Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload





loading...
















































Situatia organizatorica , economica si financiara a societatii comerciale aplajur s.a.

management










ALTE DOCUMENTE

TESTE GRILA – DISCIPLINA BAZELE PRACTICII MANAGERIALE
ORGANIZAREA PROCESUALA
Implementarea Managementului Calitatii Totale la S.C. MONDOSTAR S.A.
FUNCTIA DE REPREZENTARE
Management public grila
ANALIZA SI SINTEZA MANAGERIALA SC ALPINES SPORT SA
Cercetare de piata
PROGRAME NATIONALE PENTRU COMBATEREA SOMAJULUI
Proiect management resurse umane
Master Managementul Mediului

 

SITUATIA ORGANIZATORICA , ECONOMICA SI    FINANCIARA A SOCIETATII COMERCIALE  APLAJUR  S.A.

                              Managementul marketingului in cadrul  S.C.  APLAJUR S.A.

                

             1 . Scurt istoric

    

      S.C. APLAJUR a fost infiintata in anul 1949, printr-o decizie a Consiliului Municipal sub denumirea de Industria Locala Brasov, activand la inceput in domeniul prestarilor de  servicii si mici activitati de productie. In 1977 intreprinderea  a trecut in subordinea Ministerului Industriei Constructiilor de Masini iar denumirea a fost schimbata in Intreprinderea Mecanica Brasov care era alcatuita din 12 fabrici localizate in 5 orase din judetul Brasov, avand un numar total de 5500 angajati. Inca din 1972 a inceput concentrarea activitatii intr-o platforma industriala noua, in care s-au construit hale de productie, depozite, cladiri administrative .

In 1990 o schimbare de structura a dus la desprinderea fabricilor ce nu erau situate in judetul Brasov, acestea devenind societati comerciale independente, iar societatea din Brasov a luat denumirea de S.C. APLAJUR S.A. Era o societate cu capital majoritar de stat (90%) cu 1700 de angajati  si cu o cifra anuala de afaceri de 22 miliarde (aproximativ 7 mil . USD). In prezent APLAJUR este o societate cu capital privat si face parte dintr-un important grup industrial Prems – Omnitec – APLAJUR, care cuprinde 2500 de angajati .

2. Descrierea activitatii

               In prezent activitatea societatii este complexa fiind formata din: proiectare, productie industriala si desfacere in ramura constructii de masini ( piese si  accesorii pentru autovehicule si 

motoare autovehicule ), mobilier combinat din lemn si metal si confectii metalice, produse turnate din fonta si aliaje,bunuri de larg consum din sarma  si tesatura din sarma, articole din cauciuc.

               

               Societatea este organizata inca din 1997 in centre de profit cu gestionare separata dar fara personalitate juridica. Patru din cele sase centre de profit (CP1,CP2,CP4 si CP5) realizeaza activitati de baza, iar doua sunt de deservire (CP3 si CP6) .

               Centrele de profit sunt acele centre de responsabilitate pentru care se poate calcula diferenta intre venituri si cheltuieli, existand un control asupra resurselor si produselor rezultate din proces. In general, organizarea activitatii pe centre de profit se realizeaza pentru ca permite urmarirea legaturii dintre rezultatele si resursele consumate, 424g64e precum si valoarea adaugata la producerea unui bun economic. Relevarea acestei legaturi permite imbunatatirea raportului efect-efort si constituirea unei baze echitabile pentru aprecierea efortului fiecarui centru in realizarea unui produs. In mod obisnuit centrele de profit sunt organizate pe structura diviziilor sau compartimentelor axate pe o linie de produse distincta. Avantajul acestora este ca permit gestionarea si controlul lor de catre specialisti in bugete, fara sa fie necesara o cunoastere tehnica a procesului sau produsului asociat.  La nivel superior, sistemul permite evaluarea aportului fiecarui centru la crearea profitului total.

               Centrele de profit si produsele reprezentative ale acestora  in cadul S.C. METALO- PLAST S.A. sunt :

       a)  Centrul de profit  ,,Bunuri de larg consum ’’ (CP1) care produce peste 80 sortimente articole de uz casnic din sarma si tesatura din sarma, containere, etajere, standuri de prezentare produse. Cu aceste produse se acopera piata de desfacere in tara si tot ele constituie 80% din total export S.C. APLAJUR S.A., principala tara fiind Anglia .

      b) Centrul de profit ,,Scaune si mobilier metalic’’ (CP2) care produce diverse tipuri de scaune pentru birouri, pentru camioane, tractoare si masini agricole,mobilier de birou, productia de baza fiind reprezentata de scaunele pentru birouri ( aproximativ 73 %).

      c) Centrul de profit ,, Transporturi si gestionarea activitatii auxiliare ’’ (CP3) care asigura cu autovehiculele firmei activitatea de transport pentru aprovizionare si desfacere, inclusiv trans- port international .

      d) Centrul de profit ,, Roti tractoare ’’ (CP4)  care produce peste 45 tipodimensiuni de roti pentru tractoare si masini agricole cu dimensiuni intre 7x24inch si 15x38inch, fara partea de cauciuc, dimensiuni pentru care este unic producator in tara . O parte din janatele produse se exporta in Egipt si Anglia .

     e) Centrul de profit ,,Turnatorie ’’ (CP5)  fabrica produse din fonta si materiale neferoase.

     f) Centrul de profit ,, Mecanic sef si scularie ’’  (CP6) care se ocupa cu intretinerea utilita- tilor energetice , programarea si executarea reparatiilor , fabricarea de SDV-uri pentru productie .

               Aceasta stucturare a activitatii pe centre de profit determina si o abordare diferita  in ceea ce priveste politica de marketing , tocmai pentru ca numarul mare de produse realizate de  societate presupune o  gama  larga de resurse materiale, care, cu unele exceptii, sunt diferite pentru fiecare centru in parte.

               In plus, aprovizionarea cu materiale se realizeaza in cadrul fiecarui centru de profit, separat, dupa necesitati .,,Scaune si mobilier metalic’’ este centrul de profit ales pentru analiza. Productia de baza este reprezentata de scaunele de birou , pentru scaunele de camioane si masini agricole productia ceruta de principalii clienti ( Roman S.A. si Tractorul S.A. ) fiind mica. In ceea ce priveste clientii societatii pentru scaunele de birou acestia sunt reprezentati de universitatile particulare ( Universitatea Romano-Canadiana, Universitatea Spiru Haret ), scoli si licee, consiliile judetene, etc.

                Materialele folosite pentru obtinerea produsului de baza ( materiale strategice – teava, tabla, placaj, stofa ) se regasesc si in celelalte produse, dar cu consumuri unitare diferite, iar  veniturile aduse de acest centru au o pondere importanta in cadrul venitului total. 

     

              3.  Structura organizatorica a societatii

              Societatea comerciala APLAJUR S.A. a fost conceputa pentru a avea o gama foarte larga de produse si domenii diferite de utilizare, tehnologii diferite  care se pot gestiona eficient numai in cadrul unor unitati de productie distincte, si anume centrele de profit.Acestea au buget, cont in banca si aprovizionare distincte, iar situatiile financiare lunare se fac pana la nivel de balanta contabila.Intre efectele pozitive obtinute prin descentralizarea deciziilor si gestionarea separata a fiecarei unitati putem enumera flexibilitatea managementului productiei si adaptarea la piata.

 Sistemul de organizare al societatii este orientat spre principalele functii ale firmei: economic, comercial, resurse umane, productie, tehnic la care se adauga un departament de calitate (organigrama societatii este prezentata in anexa nr. 1).Organizatia are cinci nivele ie- rarhice, dupa cum urmeaza :

1.     Consiliul de administratie ;

2.     Manager ;

3.     Directori de departamente ;

4.     Directori centre de profit ;

5.     Maistri sau sefi de echipa.

               Pe baza experientei de management a patronatului si a experientei de productie, organizatia si-a dezvoltat un management propriu avand ca principale caracteristici :

 -   reglementarea activitatii intregii organizatii dupa un set de proceduri specifice de lucru . Au fost inventariate procesele de management si cele operationale care se desfasoara pe mai multe departamente, prin procedurile de lucru stabilite fiind reglementate limitele de responsabilitate ale fiecarui post din organigrama .

 -   reglementarea tuturor aspectelor legate de calitate in functie de procedurile ISO 9001;

 -  un sistem propriu de gestiune al centrelor de profit care asigura autonomie de actiune si evi- denta contabila separata, care se centralizeaza lunar la nivel de organizatie ;

 -  un sistem informational bine dezvoltat in functiunea economica, implementat din anul 1997 odata cu privatizarea societatii;

 -  un sistem de raportare lunar catre Consiliul de Administratie care urmareste principalii indica- tori ai organizatiei si ai centrelor de profit.

               Daca avem in vedere etapele unui ciclu de productie, trebuie precizat ca:

  1. programul de fabricatie se intocmeste lunar si se distribuie directorilor de centre de profit la data de 25-26 a lunii in curs, pentru luna urmatoare ;
  2. se intocmeste necesarul de materiale, forta de munca, utilaje si se esaloneaza fabricatia in functie de data livrarii;
  3.  se trece la executia programului,  fiecare conducator de sector sau de grup luandu-si masuri pentru a realiza acel program.

              

             In ceea ce priveste aspectele legate de calitate, probleme deosebite s-au pus incepand cu anul 1996, iar dupa privatizare patronatul s-a preocupat in mod deosebit de acest aspect deoarece un management performant impune elaborarea unor proceduri specifice de respectare a calitatii. Au avut loc audituri in urma carora s-a elaborat :

manualul calitatii care cuprinde responsabilitati si sarcini in domeniul calitatii pentru fiecare departament ;

procedurile de sistem – regulamentele pentru functionarea sistemului de management;

procedurile de lucru care reglementeaza functionarea managementului productiv.

               In cadrul organizatiei, directorul de calitate raporteaza lunar  Consiliului de Administra- tie indicatorii specifici de calitate :valoarea rebuturilor, receptia calitativa a materialelor si elaboreaza politici de respectare a calitatii. Evolutia valorii rebuturilor este un indicator care reflecta respectarea procedurilor de calitate si a standardelor la nivelul organizatiei si a centrelor de profit.

               APLAJUR monitorizeaza permanent evolutia pe piata a concurentilor din dorinta de a-si imbunatati avantajul competitiv. In urma studiilor efectuate pentru scaunele de birou au rezultat  urmatoarele avantaje  competitive care  au fost evaluate pe o scara de la 1 la 5 pornind  de  la 

1- avantajul cel mai slab valorificat pana la 5 avantajul cel mai bine valorificat in raport cu concurenta.

Tabelul .1.

   Avantaje                                                         1             2                   3                 4                5

   Costuri scazute datorita seriilor mari                                                                  

   Vechime pe piata                                                            

   Calitate produse                                                                                                 

   Termene de garantie                                                                                                             

   Servicii post vanzare                                                                         

   Termene de livrare mai scurte                                                                                              

               Pentru imbunatatirea acestor avantaje este necesara o reducere a cheltuielilor de pro- ductie, eventual prin scaderea pierderilor de materiale, a cheltuielilor de transport- aprovizionare, prin stabilirea marimii optime de comanda-aprovizionare, prin alegerea furnizirilor care ofera cele mai bune conditii atat din punct de vedere calitativ, cat si din punct de vedere al pretului etc.

               Din punct de vedere tehnic se constata realizarea unor produse de calitate cu echipa- mente de productie de un nivel mediu. De aceea, cooperarea industriala cu parteneri externi, transferul tehnologic si armonizarea cu standardele si normele europene constituie optiunea prioritara pentru APLAJUR S.A. Cu atat mai mult in contextul in care exista un precedent creat de relatiile externe traditionale cu parteneri britanici.

               In ceea ce priveste personalul, principala problema a managementului este necesitatea de a gestiona resursele umane la intreaga lor valoare, pe seama schimbarilor rapide care au loc in organizatie. Cele mai importante modificari in structura resurselor umane au loc la nivelul centrelor de profit.

              

Evolutia personalului in perioada 1998 – 2000  este prezentata in tabelul nr 2.

Tabelul nr. 2.

Nr. crt.       Categorie personal      Efectiv 31.12.1998     Efectiv 31.12.1999    Efectiv 31.12.2000

     1.            Total personal                     1. 328                          1.170                        1.272

     2.            Muncitori din care:              1.106                             917                         1.002

                    - muncitori in acord                841                             742                            799

                    - muncitori in regie                 265                             175                            203

     3.                   Maistrii                             33                               27                              31

     4.         Administratie centrala                 74                               93                              98

     5.          Administratie CP                        91                              95                            102

     6.             Directie tehnica                       24                              39                              39    

              

               Din total personal de 1272 angajati , muncitorii reprezinta 80,6% iar personalul administrativ 14,8%. Pentru centrul de profit ,, Scaune si mobiler metalic ’’, evolutia personalului se prezinta astfel :

Tabelul nr.3.

Nr. crt.   Categorie personal CP2   Efectiv 31.12.98      Efectiv 31.12.99          Efectiv 3.12.00

     1.            Total personal                     223                                188                               206

     2.              Muncitori                          194                                163                               180

     3.                 Tesa                                 22                                 21                                  21

     4.               Maistri                                7                                   4                                    5

               Pentru anul 1999, se observa ca numarul muncitorilor a scazut, principalul motiv fiind scaderea productiei de scaune pentru camioane si masini agricole. Deoarece la aceste produse clientii sai sunt Roman S.A. si Tractorul S.A. si pentru ca exista si unele probleme in incasarea creantelor de la acestia, societatea  s-a orientat pentru anul 2000 spre gasirea de noi clienti pentru scaunele de birou si marirea productiei, studiile de piata intocmite relevand cresterea cererii pentru aceste produse. Aceasta a fost cauza care a determinat cresterea personalului direct productiv pentru anul 2000.

              

               4 . Situatia economico-financiara

               Din punct de vedere economico-financiar, activitatea societatii APLAJUR S.A. poate fi caracterizata drept stabila si profitabila. Pentru anul 2001 se mentine tendinta de crestere la productia marfa (in preturi comparabile), a productivitatii muncii, precum si a profitului.

               Lunar la nivel de centru de profit sunt urmariti o serie de indicatori financiari, acestia constituind elemente de analiza care permit managerilor sa evalueze rezultatele obtinute si pozitia financiara a intreprinderii, viitoarele oportunitati, modul de utilizare a activelor.De asemenea , analiza acestor indicatori permite actionarilor, investitorilor , bancilor etc. sa verifice modul in care intreprinderea isi gestioneaza resursele de care dispune. 

               Cei mai importanti indicatori financiari pot fi grupati in :

1) Indicatorii de lichiditate dau o imagine asupra capacitatii organizatiei de a face fata obligatiilor financiare ;

2) Indicatorii de profitabilitate sunt calculati cu scopul relevarii posibilitatilor reale de dezvoltare a organizatiei ;

3) Indicatorii de activitate dau o imagine asupra modului in care organizatia utilizeaza resursele pe care le are la dispozitie ;

4) Indicatorii de solvabilitate dau o imagine asupra capacitatii organizatiei de a face fata la totalitatea angajamentelor externe , pe baza ansamblului resurselor de care dispune.

               Evolutia acestor indicatori la nivel de societate, pentru 1998, 1999 si 2000 este prezentata in anexa nr. 3. Evolutia cifrei de afaceri a societatii pe centrele de profit in perioada 1998 - 2000 este redata in anexa nr.4, iar pentru a  se observa  eficienta  activitatii  centrului de profit

 ,, Scaune si mobilier metalic ’’ se prezinta evolutia profitului si pierderilor acestui centru pentru fiecare luna a anului 2000 in anexa nr. 5.

               In continuare sunt prezentati, avand in vedere clasificarea realizata anterior, principalii indicatori financiari, calculati la nivel de societate .

1) Indicatori de lichiditate

Rata rapida a lichiditatii

 

Rrl =  = 1,23




Societatea dispune de 1,23 lei resurse in active curente pentru fiecare leu obligatie curenta, deci obligatiile curente sunt pe deplin acoperite.

Rata de recuperare a creantelor

 

Rrc = ΄ 365 = 70,99

Politica de credit a societatii este de 20 zile. Rata de recuperare a creantelor arata o situatie defavorabila deoarece firma isi recupereaza creantele in doar 71 zile.

 

Rata de rambursare a datoriilor

 

Rad =  ΄ 365 = 112,06

Societatea are o perioada de rambursare a datoriilor de 112 zile, ceea ce inseamna ca gradul de indatorare al acesteia este foarte mare.

2) Indicatori de profitabilitate

Rata marjei nete

Rn =  ΄ 100 = 9,18 %

Societatea castiga 9,18 lei pentru fiecare 100 lei vanzari.

 

Rentabilitatea activelor

 

 

RP-A =  ΄ 100 = 27,94%

Societatea castiga 27,94 lei la fiecare 100 lei active existente.

3)Indicatori de activitate

Rata de eficienta a stocurilor

 

Res =  ΄ 100 = 282,8%

     4)Indicatori de solvabilitate

Solvabilitatea patrimoniala =  = 57,21

Gradul de solvabilitate al societatii este de 57,21%, ceea ce reprezinta o situatie buna a firmei.

 

Rata de acoperire a cheltuielilor financiare  = = 17,31 %

 

 

Rata de rentabilitate financiara =  ΄ 100 = 28,65 %

Situatia nu este foarte buna deoarece este de dorit ca rata rentabilitatii financiare sa depaseasca rata medie a dobanzii pe piata capitalului de imprumut.

               Acesti indicatori pot fi grupati in trei categorii: indicatori buni (lichiditatea globala si solvabilitatea patrimoniala), indicatori satisfacatori, la limita de eficienta (rata de rentabilitate bruta, rata de rentabilitate financiara neta si rentabilitatea economica) si indicatori slabi (peri- oada de rambursare a datoriilor si de recuperare a creantelor). Bineinteles, nu pot fi analizati fiecare in parte ci trebuie judecati impreuna si in functie de situatia de moment a pietei si a intre- prinderii precum si de climatul social.

               In ceea ce priveste rata de rentabilitate bruta la nivelul centrului de profit ,,Scaune si mobilier metalic’’ se constata ca si aceasta este la limita de eficienta (11,09%). Daca avem in vedere indicatorii financiari calculati in cadrul fiecarui centru, si anume: cheltuielile de regie, cheltuielile la 1000 lei productie marfa, perioada de recuperare a creantelor si gradul de indatorare, se observa ca si la nivelul centrului de profit analizat, gradul de recuperare al creantelor este mult mai mare decat cel stabilit, ceea ce implica si cresterea gradului de indatorare – situatie care explica indicatorii nefavorabili la nivel de societate

                 5.Locul si rolul aprovizionarii

                 Aprovizionarea cu resurse materiale necesita indeplinirea urmatoarelor actiuni:

a) determinarea necesarului de mijloace de productie sub aspect cantitativ, calitativ si sortimen- tal, pentru asigurarea desfasurarii normale a procesului de productie;

b) incheierea contractelor economice;

c) stabilirea masurilor de utilizare rationala si eficienta a mijloacelor de productie prin aplicarea normelor progresive de consum;

d) organizarea activitatii de receptie cantitativa si calitativa a resurselor materiale;

e) organizarea depozitarii;

f) asigurarea sistemului informational al aprovizionarii tehnico-materiale a societatii.

               Intreaga problematica a organizarii, planificarii si desfasurarii activitatii de aprovizio- nare este conceputa si realizata pentru fiecare centru de profit in parte. In organizarea acestei activitati  se tine cont de tipul produselor fabricate, disponibilul de merceologi cu calificarea nece- sara, caracteristicile materiilor prime si materialelor utilizate.

               Planificarea aprovizonarii in cadrul fiecarui centru de profit presupune realizarea urmatoarelor activitati: prognozarea necesitatilor materiale, fundamentarea planurilor si programelor de aprovizionare, elaborarea bilanturilor materiale si a cantitatilor economice de comandat, determinarea stocurilor economice, a cantitatilor optime de comandat, intocmirea de situatii privind stadiul si gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, incadrarea in  consumurile specifice din documentatie si in nivelul prestabilit al stocurilor. Aprovizionarea propriu-zisa are rolul de a asigura realizarea activitatilor concrete care au in vedere contactarea surselor de furnizare, urmarirea derularii efective a procesului de formare a loturilor de livrare la furnizori, aducerea resurselor s.a.Depozitarea resurselor necesare fiecarui centru de profit se face in magaziile proprii.

               S-a pus problema organizarii aprovizionarii tehnico-materiale in alte doua moduri, pentru ca exista unele materiale ce pot fi folosite in mai multe centre de profit. Aceste propuneri s-au referit la aprovizionare prin depozit central cu urmarirea consumurilor materiale la nivelul gestiunilor centrelor de profit sau aprovizionarea si urmarirea consumurilor materiilor prime si materialelor la depozitul central, prin identificarea avantajelor si dezavantajelor fiecarei forme de organizare.

               Propunerea pentru organizarea depozitului central se referea la urmatoarele grupe de materiale :

-        grupa 1 : sarme, benzi, chimicale, cherestea, electrozi, hartie, burete, textile ;

-        grupa 2 : bare, tevi, profile, cablu, organe asamblare;

-        grupa 3 : materiale pentru turnatorie, electrice, materiale constructie, uleiuri, piese auto, O2, CO2, argon ;

-        grupa 4 : table si profile grele.

Schema de organizare pentru prima varianta este :

                                                             

    Sef compartiment aprovizionare

              

              


    Grupe de planificare,

    contractare , evidenta

Grupe operative de apro- vizionare cu materii prime, materiale etc.

  Sef depozit

      central

      Magazii CP- uri

 1    2    3   4    5    6

              

               Aceasta varianta presupune :

- in depozitul central se aprovizioneaza toate materiile prime si materialele destinate realizarii productiei;

- in functie de productia lansata, fiecare centru de profit se aprovizioneaza cu materiile prime si materialele necesare realizarii productiei, ceea ce presupune transferul valorilor materiale din depozitul central catre magaziile centrelor de profit;

- evidenta tehnico-operativa la depozitul central se refera la intocmirea receptiilor, codificare ma- teriale, intocmirea transferurilor catre gestiunile centrelor de profit, evidenta stocurilor.

                Alta metoda de organizarea a aprovizionarii o constitue urmarirea consumurilor de materii prime si materiale la depozitul central. Realizarea  acestei variante presupune : aprovizionarea prin depozitul central a tuturor materiilor prime si materialelor destinate realizarii productiei APLAJUR, aprovizionarea zilnica, in functie de productia lansat , de catre maistrii cu materii prime si materiale.

              

                 

                 6.Strategia de marketing privind  CP „ scaune si mobilier metalic „

               Strategia de dezvoltare a produselor vizeaza :

diversificarea gamei sortimentale

lansarae unor noi produse in functie de cercetarile pietei

imbunatatirea celor existente prin adaugarea de noi functii

            Pe linga acestea avind in vedere ca orientarea societatii APLAJUR este spre client , pt  atragerea altor clientii  se realizeaza studii de piata ( rezultatele unui astfel de studii  de piatat se poate observa ca si anexa a acestei lucrari ).

            Daca cererea este suficient de convingatoare , daca exista posibilitatea producerii bunurilor fara costuri foarte mari se ia in considerarea lansarae unui nou produs pe piata.

             

                   6.Politica de pret

         

                   Strategia de marketing  privind pretul are in vedere acoperirea costurilor si generarea unui profit pentru dezvoltare.

                    Totodatat la export pretul este de cele mai multe ori inpus de beneficiari iar puterea de negociere este inegala intre clientii de pe pietele vestice si furnizorii romani.

                      Pretul este o componenta a mixului de marketing care e proiectata astfel :

Pt produsele de serie pentru piata interna

Politica de pret se stabileste plecind de la nivelul de pret existent tinin cont de influentele majorarilor la materii prime  si a majorarii pretului la desfacere pe intrega piata interna. Se are in vedere si ofertele de produse  similare pe piata interna.

Pt produsele de serie pt piata externa

Un aspect important este politica de prte pentru a se mentine pretul pe piata externa unde se cere o permanenta aliniere, cu mentinerea totodata a beneficiilor estimate.

Pt produse noi

Pt aceasta categorie de produse politica de produs tine cont de cantitatile de produs comandate si de perspectivele de colaborare viitoare cu firmele care comanda astfel de produse.

Determinarea preturilor pe baza de costuri

Porneste ca in cazul oricarui produs de la cheltuieli :

Materii prime si materiale

Cheltuieli cu transportul si aprovizionarea

Alte cheltuieli materiale

Cota SDV

Salarii directe

CAS

Regie societate si regie sectie

Aceste pot fi sistematizate astfel :

Cheltuieli materiale

Total cost sectie

Total cost societate

            Pentru o mai lesne urmarire voi  anexa  acestei lucrari o Antecalculatie de Pret.

                Rabaturi si reduceri de pret practicate de firma

                Sunt cunoscute 3 tipuri de reduceri :

 

Rabatul – este o reducere pe care o poate acorda furnizorul clientului sau pentru calitatea inferioara a bunurilor livrate

Remiza – este o reducere pe care pote sa o acorde gfurnizorul din considerartie fata de clientul sau

Ristutvul  -  este o reducere pe care furnizorul poate sa o acorde pentru depasirea unui plafon anual al cumparatorului  stabilit prin contract

Societatea practica discounturi calculate din volumul vinzarii ( daca acesta depaseste anumite limite )

De  exemplu : 5 % la o factura de peste 10.000.000 lei

                        7% pentru o factura intre  20.000.000 – 40.000.000 lei

                        10% pentru o factura  care depaseste 40.000.000 lei

 Aceste discounturi nu au un caracter permanent ele pot fi sau nu acordate de catre societate, iar plafoanele alorice se stabilesc in functie de produs3e sau game de produse.

  Mai pot fi acordate reduceri in functie de modalitate de lucru al clientului daca acesta plateste pe loc  fara a emite bilete de ordin – poaste beneficia de o reducere de 2-5 % din valoarea marfii facturate.

 Daca firma reuseste sa isi reduca costurile fie prin cresterea productivitatii fie prin achizitionare unor materii prime mai ieftine

Sunt practicate reduceri la lichidarile de stoc

De sarbatori prin vinzarea produselor in seturi

Practicarea reducerilor la intrarea unui produs nou pe piata .

   

                     In prezenta lucrare am  punctat citeva aspecte din structura organizatorica a S.C APLAJUR axandu-ma pe unul din centrele de profit si incercind sa urmaresc managementul marketingului in aceasta organizatie.

                      Concluzionind as putea spune ca unul dintre aspectele pozitive ale prezentei forme de organizare il reprezinta organizarea productiei pe centre de profit,  pentru ca institutia a fost conceputa a avea o gama foarte larga de produse si domenii diferite de utilizare, care se pot gestiona eficient numai in cadrul unor unitati de productie distincte. Astfel, prin descentralizarea deciziilor si gestionarea separata a fiecarei unitati se obtine flexibilitatea managementului productiei si adaptarea la piata.


loading...




Document Info


Accesari: 3231
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2017 )