CUPRINS

Capitolul 1: REPROIECTARE MANAGERIALA

O intreprindere care functioneaza intr-un mediu concurential este confruntata cu o multitudine de factori cu caracter intern si extern, carora trebuie sa le faca fata. Ca urmare a acestui fapt, ea nu are un caracter static, trebuind sa faca fata acestor factori si sfidari printr-un proces de schimbare mai mult sau mai putin pronuntat, in raport cu intensitatea acestor factori.

Felul schimbarilor care se adopta si modul de realizare a acestora prezinta o importanta deosebita pentru perenitatea si rentabilitatea intreprinderii, realizarea acestora reprezentand o necesitate pentru atingerea unei activitati eficiente si realizarea unor performante superioare.

In conditiile trecerii de la o economie socialista supercentralizata la o economie de piata, intreprinderile romanesti, pentru a-si asigura perenitatea si profitabilitatea, trebuie sa adopte strategii adecvate de schimbare.

Date fiind transformarile radicale prin care a trecut si trece economia romaneasca, strategiile de schimbare care se impun trebuie sa tina seama de cerintele functionarii intreprinderii in conditiile unei economii de piata, intr-un mediu concurential si turbulent, prin insusirea in mod rapid a unor noi structuri organizatorice si a unui leadership performant si a crearii pe aceasta baza a conditiilor necesare pentru a da un raspuns eficient cerintelor de liberalizare si de mondalizare a pietelor.

In conditiile unei economii de tranzitie spre o economie de piata specifica intreprinderilor romanesti, strategiile de schimbare trebuie sa urmareasca asigurarea punerii in aplicare aproceselor de restructurare, privatizare, modernizare si eficientizare, tinand seama de nivelul standardelor de organizare, functionare si eficientizare a intreprinderilor performante la nivel mondial.

Capitolul 2

ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND
REPROIECTAREA MANAGERIALA

2.1 Sistemul de management

Sistemul management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente- principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informationale etc.- prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o firma in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea sporirii profitabilitatii economice.

Dintre sistemele manageriale cele mai cunoscute si mai raspandite sunt: managementul prin obiective, managementul pe baza de proiecte, managementul prin exceptie, managementul pe produs etc.

Indiferent de particularitatile lor, sistemele de management sunt intotdeauna fundamentate pe conceptia sistemica, situatie fireasca la actualul nivel de dezvoltare a stiintei, dat 656e48g a fiind complexitatea aspectelor abordate si obiectivele urmarite.

Sistemul de management incorporeaza intotdeauna elemente cu caracter organizatoric, informational si, in special, decizional, determinand modificari sensibile in obiectivele, competentele si responsabilitatile unui mare numar de manageri si adesea executanti.

Subsistemul metodologic

Metoda de management este acea modalitate manageriala ale carei faze si componente sunt precis conturate si riguros structurate intr-un ansamblu functional ce faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor manageri. Caracteristicile sistemului metodologico- managerial:

Pronuntatul caracter formalizat;

Pluridisciplinitatea sistemului metodologico-managerial;

Eterogenitatea componentelor sistemului;

Caracter integrator la nivel organizational;

Ritm alert de uzura morala a metodelor si tehnicilor manageriale;

Puternica specificitate organizationala a sistemului managerial.

Instrumentarul managerial utilizat de catre managerii individuali cat si de cei de grup este format din sisteme, metode si tehnici de management. Delimitarea instrumentarului are in vedere: sfera de cuprindere, contributia la exercitarea procesului de management si a functiilor acestuia si impactul asupra firmei si asupra principalelor sale componente procesuale si structurale.

In functie de aceste criterii instrumentarul managerial poate fi clasificat astfel:

Sisteme de management:

v    Managementul prin obiective

v    Managementul prin proiecte

v    Managementul pe produs

v    Maangementul prin bugete

v    Managementul prin exceptii

v    Managementul partcipativ

Metode generale de management

v    Metoda diagnosticarii

v    Sedinta

v    Delegarea

v    Tabloul de bord

Metode de stimulare a creativitatii personalului

v    Brainstorming

v    Sinectica

v    Metoda Delbeq

v    Metoda Delphi

Subsistemul decizional

In cadrul interprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Tipologia deciziilor manageriale ale firmei:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

strategice, cu intervale de timp intre 3-5 ani, vizeaza ansamblul activitatii firmei sau principalele sale componente.

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei

curente, cu intervale de maxim cateva luni, la nivelul managementului inferior si mediu.

b) Dupa esalonul managerial:

superior

mediu

inferior

c) Dupa frecventa adoptarii:

periodice, la anumite intervale, se refera la activitatea de productie;

aleatorii, la intervale neregulate;

unice, cu caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

d) Dupa posibilitatea anticiparii:

anticipate, perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

imprevizibile, perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte.

e) Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale, se adopta din initiativa decidentului, fara a fi ncesar avizul esalonului ierarhic superior;

avizate, e necesara avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior.

f) Dupa sfera de cuprindere a decidentului

participative, care se adopta de organe de management participativ;

individuale, care se adopta de catre un cadru de conducere.

Procesul decizional se structureaza in urmatoarele 6 etape:

identificarea si definirea problemei;

precizarea corespunzatoare a obiectivului;

stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale;

alegerea celui mai convenabil dintre ele;

aplicarea deciziei;

evaluarea rezultatelor obtinute.

Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional

Ca rezultat al investigatiilor efectuate s-au conturat cateva cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce-i revin in firma contemporana.

Decizia trebuie sa fie fundamentata;

Decizia trebuie sa fie imputernicita;

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua tinand cont de de strategia si politica firmei;

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare;

Formularea corespunzatoare a deciziei.

Informatii statistice: reflecta sintetic; sub forma preponderent numerica, principalele activitati ale firmei, corespunzator unor standarde prestabilite; au caracter post operativ.

Provenienta:

Informatii exogene: provin dintre suprasistemele in care este integrata firma; sunt alcatuite din decizii, instructiuni, indicatii;

Informatii endogene: sunt generate in cadrul firmei; au caracter atotcuprinzator deoarece se refera la toate activitatile firmei si eterogen reflectand diversitatea proceselor ce au loc.

Destinatia:

Informatii interne

Informatii externe

Obligativitatea pentru adresant:

Informatii imperative: sunt emise de conducatori, fiind destinate celor din nivelurile ierarhice inferioare, au caracter pronuntat decizional. Luarea In considerare a mesajului informational este obligatorie;

Informatii nonimperative: sunt emise de executanti si manageri fiind destinate preponderent.

Natura proceselor reflectate:

Informatii din sfera cercetarii- dezvoltarii;

Informatii din sfera comertului;

Informatii financiar- contabile;

Informatii referitor la personal.

Circuitele informationale- semnifica ansamblul legaturilor existente intre diferite verigi organizatorice din cadrul agentilor economici;

Pot fi clasificate dupa urmatoarele criterii:

Directia de vehiculare si caracteristicile organizatorice ale extermitatilor:

Flux vertical: este fluxul care se stabileste intre posturi situate pe nivele ierarhice diferite, intre care exista relatii de subordonare nemijlocita. Aceste fluxuri vehiculeaza informatii acendente si descendente, fundamentul organizatoric fiind reprezentat de de relatiil ierarhice.

Flux orizontal: este fluxul care se stabileste intre posturi sau compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic. Aceste fluxuri vehiculeaza informatii orizontale, fundamentul organizatoric fiind reprzentat de relatiile de cooperare sau functionale.

Flux oblic: este fluxul care se stabileste intre posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite, intre care exista relatii de subordonare nemijlocita. Aceste fluxuri vehiculeaza informatii ascendente si descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat de relatii functionale, de stat major sau control.

Frecventa producerii:

Flux periodic: se repeta la anumite perioade (trimestru, luna). Fundamentul organizatoric il reprezinta caracterul secvential al proceselor de munca.

Flux ocazional: se stabilesc cu o frecventa aleatorie. Fundamentul producerii lor il reprezinta situatiile inedite, endogene sau exogene firmei.

Fluxurile informationale- const a din totalitatea informatiilor care parcurg circuitele informationale;

Procedurile informationale- definite prin totalitatea metodelor si tehnicilor de reprezentare a informatiilor primare care asigura interfata om- calculator;

Mijloacele de tratare a informatiilor- reprezinta ansamblul suporturilor fizice (hardware) si a celor logice (software) prin care se asigura prelucrarea informatiilor si obtinerea rezultatelor finale.

In functionarea subsistemului informational se pot manifesta o serie de deficiente care pot fi grupate in doua categorii, si anume:

A.    Deficiente caracteristice in general tuturor sistemelor informationale

B.    Deficiente generate de particularitatile activitatilor economice din fiecare sistem.

Cele care pot intra in prima categorie ar fi urmatoarele:

filtrajul, care reprezinta modificarea intentionata in cadrul sistemului a continutului unor informatii, de-a lungul fluxului informational;

distorsiunea, manifestata prin modificarea neintentionata a continutului informatiilor in timpul parcurgerii de catre acestea a circuitelor informationale;

redundanta, identificata prin fenomenul de inregistrare repetata a acelorasi informatii sau a unor informatii cu un continut asemanator pe suporturi fizice diferite;

supraincarcarea canalelor de informatii, ce defineste fenomenul prin care se transmite la diverse nivele ierarhice, un volum prea mare de informatii a caror analiza nu intra in totalitate in competenta nivelului respectiv.

Manifestarea acestor deficiente in planul sistemului de management al unei societati comerciale afecteaza negativ procesul de implementare a unor metode de mangaement specifice economiei de piata dintre care mentionam doar managementul prin exceptie si cel prin bugete si costuri.

Deficienta majora o constituie defctuoasa codificare a informatiilor cu impact deosebit asupra calitatii prelucrarii informatiilor dintr-un sistem informational.

Deoarece validarile efectuate de sistemele de gestiune a bazelor de date sau de limbaje de nivel inalt nu pot elimina toate erorile generate de exploatarea defectuoasa a produselor informatice, a aparut necesitatea introducerii unor validari suplimentare a informatiilor caracteristice fiecarei aplicatii informatice dezvoltata in cadrul unei societati comerciale. Metoda ce mai folosita pentru corectitudinea codurilor de acces la o baza de date , o constituie introducerea cifrei de control in structura codului.

Fiecare societate comerciala, care este in situatia de a-si analiza sistemul informational, trebuie sa-si identifice activitatile proprii si sa stabileasca o ordine de prioritate pentru elaborarea studiilor privind perfectionarea sistemului.

Astfel reproiectarea sistemului informational trebuie sa fie rezultatul parcurgerii urmatoarelor etape:

analiza preliminara a sistemului informational

analiza detaliata a functionarii sistemului informational

proiectarea noului sistem informational

experimentarea sistemului proiectat

implementarea noului sistem

exploatarea si mentinerea in functiune a sistemului

2.2 Aspecte teoretico-metodologice ale reproiectarii firmei

Din punct de vedere metodologic, pentru realizarea reproiectarii, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale ale firmei;

elaborarea strategiei firmei;

reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management;

implementarea solutiilor manageriale propuse;

evaluarea sistemului de management reproiectat si a strategiei.

Un studiu de diagnosticare contine urmatoarele etape:

stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regula de managementul din esalonul superior al firmei.

Documentarea prliminara, in cadrul careia se evidentiaza principalele elemente de caracterizare a firmei, de localizare a ei inmediul ambiant national si international. Obiectivul acestei etape il reprezinta reunirea fondului de informatii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii indicate.

Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. In aceasta etapa se urmareste identificarea principalelor disfunctionalitati de natura economica, financiara si manageriala, cu accent asupra relevarii cauzelor care le genereaza si a efectelor acestora asupra proceselor de management si de executie.

Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza. In aceasta etapa, vor fi evidentiate punctele forte, aspectele pozitive ale activitatilor economice, financiare si de management, impreuna cu cauzele care le-au generat si efectele acestora asupra proceselor de management si de executie ale firmei.

Formularea de recomandari. Este etapa in care se indica domeniile care urmeaza a se interveni decizional pentru atenuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea celor care provoaca “abateri” pozitive.

In cadrul acestui diagnostic se studiaza sistemul de management al societatii

Sistemul decizional-sunt analizate modalitatile de pregatire, adoptare, aplicare si evaluare a deciziilor; cerintele de rationalizare privind decizia; existenta sau nu a unor abordari decizionale moderne etc

Sistemul informational-se analizeaza componenta de baza a acestuia informatia, precum si circuitul acesteia in firma; se idenifica eventuale deficiente ale acestui sistem-filtrajul, redundanta, distorsiunea si incarcarea canalelor informationale; se analizeaza existenta unui sistem informatic in cadrul firmei, capabil sa emita, sa transmita, sa recepteze si sa prelucreze in mod automat informatia;

Sistemul organizatoric-se analizeaza structura organizatorica a firmei, organigrama, componentele organizarii structurale, relatiile organizationale din cadrul firmei, principiile de structurare organizatorica etc

Sistemul metodologic-se analizeaza anamblul de metode si instrumente pe care le are la dispozitie conducerea societatii. Acest instrumentar se analizeaza sub raportul suficientei sau insuficientei, al caracterului novator, al modului de aplicare, al posibilitatilor de imbunatatire pe viitor.

Strategia manageriala este un concept al managementului modern, aparut ca urmare a faptului ca agentii economici isi desfasoara activitatea intr-o economie dinamica, in care se produc mari transformari.

O strategie pentru un agent economic descrie modul in care acesta urmareste sa-si atinga scopurile, tinand seama de factorii favorabili si nefavorabili ale mediului, resursele si capacitatile organizatiei.

Restructurarea societatilor comerciale din economia noastra este un proces complex, vizand perfectionarea tuturor subsistemlor organizatiei, a mijloacelor tehince si tehologice, a metodelor de pregatire si conceptie a sistemului informational, decizional, organizatoric si metodologic.

Capitolul 3: ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITATII FIRMEI

Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala ASCO SA cu sediul in Miercurea-Ciuc str. Petofi nr. 37 inregistrat la Camera de Comert si Industrie Harghita sub nr.19 PJ 37/1991 a fost privatizat prin MEBO in 1994. Este o firma de dimensiuni mijlocii, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Terenurile unde sunt amplasate bazele de productie au intrat in proprietatea societatii prin certificat de atestare seria M10 nr.0275 si eliberat de Ministerul lucrarilor publice si amenajare teritoriu.

Incepand cu anul 1993 santierele societatii au fost date in locatie de gestiune conform HG 1228/91. SC ASCO SA a ramas cu personalul tehnic din centrala, cu personalul de servire de la caminele muncitoresti si cu personalul de la balestiera care nu au fost date in locatie de gestiune.

Structura activitatii desfasurate

De la infiintarea din 1971 pana la transformarea sa in SA, ASCO SA a executat urmatoarele lucrari mai importante.

Fabrica de Tractoare, Miercurea-Ciuc

Fabrica de Bere, Miercurea-Ciuc

Abator, M-Ciuc

Fabrica de Mobila, M-Ciuc

Hotel Bradul, M-Ciuc

Patinoar artificial, M-Ciuc

Sediul Prefecturii Harghita

Fabrica de Ata si Filatura, Odorheiu-Secuiesc

Complex Avicol, Cristuru-Secuiesc

Intreprinderea Mecanica, Gheorgheni

Fabrica de Incaltaminte, Toplita

Fabrica de paine, Sighisoara

Silozuri cereale, Carpinis, jud.Timis

Extindere Centrala Termica Turceni, jud.Dolj

Partial 11 tronsoane Bloc Locuinte Bucuresti etc.

Toate aceste lucrari s-au realizat cu cca 600-700 oameni avand in fiecare oras al judetului si baze de productie. Aceste baze (Miercurea-Ciuc, Odorheiu Secuiesc, Cristuru-Secuiesc, Sighisoara, Gheorgheni) au fost finantate din fonduri de organizare de santier, si constau din: baracamente, piste prefabricate, atelier fierar, dulgheri si lacatusi.

Scopul societatii consta in desfasurarea de activitati de contractor general de lucrari de constructii-montaj in tara si in strainatate, executie de constructii-montaj, productie, comert, prestatii, export-import, realizarea de venituri si de profit, obtinerea de dividende de catre asociati si dezvoltarea patrimoniului societatii in conformitate cu legislatia in vigoare.

Obiectivul de activitate al societatii consta in:

Extractia pietrei pentru constructii;

Extactia pietrisului si nisipului;

Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie pentru constructii;

Fabricarea caramizilor, tiglelor si altor produse pentru constructii;

Fabricarea elementelor din beton pentru constructii;

Demolarea constructiilor si terasamentelor, si organizarea de santier;

Constructii hidrotehnice;

Lucrari de instalatii electrice;

Lucrari de vopsitorie, zugraveli si de montari geamuri;

Comert cu materiale de constructii prin produse industriale;

Prestarea unor servicii;

Export-import;

Altele

Societatea isi desfasoara activitatea in nume si pe cont propriu, in calitate de agent, comisionar, intermediar mandatar sau de tip holding.

Societatea comerciala ASCO SA este o firma privata cu un capital social de 185.620.000 lei avand 37.124 de actiuni nominative in valoare de 5.000 lei, detinute de 113 actionari si 8398 de ASCO PAS.

Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, pentru altele, de serie mare.

Principalii furnizori sunt firme care se ocupa mai ales cu producerea de materiale de constructii si produse industriale, ca de exemplu: Biroteh Servicii M-Ciuc, Romtelecom, Bramac Brasov, Unicom Starker Italia, Natura Sassuolo Italia, Insthar SA M-Ciuc, Comcolor SRL M-Ciuc, Sanex Cluj, Comat SA, Prima SRL M-Ciuc, Rom-wald SRL M-Ciuc, Knauf Gmbh Austria etc.

Intre clienti putem aminti cateva firme cum ar fi: ARIS Bucuresti, Exbeton SRL Gheorgheni, Primbet SRL Odorheiu-Secuiesc, Unicon SRL Cristuru-Secuiesc, Sibau SRL Sighisoara, Geplas SRL M-Ciuc, Consiliul Local M- Ciuc, Directia Sanitara M-ciuc etc.

Materiile principale folosite: ipsos, var, tigla, beton, ciment, mortar, caramida etc.

Lucrarile realizate de firma ASCO SA: Hotel Harghita; Sediul Prefecturii si Administrativ Miercurea Ciuc; Sediu BCR Gheorgheni; Sediu BCR Miercurea Ciuc; Hotelurile Olt si Tusnad din Tusnad Bai; Modernizare statiunea Izvorul Mures: Cantina, Vile, Sala de Sport, Centrala Termica; Spital 250 locuri Gheorgheni; Statia de epurare Ciumani; Sediu ASPM Miercurea Ciuc; 25 de obiective industriale din judetul Harghita etc.

Caracteristicile personalului firmei

In prezent firma are 78 de salariati; structura acestora se prezinta astfel:

Profesia: Nr. personal:

Ingineri 4

Economisti 1

Alte cu studii superioare 2

Studii medii superioare 5

Studii medii tehnice 4

Studii medii economice 12

Muncitori calificati 30

Personal auxiliar 14

Structura personalului in functie de varsta si pe sexe se prezinta astfel:

Dupa cum reiese din aceasta prezentare a structurii personalului, nr. salariatilor cu studii superioare este destul de mic, circa 9% in cifre relative, ceea ce inseamna 7 persoane in cifre absolute.

Structura personalului pe varsta arata ca ponderea cea mai ridicata ocupa cei intre 41-50 de ani (48%), dupa care urmeaza cei intre 31-40 de ani (31%).

Situatia economico-financiara a firmei

In acest capitol se vor calcula mai multi indicatori care ne vor arata cum a evoluat firma in ultimii doi ani. Vom analiza ratele rentabilitatii, cheltuielile, cifra de afaceri, profitul obtinut, salariul, productivitatea muncii etc.

Mii lei

Evolutia cifrei de afaceri si a profitului in perioada 1996-1999

Analiza factoriala a cifrei de afaceri

CA= Ns*Mf/Ns*Mfa/Mf*Qf/Mfa*CA/Q

Mf- mijloace fixe

Mfa- mijloace fixe active

Qf- valoarea productiei marfa fabricata

Mf/Ns-gradul de inzestrare tehnica a muncii

VALOAREA TERENULUI