Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza






ROLUL CONTROLULUI IN MANAGEMENTUL ADMINISTRATIEI PUBLICE

management









loading...


ALTE DOCUMENTE

15 competente pentru angajati si manageri competitivi
COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CARACTERIZARE
Pretul marfurilor si modalitati de plata
REFERAT LA MANAGEMENTUL INOVARII
Management - Proiect Reproiectarea sistemului de management al firmei AXA QY PROXIM SRL
MANAGEMENTUL SI RELATIILE JURIDICE ALE FIRMELOR
CONCEPTUL DE CALITATE IN SERVICII
Redactati un chestionar pentru a defini nevoia de servicii a clientilor ce doresc sa dea in outsourcing activitatea lor logistica
TESTE GRILA – DISCIPLINA BAZELE PRACTICII MANAGERIALE
Un ajutor excelent in activitatea manageriala — Puterea gandului


ROLUL CONTROLULUI IN MANAGEMENTUL ADMINISTRATIEI PUBLICE

            Capitolul 1.1

            Aspecte introductive in teoria managementului      

            1.1.1 Conceptul de management

Etimologic[1], originea cuvantului „management” se regaseste in cuvantul latin „manus”, care inseamna mana. Termenul a fost preluat cu sensul de manuire, manevrare, indrumare etc., si s-a format in limba italiana termenul „manegio”, care inseamna prelucrare manuala sau, mai modern, procesare. Din italiana a fost preluat in limba franceza sub forma de „manège”, definind locul unde sunt dresate animalele. Limba franceza a constituit si puntea de legatura spre limba engleza, unde termenul a patruns sub forma „to manage”, cu semnificatia de a administra, a organiza, a conduce.

In Anglia, primele incercari de definire a termenului de „management” in acceptiunea sa moderna, le-a facut Adam Smith, in lucrarea sa „Bogatia natiunilor”, aparuta in 1776, in care, abordand teoretic revolutia industriala, arata ca managementul consta in organizarea rationala si coordonarea competenta a grupurilor umane in cadrul activitatii de producere a bunurilor materiale.

Si in tara noastra s-au purtat discutii pe tema acceptarii sau neacceptarii termenului de „management”. Impotriva introducerii termenului au pledat lingvistii datorita obiectiunilor legate de pronuntarea cuvantului in limba romana. Pentru includerea lui au pledat tehnicienii si economistii, sustinand faptul ca termenul are un continut specific care, sub aceasta forma, ar simplifica traducerea continutului.

Ca activitate umana, managementul a aparut in momentul in care un grup de oameni si-a propus sa atinga, sa indeplineasca un obiectiv precis, stabilit anterior, prin actiune organizata special in acest sens. Desi practica managementului este tot atat de veche ca si civilizatia umana, managementul a inceput sa fie considerat un tip specific de munca desfasurata la diferite nivele ale organizatiei, numai la sfarsitul secolului XIX si inceputul secolului al XX-lea. In acea perioada a inceput sa se inteleaga si sa se demonstreze ca managerul detine un rol special si indeplineste o functie distincta in fiecare organizatie.

Ca stiinta, managementul s-a dezvoltat in ultima suta de ani. Primele lucrari fundamentale au aparut la inceputul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elita pe baza experientei lor personale. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Alfred P. Sloan si altii.

In cartea sa „Shop Management”, publicata in 1903, Frederick Winslow Taylor defineste managementul astfel: „A sti exact ce doresc oamenii sa faca si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina”.

In cartea „Administration industrielle et générale” publicata in 1916, Henry Fayol mentioneaza ca „a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coodona si a controla”.

Profesorul Ovidiu Nicolescu[2] defineste managementul ca stiinta care se ocupa cu „studierea proceselor si relatiilor din cadrul firmelor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii”.

In perioada contemporana, stiinta managementului se prezinta ca un sistem teoretic bine inchegat, sustinut atat printr-un deosebit de bogat material faptic cat si prin rezultatele sintetizarii acestui material sub forma de teorii si principii. Stiinta managementului se bazeaza pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experienta, de metode, tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente organizationale, este sistematizat si esentializat, fiind formulate teorii verificate prin cercetare, apoi consolidat si difuzat celor interesati in cunoasterea si aplicarea managementului.

1.1.2 Teorii despre stiinta managementului

            De-a lungul timpului au existat mai multe curente care si-au pus amprenta asupra abordarii managementului in toate formele sale, si anume [3]:

· Teoria clasica, fundamentata prin lucrarile lui F.W.Taylor, H.Fayol si M. Weber care inbratisau ca principii:

-         managementul stiintific

-         managementul adminitrativ

-         managementul birocratic       

Aceasta teorie s-a dezvoltat  spre  sfarsitul  secolului  trecut si  inceputul  celui  actual,

exercitand  si  astazi o  mare influenta  asupra  cercetarilor moderne.  R.Waterman,  coautor la 

„ Pretul excelentei ” considera ca numerosi manageri practicau taylorismul fara sa stie, chiar in anii 90.

            Teoria clasica nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empirica (de aceea este supranumita si scoala empirica) deoarece punctul sau de pornire l-au constituit experientele si observatiile desprinse din activitatea unor firme.

· Teoria moderna, care a utilizat conceptele practice din teoria clasica, a creat noi principii si suporturi teoretice. Acestei teorii ii este asimila 343d32d t managerul vizionar-organizator, cu educatie interdisciplinara, constient de avantajele practicarii stilului managerial democratic-participativ.

Peter Drucker este considerat ca fiind unul din cei mai de seama ganditori in domeniul managementului, care prin lucrarile sale a influentat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit in randul managerilor a fost „The Practice of Management” (1954). Referindu-se la impactul acestei lucrari, Jack Beatty nota: „Pentru a fi sigur ca managementul exista, Drucker l-a teoretizat”[4]. In conceptia lui Drucker, un manager are urmatoarele atributii: a) stabileste obiectivele; b) organizeaza; c) motiveaza si comunica; d) stabileste standarde si evalueaza; e) dezvolta potentialul oamenilor.

 Din punct de vedere doctrinar, in aceasta teorie se inscriu ideile si principiile scolii sistemelor sociale (sistemice), a doctrinei cantitative, a scolii relatiilor umane.

O comparatie a problemelor managementului in cele doua tipuri de intreprinderi, s-ar putea sintetiza astfel:

Probleme ale managementului

Intreprinderea traditionala

Exigentele intreprinderii moderne

Integrare

si identitate

Armonizarea nevoilor individuale cu obiective organizationale si dezvoltarea implicarii

Asemenea problema nu exista. Obiectivele individuale nu sunt luate in considerare. Omul nu este mai mult decat un instrument.

Omul este complex. El are noi aspiratii. Resursele umane reprezinta o importanta

strategica.

Putere

si influenta

Restabilirea puterii si definirea noilor modalitati de exercitare a puterii

Putere legala si rationala. Este implicita utilizarea puterii coercitive.

Necesitatea gasirii de noi echilibre de putere fondate pe competenta si cooperare.

Conflicte

Intelegerea si rezolvarea conflictelor.

Ierarhiei ii revine un rol esential. Rezolvarea conflictelor pe cale autoritara mai mult sau mai putin puternica.

Interdependenta si conducere complexa facand dificil arbitrajul unei singure persoane. Intarirea relatiei de negociere.

Adaptare

 si schimbare

Raspunsul la schimbari interne si externe.

Mediul stabil previzibil. Structura sociala traditionala.

Mediu turbulent. Nevoia de anticipare pentru a ramane eficient. Schimbari rapide in toate domeniile.

Stiluri si comportamente

de conducere

Dezvoltarea unor stiluri de conducere mai integrative.

Rationalitate si omogenitate a stilurilor din intreprindere. Referinta la criterii obiective.

Aptitudinea de a administra diversitatea si a tine seama de particularitati. Integrarea subiectivului, conservand aportul rationalitatii.

Structuri

Construirea de structuri capabile sa sustina politicile si strategiile.

Structura arhitecturala si taylorista. Rigiditati, rivalitati, inertie.

Evolutia catre structuri mai biologice. Suplete si adaptabilitate.

Sisteme de management

Ameliorarea sistemului  de evaluare, decizie si control.

Referinta esentiala la criterii cantitative. Formalizarea in metodologii centrate pe individ.

Considerarea criteriilor calitative. Se adapteaza mai mult pentru a atinge obiectivele, decat pentru a respecta reguli formale.

Mediul

socio-cultural

Integrarea intreprinderii in mediu.

Intreprindere pregatita eventual pentru asu-marea responsabilitatii sociale.

Luarea in calcul a schimbarilor socio-culturale.

1.1.3 Managementul international

Prin management international[5] se intelege managementul societatilor transnationale, sau alte ori managementul global, analizat la scara mondiala. Managementul international se ocupa in mod specific de asigurarea  si controlul  de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontierele. Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat atat prin intensificarea internationalizarii – in plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) – cat si prin largirea acesteia, extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de investitii si financiar-valutare la scara globala.

             Delimitari:

Concept

Semnificatie

Management global

Managementul societatilor multinationale

Management comparat

Studiul comparativ al sistemelor national de management

Management intercultural

Managementul organizatiilor care actioneaza intr-un mediu cultural complex, eterogen

Management international

Managementul organizatiilor care actioneaza la scara internationala

            Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor in plan national se aseamana prin aceea ca, in ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale organizatiei prin coordonarea rationala si utilizarea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc datorita contextelor diferite in care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.

 

1.1.4 Euromanagementul

            Orientarea managementului international si intercultural isi gaseste cea mai buna aplicare in spatiul european. Europa este prin excelenta un continent al statelor-natiune, care s-a format si dezvoltat in mod organic, in urma unui indelungat proces istoric.                           Euromanagementul  ca disciplina de studiu s-a afirmat in anii ’90, si  nu este o simpla particularizare regionala a managementului comparat, a celui international sau intercultural, avand drept obiect de cercetare o realitate specifica si complexa: conceptia si practica de management a organizatiilor europene. In cadrul acestuia exista insa diferentieri subregionale sau nationale care se exprima in diferite submodele europene:

Ø      anglo-saxon

Ø      germanic

Ø      latin etc.

            In literatura de management din anii ’90  sunt tot mai frecvente abordarile consacrate evidentierii trasaturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinarii  filosofiilor si practicilor de management in Europa de Vest a fost elaborat in anul 1992 de catre Masa Rotunda Europeana a Industriasilor si Grupul Scolii Superioare de Comert din Lyon. Studiul se bazeaza pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 mari firme care isi au sediul si isi desfasoara cea mai mare parte a operatiunilor in Europa.

            Conform concluziilor studiului, principalele trasaturi ale modelului european de management sunt:

a)      Orientarea catre persoana umana

b)      Orientarea catre produs

c)   Gradul mai redus de formalism

In comparatie cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind sa acorde importanta desavarsirii individului, grijii fata de angajati si raspunderii sociale datorita caracterului umanist al culturii europene.        

            Din rezultatele unei anchete realizate de grupul „Eurosurvey”[6] specializat in recrutarea cadrelor de conducere, pe un esantion care a cuprins 143 manageri din cinci tari europene – Germania, Marea Britanie, Olanda, Belgia si Franta – au rezultat trasaturile pe care trebuie sa le posede managerul intreprinderii europene moderne, in urmatoarea ordine: autoritate, capacitate de anticipare, aptitudini de comunicare, bun simt, rigurozitate, adaptabilitate la conditii noi, imaginatie, umanism, dinamism.

              In  ultimii  ani  au fost  initiate o  serie de  reforme  prin introducerea unor sisteme de

management al performantei orientate catre rezultate, reducerea ierarhiilor si nivelarea acestora.

Managementul european nu reprezinta un model regional sau continental, el manifesta o orientare globala  si are relevanta pe plan mondial. Vocatia globala a euromanagementului se manifesta si in capacitatea  acestuia de a stabili interconexiuni si a realiza transferuri reciproce de cunostinte si experienta pe plan mondial. Cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis si adaptabil.

1.1.5 Managementul in Romania

Romania este una din tarile in care preocuparile teoretice si practice de management s-au afirmat timpuriu, in perioada premergatoare primului razboi mondial.

Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea sistemului taylorist de organizare a muncii la „Tesatoria romaneasca de bumbac” din Pitesti, cu rezultate deosebite in cresterea eficientei. Un alt moment, cu semnificatii teoretice, a fost introducerea la Academia de Inalte Stiinte Comerciale si Industriale din Bucuresti a disciplinei „Studiul practic al intreprinderii comerciale si industriale”, predata de Virgil Madgearu, incepand cu 25 ianuarie 1916. Urmarind formarea unui spirit antreprenorial romanesc, cursul a contribuit la conturarea stiintei conducerii microeconomice si a unei scoli de conducere romanesti.

In anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul roman pentru organizarea muncii), institut care a devenit animatorul actiunilor teoretice in domeniul managementului, constand in: traduceri de lucrari de specialitate, experimentarea de metode si tehnici de organizare a muncii in laboratoarele psiho-tehnice din Bucuresti si Valea Jiului.

Dupa al doilea razboi mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru o perioada de  aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotala a stiintei managementului. Firave preocupari de management s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind redus la unele „importuri” din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea intreprinderilor de stat.

Dupa 1966, sub presiunea necesitatilor practicii si in conditiile unei deschideri de scurta durata spre Occident, s-au intreprins mai multe actiuni pe planul practicii, cercetarii si invatamantului in domeniul conducerii si organizarii:

-         organizarea CEPECA (Centrul de perfectionare a pregatirii cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului International al Muncii;

-         infiintarea Institutului de conducere si organizare a productiei de la Ministerul Muncii;

-         infiintarea Directiilor de organizare si control din ministere;

-         infiintarea in anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru problemele organizarii economice si sociale).

Practica managementului intreprinderilor a fost puternic influentata de manifestarea sa in cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, in care prevalau elementele administrativ-functionaresti in fata celor economice. Intre teoria si practica managementului intreprinderii, s-a manifestat un decalaj care s-a marit treptat.

Revolutia din decembrie 1989 a determinat si in domeniul managementului inceputul unor schimbari radicale:

-         invatamantul si cercetarea stiintifica de management s-au debarasat de limitele perioadei comuniste;

-         cea mai mare parte a conceptelor si instrumentarului de management la nivel de firma au fost reconsiderate prin prisma factorilor si conditiilor economiei de piata.

Noua configuratie a mediului extern dupa anul 1989 cuprindea noi caracteristici si constrangeri:

-         criza proprietatii de stat;

-         socul schimbarilor legislative si organizationale;

-         descentralizarea economiei romanesti si autonomizarea intreprinderilor;

-         liberalizarea relatiilor de munca si presiunea sindicala;

-         liberalizarea preturilor si inflatia;

-     cresterea rolului bancilor comerciale. 

 Managerii romani trebuiau sa se adapteze la schimbarile de mediu care au aparut, dand dovada de „spirit strategic, aptitudini de colaborare in echipa, calitati relationale, cunoasterea tehnicii negocierilor in afaceri etc”[7].

Reactiile managerilor s-au concretizat, fie intr-un comportament adaptiv, fie intr-un comportament anormal.

Incepand cu anul 1991, unii manageri au inceput sa constientizeze necesitatea schimbarilor radicale. Intelegerea tranzitiei  ca un gen de stare intermediara a economiei, cu legitati si specific propriu a determinat revenirea la un management pragmatic, realist si adoptarea unor strategii de supravietuire (schimbarea profilului de activitate, valorificarea patrimoniului neutilizat etc.). Cei mai valorosi manageri au inteles necesitatea unor strategii de adaptare care sa realizeze: promovarea unui management strategic, modificarea culturii organizationale si realizarea parteneriatului social, invingerea rezistentei la schimbare si realizarea unei intreprinderi inovative.

Un numar apreciabil de manageri  au avut reactii neadecvate la schimbarile mediului exterior, neglijand urmarirea obiectivelor normale ale unei intreprinderi: stabilitatea si dezvoltarea afacerii si maximizarea profitului. Astfel, eliminarea constrangerilor de natura politica si administrativa a generat o „relaxare” exagerata a managerilor,  presiunile sindicale au contribuit la instalarea dezorganizarii iar haosul organizatoric a condus la proliferarea furturilor si la coruptie. De asemenea au fost adoptate unele srategii hazardate: separarea nejustificata a unor societati comerciale ce erau puternic integrate pe verticala, realizarea unor reprofilari ale fabricatiei pentru noi produse care, in absenta unor studii de marketing, s-au dovedit nevandabile, asocierea cu parteneri a caror bonitate nu a fost verificata etc.

Putem considera ca tarii noastre ii este proprie revolutia manageriala, care are  trei caracteristici:

-         consacra managementul ca suport al performantei;

-         este antientropica, intrucat impune organizarea si coordonarea  drept componente de baza;

-         se sustine pe rezultate economice de performanta.

Cresterea complexitatii mediului economic si social impune promovarea unui model de management modern, distinct de modelul birocratic traditional.

 

            Capitolul 1.2

            Functia de control - evaluare

Activitatile specifice procesului de management, care sunt desfasurate de orice manager, indiferent de domeniul in care activeaza si de nivelul ierarhic la care se situeaza, pot fi grupate dupa omogenitatea lor, sub denumirea de functiile managementului[8], astfel:

-         functia de previziune;

-         functia de organizare;

-         functia de coordonare;

-         functia de antrenare si motivare;

-         functia de control si evaluare.

Functia de control – evaluare este enumerata ultima, nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca toate activitatile cuprinse in continutul celorlalte functii sunt supuse controlului. Exercitarea controlului respecta principiul – valabil in toate domeniile de activitate – potrivit caruia oricine trebuie apreciat in relatie cu obiectivul pe care si-l propune. Astfel, controlul inchide ciclul procesului de management, stabilind cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusa si cum au fost indeplinite obiectivele fixate.

Functia de control – evaluare consta in ansamblul proceselor prin care performantele realizate de organizatie sau de componentii ei sunt masurate si comparate cu obiectivele standard.

            Prin functia de control, managementul constata abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaza cauzele care le-au determinat si dispune masurile corective sau preventive ce se impun.

Functia de control implica in primul rand asigurarea ca planurile intreprinse de companie sunt implementate corect; in al doilea rand, controlul verifica daca rezultatele obtinute in urma implementarii corespund standardelor stabilite. In plus, in urma controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aparea si care nu au fost luate in calcul in planificarea anterioara.

Realizarea unui  control eficient presupune urmarirea a patru etape fundamentale , dupa cum urmeaza:

            1.stabilirea standardelor;

            2.masurarea performantelor;

            3.compararea performantelor cu standardele;

4.evaluarea performantelor si luarea unei decizii (mentinerea planului initial, corectarea erorilor, schimbarea standardelor).

 Stabilirea standardelor reprezinta primul pas in realizarea procesului de control. Pentru a putea  evalua rezultatul unei activitati  avem  nevoie de un standard in functie de care  acest  rezultat este considerat bun sau rau.

Masurarea performantelor este etapa in care  se stabilesc tehnicile care vor fi folosite in functie de obiectivul controlat, iar apoi cuantificate.

            Compararea performantelor cu standardele reprezinta etapa in care are loc practic evaluarea rezultatelor obtinute. In urma acestei evaluari se poate constata daca realizarile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite.

            In faza de evaluare a performantelor si luarea unei decizii managerul trebuie sa ia decizia de a actiona.

           Daca rezultatul coincide cu standardul atunci inseamna ca decizia va fi de continuare conform planului initial. Daca diferenta intre rezultate si standarde este insa mare, managerul are de optat  intre doua decizii: fie luarea unor masuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor.

            Un aspect foarte important al activitatii de control, il reprezinta dimensiunea umana a acesteia. In cadrul oricarei companii, controlul nu se realizeaza automat, ci este determinat de catre oamenii care se afla in conducerea acelei companii pe baza informatiilor obtinute de la angajati. Din acest motiv, in afara unui sistem foarte bun de comunicatii, eficienta activitatii de control consta in primul rand in intelegerea sensului si necesitatii acesteia de catre toti membrii organizatiei.

            De-a lungul evolutiei societatii, problematica controlului a fost abordata diferentiat, in functie de nivelul dezvoltarii generale. Metodele de control s-au perfectionat pe masura cresterii complexitatii tranzactiilor.[9] In Egiptul antic asistam la utilizarea pe scara larga a unui sistem de control intern. De exemplu, o modalitate de control al corectitudinii inregistrarilor consta in utilizarea a doi scribi care inregistrau independent aceeasi tranzactie. In antichitate, obiectivul principal al controlului il constituia protejarea integritatii averilor. In Anglia perioadei feudale exista un sistem de control al averii bine pus la punct. Chatfield concluzioneaza ca „in sfera de aplicare a controlului intern si a auditului, practica  feudala  engleza  a fost cu mult inaintea Metodei venetiene a lui Pacioli”[10]. Dupa declansarea Revolutiei Industriale, afacerile iau un avant considerabil. In conditiile in care afacerile atrag din ce in ce mai mult capital, iar conducerea este preluata de profesionisti, proprietarii devin tot mai interesati de modul in care capitalul avansat de ei este protejat si utilizat corespunzator si astfel increderea in sistemul de control creste in mod continuu.

Complexitatea crescanda a intreprinderilor si dispersarea centrelor de activitate au dus la cresterea si dezvoltarea delegarii competentei, singurul mijloc care permite responsabilului sa isi exercite prerogativele de la distanta si in totalitate. In acelasi timp, s-a dovedit ca aceasta practica nu este lipsita de riscuri si au aparut o serie de scandaluri financiare, dovedind clar atat o pierdere a controlului conducerii asupra colaboratorilor sai, cat si o pierdere a controlului actionarilor asupra conducerii.

Inca din anii '60, Ordinul Francez al Expertilor Contabili si Camera Comisarilor de Conturi au demonstrat ca implementarea dispozitivelor exhaustive si adecvate ale controlului intern in domeniile financiar si contabil va permite obtinerea unor rezultate reglementare, sincere si fidele.

Nu a mai trebuit decat ca managerii sa accepte sa extinda controlul intern la toate functiile intreprinderii si sa implementeze un ansamblu de dispozitive la toate nivelurile, pentru a detine controlul asupra tuturor activitatilor .

Examinarea modului de concepere si exercitare a controlului a avut la baza cunoscuta

abordare a strategiilor de control elaborata de John Child[11]. Strategiile de control reprezinta mai mult decat elemente de control propriu-zise, ele constituind, in fapt, abordari organizationale carora li se asociaza un anumit tip de control.

In firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaza prin grad ridicat de centralizare la nivel de firma, unde exista un personal relativ numeros, care se ocupa de previziuni si control. Frecvent, directorul general mentine controlul de ansamblu in mainile sale, delegand foarte putin. Desi, ca regula, managerii francezi nu cred in viziunea cibernetica asupra controlului, considerand ca este imposibil sa preintampini erorile subordonatilor, recurg pe scara larga la proceduri de control.

Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare, folosind un corp de specialisti si functionari relativ numeros. Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in compartimente. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. In majoritatea firmelor germane se stabilesc centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informational bine pus la puct, care asigura un control sistematic asupra activitatii.

In firmele britanice, strategia de control birocratic este dominanta, contribuind decisiv la modelarea activitatilor manageriale, planificarea si controlul financiar fiind concentrate la nivelul esalonului superior al firmelor. In Marea Britanie, inca din 1967 au fost identificate slabiciunile sistemului managerial: „absenta unor politici integrate, rigiditatea granitelor departamentale si lipsa delegarii”[12]. In viziunea majoritatii managerilor superiori ai firmelor, controlul este mai mult un instrument de ghidare si de prevenire a disfunctionalitatilor.

In Romania, functia de control a suferit la fel ca si celelalte functii manageriale o dinamica semantica si operationala puternica. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele si serviciile realizate de organizatie s-a trecut treptat spre un control distributiv si apoi spre un proces de evaluare continua, bazat pe noi principii functionale si de performanta.

 Intre cele mai importante masuri care au condus la modernizarea managementului romanesc pot fi enumerate:   

„- organizarea unui sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor;

- asigurarea  retroactiunii  controlului prin care conducatorii  regleaza actiunea viitoare

in functie de informatiile obtinute in legatura cu actiunile in curs de desfasurare si cele terminate.”[13]

Controlul a devenit o parghie de baza a managementului care face legatura intre pregatirea si realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea si optimizarea tuturor actiunilor.

Capitolul 1.3

            Administratia publica si managementul public

            Alcatuita dintr-un sistem normativ de ordine, din status-uri, drepturi si obligatii apartinand membrilor, pentru a putea supravietui si dezvolta , comunitatea umana trebuie sa mentina integritatea unei orientari culturale intelese si respectate de catre membrii sai, ca baza pentru identitatea sociala.

Realizarea unei ordini normative solicita existenta unui conformism, cu asteptari comportamentale stabilite prin norme , dar si a unui mecanism de constrangere, legat de necesitatea interpretarii autoritare a obligatiilor institutionalizate.

            Pentru toate acestea statul infiinteaza servicii publice, de mentinere a ordinii, de educatie, finante publice, de paza a granitelor tarii, administrarea domeniului public s.a. Aceste servicii publice, organizate, alcatuiesc administratia publica.

            Administratia publica este o categorie atat de abstracta si variata, incat se poate descrie in termeni diferiti:

„Administratia publica este activitatea prin care se realizeaza scopurile si obiectivele guvernului' (J.I. Corson si J.P.Harris).

„Administratia publica este in  principal preocupata  de   mijloacele   pentru   implementarea  valorilor politice' (J.Pfiffner si R.Presthus).

            „Procesul administratiei publice consta in actiunile de realizare a intentiei sau dorintei guvernului' (D.J.Waldo) [14].

            Peste tot in lume, sectorul public incepe sa preia tehnicile si practicele managementului modern utilizate in sectorul privat.  Uneori, acest lucru inseamna schimbarea unor structuri si metode consacrate in timp, existand argumentul ca firmele private trebuie sa treaca testul pietei, in timp ce testul sectorului public este o problema mai complicata.             Si  sectorul  public  trebuie sa treaca un  fel de „test al pietei”, care „ia  forma disputei politice

pentru putere, exprimata partial prin voturile castigate datorita realizarilor Guvernului”[15] .

In ideea de sistematizare a diverselor modalitati de abordare a managementului public se identifica trei categorii, determinate de perspectivele avute in vedere:

            a. abordarea politica;

            b. abordarea legala;

            c. abordarea manageriala.

a. Abordarea politica, sustinuta de W.Sayre.

            Atentia cercetatorilor a fost atrasa de gradul in care functionarii publici, cu functii de conducere participa in politica. Functionarii profita de avantajele atasate functiei si doresc ca ele sa se reflecte in aceasta. Raporturile pe care le antreneaza cu publicul sunt mai mult sau mai putin dezvoltate, mai mult sau mai putin bazate pe intelegere, dupa epoca, dupa tari. Astfel, exista, pe de o parte, tendinta de a se tine la distanta de cei administrati, de a-si impune vointa mai degraba decat de a proceda prin convingere. In opozitie, de cealalta parte, tendinta de a fi aproape de cei administrati, de a cunoaste nevoile publicului, de a-1 convinge de eficacitatea si oportunitatea masurilor luate.

            O asemenea abordare are drept valori: reprezentativitatea, sensibilitatea si receptivitatea. Luate separat sau tratate in combinatiile dorite, ele sunt considerate esentiale pentru mentinerea democratiei constitutionale.

            Intr-un asemenea context, abordarea politica accentueaza rolul jucat de pluripartidism, reprezentat in cadrul managementului public. Orice structura organizationala, mare sau mica, performanta sau mai putin, este interesata in mentinerea sau chiar cresterea sustinerii politice. Astfel, respectiva structura organizationala se politizeaza si urmareste cu orice pret reprezentare, accentuand voit rolul valorilor politice.

            b. Abordarea legala. De multe ori minimalizata ca importanta, in cele mai multe situatii devine esentiala pentru definirea si intelegerea managementului public.

            Aceasta abordare explica locul pe care trebuie sa-l reprezinte legea in influentarea structurilor organizationale, in executarea competenta de catre functionarii publici a prevederilor acesteia, precizand modalitatile practice pentru solutionarea actelor de violare a unor drepturi.

            Functionarului public legea ii precizeaza autoritatea, adica, care sunt asteptarile de la acesta, care-i sunt limitele de autoritate si in al treilea rand care sunt drepturile individuale ce i se cuvin. Potrivit abordarii legale, fiecare functionar public indeplineste simultan doua roluri: pe de o parte,  trebuie sa  aplice legile  existente  potrivit  noilor  situatii , iar pe de  alta  parte,

 initiaza  legile noi, contribuind astfel la procesul de dezvoltare a sistemului legislativ.

            Specialistii unei asemenea abordari (F.Goodnow, M.Dimock, K.Davis) justifica faptul ca organizatiile publice sunt astfel cel mai bine definite in termenii legii.

            Abordarea legala a managementului public solicita reunirea in permanenta a trei valori: procedura utilizata, drepturile individuale si aspectele juridice.

            Procedura, limitata la anumite cerinte sau standarde, trebuie definita precis, drepturile individuale ale fiecarui functionar public trebuie sa fie mentionate intr-un document oficial iar aspectele juridice sa solutioneze eventualele conflicte aparute intre persoanele private si stat.

            c.  Abordarea manageriala. Aceasta presupune cunoasterea teoriei managementului, mai precis a managementului stiintific (Fr.Taylor si E.Lewis), a managementului birocratic (M.Weber) dar si a managementului rational (L.Gulick si L.Urwick).

            Cei mai multi dintre teoreticieni au tendinta de a minimaliza diferentele care apar intre managementul public si cel intalnit in domeniul privat. Potrivit acestora, administratia publica poate fi considerata ca o mare afacere ce poate fi gestionata dupa valori si principii comune.

            Dintr-o perspectiva mai complexa, administratia publica a fost definita ca fiind „ acea activitate ce consta in polarizarea teoriilor si proceselor manageriale, politice si juridice, in vederea realizarii mandatelor guvernarii, pentru a asigura reglementaile si serviciile pentru societate in ansamblu, cat si pentru segmentele acesteia.”[16]

            Inceputurile abordarii manageriale in administratie se identifica cu secolul al XlX-lea cand s-a incercat aplicarea ei in organizarea serviciilor publice. Rezultatul unui asemenea demers a aratat ca dominatia politicului a determinat aparitia la toate nivelurile, a ineficientei, coruptiei, a unor politicieni incapabili de a conduce. Ulterior, a aparut necesitatea separarii managementului public de politic, fapt dezbatut cu ardoare si fata de care au existat reactii diverse. Concluzia acestui fapt era aceea a alegerii functionarilor publici pe criterii de performanta si eficienta, deci administratia trebuie sa iasa din sfera politica.

Urmarind rezultate tot mai performante, reprezentantii acestei abordari (M. Weber) promoveaza birocratismul. O divizare a muncii si o specializare a personalului determina ca fiecare angajat sa devina un expert in domeniul sau de activitate. Bazandu-se pe coordonare perfecta si o ierarhie bine determinata, aceasta abordare implica un inalt grad de formalizare a structurii. Urmarea, fiecarui angajat i se precizeaza sarcinile, competentele si responsabilitatile. Selectia lor este in functie de abilitatile acestora, in timp ce alte elemente cum sunt, orientarea politica, rasa, sexul etc. pot fi neglijate.

         Depasind conceptiile lui Fr.Taylor si M. Weber, alti teoreticieni (L.Gulick si L.Urwick)

 au identificat alte valori ce influenteaza procesele manageriale si de executie din administratia publica: eficienta, eficacitate, economie etc. Acestia considerau ca la baza eficientei trebuie sa stea diviziunea muncii, specializarea. Pentru aceasta trebuie avute in vedere: valorificarea potentialului creativ al angajatilor si modul de realizare a structurii organizatorice.

Eficienta proceselor manageriale din domeniul institutiilor publice este determinata de calitatea functionarilor publici, iar prestatia profesionala a acestora depinde hotarator de cunoasterea si aplicarea managementului public. Aceasta presupune posibilitatea intelegerii particularitatilor cu care se identifica administratia publica, analiza pertinenta a structurilor organizationale din sectorul public, cunoasterea relatiilor care exista intre componentele acestora, a rolului fiecarui element in cadrul intregului, a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor ce revin functionarilor din administratia publica.

Se poate aprecia ca, in prezent, in domeniul managementului public s-a constituit un sistem teoretic si metodologic ce cuprinde concepte, principii, metode si tehnici bine articulate ce prezinta urmatoarele caracteristici[17] definitorii:

            a.  Caracterul politic. Ca domeniu al stiintei, managementul public este influentat de factorul politic. Deciziile   de   guvernare  se  transmit  in   administratia  publica pana  la  nivelurile  inferioare ale structurilor administrative. In aceste acte functionarii publici aplica deciziile administrative in concordanta cu orientarea  politica si programul de guvernare al formatiunilor politice carora le apartine puterea.

            b.  Caracterul complex. Complexitatea apare ca urmare a intrunirii unor elemente specifice diferitelor domenii ce apartin sectorului public: invatamant, sanatate, cultura, asistenta sociala etc.

            c.  Caracterul de sinteza. Managementul public preia o serie de concepte, teorii, principii, metode si tehnici din alte domenii si le utilizeaza in structurile organizatorice administrative. Adaptarea acestor cunostinte nu trebuie realizata oricum, ci in concordanta cu particularitatile domeniului public.

            d.  Caracterul integrator. Studiind procesele manageriale si de executie din administratia publica in scopul perfectionarii acesteia, managementul public integreaza toate elementele necesare din domeniile vietii sociale: invatamant, sanatate, cultura, asistenta sociala etc.

            e.   Caracterul de diversitate. Diversitatea managementului public se impune ca urmare a  existentei  unor  institutii centrale sau locale,  cu  competenta generala sau speciala.

Din aceasta cauza, nivelul administrativ la care se aplica, solicita diferentieri justificate.

In toate tarile dezvoltate, inca de la declansarea procesului reformelor fundamentale de structura in sectorul public, una din schimbarile majore a vizat crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici, neutru din punct de vedere politic, care sa-si asume responsabilitatea atat in punerea in aplicare a cadrului legislativ, cat mai ales in ceea ce priveste realizarea obiectivului fundamental al managementului public, cresterea gradului de satisfacere a interesului public. „Dupa 1980 s-a conturat tot mai mult necesitatea dezvoltarii unui management public bazat pe competenta, ceea ce a determinat promovarea in cadrul sistemului a unor persoane cu aptitudini si deprinderi manageriale, cu un nivel corespunzator de cunostinte de baza in domeniul de specialitate, cu calitati care sa faca posibila o conducere performanta.”[18]

In Marea Britanie, noul Centru pentru Studii Politice de Management, infiintat din initiativa Primului Ministru in iulie 1998, a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului, contribuind la dezvoltarea unei noi gandiri asupra problemelor politice si tendintelor managementului public. Grija pentru interesele cetatenilor si preocuparea pentru delimitarea acestora de interesele politice au determinat reprezentantii administratiei din Marea Britanie sa infiinteze Asociatia de Management Public si Politica, formata pe structura Fundatiei pentru Finante Publice, care a elaborat si implementat in sectorul public un program amplu de lucrari si studii in domeniul managementului public.

In Franta, din anul 1980 este evidenta aparitia unei noi abordari a managementului public, care s-a concretizat in:

-         accentuarea autonomiei;

-         propunerea pentru alegerea unor consilieri calificati in domenii distincte (financiar, resurse umane etc.);

-         dezvoltarea unui management public performant, orientat pe cerintele pietei serviciilor la nivel local.

In Danemarca, exista trei mari coordonate ale procesului de modernizare a managementului public.

Prima este profesionalizarea managementului public care urmareste eficientizarea serviciilor publice si a sistemului de furnizare a acestora.

A doua coordonata majora este privatizarea serviciilor publice in vederea rentabilizarii acestora.

A treia coordonata vizeaza imbunatatirea salarizarii functionarilor publici in functie de performantele individuale obtinute si gradul de realizare a obiectivelor.

Potrivit noii tendinte a managementului public, performanta unei organizatii publice este stabilita in functie de modul in care resursele umane, materiale, informationale si financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite iar „managementul public parcurge o etapa de restructurare si reformare teoretica, apropiind mai mult practicele manageriale intalnite la sectorul public de cel privat.”[19]

Cunoasterea modului in care resursele atrase in sistem sunt utilizate si identificarea gradului in care nevoile sociale generale si specifice sunt satisfacute, determina o monitorizare permanenta prin controlul si evaluarea nivelului performantelor obtinute in sectorul public in general si de fiecare institutie publica in particular.

Informatiile rezultate din controlul si analizele efectuate in cadrul sistemului administrativ si in fiecare institutie publica reprezinta baza pentru imbunatatirea nivelului performantelor manageriale obtinute in procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului public: „cresterea gradului de satisfacere a interesului public”[20].

Existenta controalelor eficiente este, evident, esentiala pentru succesul si buna functionare a administratiilor publice, atat ca o protectie impotriva pierderilor, abuzurilor si fraudei, cat si ca mijloace de asigurare asupra faptului ca politicile stabilite sunt implementate in mod corect de catre organizatie.

Punerea in aplicare a procedurilor de control intern este dificila in orice entitate. Cu cat este mai complex sistemul de guvernare si relatiile cu celelalte segmente ale economiei sunt mai complexe, cu atat sunt mai extinse si mai complicate metodele de control managerial in administratia publica.

           



[1] Daniela Cretu , NicolaeDavid  – “Dictionar economic”, Ed. ALAS, Calarasi, 2001, pag. 148

[2] Ovidiu Nicolescu  -coordonator- “Management”, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992, pag.17

[3] Armenia Androniceanu  –„ Management public international”, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, pag.15

[4] Jack Beatty  – “Lumea in viziunea lui Peter Drucker”, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, pag.78

[5] Armenia Androniceanu   – „Management public international”, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, pag.7

[6] Dima Lupu  – “Aspecte privind managementul intreprinderii in perspectiva secolului XXI”, Revista “Marketing-Management”, nr. 3-4/1997, pag.28

[7] Emilian Dobrescu  – “Calitati fundamentale ale managerului international”, Revista Economistul,  nr.850/1996, pag.10

[8] Aurel Burciu  –“ Management general”, Ed. Universitatii Suceava, 1999, pag.17

[9] Laurentiu Dobroteanu , Camelia Liliana Dobroteanu  – “Audit-concepte si practici”, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pag.17

[10] M. Chatfield – “A history of financial thought”, Hungtington, New York, 1974, pag.29

[11] John Child a publicat in anul 1984 la Londra “A Guide to Problems and Practice”

[12] W.David Rees – “Arta managementului”, traducere din limba engleza dupa editia a III-a, versiune in limba romana: Luminita Roxin, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.71

[13] Anca Borza, Liviu Ilies, Maria Mortan, Mirela Popa, Dan Lungescu, Eugenia Sonea, Vincentiu Vers  – “Management”, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pag.61

[14]  R.J. Stillman  – „ Public Administration: concepts and cases”, Houghlon Wifflin, Boston, 1978, pag.11-12.

[15] K.E. Sigrist –„Prezentarea ideilor moderne referitoare la  Managementul Sectorului Public”, Revista Administratie si Managenent Public  nr.1/2003, pag.116

[16] Ioan Alexandru  – “Administratia publica – Teorii, realitati, perspective”, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 2007, pag.67

[17] Mihai T. Oroveanu – „ Intoducere in stiinta administratiei”, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1994, pag. 28

[18] Armenia Androniceanu  – “Management public”, Editura Universitara, Bucuresti, 2006, pag. 197

[19] Lucica Matei  – “Management public”, Ed.Economica, Bucuresti, 2006, pag.105

[20] Alunica Morariu  – “Managementul resurselor umane in administratia publica”, Ed. Tipo-Moldova, Iasi, 2007, pag.79


Document Info


Accesari: 1204
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )