Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

management


STRATEGIA sI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile si politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previ­ziunii, strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinzând cel mai adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura în care acestea îsi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.



Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului atât în planul teoriei cât si al practicii.

4.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

4.1.1. Conceptul de strategie manageriala, management strategic si politica a organizatiei.

Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea obti­nerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Numerosi specialisti în studiile lor privitoare la management au definit în mod diferit strategia între­prinderii. Astfel, Justin Longenecker si Charles D. Prigle prezinta strategia  ca o concretizare a previziunii, statuând ca are drept obiect "elaborarea unor cuprin­zatoare programe de esenta privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica[1].  

Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strate­gia ca fiind "optiunile importante ale întreprinzatorului în confruntarea cu mediul tinând cont de resursele de care dispune"[2]. O definitie diferita ne ofera M. Bower -"strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate[3]. E. Learned si colaboratorii definesc strategia ca "structura obiectivelor sau scopurilor, planurile si politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite încât sa defineasca profilul actual sau viitor al firmei[4].

În lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu[5] prin strategie de firma se desemneaza ansamblul obiec­tivelor majore ale întreprinderii, pe termen lung, princi­palele modalitati de rea­lizare, împreuna cu resursele alocate.

Putem conchide ca strategia este  stiinta si arta de a declansa  toate  resursele  societatii comerciale pentru atin­gerea cu succes a obiectivelor si sco­purilor fixate, de catre managerul firmei.

Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca masura a eficientei procesului de conversiune a resurselor societatii comerciale (oameni, fonduri, echipa­mente). Elementele componente ale obiectivului sunt urmatoarele: a) atributul, ales ca masura a eficientei, ca masura a recuperarii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de masurare a atributului, în concret rata medie a recu­perarii investitiilor; c) scopul, adica valoarea particu­lara de pe scara pe care societatea comerciala încearca sa o atinga, sau altfel spus, optimizarea recuperarii inves­titiilor.

Gândirea strategica manageriala discerne si defi­neste scopurile si obiectivele pe termen lung al societatii comerciale si mijloacele de pus în opera în vederea atingerii lor, precum si alocatiile de re­surse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopu­rile si obiectivele societatii comerciale. De retinut ca, în timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pilda, de a crea un cli­mat de lucru favorabil dezvoltarii personalului în vederea cresterii eficacitatii întregii activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest continut poate fi exprimat prin pre­ocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o cres­tere cu 8% a profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gândirea strate­gica manageriala se aplica la planurile si programele de dez­voltare interna a societatii comerciale în functie de fortele externe care-i afecteaza reusita pe termen lung.

Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activi­tate, de portiunea de piata câstigata, de profitul net sau de conti­nuitatea unei actiuni eficace constituie un act creator. În acest pro­ces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunitati. Aceste procese presupun timp si costuri conside­rabile, iar managerul înainte de a le aloca are obligatia sa se con­vinga de eficienta ideii sau actiunii preconizate.

Strategia unei societati comerciale vizeaza în princi­pal: a) sfera de produse si de piete în care este angajata societatea comerciala, ceea ce îi ofera managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe planul aprovizionarii cât si al desfacerii produselor firmei; b) vectorul de crestere, care indica directia în care se dezvolta societatea comerciala, orienta­rea con­creta a schimbarii strategice; c) avantajul competi­tiv, pus în evi­denta de catre proprietatile specifice ale pietelor si produselor care vor asigura societatii comerciale o pozitie competitiva solida; d) sinergia, care concretizeaza si masoara capacitatea societatii comer­ciale de a face eficiente intrarile de produse pe piete, îndeosebi în domenii noi de crestere[6].

Trasaturile sale definitorii sunt:

Ű      au în vedere, în mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective;

Ű      vizeaza perioade viitoare;

Ű      sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în ansamblul sau;

Ű      se rezuma la elemente esentiale;

Ű      este rezultat al negocierii;

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat în formularea si implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul managementului strategic este redat în figura 4.1.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, împreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali

Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

 (dupa J. Pierce si R. Robinson)

4.1.2. Componentele si determinantii strategiei

Schendel si Hofer, în binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and Analitical Concepts", delimi­teaza patru componente ale oricarei strategii:

v     domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

v     desfasurarea resurselor are în vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;

v     avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, în raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

v      sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteap­ta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurse­lor organizatiei.

4.1.3. Tipologia strategiilor

Numeroase sunt strategiile care se elaboreaza si implementeaza în firmele moderne. Acestea au fost sinte­tizate de catre profesorul O. Nicolescu si colaboratorii sai în felul redat mai jos.

 Tabelul 4.1.

Criteriile de clasificare si tipurile de strategii si politici

Nr. crt.

Criteriu de clasificare

Tipuri de strategii si politici

Principalele caracteristici

0

1

2

3

1

Sfera de cuprin­dere

- Globale

- Se refera  nemijlocit  la  ansamblul  activi­tatilor firmei si implicare de resurse apre­ciabile.

-  Partiale

- Se concretizeaza în planuri sau programe vizând firma în ansamblul sau.

- Se adopta la nivelul mana­ge­mentului parti­cipativ (adu­na­rea actionarilor), consiliul de administratie, comitetul de directie.

- Se refera la unele activitati ale întreprin­derii.

- Se caracterizeaza prin con­centrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficita­re componente ale firmei, folo­sind resurse relativ limitate.

2

Gradul de parti­cipare a firmei la elaborare

- Integrate

- Se concretizeaza de obicei în programe sau planuri pe domenii.

-  Se aproba fie la nivelul managementului partici­pativ,  fie  de  catre  conducerea su­peri­oa­ra executiva  a firmei (direc­to­rul general sau direc­torii adjuncti).

-Se elaboreaza de conduce­rea întreprinderii împreuna cu   managerii   suprasiste­melor din care fac parte.

- Situeaza pe primul plan core­larea activi­tatilor între­prin­derii cu obiectivele supra­sistemelor din care face parte.

-  Este specifica întreprin­derilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,

supracentralizate.

3

4



Dinamica princi­palelor obiective încorporate

Tipul obiectivelor si natura aborda­rilor

- Independente

- Redresare

- Consolidare

- Dezvoltare

- Inovationale

-  Se   elaboreaza   independent   de   manage­mentul superior al firmei.

-  Pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor   unitatii   sau   supravietuirea acesteia.

- Este  specifica  întreprinderii privatizate.

- Stabileste obiective la nivelul celor reali­zate cu câtiva ani în urma, superioare obi­ectivelor din perioada precedenta.

-   Se  axeaza  pe eliminarea deficientelor în­registrate în trecutul apropiat.

- Stabileste obiective cantitative   identice sau   apropiate   celor  din  perioada  prece­denta.

- Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative   ale   activitatilor   întreprinderii.

- Stabileste obiective sensibil superioare can­titativ si calitativ celor din perioada pre­cedenta.

-   Se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata   de   un   apreciabil   potential   teh­nic si comercial.

- Se axeaza pe promovarea rapida a progresu­lui stiintifico-tehnic sub forma de produse noi   si   modernizate,   tehnologii   perfectio­nate, noi sisteme de organizare etc.

- Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si pe productie.

-   Ofensive

- Specializare

- Diversificare

 

-Organizatorice

-Informationale

- Situeaza  pe  primul  plan  patrunderea  pe noi  piete  si   îmbunatatirea  pozitiei  deti­nute  pe pietele  actuale.

- Se bazeaza pe un ridicat potential comercial, de productie si financiar

- Se axeaza pe restrângerea gamei de produse fabricate

- Se bazeaza pe existenta unor produse deo­sebit de   compe­titive si pe un puternic sector de conceptie tehnica.

- Se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate.

- Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii di­ferite si pe un potential organizatoric apreciabil.

- Se axeaza asupra perfectionarii organizarii întreprinderii, considerata ca pârghie prin­cipala a cresterii competitivitatii.

- Se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, bine cunoscut si utilizat de condu­cerea firmei.

 - Se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al firmei în conditiile ape­larii masive la tehnica moderna de calcul.

- Se bazeaza pe investirea de sume aprecia­bile în sisteme automatizate si mecanizate de calcul, pe constituirea unui

5

Natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor încorporate

- Economice

- Administrativ-economice

puternic colectiv predominant informatic.

- Se bazeaza predominant pe studierea si luarea în considerare a cerintelor pietei.

- Obiectivele si principalele mijloace de rea­lizare

preconizate sunt de natura econo­mica si stabilite pe baza de criterii eco­nomice.

- Obiectivul si criteriul fundamental impli­cat este profitul.




- Utilizata în cadrul firmelor private.

- Un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali guver­namentali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea.

- Cerintele pietei nu au un rol determinant în  stabilire

a continutului acestora.

- O parte din obiectivele si criteriile de eva­luare implicate nu sunt  de  natura  econo­mica.

- Utilizate numai în firmele de stat, de regula cele din tarile cu economie comunista.

4.1.4.     Elaborarea strategiei manageriale

În etapa de tranzitie la economia de piata, în jurul societatii comerciale evolueaza totul: tehnica, produsele, pietele, concurentii. În acest context progresul societatii comerciale implica transfor­marea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este chemat sa formuleze o strategie, adica sa determine scopurile si mijloacele care vor permite realizarea optima a acestei adaptari. Constient de responsabilitatea sa managerul este dator sa clarifice linia sa de actiune posibila în raport cu mediul, cu obiec­tivele sale, cu resursele sale si toate orientate spre dezvol­tarea firmei. Elementele metodologice de elaborare si implementare a strategiei de dezvoltare a firmei sunt redate în figura 4.2.

            Indiferent  de marimea sa societatea comerciala  trebuie sa fie în masura sa-si conceapa o strategie pro­prie[7]. Pentru a formula stra­tegia,  managerul  trebuie  sa  stabileasca  un  model  în   care  sa   cla­rifice cele patru componente ale strategiei manageriale: a)  oportu­nitatea pietei; b) competentele si resursele societatii  comerciale;  c) valorile si aspiratiile personale ale cadrelor superioare;  d)  valorile morale, rolul social si responsa­bilitatea sociala  a societatii comer­ciale.  Alegerea finala obliga pe manager sa  concilieze implicatiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru componente. La toate acestea mai trebuie sa adaugam componenta inovationala si factorul motor - oamenii.

Întreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager în doua faze.  O prima faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii  comerciale,  cu accent pe definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii res­pective, în aceasta faza managerul este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai societatii comerciale, adica obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale produselor si pietelor.

Text Box: ELEMENTE METODOLOGICE DE ELABORARE sl IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE DEZVOLTARE  A   FIRMEI

Oval: PREMISE 
ale elaborarii strategiilor de dezvoltare
Oval: ETAPE 
ale procesului strategic

Text Box: Stabilirea precisa a locului pe care firma îl ocupa în macrosistem si a oportunitatilor accesibile

Text Box: Fundamentarea pe prognoze tehnologice, economice si organizatorice

Text Box: Abordarea sistemului ca a ansamblului aspectelor implicate de dezvoltarea firmei

Text Box: Folosirea formei de conducere participativa în toate etapele principele ale conŹceperii si implemenŹtarii strategiei

Fig. 4.2. Principalele elemente metodologice de elaborare si implementare a strategiei de dezvoltare a firmei (dupa Nicolescu, O., si colab, 1992)

Cea de a doua faza are în vedere realizarea strategiei manageriale. În aceasta faza modelul de planificare strategica conceput de catre manager (formu­larea misiunii economice, determinarea strategiei com­pe­titive, programul de actiune) ia contururi dinamice determi­nate sau  influentate  de  oportunitatile individuale.  De aici nevoia ca managerul sa analizeze în perma­nenta mediul  încon­jurator: a)întinderea si diversitatea pietelor actuale si potentiale; b) produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create; c) pozitia societatii comer­ciale raportata la concu­rentii prezenti si viitori. În acelasi timp, managerul va tine seama si de nivelul prezent si viitor al resurse­lor finan­ciare, tehnice si umane, de capacitatea si perfor­mantele masinilor, de posibilitatile de autofinantare sau de credite, de po­tentialul factorului uman, de prestigiul societatii comerciale, de restrictiile în vigoare etc.

4.1.5.     Strategia manageriala si inovatia

În strategia manageriala este implicata inovatia, ca variabila care sta la baza orientarii si pregatirii sistematice a viitorului so­cietatii comerciale. Asa cum subliniaza Philippe de Woot[8], pentru elaborarea unei strategii nu este suficienta analiza comportamen­tului întreprinderii în situa­tia data de înzestrarea tehnica si ele or­ganizare ci, dimpo­triva, trebuie evidentiati factorii care modifica aceasta situatie si care în mod constant transforma tehnicile si or­ganizarea. Specifica strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijina pe urmatoarele elemente: a) orien­tarea societatii comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare si dezvoltare; b) adaptarea rapida a societatii comerciale în întregime sau a unora din sectiile sau atelierele sale, la progres, prin inovarea si dinamica produse­lor; c) asigurarea flexibilitatii organizarii si calitatii conducerii; d) perfectionarea factorului uman, a capacitatii lui de actiune în pro­cesul inovational. Pe aceasta cale managerul combina resursele în mod optim. De fapt, crearea, orientarea si combinarea resurselor sunt proce­sele dinamice care caracterizeaza strategia manageriala orientata spre inovatie.

Principalele elemente care caracterizeaza strategia de  diversi­ficare  a produselor  au fost  sintetizate  de       C. Bijou[9] în patru etape ale deciziei (strategia orientarii, strategia de atac, programul de ac­tiune si bugetul) si patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legaturi, cercetarea si evaluarea actiunilor posibile, precizia dorita si confir­marea sau alegerea). În acest proces managerul opereaza cu numerosi termeni si notiuni, dintre care retinem ca fiind mai importanti, urmatorii: interval strategic, proiect strate­gic, planul de actiune spre succes, cercetarea oportunitatii, marketingul de lan­sare, vectorii utilizabili (licenta, achizitie, inovatie), conditii de reu­sita în sectiuni, operatii de condus dupa cercetare, segmente de în­vins, plan de actiune tactic, semnal de lansare etc.

4.1.6.     Strategia manageriala si logistica

Logistica este definita de catre W. H. Newman[10] ca arta de a dispune de resursele necesare în timpul si locul dorit. Prin resurse se întelege un ansamblu de elemente care cuprinde atât personalul competent si capabil necesar cât si materialele, echipamentul, loca­lurile si fondurile. Raportul dintre resurse si analiza logistica este dat de faptul ca resursele disponibile reprezinta un factor care poate limita realizarea unui plan, în timp ce analiza logistica poate arata daca un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabileste un raport si între logistica si strategie, concretizat de faptul ca lo­gistica se ocupa de elemente cuantificabile, respectiv timpi, canti­tati, spatii etc. în timp ce strategia studiaza raporturi între per­soane, fiind mai subtila si mai sensibila decât logistica.

În acelasi timp, autorul sus-mentionat  sistematizeaza  analiza logistica în urmatoarele faze: 1) dirijarea activita­tilor necesare în­deplinirii programului de faze sau parti, ceea ce îl obliga pe ma­nager sa gândeasca la actiunile ce vor fi necesare pâna la cele mai mici detalii; 2)  evidentie­rea raporturilor dintre parti, faza în care raporturile de  autoritate sunt deosebit de importante;  3) determi­narea resurselor necesare pentru fiecare etapa, stadiu în care pla­nificarea se exprima prin termeni de materii prime, personal, pro­duse finite etc.; 4) cunoasterea momentului în care fiecare resursa este disponibila; 5) estimarea timpului necesar realizarii obiectivelor fiecarei etape; 6) fixarea datelor precise pentru începerea si ter­minarea fiecarei etape. Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic.  Indiferent de instrumentarul cu care  actioneaza,  managerul  este  dator  sa investigheze în termeni completi problema cresterii societatii sale comerciale,  adoptând un comportament întreprinzator.

4.1.7.     Strategia dezvoltarii societatii comerciale

În literatura de specialitate putem întâlni numeroase punc­te de vedere privitoare la conceptul de strategie  de dezvoltare  a socie­tatii  comerciale.  În majoritatea lor,  acest concept este definit ca ansamblul proceselor  deci-zio­nale de  alegere a  variantelor optime ale obiectivelor unitatii si ale factorilor (resurse, actiuni si altele) de care depinde atingerea acestor obiective într-o anumita peri­oada[11]. Alti autori[12] identifica strategia de dezvoltare a societatii co­merciale cu conducerea strategica, încercând pe aceasta cale sa o diferentieze pe aceasta din urma de conducerea operativa. Suntem de acord cu acei autori[13], care trateaza strategia de dezvoltare a societatii comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaza atât efortul decizional al conducerii unitatii privind formularea si fixarea obiectivelor de baza pe termen lung, cât si directiile, mij­loacele, resursele si metodele de imple­men­tare a acestora.

În functie de situatiile concrete, de variabilele specifice,  stra­tegia de  dezvoltare  se  manifesta în  socie­tatea  comerciala  printr-o varietate de tipuri. Astfel, dupa prioritatea obiectivelor, exista stra­tegii economice, tehnice si tehnologice, de conducere, de dezvoltare umana, comerciale. Daca avem în vedere dinamica obiectivelor, re­gasim strategii de mentinere, strategii de crestere. Acestea din urma pot fi, la  rândul lor,  strategii  de  cres­tere bazate pe  acumulare  si strategii de crestere bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare poate fi recepti­vitatea la schimbare,  în functie  de care strategiile pot fi de consolidare, imitative, inovationale. Daca avem în vedere tipul  obiectivelor,  atunci  strategiile  se  pot clasifica în strategii de piata, de produs, de organizare,   informa­tionale. Natura abordarii obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit caruia strategiile se împart în strategii ofensive, defensive si interstitiare. si, în sfârsit,  dupa  sfera  de  cuprindere,  putem  avea strategii  glo­bale si strategii partiale.

Strategia de dezvoltare a societatii comerciale are urmatoarele elemente: obiectivele, metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comer­ciale, resursele necesare.

Obiectivele strategiei de dezvoltare a societatii comer­ciale cu­prind sarcini efective, concrete care urmeaza sa se realizeze de catre societatea comerciala în cadrul unui orizont de timp, cores­punzator strategiei. în scopul conturarii obiectivelor strategice ma­nagerul determina la început, cu ajutorul diagnozei, situatia exis­tenta a societatii comerciale în momentul elaborarii strategiei de dezvoltare.   Apoi, prospecteaza  dezvoltarea  evenimentelor,  utilizând prognoza necesitatilor si prognoza posibilitatilor pentru a determina cât mai real posibil cele doua coordonate ale unitatii.

În continuare, folosind metodele matematicii moderne si a teh­nicilor de calcul si pe baza informatiilor obtinute prin diagnoza si prognoza, managerul trece la modelarea aproximativa a conditiilor viitoare în care va functiona societatea comerciala. Pentru alegerea în continuare a modelului de referinta se trece în continuare la cal­culul eficientei.

Metodele si actiunile practice de organizare si con­ducere a so­cietatii comerciale sunt, de asemenea, ele­mente ale strategiei dez­voltarii. Ele vizeaza în mod concret directiile pe oare trebuie sa le urmeze societatea comer­ciala pentru realizarea obiectivelor. Ca me­tode adecvate acestui scop ne apar urmatoarele: specializarea pro­ductiei, inovarea tehnologica, cucerirea de noi piete de desfacere, cresterea dimensiunilor societatii comerciale, diversificarea produc­tiei sau a prestarilor de servicii, perfectionarea profesionala a ca­drelor de conducere si a restului salaria­tilor etc.

si, în sfârsit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societatii comerciale, apar ca baza esentiala pe care se cladeste strategia si prin care se asigura conditiile de realizare ale acesteia.

La elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul trebuie sa ia în considerare principalii factori de influ­enta, sa concretizeze modul în care fiecare factor conditioneaza si actioneaza asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai im­portanti factori de influenta care stau la baza elaborarii strategiei de dezvoltare a societatii comerciale am retinut: a) revolutia stiin­tifica si tehnica contemporana si care cere ca în procesul de dez­voltare sa se prevada introducerea noului în societatea comerciala, urmarindu-se modul si directiile de evolutie ale cercetarii stiintifice nationale si internationale; b) situatia resurselor energetice, de ma­terii prime si materiale, potrivit careia la elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul are obliga­tivitatea sa urmareasca resursele existente în economia nationala, cât si pe cele posibile de adus din import, în functie de conditiile de vânzare pe piata mondiala a propriilor produse; c) situatia resurselor de forta de munca, respectiv existenta, sub aspect numeric si calitativ, pre­cum si preocuparile viitoare pentru determi­narea necesarului de per­sonal, modul de recrutare, selectare, încadrare si pregatire profe­sionala a acestuia; d) piata si evolutia acesteia, a carei cunoastere necesita studierea temeinica a cererii si a ofertei, cunoasterea si supravegherea permanenta a lor pentru ca pe aceasta cale mana­gerul sa poata adopta decizii corecte cu privire la productia socie­tatii sale comerciale; e) ciclul de viata al produselor, în vederea re­înnoirii produselor si schimbarii  de atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor interni si externi. Factorii de influenta enuntati anterior actio­neaza în strânsa  interdependenta si influentare reciproca. Ca atare, mana­gerul trebuie sa aiba în vedere posibili­tatea multiplicarii actiunii unora dintre ei ca urmare a interrelatiei cu altii,  dintre  care  o  parte  pot apare  chiar conjunctural.  Numai luând în considerare toti  factorii de influenta si interdepen­dentele dintre ei, managerul va putea adopta o strategie realista si eficace de dezvoltare a societatii comerciale.

4.1.8.     Rolul strategiilor în firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop în sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competiti­vitatii firmei.

Formularea de strategii si centrarea întregului mana­gement asupra lor favorizeaza, de regula, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce însotesc inerent orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida în facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.

La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor, cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net superioara.

4.2. CONCEPTE CHEIE

đ      previziune;

đ      stakeholderi;

đ      plan;

đ      planificare;

đ      strategie;

đ      inovatie;

đ      politica;

đ      management strategic;

đ      alianta strategica;

4.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL

Fig. 4.3. Modelul managementului strategic


Text Box: 163

Fig. 4.4. Mecanismul strategic


4.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. Definiti strategia firmei si aratati trasaturile sale.

2. Ce este politica firmei si prin ce se deosebeste aceasta de strategie?

3. Ce este managementul strategic?

4. Care sunt etapele de elaborare a strategiei firmei si prin ce se caracterizeaza acestea?

5. Care sunt determinantii endogeni si exogeni ai stra­tegiei firmei?

6. Cum se asigura implementarea strategiei?

7. Ce sunt stakeholderii si cum pot ei influenta dezvoltarea unei firme?

4.5. APLICAŢII

 (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

4.5.1. Teste grila

1. Strategia si politica agentului economic reprezinta o concre­tizare esentiala a:

a) previziunii

b) organizarii

c) coordonarii



d) antrenarii

e) evaluarii si controlului

2. Spre deosebire de strategia manageriala, politica manageriala a agentului economic reprezinta:

a) un orizont de timp mai redus si un grad de deta­liere mai redus

b) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai redus

c) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai pronuntat

d) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronuntat

e) nu are un caracter obligatoriu

3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:

a) numai firmelor mari

b) numai firmelor mici

c) tuturor firmelor

d) numai firmelor care au un numar de 100 de angajati

e) numai firmelor cu peste 500 de angajati

4. Strategia manageriala a agentilor economici cuprinde mai multe aspecte:

a) sfera de produse si de piete

b) vectorul de crestere

c) avantajul competitiv

d) cresterea cifrei de afaceri

e) sinergia

Care din aceste aspecte nu sunt vizate de strategie ?

a) a, d

b) c, e

c) a, f

d) e, f

e) b, e

5. Este o caracteristica tipica strategiei manageriale ofensive:

a) largirea gamei de produse

b) patrunderea pe noi piete si consolidarea pe pietele existente

c) perfectionarea organizarii interne

d) perfectionarea si promovarea elitelor

e)restructurarea si modernizarea

6. Nu este o caracteristica principala a strategiei mana­geriale organizatorice:

a) perfectionarea organizarii interne

b) potentialul comercial si financiar ridicat

c) orientarea profesionala

d) potentialul organizatoric ridicat

e) selectia profesionala

7. Nu sunt caracteristici principale ale strategiei mana-geriale informationale:

a) prioritata este reproiectarea sistemului informa­tional si utilizarea unui sistem informatic modern

b)  prioritara este largirea gamei de produse si servicii informatice

c) prioritara este obtinerea unor produse si servicii informatice foarte competitive

d) se bazeaza pe sisteme automatizate si constituirea unui colectiv preponderent informatic

Raspuns:

a) a, d

b) b,c

c) a, c

d) a,b

e) b,d

8. Între politica si strategia manageriala exista urmatoarea relatie:

a) ca de la parte la întreg

b) ca de la întreg la parte

c) au un continut identic

d) nu exista nici o relatie

Raspunsuri:

1 - a, 2 - d; 3 - c; 4 - e; 5 - b; 6 - b; 7 - a; 8 - a; Raspunsuri comentate la testele grila:

1-a

Prin definitie, strategia cuprinde ansamblul obiecti­velor majore pe termen lung, principalele modalitati de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea obti­nerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei;

4.4.2. Studiu de caz

Motorola, cu sediul în Schaumburg, produce semi­con­ductori, microprocesoare si echipamente pentru comu­nicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Multe companii de acest tip au trecut prin perioade grele încercând sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de azi. Nu si Motorola: firma a învatat cum sa cupleze cercetarea îndrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este leader pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiourilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si îsi declara public stradaniile pentru calitatea "6 sigma", numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.

Un aspect extrem de neobisnuit al succesului Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care încurajeaza conflictul. Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite în firma. Inginerii sunt încu­rajati sa-si contrazica superiorii si colegii, facând si rapoarte "ale optiunii minoritare" atunci când considera ca au idei bune dar nu si sprijin. Membrii organizatiei consi­dera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a petrecut când, cu ocazia unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departa­mentului de fabricatie a radiourilor, seful acestuia s-a ridicat si a luat în derâdere calitatea produselor sale.

Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii.

Observatorii crediteaza "cultul conflictului" de la Motorala cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gândirii de grup si buna informare a mana­gerilor.

Motorola se bazeaza, pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea.

Comentariu

Ca si puterea si politica, conflictul este o circumstanta naturala în organizatii, desi nu ia întotdeauna acesta forma extrema si deschisa. Dupa cum se ilustreaza si în studiul de caz, conflictul poate aduce beneficii, dar poate aduce si probleme cum ar fi stresul angajatilor.

4.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "Organizatiile consacra un efort considerabil dezvoltarii si implementarii strategiilor pentru a face fata incertitudinii mediului si dependentelor de resurse. Strate­gia poate fi definita ca fiind procesul prin care conducerea cauta sa faca fata constrângerilor si oportunitatilor care apar în mediul organizatiei" (G. Johns - Comportamentul organizational, Ed. Economica)

2. Actuala orientare manageriala trateaza organizatia "ca fiind compusa si responsabila "stakeholderilor"" (Strategii manageriale de firma - O. Niculescu)

4.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Concepeti cadrul general al unei metodologii de abordare strategica a stakeholderilor

2. Functie de obiectul de activitate al firmei, strategiile pot fi: strategii de piata, investitionale, de dezvoltare a personalului, de informatizare a firmei, de calitate, de perfectionare a tehnologiilor, de "joint venture", de export. Careia dintre aceste strategii trebuie sa i se acorde atentia maxima. Motivati-va punctul de vedere.

3. Elaborati un ghid de elaborare si implementare a strategiei de ansamblu a unei firme.

BIBLIOGRAFIE

Ansoff,   H.   I.,   Corporate  strategy, Penguin   Books,   Bungay,   Suffolk,   1970.

Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London and Basingstoke,  1980.

Asnar,   G., La creativite  dans   l'entreprise,   Edition   d'Organisation,   1971.

Ciolan, I. I., Strategii în investitii,  Ed., Academiei,   Bucuresti,    1978.

Draganescu, M., Informatica si societatea, Ed., Politica, Bucuresti,  1987.

Nicolescu, O., I. Verboncu Management, Ed. Economica, 1997

 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1997.

Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, 1993.

Petrescu, I., Metodica predarii managementului, Ed. Lux Libris, Brasov, 2000.

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p.30-54.

Petrescu. I., Profesiunea de manager,  Ed. Lux Libris, 1998.

Russu, C, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. stiintifica si Enci­clopedica, Bucuresti, 1983.

Schon, D., Technology  and change, Deel  Publishing  Co., New  York, 1967.

Stan, I., Management - test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998.

Tapo, L., Creativitatea, Ed. stiintifica si  Enciclo­pe-dica,  Bucuresti,  1980.

Twiss, B. C, Inovarea tehnologica - creativitate, conducere, organizare, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1979.

Woot, Ph., De, Strategie et management, Dunod economie, Paris,  1970.

Zamfir, C, Strategii  ale  dezvoltarii  sociale,  Ed.  Politica,  Bucuresti,  1977.



[1] J.   Longeneckner,  Pringle, Ch.,   Management, Charles E.   Merrill Publis. hing Company, A. Bell & Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, 1981, p. 6

[2] De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot économie, Paris, 1970, p. 40

[3] Boewr, M., Diriger c'est vouloir, PParis, 1968, p. 89

[4] Learned, E., Andreus, K., Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood, Illinois, Georgetown, 1969, p. 7.

[5] Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Diactica si pedagogica, 1992, p.80

[6] Ansoff,  I.,  Corporate  strategy,  Penguin Books,  Bungay,  Suffolk,   1970,

[7] Doyan,   A.,   La   strategie   de   l'entreprise.   În:   L'usine   nouvelle,   supl. oct. 1970, p. 168-183.

[8] De Woot, Ph., Pouir une doctrine de lėntreprise, Paris, Ed. Seuil,  1968

[9] Bijou, C., La responsabité du developpement dans  Ies  entreprises, În: Homes et techniques, nr. 315, ian. 1971, p. 16-19.

[10] Newman,  W. H.,  L'art  de la gestion, Paris, Dunod, 1969,  p.225

[11] Nicolescu, O.,   (coord),  Management  industrial,   Bucuresti,  1990, Academia de Studii Economice,   pp.   330-343. Corneliu  Russu,   Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica,  1983.

[12] George,   A.   Steiner,  John,   B.   Miner.   Management  Policy   and   Strategy, Millan Publishing Co. Inc., New York, 1977, p. 7.

[13]Cornescu, V., serb, Management., Strategia dezvoltarii  întreprinderii. 1989,, Ed. politica; Bucuresti, pp. 44-82.












Document Info


Accesari: 32136
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )