste modificari pot fi lente sau bruste, generate de încredere sau suspiciune, calme sau tensionate, ceea ce poate atrage dupa sine con­stanta sau framântari. Rezulta deci ca grupul informal, cu întreaga sa procesualitate, este supus unei dinamici pe care manage­rul, conducatorul, seful formatiei trebuie sa o cu­noasca si sa o influenteze în sensul pozitiv al desfasurarii. Pentru aceasta este necesar sa stapâneasca tehnici si pro­cedee de interventie si în situatii mai dificile sa apeleze la ser­viciile specialistului.

În viata uzinala, grupurile informale se pot gasi în numeroase situatii cu efecte structurale diferite:                 a) grupurile informale se dezvolta si functioneaza paralel si deci indiferent fata de cele formale; b) ele se desfasoara în armonie unele cu altele; c) ele se desfasoara în contra­dictoriu, în conflict deschis sau camuflat.

Într-o subunitate organizatorica, alaturi de grupul formal pot sa apara mai multe grupuri informale. Fiecare din ele poate sa adopte atitudini diferite fata de grupul formal. De asemenea, grupurile informale pot desfasura atitudini diferite între ele: se pot ivi situatii conflictuale, în sensul ca cei dintr-un grup se sustin între ei împotriva ce­lor din alte grupuri; pot fi cazuri când un grup se spio­neaza cu altul; pot sa apara si fenomene de boicotare reci­proca. Fenomenele acestea care apar pe linii orizontale influen­teaza în diferite moduri si liniile verticale, încât urmarile lui sunt dintre cele mai variate, iar atunci când sunt negative pot sa ajunga la evolutii destul de grave.

De regula grupurile informale apar, functioneaza si se desfasoara pe terenul celor formale, cu scopul de a le compensa unele dintre lipsurile lor sau pentru a le com­pleta ori pentru a combate rigiditatea sau formalismul lor. Pot apare si situatii când unele grupuri informale sa se formalizeze pe parcurs, ceea ce poate contribui la sporirea eficientei actionale a grupului formal. si, în sfârsit, putem întâlni cazuri când grupurile informale sa fie functional predominante. În asemenea situatii apar si liderii informali care, datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, a competentei profesionale, a prestigiului si popula­ritatii de care dispun, sa câstige autoritatea informala. Acesta apare ca o anumita putere de influenta pe care o exercita liderul informal asupra grupului sau, precum si a altor salariati sau grupuri din cadrul societatii comercia 17417h718r le.

Liderul poate fi definit ca o persoana care ocupa pozitie si rol de conducere în cadrul grupului. Contributia sa trebuie sa fie vazuta si apreciata ca atare de membrii grupului. El trebuie sa fie perceput ca sursa demna de încre­dere, stima, consideratie. În acelasi timp, liderul are datoria de a coordona activitatea membrilor grupului catre scopuri comune, de a stimula pe ceilalti în directia valo­rificarii resurselor de care dispun, multiplicând efectelor contributiilor lor individuale. Spre deosebire de liderul for­mal, la care autoritatea si puterea deriva în principal din valoarea sociala a functiei, la liderul informal puterea de influenta este câstigata în cadrul raporturilor interactionale dintre membrii grupului informal.

5.1.3.4. Interdependenta dintre organizarea formala si organizarea informala

În legatura cu faptul ca în orice institutie admi­nistrativ-publica exista, alaturi de organizarea formala, si o organi­zare informala, managerul are datoria sa gaseasca mij­loacele cele mai potrivite de a integra orientarea si obiectivele organizarii formale. Aceasta presupune ca managerul sa posede nu numai temeinice cunostinte manageriale, dar si o bogata cultura în domeniul psihologi­ei si sociologiei administratiei publice.



Bazat pe o asemenea pregatire si preocupat în a asigura eficienta sporita institutiei pe care o conduce, mana­gerul trebuie sa stabileasca un echilibru just între promo­varea organizarii formale si a celei neformale. si aceasta cu atât mai mult cu cât insistarea în mod deosebit pe orga­nizarea formala duce la situatia de a impune insti­tutiei o conditie statica într-o lume dominata de influente deosebit de dinamice, specifice etapei de tranzitie la eco­nomia de piata.

În asigurarea unui echilibru rational si eficient între organizarea formala si cea informala managerul are dato­ria sa tina seama de asemanarile si deosebirile dintre ele. Avem în vedere ca asemanari: apar si se manifesta în ca­drul aceleasi institutii; vizeaza si servesc realizarii unor obiective, care de multe ori pot fi chiar similare; se carac­teri­zeaza prin generalitate si dinamism. Între organizarea formala si organizarea informala exista si deosebiri de care managerul trebuie sa tina seama. Astfel, în timp ce struc­tura formala reprezinta organizarea ierarhica si fun­ctionala a institutiei, cu caracterul sau oficial si obligato­riu, structura informala reprezinta organizarea ierarhica si functionala cu caracterul sau neoficial si obligatoriu. O alta deosebire consta în marea mobilitate a structurii in­formale raportata la cea formala, caracteristica generata de faptul ca struc­tura informala este absolvita de acte norma­tive, de tipare metodologice, de reglementari oficiale, si alte îngradiri de acest gen. Tot pe planul deosebirilor, în cadrul structurii forma­le esentiale sunt relatiile sociale oficiale, în timp ce în cadrul celei informale esentiale sunt relatii subiective, psihologice dintre membrii grupului. Pe planul intereselor, deosebirile la care ne referim apar pre­zente în sensul ca constituirea, desfasurarea si functiona­rea organizarii infor­ma­le este subordonata realizarii unor aspiratii personale, spre deosebire de organizarea formala care reprezinta un mijloc de realizare a unor obiective ce armonizeaza inte­resele sociale cu cele de grup si cu cele individuale.

Datorita faptului ca în administratia publica, în institutiile sale functioneaza atât planul social formal cât si cel psihologic informal, în unitate se formeaza o serie de reguli si de dependente la care ne vom referi în continu­are. În acest proces o parte dintre functionarii publici ac­cepta normele, regulile, desfasoara comportamente corespunza­toa­re lor, în timp ce altii le resping si se comporta dupa altele, pe care doresc sa le imprime si celorlalti. Aceasta va atrage dupa sine o serie de efecte pe planul vietii afective a functionarilor publici care, la rândul lor, vor afecta coeziunea grupului din care fac parte.

Fenomenele analizate pâna acum duc la o anumita evolutie a administratiei publice, la o anumita dinamica a sa. Stapânirea acestei dinamici este utila managerului în dirijarea institutiei spre atingerea obiectivelor stabilite.

5.1.4. Tendinte moderne în evolutia structurilor organizatorice

În societatea moderna evolutia structurilor organi­zato­rice se produce rapid, mai ales în ultimii 40 de ani. Centralizarea si descentralizarea structurilor piramidale sunt doua tendinte care se substituie de la o perioada la alta, în diferite tipuri de firme si functie de forma de proprietate. Chiar pentru acelasi tip de firma (sau aceeasi firma), perioadele de concentrare a capitalului sunt însotite de centralizare din punct de vedere organizatoric iar schimbarea structurii de proprietate (privatizare) impune descentralizarea organizatorica. Ca tendinta generala se remarca aplatizarea piramidei conducerii, determinata de accentuarea centralizarii, iar în ultimul timp se remarca si o tendinta de modificare a configuratiei piramidei. O prima metamorfoza o reprezinta organizatia de tip clepsidra în cadrul careia pe axul vertical se afla echipa strategica iar în cele doua parti (stânga si dreapta) se afla tehnostruc­tura si respectiv functiile de suport logistic incluse în doua elipse, servicii care se realizeaza prioritar prin colaborare si nu prin forte proprii.

Un alt tip de structura, rezultat din organizatia de tip clepsidra este organizatia de tip ciorchine în cadrul careia echipa reprezinta nucleul de baza. Chiar si echipa mana­ge­riala formeaza o echipa; dispare astfel axul vertical al echipei strategice întâlnit la organizatia de tip clepsidra. Avantajele acestei structuri consta în eliminarea treptelor ierarhice, economii la costurile cu salariile pentru manage­ri, stimularea creativitatii. Dezavantajele constau în efortu­ri­le mari de calificare, numarul optim relativ redus al echipelor si stresul indus de instabilitatea locului de munca.

Organizatia de tip retea este mult mai eficienta decât alte tipuri de structuri organizatorice si consta în coordona­rea si controlul de la centru a operatiilor executate de colaboratori pe baza de contract.

Este evitat aparatul administrativ al firmei, subcon­trac­tantii executa toate serviciile cu exceptia coordonarii si controlului care apartin grupului executiv.

O alta tendinta manifestata în proiectarea structurilor organizatorice este optimizarea acestora prin programare matematica. Se pot dimensiona compartimentele în cadrul structurilor organizatorice ale firmelor mici sau se poate restructura si armoniza personalul pe compartimente, în cazul firmelor care au o structura complexa.

5.2. CONCEPTE CHEIE

Ř      organizare procesuala;

Ř      elementele organizarii procesuale:

Ä      functiunea;

Ä      activitatea;

Ä      atributia;

Ä      sarcina.

Ř      organizare structurala;

Ř      componentele structurii organizatorice:

Ä      postul;

Ä      functia;

Ä      compartimentul;

Ä      nivelul ierarhic;

Ä      relatiile organizatorice.

Ř      organizare formala;

Ř      organizare informala.

5.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII

DE CALCUL

5.3.1. Scheme


Fig. 5.5. Functiunile societatii comercia 17417h718r le

 

Fig. 5.4. Schema generala a organizarii manageriale

 


Text Box:

5.3.2. Relatii de calcul

Pentru analiza interdependentelor dintre structura orga­nizatorica si variabilele organizationale se poate utiliza metoda analizei de corelatie. Larg utilizat este "coeficientul lui Spearman", metoda neparametrica bazata pe relatia:

r - coeficientul de corelatie a rangurilor;

n - numarul compartimentelor din cadrul firmei;

d - diferenta dintre numerele de ordine (rangurile) corespunzatoare variabilei organizationale si caracteristica organizationala a structurii firmei;

6 - o constanta.

Exemple de variabile organizationale:

-         marimea firmei;

-         dispersia teritoriala a compartimentelor firmei;

-         gradul si nivelul prelucrarii si interpretarii informatiilor.

5.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1)     Identificati principalele probleme de organizare ale compartimentului de cercetare-dezvoltare specifice unei firme din domeniul constructiei de masini.

2)     Evidentiati elementele definitorii ale organizarii ca etapa a procesului managerial.

3)     Analizati din punct de vedere teoretic sfera si continutul functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor la nivelul societatii comerciale.

4)     Sa se întocmeasca fisa postului pentru un salariat care-si desfa­soara activitatea în sfera productiei materiale. Sa se evidentieze toate elementele componente ale fisei postului.

5)     Care sunt deosebirile esentiale dintre organizarea formala si cea informala?

6)     Sa se analizeze tipurile de structuri organizatorice functie de diferiti factori de influenta cum ar fi: marimea firmei, diversitatea produselor, domeniul tehnologic, incer­titu­dinea pietei, interdependentele din cadrul subsistemelor firmei.

5.5. APLICATE (TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)

5.5.1. Teste grila

1. Organizarea manageriala reprezinta:

a) o etapa a procesului managerial;

b) o functie a societatii comerciale;

c) o functie manageriala;

d) functia de coordonare manageriala;

e) functia scop a societatii comercia 17417h718r le.

2. La baza organizarii procesuale, ca forma principala a organiza­rii societatilor comerciale stau criteriile:

a) divizarea proceselor de munca;

b) verificarea continua a sarcinilor;

c) evitarea reverificarii sarcinilor;

d) centralizarea proceselor de munca;

e) orientarea catre un obiectiv unic.

3. Componentele organizarii procesuale a societatii comer­ci­ale prezentate în ordine descrescatoare din punct de vedere al sferei de cuprindere sunt urmatoarele:

a) functia;

b) sarcinile;

c) activitatile;

d) atributiile.

4. Reprezinta functiile societatii comercia 17417h718r le:

a) cercetare-dezvoltare;

b) comerciala;

c) productie;

d) financiar-contabila;

e) personal.

5. Exprima cel mai complet rezultatul organizarii structura­le a societatii comercia 17417h718r le:

a) serviciile;

b) birourile;

c) structura organizatorica;

d) sectiile;

e) compartimentele,

6. Urmatoarele elemente caracterizeaza postul, ca ele­ment primar al structurii organizatorice a societatii comer­ciale:

a) obiectivele postului;

b) autoritatea formala;

c) relatiile ierarhice;

d) autoritatea profesionala;

e) responsabilitatea.

7. Relatiile organizatorice, ca raporturi între diviziunile or­ga­ni­za­torice pot fi:

a) de autoritate;

b) de cooperare;

c) de control;

d) a si b;

e) a si c.

8.  Structura organizatorica a societatii comercia 17417h718r le trebuie sa îndeplineasca conditiile:

a) sa corespunda scopului societatii comercia 17417h718r le;

b) sa cuprinda un numar cât mai redus de nivele de conducere;

c) sa defineasca functiile si legaturile dintre functii;

d) sa fie adaptabila;

e) sa fie economica.

9. Liderii informali poseda:

a) autoritate informala;

b) prestigiu si popularitate;

c) competenta profesionala;

d) capacitate de solutionare a problemelor dificile;

e) autoritate formala;

f) putere de influenta asupra grupului.

Raspunsul corect este:

1. a, b, c, d, f;

2. a;

3. b;

4. c;

5. d.

10. Reprezinta tendinte moderne în organizarea structu­rala a firmelor:

a)  integrarea în structura organizatorica a organelor de management participativ;

b) cresterea gradului de intelectualizare a posturilor;

c) cresterea rolului compartimentelor specializate;

d) relatiile ierarhice devin mai putin imperative;

e) cresterea rolului informatiei.

Raspunsuri:

1 - a, c; 2 - a, c, e; 3 - a, c, d, b; 4 - a, b, c, d, e;      5 - c; 6 - a, b, d, e; 7 - a, b, c; 8 - a, b, c, d, e; 9 - a, b, c, d, f; 10 - a, e.

Raspunsuri comentate la testele grila

5 - c.

Organizarea structurala a societatii comercia 17417h718r le are drept rezultat structura organizatorica. Structura organiza­to­rica reprezinta un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale firmei (servicii, birouri, sectii, etc.) carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile între care s-au stabilit raporturile cerute de o functionare eficien­ta. Altfel spus, în cadrul conceptului de organizare struc­turala a firmei structura organizatorica reprezinta între­gul iar subdiviziunile organizatorice partea.

9 - a, b, c, d, f.

Organizarea informala are o existenta si un continut distinct de organizarea formala. Când grupul informai devi­ne functional predominant fata de grupul formal apar si liderii informali care câstiga autoritatea informala datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, puterii de a influenta grupul, competentei profesionale, prestigiului si popularitatii cucerite.

5.5.2. Studiu de caz

Fie firma X cu structura organizatorica ierarhica (liniara). Pornind de la urmatoarele elemente:

-   obiectivele firmei;

-   activitatile firmei si continutul acestora;

-   personalul firmei;

sa se proiecteze o structura organizatorica functionala si o structura organizatorica ierarhic functionala.

Dupa proiectarea acestor structuri sa se procedeze la evaluarea acestora prin comparatie cu structura organiza­to­rica ierarhica (liniara) existenta. Pe baza analizei acestor structuri sa se proiecteze structura organizatorica optima pentru firma X.

5.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "Când rezultatele activitatii unor firme sunt pozitive, managerii n-au motive sa se îngrijoreze cu privire la structuri. De obicei, simptomele schimbarii structurii apar atunci când firma are probleme". (Stancioiu, I., "Manage­ment - Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 348).

2. "Managerii din alte tari este bine sa imite actiunile japoneze cu o precautie extrema, întrucât cultura japoneza se considera ca este factorul semnificativ ce influenteaza succesul managementului japonez". (Lane, Kelly, Regi­nald, Worthley, Linda, S., Dillon, 1982, în Stancioiui,  s. a. "Management - Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucu­resti, 1988, p. 359).

3. "La urma urmelor, ceea ce lucratorii japonezi gasesc ca este dezirabil, sau ca ar raspunde necesitatilor, s-ar putea sa nu corespunda cu ceea ce lucratorii din alte tari considera ca este dezirabil, sau ca ar raspunde necesi­tatilor". (Isaac, Schapiro, 1981, idem pct. 2).

4. "În afacerea existenta, principalul obstacol în calea sistemului anteprenorial este prezenta a ceea ce exista; în noua întreprindere este absenta". (Druker, P. "Inovatia si sistemul anteprenorial", Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 127).

5. "Ford Motor Company s-a dezvoltat si a prosperat pâna în ziua demisiei lui Couzens. La câteva luni dupa aceea, când Ford a preluat toate functiile de conducere, uitând care îi era locul, a început declinul". (Druker, P., "Inovatia si sistemul anteprenorial", Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 136).

5.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Sa se proiecteze o structura organizatorica ierar­hica pentru firma X.

2. Studiu privind organizarea si desfasurarea activi­tatii compartimentului de marketing al firmei Y.

3. Analiza organizarii procesuale a unei firme din domeniul bautu­rilor racoritoare, cu evidentierea sintetica a activitatilor, atributiilor si sarcinilor pentru fiecare functiune a firmei.

4. Importanta functiilor financiar-contabile si de mar­ke­ting în sistemul economiei de piata.

5. Studiu comparativ privind organizarea formala si organizarea informala în sistemul economiei centralizate si sistemul economiei de piata.

6. Tendinte moderne în evolutia structurii organiza­torice a firmelor.

5.8. BIBLIOGRAFIE

Allusson, R., Les organigrammes, Entreprise Modern d'Edition, Paris, 1958.

Burns, T., si Stalker, G., The Management Innovation, Tavistock Publications, 1961.

Druker, R., Inovatia si sistemul anteprenorial, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

Dumitrescu, M (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981, p. 162-192.

Dumitrescu, M., Organizarea structurala a întreprinderilor, Ed. stiin­tifica, Bucuresti, 1969, p. 51-146.

Foller, M.P., Dynamic Administration, Londra, Pitman, 1941.

McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, New York, 1967.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999.

Petrescu, I, Dragomir, C., Metodologia cercetarii stiintifice si elaborarii lucrarii de licenta în management, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998, p. 257-280.

Petrescu, I., Gândirea si aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Brasov, 1996.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, p. 139-163.

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p. 128-160.

Petrescu, I., Psihosociologia eficientei economice, Ed. Academiei Române, Bucuresti, 1991, p. 146-176.

Petrescu, I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, p. 17-429.

Stan, I., Management - Test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, p. 31-37.

Stancioiu, I., s. a. Management - Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, p. 322-360.



[1] Fayol, H., Admimstration industrielle et générale, Dunod Paris, 1966, p. 61

[2] Trapeznikov, A.V., Kiberneitika i avtomaticeskoe upravlenie. Vozmojnoe i nevozmojnoe v kibernetike, Moskva, 1963, p. 28

[3] Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor   economice, partea  I, Bucuresti, 1972, p. 335

[4] Nicolescu, O., (coordonator), Management industrial, Bucuresti,    1990, p. 84

 

[5] Vezi Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E., Organization, New York, American Management Association, 1967 si Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernharci, A. Guide de l'organisation, Berna, 1968

[6] Vezi, mai ales, Olteanu, I., (coord.), Conducerea stiintifica a întreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti, 1970, p. 72-75

[7] Cf. si Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981, p. 178-184












Document Info


Accesari: 44648
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )