Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Rolul cunoasterii organizationale

management












ALTE DOCUMENTE

Un nou rol al managementului
Consultanta in management si dezvoltarea afacerii
CONCEPTII Sl TENDINTE PRIVITOARE LA MANAGEMENT
ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. STUDIUL MUNCII
Strategia managementului calitatii totale
INTREPRINDEREA
MANAGEMENTUL CLASEI
STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII
PLAN DE AFACERI PENTRU OBTINEREA UNUI IMPRUMUT BANCAR IN VEDEREA DESCHIDERII UNEI FILIALE
PROBLEMATICA PROFITULUI SI A STRUCTURII FINANCIARE

ROLUL CUNOASTERII ORGANIZATIONALE

        



  

1. Competitivitate prin cunoastere in organizatiile moderne

         In prezent, fundamentul celor mai importante avantaje concurentiale ale organizatiei economice este capitalul intelectual. Transmiterea rapida a informatiilor si dezvoltarea exploziva a cunoasterii reprezinta factori decisivi in modelarea campurilor organizationale, obligand la o reexaminare din temelie a echilibrului dintre capitalul fizic tangibil si cel intelectual, evident in favoarea ultimului. Complexificarea lumii economice transforma cunoasterea in resursa esentiala pentru functionarea competitiva a organizatiilor. Aceste tendinte determina numeroase organizatii sa se concentreze asupra problemelor de identificare, generare, colectare, difuzare si aplicare a cunoasterii si informatiei. Fara indoiala, asemenea preocupari nu pot sa nu marcheze profund cultura organizationala. In principal, este vorba despre regandirea politicilor, strategiilor, structurilor si practicilor cotidiene din perspectiva capitalului intelectual si cunoasterii,  ca dimensiuni reprezentative ale organizatiei, astfel incat sa se asigure atat utilizarea eficienta a competentelor si expertizei existente, cat si valorificarea permanenta a oportunitatilor de inovare si invatare, de explorare a capacitatilor imaginative si prospective ale membrilor organizatiei14. Managementul cunoasterii - inteles ca folosire si dezvoltare a competentelor, capacitatilor intelectuale si abilitatilor umane necesare dobandirii si aplicarii cunoasterii organizationale - a devenit, in acest fel, nu doar o simpla componenta a managementului modern, ci chiar o noua abordare generica a modului de structurare si conducere a organizatiilor.

         Cunoasterea organizationala se formeaza printr-un proces complex de impletire, potentare si sustinere reciproca a cunoasterii individuale si colective.  G. Probst, S. Raeeb si K. Romhardt au definit cunoasterea ca fiind intregul sistem de cunostinte si abilitati pe care le utilizeaz 111b13b a indivizii si grupurile, ca membri ai unor organizatii, pentru solutionarea diferitelor probleme practice15. Cunoasterea cuprinde atat componente teoretice, cat si practicile, regulille cotidiene si specificatiile pentru actiune, fiind bazata pe date si informatii, dar, spre deosebire de acestea, ea este asociata intotdeauna unor persoane. Acesti autori precizeaza ca elementele cunoasterii sunt construite de catre indivizi si grupuri, fiind expresia credintelor lor despre relatiile cauzale ce leaga mijloacele de actiune de scopuri.

         Pentru a intelege natura provocarilor manageriale pe care cunoasterea le formuleaza este necesara examinarea modalitatii principale de raportare a managementului traditional la cunoastere. Aceasta modalitate este axata predominant pe proiecte specifice de achizitionare sau dezvoltare a tehnologiilor, inclusiv a tehnologiilor informatice, ca mijloace esentiale de crestere a eficientei economice si competitivitatii. Limitele acestei abordari tehniciste a cunoasterii organizationale sunt evidente. Dezvoltarea tehnologica nu este decat una dintre dimensiunile cunoasterii organizationale care este raportabila mai intai de toate la oameni.

         Stefan Buzarnescu considera ca dezvoltarea cunoasterii organizationale si intarirea pe aceasta cale a culturii organizationale implica situarea omului pe primul plan, ideile si creativitatea sa intelectuala constituind o sursa practic inepuizabila: omul nu trebuie considerat nici mijloc, nici scop, ci agent al inovarii performante16. Revizuirea profunda a conceptiilor si practicilor manageriale plaseaza resursele umane pe primul loc in orice proiect de reconstructie normativa si comportamentala a structurilor de organizare si conducere.

 

         O parte considerabila a cunoasterii organizationale este stocata in memoria, experienta, competentele, calificarile, talentele sau dexteritatile individuale ale membrilor organizatiei. Aceasta cunoastere individuala are o componenta individuala, dar si una eminamente personala, intima, raportabila la experientele profesionale si de viata ale fiecarui individ. Cresterea rolului cunoasterii in determinarea eficientei organizationale confera o relevanta tot mai mare preocuparilor pentru gasirea si fidelizarea persoanelor capabile, ale caror abilitati si competente reprezinta veritabile surse de competitivitate pentru organizatie. Desi cunoasterea individuala reprezinta baza cunoasterii organizationale, configurarea acesteia in forme producatoare de valoare depinde in mod hotarator de capacitatea de combinare a diferitelor elemente ale cunoasterii individuale. Procesele de invatare organizationala, acumulare de experienta si in special de inovare organizationala rezulta din aptitudinea organizatiei de a functiona integrat, ca un tot unitar. Capacitatea organizatiei de a anticipa problemele sau de a genera solutii se datoreaza in mare parte dimensiunii colective a cunoasterii organizationale.

         Managementul traditional nu dispune insa de resursele conceptuale si metodologice necesare pentru a constientiza si valoriza deplin semnificatia interactiunilor dintre componentele colective ale cunoasterii organizationale.

         Cresterea diversitatii mediului economic, ca element al complexitatii organizationale, inseamna ca afacerile, pentru a functiona eficient, au nevoie de tot mai multe date, informatii si know-how17. Tendinta fireasca a modului traditional, ierarhic-birocratic de organizare consta in a 'indesa' acest volum imens de materiale in compartimente functionale specializate, marind dincolo de orice inteligibilitate numarul lor si 'dilatandu-le' pana la refuz. Pe de alta parte, tranzienta - accelerarea si multiplicarea schimbarilor - face ca toate informatiile si cunostintele de afaceri sa devina tot mai perisabile. Intregul arsenal de informatii, competente si cunostinte ale oragizatiei sunt supuse unui proces de perpetua dezintegrare si refacere, necesitand o 'rata metabolica' tot mai mare. Acesta miscare continua exercita presiuni asupra compartimentelor functionale specializate, unde au fost stocate cunostintele si informatiile, si care incep sa resimta tensiuni interne tot mai mari. In anumite situatii poate avea loc chiar o 'sufocare' informationala a compartimentelor respective, care continua sa inmagazineze informatii invechite sau irelevante. Relatiile dintre subdiviziunile structurale ale organizatiei se afla intr-o continua transformare, structurile organizationale pierzandu-si in scurt timp capacitatea de a raspunde eficient nevoilor de functionare a organizatiei. In virtutea rezistentei 'naturale' la schimbare, manifestata de organizarea traditionala, efecturea adaptarilor este anevoioasa, generand intense lupte pentru putere. De regula, cu cat este mai mare nevoia de schimbare declansata de fluctuatiile extraorganizationale, cu atat sunt mai adanci conflictele interne ce caracterizeaza structura ierarhic-birocratica si luptele intestine pentru influienta.

         In organizatia traditionala, problemele care comporta cele mai mari riscuri sunt cele generate de situatiile in care nu exista informatiile si abilitatile necesare luarii si realizarii deciziilor cerute de functionarea normala a organizatiei. Aceste stari se permanentizeaza odata cu accelerarea schimbarilor din mediul organizatiei. Astfel, atunci cand problemele si situatiile de lucru nu pot fi repartizate cu usurinta compartimenelor functionale existente, sistemul ierarhic-birocratic incepe sa dea semne de oboseala sau chiar sa se dezagregheze. Subdiviziunile organizatorice, prin comportamentele lor, incep sa compromita tot mai mult ideea de rationalitate, care reprezinta fundamentul conceptual al modelului birocratic de organizare.

         Prima reactie a unei organizatii traditionale la o anomalie, la ceva care nu se incadreaza in tiparele, prescriptiile si normele birocratice, este ignorarea evenimentului respectiv. In afara de acesta sunt utilizate diferite modalitati stereotipe de tratare a unei probleme inedite: infiintarea unui nou compartiment (un nou 'mancator' de buget!), fapt care poate intensifica rivalitatile interne; atunci cand rivalitatile devin prea mari, sunt create 'comitete interdepartamentale' sau 'grupuri operative', dar cu o eficienta scazuta; pasarea reciproca a 'problemelor fierbinti'; repartizarea problemei unui compartiment sau responsabil 'marginal'; 'taierea nodului gordian', care naste frecvent comportamente de sabotare, etc. Aceste comportamente degenereaza inevitabil in crize interne, care de cele mai multe ori nu opresc, ci acutizeaza luptele pentru putere. Acesta se intampla pentru ca puterea si nu ratiunea este adevarata forta motrice a 'piramidei' birocratice.

         Rezulta ca orice restructurare serioasa a organizarii si managementului trebuie sa afecteze profund organizarea cunoasterii si relatiile de putere bazate pe ea.

         Pe masura cresterii tranzientei  - acelerarea si multiplicarea nevoilor de schimbare, adancirea crizei departamentelor specializate este 'completata'de perturbarea canalelor de comunicare interdepartamentala, afectand baza competitivitatii firmei - capacitatea subunitatilor sale de a coopera.

         Complexitatea interna si externa in crestere nu numai ca are proprietatea de a coplesi structura ierarhic-birocratica, ci contesta cea mai 'sacra ipoteza', piatra unghiulara a acestui mod de organizare: ideea ca este posibil sa se specifice anticipat cine anume din cadrul firmei trebuie sa stie si sa faca ceva. Aceasta supozitie se inspira din conceptia mecanicista privind organizatia si din credinta ca functionarea ei se desfasoara intr-un mediu bine structurat si controlabil.

         Cunoasterea colectiva, ca suport al cunoasterii organizationale, nu rezulta din simpla insumare a cunoasterii detinute de membrii organizatiei, ci este mai curand raportabila la retelele de relatii ce se stabilesc intre acestia, la regulile, valorile si normele impartasite de ei. Problema managementului este ca multe elemente ale cunoasterii individuale si colective sunt destul de greu de identificat si specificat. Orice persoana care este acceptata intr-o organizatie aduce cu sine un bagaj de experiente, cunostinte,  competente, intuitii, etc. Numai ca organizatia nu intotdeauna are la indemana, din varii motive, instrumentele necesare pentru a descoperi si valorifica abilitatile membrilor sai. Aceasta opacitate reprezinta un obstacol serios in folosirea de catre organizatie a experientei si competentelor specifice ale unei persoane, minimizand in felul acesta chiar si probabilitatea ca persoana insasi sa le foloseasca. Intangibilitatea cunoasterii, caracterul ei imaterial este principala cauza a lipsei sale de vizibilitate. Incapacitatea managementului traditional de a sesiza natura intangibila si deseori neexplicita a cunoasterii este, in mod cert, una dintre principalele  slabiciuni ale acestuia. Structurile managementului traditional resping organic cunoasterea tacita. Polany a introdus conceptul de cunoastere tacita sau implicita, sugerand ca 'putem sti mai multe decat putem spune'18. Cunoasterea tacita este personala, specifica contextului si deci dificil de formalizat si comunicat. De aceea, acest tip de cunoastere trebuie diferentiat de cunoasterea explicita, adica de cunostintele ce pot fi formalizate, respectiv codificate si comunicate sistematic in limbaje formale.




         Nonaka si Takeuchi accentueaza importanta 'traducerii' cunoasterii tacite in cunoastere explicita sau formala, propunand patru modele de transformare a cunoasterii organizationale (fig. 13)19.

               Cunoastere tacita                 Spre           Cunoastere explicita                                              

 Cunoastere

    tacita                      Socializare                                            Externalizare


De la

Cunoastere

  explicita                   Internalizare                                      Combinare


          Fig. 13 'Spirala cunoasterii' in organizatii

         Acesti autori considera ca baza oricarui proces de invatare organizationala este interactiunea dinamica a celor patru procese de cunoastere, denumita spirala cunoasterii. In termenii teoriei propuse,  socializarea, ca model de convertire a cunoasterii, consta in difuzarea si impartasirea implicita a  cunoasterii tacite, chiar si fara utilizarea limbajului, de exemplu prin experienta. Externalizarea se refera la procesul de transformare a cunoasterii tacite in cunoastere explicita prin recurgerea la metafore si analize, de exemplu prin ameliorari specifice ale limbajului si comunicarii organizationale. Combinarea este mixarea si transmiterea cunoasterii formale codificate de la un membru al organizatiei la altul. Internalizarea implica transformarea cunoasterii explicite in cunoastere tacita pe masura ce membrii organizatiei ajung, prin intermediul  invatarii prin actiune, sa integreze cunoasterea explicita in propriile obiective, competente si perspective. 

         Structurile organizationale trebuie sa faciliteze si sa stimuleze invatarea organizationala, sintetizand-o la nivelul grupurilor de munca prin impartasirea experientei, dialog, observatii si discutii. Aceasta dinamica se datoreaza faptului ca in organizatii cunosterea este creata, chiar daca intr-un context colectiv, numai de catre indivizi.

         Cultura organizationala reprezinta parghia cea mai eficienta pentru incurajarea cunoasterii. Aceasta se explica prin faptul ca cele mai importante atribute ale cunoasterii organizationale sunt caracterul intangibil si neexplicit, precum si dobandirea ei deseori prin mecanisme greu sesizabile sau prin experienta. O cultura organizationala centrata pe invatare si inovare permite dezvoltarea unor mecanisme legitimatoare si suportative nu numai pentru identificarea abilitatilor individuale si competentelor colective, dar si pentru stimularea explicita a difuzarii si dezvoltarii cunoasterii. Pentru a crea o astfel de cultura organizationala este necesar ca managementul sa recunoasca faptul ca, in numeroase situatii, cunoasterea este distribuita printre membrii organizatiei cu ajutorul reuniunilor si contactelor informale, prin simpla observare a muncii altora ('meseria se fura!'), in cadrul suetelor prietenesti si prin povestiri, etc. Interactiunea sociala din cadrul organizatiei constituie un excelent catalizator al diseminarii cunoasterii. De cele mai multe ori, canalele informale de difuzare si dobandire a cunoasterii organizationale sunt mult mai eficiente decat cele formale deoarece prin interactiunea informala este transmisa nu numai cunoasterea ci si informatiile necesare pentru dezvoltarea cunoasterii. In afara de aceasta, sistemele formale sufera de incapacitatea 'genetica' de a capta si inmagazina cunoasterea care nu este usor de descris si de codificat, chiar daca acest tip de cunoastere are un rol crucial in asigurarea eficientei activitatilor. Asa se explica si faptul ca cele mai eficace mecanisme de management al cunoasterii functioneaza in organizatiile in care oamenii care produc cunoasterea sunt aceeasi cu cei care o stocheaza si o transmit altora in procesul aplicarii ei practice.

 2. Structurile organizatorice ale firmelor

 in economia cunoasterii

         In era cunoasterii cea mai mare parte a valorii adaugate, indiferent de produs sau serviciu, rezulta din cunostintele  si competentele intelectuale aplicate. Aceasta activitate intelectuala va reprezenta cea mai mare parte din munca in orice firma. In sectoarele dinamice sau de tehnologie avansata ea deja este dominanta. In acest context, orice firma, indiferent de profilul sau, trebuie sa tinda  sa devina o firma prestatoare de servicii intelectuale!

            Tendinta de “intelectualizare” a activitatilor economice si a proceselor tehnologice ce le sustin implica necesitatea rearanjarii structurilor organizatorice ale firmelor astfel incat acestea sa faciliteze cresterea productivitatii muncii intelectuale complexe.

            Cheia cresterii productivitatii muncii bazate  pe cunostinte este concentrarea maxima  a cunostintelor asupra procesului de munca. Aceasta se traduce in eliminarea oricaror activitati care nu contribuie la performante. Cei care practica munca bazata pe cunostinte trebuie mereu sa se intrebe sau sa fie intrebati daca fiecare operatiune sau activitate realizata de ei este necesara atingerii obiectivului principal si contribuie la performantele lor. Daca raspunsul este negativ, operatiunea respectiva este inutila, trebuind fie sa se renunte la ea ori sa fie reorganizata intr-o activitate independenta.




            De cele mai multe ori cei care realizeaza efectiv o munca cunosc despre ea mai multe lucruri decat oricine altcineva. Este adevarat ca acesti oameni, adesea, nu au capacitatea sa-si interpreteze si sistematizeze cunostintele, insa ei cunosc foarte bine “ce merge si ce nu”. “Operationalilor” trebuie sa li se solicite sa-si asume responsabilitatea propriei lor productivitati si sa exercite un control asupra ei. De aceea, parteneriatele dintre “varful” si “baza” piramidei ierarhice sunt, probabil, singura posibilitate de ameliorare a productivitatii muncii inteligente.

            Eficienta muncii inteligente se bazeaza pe incorporarea continua a invatarii atat in munca propriu–zisa, cat si in modul de organizare a acesteia. Avand un ritm alert de schimbare, cunostintele implica o invatare permanenta. Poate ca modalitatea cea mai eficienta de a invata consta in a preda altora. Concluzie: firma care urmareste cresterea productivitatii nu numai ca trebuie sa invete permanent, ci mai trebuie sa fie o organizatie care preda, care formeaza.

            Firma care pune accent pe cunoastere ca prim factor economic si de succes necesita un mod de organizare cu totul aparte. Reorganizarea in scopul cresterii productivitatii cunostintelor umane presupune eliminarea celor mai multe nivele ierarhice intermediare din structura organizatorica. Peter Drucker aduce ca exemplu o orchestra simfonica  in care ”mai multe zeci sau chiar sute de muzicieni talentati canta impreuna, dar exista doar un singur dirijor, fara nici un strat intermediar intre el si membrii orchestrei”20. Noul tip de firma bazata pe cunoastere si informatie va imprumuta aceasta forma de organizare. Aplatizarea piramidei ierarhice va atrage schimbari radicale in sistemele de recompensare. Firma “inteligenta” va renunta la traditia birocratica de a rasplati rezultatele in primul rand prin promovarea in ierarhia manageriala. Firmele bazate pe cunoastere vor avea  foarte putine pozitii manageriale, organizarea lor apropiindu-se tot mai mult de organizarea cvintetului de jazz, ca sa-l citam iarasi pe Drucker, in care configuratia structurii manageriale se modifica in functie de obiectivul sau misiunea particulara de realizat si este independenta de rangul fiecarui membru.

            Utilizarea cunoasterii si informatiei ca principii organice si structurative ale organizarii semnifica prin urmare reducerea celor mai multe din straturile manageriale. Intr-o firma organizata pe criteriile birocratiei clasice cei mai multi dintre managerii de linie in realitate nu coordoneaza si nu controleaza nimic. Activitatea lor se rezuma, de fapt, la vehicularea ordinelor in jos si a informatiei in sus de-a lungul lantului de comanda. In firma bazata pe cunoastere informatia este prezenta in orice zona sau sector al organizatiei, de aceea cei mai multi dintre managerii de mijloc devin inutili.

            Noul tip de organizatie este alcatuit din experti, fiecare din ei cunoscand mai mult despre disciplina sa decat oricine altcineva din organizatie. In modelul “clasic” de organizare – birocratia – managerul stie ce fac subordonatii sai, deoarece managerul, doar cu cativa ani inainte, ocupase o pozitie de subordonare. Dimpotriva, in firma “inteligenta“, managerii, de regula, nu cunosc munca indeplinita de subordonatii lor, deoarece ei nu au ocupat niciodata acea functie. Ca sa reluam exemplul orchestrei simfonice, “dirijorii nu cunosc cum functioneaza un oboi, dar ei stiu care trebuie sa fie contributia acestuia”. La fel stau lucrurile si in firma “inteligenta”: deseori nu exista nimeni care sa se priceapa destul de bine in munca unui expert pentru a estima aportul efectiv al acestui colaborator.

            “Organizatia bazata pe cunostinte cere de aceea ca fiecare sa-si asume responsabilitatea pentru obiectivele, contributia si chiar strategia acelei organizatii”, sustine Peter Drucker21. Aceasta inseamna ca in organizatiile “inteligente” pur si simplu nu exista subordonati, ci exista numai „parteneri”. Dar diferenta semnificativa in raport cu organizatia birocratica consta in faptul ca toti membrii sunt capabili sa exercite un control asupra propriei activitati, raportand rezultatele obtinute atat la obiectivele lor individuale, cat si la obiectivele globale ale organizatiei. Membrii unei astfel de organizatii au si o capacitate decizionala ridicata, actionand frecvent ca manageri sau oameni de afaceri. O alta responsabilitate a fiecarui membru consta in a comunica colegilor din toate zonele organizatiei obiectivele sale, prioritatile sale si contributiile pe care intentioneaza sa le aduca. In acest fel, este articulat un sistem coerent de obiective organizationale, compatibile si complementare atat vertical, cat si lateral.

            Productivitatea cunoasterii depinde in mod decisiv de focalizarea, de concentrarea ei. Atat in mod individual, cat si colectiv, efortul cunoasterii implica organizare, deci fixarea unor obiective clare. O alta conditie organizationala de crestere a productivitatii cunoasterii consta in exploatarea sistematica a oportunitatilor de schimbare in acord cu punctele forte si competentele expertilor individuali sau ale echipelor de experti. Al treilea factor al productivitatii cunoasterii se refera la managementul timpului. Productivitatea cunostintelor este consecinta unei lungi perioade de acumulare si pregatire, sustinuta insa de un flux constant de performante pe termen scurt.

            In loc sa persiste in ideea ca intelepciunea si cunoasterea sunt privilegiul doar a nivelelor ierarhice superioare, managerii ar trebui sa abordeze firma ca pe o organizatie care invata si comunica.

            Structura organizatorica proprie acestui model va fi alcatuita din echipe de proiect sau de sarcini complexe specifice. Firma va identifica mai intai nevoia sau problema specifica, va hotari apoi mijloacele de solutionare a acesteia si va intruni o echipa care sa actioneze.

            Rolul managerilor ca membri ai echipelor consta in a le fi antrenor si “servitor” celorlalti membri ai echipei si de a fi purtatori de cuvant in relatiile cu alte elemente ale organizatiei sau cu mediul extra-organizational. De asemenea, managerul faciliteaza schimburile reciproce intre membrii echipelor. Alegerea managerilor este facuta de managementul superior al firmei, de comun acord cu membrii echipei.

            Top-managementul firmei exercita supervizarea de ansamblu a functionarii firmei, monitorizand evolutia echipelor si mentinand o perspectiva strategica pentru zonele in care firma trebuie sa avanseze si sa-si consolideze pozitiile. Planificarea strategica si financiara, precum si alte functii specializate, raman parti componente din activitatea firmelor „inteligente”, dar acestea sunt considerate functii auxiliare pe langa misiunea centrala de a crea valoare economica ridicata pe baza unor echipe autonome performante. Lipsindu-i multiplele straturi intermediare de control si amplasandu-si factorii esentiali de decizie la nivelul echipelor, firma bazata pe cunoastere promoveaza ethosul democratic al culturii moderne.

        Necesitatea adoptarii unor modele de structurare a organizatiilor in functie de natura si configuratia fluxurilor informationale este evidenta, criteriile traditionale de proiectare a structurilor organizatorice - functional (dupa natura activitatii), geografic, pe produse sau pe clienti, etc. - trecand pe un plan secundar.

         Organizarea pe criteriul fluxurilor informationale depinde de gradul de repetitivitate a proceselor informationale si de complexitatea cunostintelor si competentelor implicate (fig. 14).

         Tinand cont de faptul ca in cele mai multe organizatii se regasesc procese informationale si de munca caracterizate prin diferite grade de repetitivitate si complexitate a cunostintelor si aptitudinilor implicate, structura acestor organizatii ar trebui sa tinda spre diversificare, devenind un fel de “conglomerat” de ministructuri fiecare orientata spre realizarea anumitor tipuri de procese.

         Din modelul prezentat in fig. 14 se observa ca scaderea gradului de repetitivitate a proceselor informationale si cresterea complexitatii cunostintelor si competentelor folosite determina descentralizarea si aplatizarea structurilor organizatorice. De asemenea, aceste structuri dobandesc un caracter tot mai provizoriu si mai putin reglementat si formalizat. Cu alte cuvinte, ele se 'organicizeaza' ceea ce inseamna ca ajustarea reciproca si comunicarea informala devin predominante, iar standardizarea proceselor de munca si a rezultatelor acesteia sunt tot mai greu de aplicat. In asemenea forme de organizare nu ierarhia si regulamentele conteaza ci adeziunea membrilor organizatiei la un corp de valori comune care orienteaza practicile organizationale spre inovatie si imbunatatirea continua a modului de servire a clientilor. Gestiunea fluxurilor informationale si managementul cunoasterii se transforma din functii-suport in aspecte decisive pentru competitivitatea organizationala.


Gradul de repetitivitate

a proceselor informationale

          Mica                Mica

Echipe multifunctionale coordonate centralizat (centralizata si organica)

Organizare “orizontala” avand la baza grupuri de munca multifunctionale si puternic descentralizate (descentralizata si organica)



    Mare

Structura ierarhic – functionala (centralizata si birocratica)

Management descentralizat pe echipe de functii sau procese specializate (descentralizata si birocratica)

                        Mica                                                                                                 Mare                                                                             

                                                               Complexitatea

                               cunostintelor/competentelor implicate

Fig. 14 Organizarea pe criteriul fluxurilor informationale

     

         O responsabilitate esentiala a managementului este sa faciliteze creativitatea si inteligenta organizationala fara a neglija sau omite tot ce nu este factual sau exprimabil cifric. Managementul trebuie sa admita initiative si proiecte bazate pe metafore - produse ale imaginatiei umane care sugereaza apropierea a doua concepte fara vreo legatura aparenta. Circuland, metaforele se imbogatesc cu evocari pe care le suscita la diferiti membri ai organizatiei. De asemenea, managementul orientat spre cunoastere trebuie sa admita proiecte bazate pe analogii, care permit transferul unei inovatii sau idei dintr-un domeniu in altul. In anumite situatii, metaforele si analogiile sunt forme de rationament ce pot induce anumite riscuri prin faptul ca nu permit o validare logico-formala riguroasa a rezultatelor partiale si finale. Cresterea complexitatii organizationale are ca efect major proliferarea vagului, echivocului si ambiguului.

Pentru a dezvolta potentialul inovational al organizatiei managementul nu poate elimina acest efect, ci dimpotriva este obligat sa valorifice ambiguitatea. Acesta reprezinta singurul raspuns plauzibil dat complexitatii. Multitudinea interpretarilor si semnificatiilor este in sine o extraordinara sursa de imbogatire intelectuala, creatie si consens organizational. Managementul cunoasterii este eficient numai daca reuseste sa invete sa exploateze paradoxurile si incertitudinea. Nu cantitatea de informatii si date determina valoarea lor economica, ci faptul de a dispune de ele inaintea concurentilor, pe de o parte, si intr-o combinatie originala, pe de alta parte. Sarcinile managementului cunoasterii in organizatiile moderne se refera, de aceea, la potentarea si dezvoltarea urmatoarelor caracteristici organizationale: creativitatea; capacitatea individuala si colectiva de invatare si acumulare a experientei; capacitatea de a aborda incongruentele, contradictiile, crizele si rupturile; capacitatea de a modela stilurile si configuratia mecanismelor de exercitare a autoritatii.

Bibliografie selectiva

1.Andronic B., Performanta firmei, Editura Polirom, Iasi, 2000

2.Bostan I. si al., Introducere in teoria si practica auditului intern, Editura Universitas XXI, Iasi, 2004

Cobzaru I., Relatii economice internationale, Editura Economica, Bucuresti, 2000

4.Dumitrascu V., Firma flexibila, Editura Cantes, Iasi, 2000

5.Dumitrascu V., Reteaua creatoare, Editura Economica, Bucuresti, 2001

6.Dumitrascu V., Dumitrascu R., Sfidarea complexitatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

7. Dumitrascu V., Dumitrascu R., Deriva managementului, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

8.Niculescu N. G., Noua Economie social-liberala. Optiunea Romaniei, Editura Junimea, Iasi, 2003

9.Niculescu N. G., Adumitracesei I. D., Economia reala la o rascruce istorica. Premise. Imperative. Posibilitati, Editura Junimea, Iasi, 2003

10.Niculescu N. G., Adumitracesei I. D., De la maximizarea profitului la tripla eficienta, Editura Junimea, Iasi, 2004 



14 Vlasceanu M., Organizatii si comportament organizational, Polirom, Iasi, 2003, p. 267

15 Probst G., Raeeb S., Romhardt K., Managing Knowledge. Building Blocks for Succes, John Wiley & Sons Inc., New York, 2000, p. 24

16 Buzarnescu St., Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timisoara, 2003, p.13

17 Dumitrascu V., Reteaua creatoare. Tendinte post-moderne in organizarea economica, Editura Economica, Bucuresti, 2001, p.18

18 Polany M., The Tacit Dimension, Routledge & Kegan Paul, London, 1966

19 Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge - Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995, p. 239

20 Drucker P., Societatea postcapitalista, Editura Image, Bucuresti, 1999, p.76

21 Ibidem, p.88












Document Info


Accesari: 1762
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )