Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































STRATEGII DE PROCURARE SI ACHIZITIONARE

management












ALTE DOCUMENTE

Reguli de baza referitoare la continut:
PLANIFICARE SI ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL
SATISFACTIA
Sistemul de masura al calitatii sistemului de justitie
FUNCTIA DE TRATARE A INFORMATIEI
STRATEGII SI TEHNICI IN NEGOCIEREA MANAGERIALA
CAIET DE PRACTICA ECONOMICA
APLICAREA STRATEGIEI MANAGEMENT STRATEGIC

STRATEGII de PROCURARE sI ACHIZIŢIONARE

8.1 Continut si obiective

Mediul economic este din ce în ce mai incert, de o complexitate si duritate mereu crescânda datorita unor conjuncturi concurentiale din care nu putem neglija:



-   clientii sunt tot mai exigenti,

-   termenele contractuale tot mai reduse,

-   oferta concurentei se diversifica mereu,

-   cererea fluctuanta caracterizeaza comertul majoritatii produselor,

-   evolutia rapida a tehnologiilor si produselor impune o reactivitate corespunzatoare din partea firmelor producatoare,

iar pentru a se mentine în sectorul industrial, întreprinderea trebuie:

-   sa fie flexibila;

-   sa fie reactiva;

-   sa produca competitiv;

-   sa lupte contra amenintarilor.

Cele mentionate anterior reprezinta consecinte, efecte ale evolutiei în timp a cererii si a ofertei, legea fundamentala a economiei de piata creând posibilitatea ca în prezent oferta sa fie excedentara (fig. 8.1) iar întreprinderile sa se confrunte cu probleme majore, complexe.


Figura 8.1 - Evolutia cererii si a ofertei

Criteriile de performanta mentionate devin fundamentale în actualul context, reactivitatea întreprinderii evidentiind nivelul demersurilor initiate pentru a raspunde cererilor clientilor în timp ce flexibilitatea sistemului reprezinta un atribut intern care creeaza conditiile ca întreprinderea sa fie reactiva, capabila de a adapta sistemul de fabricatie, fara mari eforturi umane si financiare, în functie de diversitatea de produse solicitate:

-   în cantitatea ceruta;

-   la termenul solicitat;

-   la pretul impus de piata;

-   la nivelul calitativ consemnat în standarde si contacte.

Dezvoltarea reactivitatii sistemului are ca scop gestionarea corespunzatoare a fondului de timp si reducerea termenelor de executie, intervale temporale cuprinse între data înregistrarii comenzii si data expedierii produsului. Duratele de executie regasite în lucrarile de specialitate sub denumirea de ciclu de fabricatie (fig.8.2), trebuie corijate cu un coeficient de incertitudine a realizarii produsului la termenul planificat, rata de incertitudine indicator fundamental al reactivitatii sistemului fiind obtinuta cu formula:


Figura 8.2 - Componentele principale ale duratelor de executie

în care:

RI: reprezinta rata de incertitudine pe care o dorim ≤ 1

DA: perioada de aprovizionare

DP: durata de executie propriu zisa

OCF: orizontul de timp pentru comanda ferma

Deci, printre masurile pe care î 454d34e ntreprinderea trebuie sa le adopte pentru a fi  competitiva trebuie sa se regaseasca si acelea care vizeaza procurarea si aprovizionarea cu materii prime, materiale, componente si semifabricate de la furnizori, prin stabilirea unor relatii de parteneriat care asigura schimburi comerciale avantajoase, stabile si eficiente, stimulând si ajutând furnizorul sa produca ieftin, rapid si la nivelele calitative impuse.

Dezvoltarea economica si specializarea tehnologica a întreprinderilor face ca o buna parte a materialelor necesare executarii produselor finite sa fie procurate de la alte societati care le executa corespunzator necesitatilor la un pret scazut având o dotare tehnica specifica performanta si specializare adecvata pentru personalul muncitor.

Procurarea un cumul de activitati prin care sunt create conditiile ca materialele aprovizionate si serviciile contractate sa fie achizitionate cu avantaje certe în materie de pret, termene, calitate, reprezinta un domeniu specializat al întreprinderii care împreuna cu celelalte compartimente functionale asigura desfasurarea ritmica si continua a procesului productiv, având o contributie esentiala la dezvoltarea reactivitatii sistemului si la reducerea cheltuielilor totale de productie.

Statisticile mondiale [8] arata ca materiile prime si materialele reprezinta principala categorie de cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului înca din faza primara a procesului productiv si recuperate doar dupa vânzarea produselor finite, pe principalele ramuri industriale înregistrându-se urmatoarele proportii semnificative:

- industria alimentara

80%

industria petroliera

88%

- industria tutunului

50%

prelucrarea metalelor

66%

- industria textila

61%

masini agregate

45%

- industria mobilei

47%

electrice, electronice

44%

- industria chimica

56%

echipamente de transport

60%

Trebuie sa evidentiem diferentele semnificative dintre strategia de procurare si tactica de aprovizionare, pentru a încadra corespunzator activitatile desfasurate, nominalizând si responsabilizând corect factorii de decizie si executie:

-   procurarea cuprinde activitatile strategice pe care le desfasoara întreprinderea în directia identificarii furnizorilor, materialelor, negocierii preturilor si a stabilirii conditiilor contractuale avantajoase pentru firma si acceptabile pentru furnizori.

-   aprovizionarea cuprinde activitatile tactice si operative prin care se lanseaza comenzile materialelor si semifabricatelor ce vor fi aprovizionate, se asigura transportul extern si intern al materialelor, se gestioneaza stocurile si se promoveaza o politica de reducere sistematica a cheltuielilor legate de aprovizionare, depozitare, stocare, manipulare etc.

În acest context se pot defini ca obiective ale managementului procurarii:

- identificarea celor mai bune si mai ieftine materii prime, materiale, repere, componente sau servicii care se pot obtine din mediul exterior (de la furnizori);

-   analizarea si evaluarea furnizorilor;

-   stabilirea de relatii de parteneriat cu toti agentii economici care pot furniza materialele necesare firmei.

Toate demersurile întreprinse de compartimentul de procurare aprovizionare sunt corelate cu celelalte subsisteme ale întreprinderii si mai ales cu productia, proiectarea, controlul calitatii, transport, depozitare etc. Achizitorul de materiale este o persoana legal autorizata de a presta activitatile specificate, creând un climat de întelegere si întrajutorare între partenerii de contract, precizând fara echivoc conditiile de colaborare, implicându-se în cercetarea de noi produse ca un consultant în domeniul materialelor: caracteristici tehnice adecvate si preturi avantajoase pentru firma.

Pentru compartimentul de procurare al întreprinderii, se pot nominaliza cinci categorii de activitati:

1°. Participarea activa la elaborarea planurilor strategice, actiuni cu un orizont de timp între 3 si 5 ani în care se stabilesc:

-   produsele noi care vor fi integrate în fabricatie;

-   politicile active de reducere a cheltuielilor de fabricatie;

-   politicile de asimilare în fabricatie sau de achizitionare de la furnizori.

2°. Participarea la elaborarea planurilor de productie si comerciale, care vizeaza conducerea si coordonarea întreprinderii pe termen mediu, în special pozitionând aprovizionarea în raport cu obiectivele din planul strategic:

-   determinând rata de întârziere a livrarilor de la furnizori;

-   stabilind rata noncalitatii produselor achizitionate;

-   elaborând politica de stocuri si gestiunea stocurilor;

-   analizând evolutia pret/calitate pe piata de materii prime.

3°. Documentarea în vederea identificarii de materiale si servicii. Noile materiale sunt solicitate de atelierele de cercetare si proiectare iar prin mijloace specifice: reviste profesionale, cataloage, saloane si târguri, misiuni economice etc. sunt identificate si aflate adresele unor potentiali furnizori. Se realizeaza o verificare a compatibilitatii între cererile proiectarii si ofertele furnizorilor prin încercari, controale, teste, dupa care se initiaza un sistem de colaborare.

Tendinta actuala este de a fi procurate functiuni si nu materiale, repere, componente, pentru ca noul produs la nivel de client este definit prin functiuni si mai putin prin componente, conditie fundamentala a comertului modern care ofera clientilor utilitatile pe care acesta doreste sa le achizitioneze. Modificarea este de esenta: se reproiecteaza functional produsele, devenind mai suple, mai usor manevrabile, se redefineste lista de componente eliminându-le pe acelea care nu au un rol functional, reducând cheltuielile sau eliminându-le pe cele care genereaza o  utilitate neagreata de client.

4°. Diminuarea costurilor. Exista anumite componente ale pretului produsului care sunt determinate de politica de achizitionare: costul de vânzare (la poarta furnizorului), costul de transport, costul de stocare, costul de declasare, lipsurile la inventar, etc. Printr-o politica de procurare aplicata judicios aceste costuri, sau o parte din ele pot fi reduse semnificativ.

5°. Stabilirea unui sistem de parteneriat cu principalii furnizori. Ţinta principala într-un contract de parteneriat este ca ambii parteneri sa câstige din afacerile derulate împreuna, atât clientul cât si furnizorul. Politica de parteneriat sustine întreprinderea în eforturile sale de a fi cât mai competitiva oferind clientilor produse ieftine, în timp real.

8.2 Organizarea procurarii si activitatile specifice

Procurarea, are ca obiectiv achizitionarea de materii prime, repere, subansamble si servicii de care întreprinderea are nevoie pentru realizarea produselor, actiune care influenteaza radical rentabilitatea productiei, calitatea si pretul produselor, termenele de fabricatie si livrare. Din pacate, multi conducatori considera procurarea doar o functiune pur administrativa însa în conditiile actuale când directiunea generala trebuie sa fie preocupata în principal de rezultatele economice finale integrarea activitatilor de achizitionare în preocuparile strategice strâns legate de productie reprezinta un demers obligatoriu.

Principiul traditional de coordonare a achizitionarii porneste de la conceptul de a beneficia de concurenta dintre potentialii furnizori si de a-i selectiona pe cei care ofera cele mai bune produse în conditii de vânzare avantajoase, relatia cu furnizorii fiind încredintata unui serviciu autonom subordonat directorului tehnic sau directorului comercial, în proximitatea departamentelor productive si logistice. Procesul de procurare si aprovizionare trebuie sa contina urmatoarele etape:

A. Procurarea

A.1. Cunoasterea pietei din amont. Serviciul de procurare va realiza un studiu  permanent si de detaliu asupra dinamicii pietei din amont, în principal:

-   va identifica potentialii furnizori, le va analiza capacitatile, îi va compara si va stabili ierarhii în functie de pret, calitate, promptitudine etc.;

-   va analiza evolutia produselor care constituie materiile prime pentru întreprindere;

-   va identifica si alti achizitori, care reprezinta concurenta pe piata de aprovizionare cu materii prime: cantitati, tendinte de dezvoltare, cercetari în domeniu etc.

Tehnicile de lucru sunt multiple si nu comporta eforturi deosebite: studii de piata, analiza documentatiei comerciale, tehnice, economice; analiza fiselor furnizorilor, analiza fiselor de articole; târguri si expozitii, Internet, etc.;

A.2. Estimarea necesarului de materiale. Pentru determinarea necesarului ca va trebui achizitionat pe termen lung sau mediu se impune proiectarea unui sistem de planificare care cu o anumita probabilitate poate estima cantitatile si tendintele, iar pe termen scurt aprovizionarile pot fi clasificate în actiuni repetitive sau nerepetitive. Pentru aprovizionarile repetitive se introduce sistemul de gestiune economica a stocurilor determinând cantitatile de comandat, data lansarii comenzilor, etc.

A.3. Provocarea ofertei. Reprezinta o etapa importanta, din pacate de multe ori ignorata sau neglijata de catre multi manageri. Provocarea ofertei se materializeaza prin diferite metode si proceduri utilizate nuantat de la caz la caz:

a.                   Achizitorul poate face apel doar la furnizorii traditionali si poate renegocia conditiile contractelor în functie de ofertele altor furnizori realizând o ameliorare a colaborarii.

b.                  În conditiile unor comenzi importante, achizitorul poate lansa cereri de oferte, mesaje de licitatie catre piata din amonte iar în cazuri exceptionale cererea de oferta poate fi facuta printr-o comunicare în presa nationala si internationala.

A.4. Evaluarea si selectionarea furnizorilor. Tehnicile de evaluare sunt multiple: grile de analiza multicriteriale, tabele de comparatie, liste de control, analiza financiara a furnizorilor, dar pentru decizia finala se iau în considerare si criterii "traditionale", comune si comode, fara o justificare economica:

-   relatiile comerciale cu furnizorii (o parte din furnizori pot fi si clienti ai firmei);

-   relatiile traditionale cu anumiti furnizori;

-   dorinta de a avantaja furnizorii locali.

A.5. Negocierea cu furnizorii. În faza initiala se realizeaza o serie de contacte, întâlniri, schimburi de idei pentru a pregati tratativele cu privire la pret, calitate, cantitati si termene. Negocierea termenilor contractuali conduce la un compromis între obiectivele pe care si le propun initial cei doi parteneri care în conditiile seriozitatii, onestitatii si bunei credinte va asigura o relatie durabila cu furnizorul, tehnica de negociere fiind una din principalele abilitati manageriale pe care trebuie sa o utilizeze conducatorii de întreprinderi.

Într-o activitate comerciala, nici una dintre parti nu trebuie sa piarda pentru ca cealalta sa câstige. Este posibil ca cele doua parti sa aiba interese diferite, dar acestea sa nu fie divergente, putând exista oportunitati de identificare a unor avantaje reciproce.

B. Aprovizionarea

B.1. Comanda. Reprezinta materializarea contractului care rezulta dupa selectionarea furnizorilor si negocierea comerciala. Comanda angajeaza clientul fata de furnizor confirmând faptul ca va prelua marfa si o va achita la termenele stabilite si obliga furnizorul sa respecte o serie de clauze economice si juridice; comanda contine date precise, concise, referitoare la cantitati, termene de livrare, pret, calitate, ambalare etc.

B.2. Asigurarea continutului livrarilor si receptia produselor. Achizitorul trebuie sa controleze respectarea de catre furnizor a conditiilor stabilite în contract, iar în cazurile aparitiei unor disfunctionalitati (calitate, cantitate, ambalaj), achizitorul va relansa comanda si va atentiona furnizorul asupra abaterilor constatate, propunând masuri de remediere. În momentul receptiei, clientul va efectua obligatoriu un control calitativ (respectarea normelor de calitate) si un control de conformitate (numarul de piese, ambalaje, etc.).

8.3 Decizia de a produce sau a cumpara

Decizia strategica de a produce sau de a cumpara unele materiale, repere sau subansamble reprezinta etapa finala a unei analize deosebit de importante în politica de procurare, având sarcina de a evalua  si de a stabili realist, cu exactitate, care alternativa este mai avantajoasa pentru rezultatele economice finale ale întreprinderii.

Criteriile de analiza nu pot fi doar economice, trebuie tinut cont si de anumite ratiuni tehnice, tehnologice, organizatorice si chiar sociale. O baterie de criterii, reprezentând principalele argumente care sustin decizia de a produce sau de a cumpara sunt prezentate în tabelul 8.1.

Argumente decizionale pentru a produce sau a cumpara [8]  Tabel 8.1

A produce

A cumpara

1. Costuri reduse de productie

1. Costuri reduse de cumparare

2. Furnizori nepotriviti

2. Existenta mai multor furnizori

3. Nu se asigura furnizarea adecvata (cantitate si termene).

3. Inexistenta unor abilitati tehnice si manageriale pentru a produce

4. Se utilizeaza surplusul de personal si mareste profitul.

4. Nu exista capacitati adecvate

5. Se realizeaza calitatea dorita.

5. Reduce imobilizarile în costurile variabile (productia neterminata)

6. Elimina fluctuatiile din livrarile furnizorilor.

6. Se asigura flexibilitate si surse alternative pentru aprovizionare

7. Sunt solutii unice care trebuie secretizate.




7. Firma nu poate cerceta si proiecta în domeniul furnizorilor.

8. Protejeaza personalul angajat si mentine specialistii.

8. Asigura o reciprocitate în produse sau servicii.

9. Protejeaza proprietatea proiectului si a calitatii.

9. Produsul furnizorului este protejat prin brevet sau secret de serviciu.

10. Mentine  sau creste numarul de întreprinderi.

10. Elimina activitati manageriale existând doar negocierea.

Argumentele nominalizate reprezinta o lisa de control, dupa care periodic se verifica daca se mentine politica adoptata justificata fiind de avantajele obtinute: capacitatile noi, dezvoltarea firmei, tehnologiile achizitionate, schimbarea structurii costurilor, modificarea cantitatii solicitate de clienti pot reprezenta motive de reconsiderare a deciziei initiale.

8.4 Parteneriatul cu furnizorii

În economia de piata furnizorii sunt concurenti între ei, iar clientul poate obtine relevante avantaje economice daca promoveaza o politica de colaborare cu toti furnizori, sau cu o parte semnificativa din ei. Totusi, în Germania si Japonia achizitiile pe termen lung de la acelasi furnizor se considera a fi o politica de baza care asigura o dezvoltare continua si de durata, astfel se stabilesc între furnizori si clienti relatii de întrajutorare ce vizeaza cresterea productiei si eficienta economica pentru ambii parteneri. Furnizorii reprezinta surse de idei pentru materiale, tehnologii si procese iar comunicarea si schimbul de informatii în ambele sensuri fac ca promptitudinea si calitatea sa atinga nivelele asteptate astfel încât relatia de parteneriat dintre client si furnizor depaseste cadrul obisnuit al unor relatii comerciale traditionale.

Daca tinta declarata a parteneriatului este considerat câstigul pentru ambii parteneri, obiectivul clientului îl reprezinta adaptarea furnizorului la pretentiile sale, ambii devenind competitivi si câstigând împreuna o flexibilitate deosebita fata de nevoile pietei.

Într-un contract de parteneriat clientul se angajeaza:

-   sa asigure furnizorului o piata pentru produsele sale, cu un anumit volum pe termen mediu si lung;

-   sa lanseze o cantitate minima pe fiecare comanda;

-   sa sprijine eforturile furnizorului de a-si reduce cheltuielile de fabricatie.

Furnizorul se angajeaza:

-   sa realizeze produsele la termenul contractat;

-   sa asigure calitatea produselor;

-   sa mentina pretul de vânzare pe perioade determinate;

-   sa-si amelioreze continuu produsele.

Parteneriatul se poate realiza doar în conditiile existentei unei reale transparente asupra structurii costurilor furnizorului, a problemelor, constrângerilor si a variabilelor aleatoare cu care se confrunta atât furnizorul cât si clientul precum si acceptarea unor obiective comune legate de nivelul de calitate si nevoile stabilite de utilizatorul produsului final.

Noile relatii de parteneriat creeaza posibilitatea colaborarii pe baza unor comenzi deschise care trateaza furnizorul ca un element al întreprinderii client. Metoda permite ca furnizorul sa aiba acces la previziunile de viitor ale clientului si sa-si planifice activitatile pe termen mediu, ameliorând circuitele de comunicare si reducând termenele de livrare.

8.5 Optica si interesele furnizorilor

Pentru a stabili o colaborare de lunga durata cu furnizorul, clientul trebuie sa cunoasca optica si interesele acestuia cu privire la derularea afacerilor: obiective, valori sau comportamente care de multe ori nu corespund cu cele ale clientului. Ignorarea intereselor furnizorului poate fi cauza principala a esecului negocierilor sau a încheierii unui contract cu multe ambiguitati, care în loc sa creeze un climat de colaborare va reprezenta un focar permanent de situatii conflictuale neproductive, ineficiente.

Cele mai importante bariere între opticile furnizorilor si a clientilor care prin negociere si ajutor reciproc pot fi înlaturate constau în:

a.             În timp ce clientul ar dori sa fie singurul partener al furnizorului, furnizorul doreste pentru siguranta existentei sale sa livreze produse la mai multi clienti.

b.            În timp ce clientul doreste o planificare riguroasa a livrarilor, furnizorul considera termenul fix o îngradire a libertatii sale si de foarte multe ori nu stiu sa lucreze dupa calendare si termene fixe.

c.             Clientul doreste ca produsele achizitionate sa fie continuu îmbunatatite si perfectionate, dar furnizorii nu agreeaza schimbarile tehnice care ar impune modernizari tehnologice si organizatorice cu sustinere financiara.

d.            În privinta calitatii clientul ar dori livrari cu zero defecte, însa furnizorul nu considera realista o politica calitativa atât de restrictiva si nici controlul statistic nu este agreat de unii furnizori.

e.             Clientul doreste ca marfa sa fie livrata la termene fixe în loturi mici pentru a nu-si imobiliza mijloacele financiare în stocuri însa furnizorii vor sa opereze cu loturi mari pentru a simplifica logistica livrarilor si a reduce cheltuielile de desfacere.

f.              Clientii doresc ca furnizorii sa fie localizati în proximitatea firmei pentru a reduce cheltuielile de transport însa furnizorii au o optica traditionalista în ceea ce priveste localizarea firmei nefiind de acord cu schimbarea amplasarii initiale.

Dupa cum se poate observa exista suficiente teme de negociere între furnizor si client. O parte dintre ele se rezolva fara mari eforturi, altele reprezinta puncte fierbinti iar calea de mijloc se obtine prin impuneri si cedari succesive care în final reusesc sa multumeasca ambele parti.

8.6 Analiza furnizorilor

Alegerea furnizorilor competenti reprezinta o decizie deosebit de importanta cu serioase implicatii pe termen lung astfel încât procesul de analiza si evaluare a potentialilor furnizori devine un serios test de maturitate pentru managerii întreprinderilor. Evaluarea se realizeaza pe baza a patru categorii de criterii, care formeaza un inventar complet al potentialului furnizorului precum si a avantajelor rezultate din colaborarea preconizata. Metoda utilizeaza o lista de control cu criterii stabilite de specialisti în domeniu [5], valoarea criteriilor depinzând însa de scopurile si obiectivele clientului.

În tabelul 8.2 este prezentata o lista de control pentru analiza furnizorilor, cele patru categorii de criterii fiind: analiza globala a întreprinderii, analiza produselor, analiza serviciilor oferite si analiza compartimentului de vânzare a firmei furnizoare. Lista cuprinde 36 de criterii de evaluare; daca fiecare criteriu are aceeasi importanta sau se stabilesc indici de importanta diferiti pentru fiecare criteriu ramâne la latitudinea analistului si a decidentului.

    Lista de control în analiza furnizorilor  [5]                   Tabel 8.2

CRITERII

EVALUAREA

1

2

3

4

5

A.

ANALIZA COMPANIEI

  1. Cifra de afaceri

  2. Capacitati de productie

  3. Tehnologii de fabricatie

  4. Serviciu tehnic de proiectare

  5. Rentabilitatea economica

  6. Starea financiara a firmei

  7. Localizare geografica

  8. Acces auto, CFR, aerian

  9. Dotari, echipamente

10. Calificare muncitori

11. Management

12. Cultura manageriala




13. Relatia conducere sindicate

14. Conflicte de munca

B.

ANALIZA PRODUSELOR

15. Pretul produselor

16. Calitatea produselor

17. Uniformitatea productiei

18. Estetica produselor

19. Fiabilitatea produselor

20. Mentenabilitatea

21. Ambalarea produselor

C.

ANALIZA SERVICIILOR OFERITE

22. Livrare la timp

23. Conditii de livrare

24. Respectarea conditiilor de livrare

25. Rata refuzurilor

26. Asistenta tehnica

27. Remedieri, metode

28. Promptitudinea schimbarii preturilor

D.

ANALIZA VÂNZĂRII

Cunostintele:

29. - vânzatorilor despre companie



30. - vânzatorilor despre produse

31. - vânzatorilor despre concurenta

Servicii:

32. - informatii despre vânzari

33. - urmarirea comenzilor

34. - ajutor pentru situatii extreme

Politica de vânzari:

35. - preocupare permanenta

36. - planificata si organizata

Pentru un rezultat foarte rau se acorda punctajul 1, pentru un rezultat rau se acorda punctajul 2, pentru un rezultat satisfacator se acorda punctajul 3, pentru un rezultat bun se acorda punctajul 4, iar pentru un rezultat foarte bun se acorda punctajul 5.

Pornind de la premisa ca toate criteriile au aceeasi importanta în cazul prezentat punctajul pe care furnizorul l-a realizat este de 83, fata de un punctaj maxim posibil de realizat de 180. Daca cu aceeasi lista de criterii si cu aceleasi valori ale criteriilor se analizeaza mai multi furnizori se poate realiza o ierarhizare destul de obiectiva pe baza unor caracteristici cantitative si calitative care definesc activitatea, produsele, serviciile si cunostintele despre vânzare a furnizorilor.

8.7 Metoda Just In Time

Pentru a ramâne competitiva pe piata libera, întreprinderea industriala trebuie sa realizeze beneficii din activitatile dezvoltate recurgând fie la solutii care sa mareasca câstigul obtinut pe productia realizata fie sa cheltuiasca mai putin pentru fabricatie. A impune un pret mai mare ar fi solutia cea mai fericita dar concurenta, legea cererii si a ofertei, face imposibil de realizat un deziderat de acest gen. Ramâne ca o alternativa viabila dar care necesita eforturi deosebite preocuparea permanenta de reducere a costurilor iar metoda Just in Time se dovedeste a fi un instrument deosebit de util în obtinerea de avantaje concurentiale legate de costuri si termene de executie.

Metoda Just in Time (exact la timp) a fost elaborata în 1950 de catre firma TOYOTA si are ca obiectiv reducerea, la zero daca este posibil, a stocurilor de materiale în sfera activitatii productive: conform metodei materia prima este introdusa în întreprindere exact la momentul în care ea va fi prelucrata sau ansamblata.

Radacinile metodei Just in Time se regasesc în demersul 5S din Japonia care reprezinta initialele a cinci cuvinte japoneze care au ca obiectiv sistematizarea, organizarea, simplificarea si curatirea locului de munca:

SEĎKETSU   - Curatenie

SEIRI            - Aranjare

SEĎSO          - Îndreptare

SEITO          - Organizare, ordonare

SHITSUKE - Educatie morala

Multi specialisti vad în metoda Just in Time o tehnica de lucru, altii o considera o metoda de conducere, iar unii îi dau conotatii filozofice, astfel încât putem defini Just in Time ca o filozofie a conducerii productiei care este sustinuta de metode si tehnici particulare. La fel ca si alte tehnici moderne Just in Time nu se fundamenteaza pe idei si teorii geniale, mai curând ea rezida dintr-o practica îndelungata subordonata conceptului ca un sistem productiv poate fi permanent perfectionat si ca obiectivele sale se înscriu în sfera preturilor, termenelor si a calitatii.

Just in Time amelioreaza competitivitatea întreprinderii care va cheltui mai putin prin eliminarea unor "probleme" inutil create de un sistem de organizare traditional: stocuri, manipulari, paza, control, calitate, fiabilitate etc.

Obiectivele metodei Just in Time:

Eliminarea activitatilor de receptie si inspectie a pieselor primite. Productia se deruleaza dupa anumite metode de organizare care ordoneaza activitatile în spatiu si timp iar daca activitatile sunt alimentate de catre furnizori care sunt responsabili de calitatea produselor livrate exact la secventa de timp planificata, inspectiile si controalele calitative al acestora devenind inutile.

Eliminarea stocurilor din întreprindere. Materialele, piesele si subansamblele sunt livrate de furnizor la momentul când trebuie prelucrate sau ansamblate în loturi exact dimensionate care elimina stocurile initiale si intermediare.

Eliminarea stocurilor "în tranzit". Stocul în tranzit este format din materialul deplasat de la furnizor la client si se elimina prin crearea de catre furnizor a unor depozite proprii situate în proximitatea clientului (utilizatorului). În aceste conditii se lucreaza cu un "stoc de camera" pe care-l gestioneaza furnizorul asigurând respectarea termenelor si a loturilor contractate.

Calitate si siguranta crescuta. Datorita reducerii numarului de furnizori, creste volumul colaborarii pe termen lung, se stabilesc conditiile tehnice obligatorii ce trebuie sa le îndeplineasca produsele achizitionate iar rata defectelor trebuie redusa la zero.

Caracteristicile definitorii pentru metoda Just in Time sunt:

A.     Caracteristici legate de furnizori

-   se utilizeaza putini furnizori; clientul este interesat de uniformitatea materialelor achizitionate si va cauta sa o asigure cumparând de la un singur furnizor;

-   localizarea furnizorului în apropierea clientului; promptitudinea livrarilor devine termenul cheie iar o localizare îndepartata mareste riscul respectarii termenelor;

-   afacerile se repeta în aceleasi conditii cadru; metoda este specifica benzilor de montaj care au un ritm constant si o stabilitate mare a comenzilor executate;

-   pretul se stabileste pe baza unei analize comune realizate de furnizor si client; conditiile tehnice obligatorii sunt foarte justificate si alte conditii nu se impun tocmai pentru reducerea pretului;

-   comenzi cadru în cantitati mari livrate în loturi mici; loturile pot fi stabilite în functie de consumul zilnic, pe schimburi, orar etc.

-   clientul suporta cheltuielile unei integrari pe verticala; chiar daca nu este interesat de strategii de integrare pe verticala clientul sprijina eforturile furnizorului în dotarea cu utilajele cele mai productive.

-   furnizorul este încurajat de a extinde metoda Just in Time.

B.      Caracteristici legate de cantitati

-   rata livrarilor trebuie mentinuta la intervale riguros stabilite, egale;

-   marimea livrarilor trebuie sa satisfaca cantitatile contractate;

-   contracte pe termen lung; colaborarea Just in Time se realizeaza pe durate mari de timp, cu putine sanse sa existe concurenta pentru furnizorii deja acceptati;

-   putine acte si documente însotitoare;

-   ambalare uniforma în cantitati exacte, reducând la minim activitatile de identificare si evidenta. 

C.     Caracteristici legate de calitate

-   conditii calitative minime impuse furnizorului;

-   ajutor dat furnizorului în efortul depus de a mentine nivelul calitativ;

-   relatie aproape închisa între furnizor si client;

-   furnizorii sunt încurajati în utilizarea un sistem de control integrat.

D.     Caracteristici legate de livrari

-   programe de livrare riguros stabilite;

-   existenta unor valori de control pentru propria firma.

Daca consideram perioadele în care sunt efectuate cheltuielile legate de fabricarea si comercializarea unui produs prin achizitionare, productie, distributie si receptie la client, prin metoda JIT se reduce durata fiecarei activitati complexe mentionate precum si se elimina unele operatii care se dovedesc inutile: stocare, manipulare, control, inventariere.

Pentru a realiza excelenta, întreprinderea trebuie sa cumuleze efectul a celor sapte conditii fundamentale a Just in Time-ului [3]:

                     i.                                                                  Ordine si curatenie în ateliere

                   ii.                                                                  Amenajari rationale, prin optimizarea amplasarilor interioare

                  iii.                                                                  Timpi operationali si de pregatire încheiere corect determinati

                 iv.                                                                  Relatii de parteneriat cu furnizorii

                   v.                                                                  Calitatea productiei realizate

                 vi.                                                                  Fiabilitatea utilajelor din dotare

                vii.                                                                  Formarea si motivarea personalului

Cu toate ca majoritatea lucrarilor de specialitate evidentiaza rolul preponderent al factorului uman în rezultatele si reusita firmei, sunt prea putine întreprinderi care realizeaza faptul ca succesul se datoreaza si legaturii între metoda Just in Time si cultura organizationala, formarea si motivarea personalului. Credem ca Just in Time nu poate fi disociat de Kaizen procesul continuu de ameliorare a performantelor prin formarea personalului.

Conceptul Just in Time este cu mult mai cuprinzator decât simpla reducere de gestiunea stocurilor si depaseste cu mult tehnica de circulatie a informatiilor conform metodei Kanban, necesitând o schimbare fundamentala la nivelul culturii organizationale care trebuie sa accepte o alta filozofie asupra autonomiei, flexibilitatii, mobilitatii si eficacitatii grupurilor de lucru, formarea, motivarea si polivalenta angajatilor.

Bibliografie

1.                       Blackburn, J., - Time Based Competition, Business One Irwin Ed., Burr Ridge, Illinois, 1991.

2.                       Bounine, J., - Produise Juste Temps, Masson, Paris, 1994.

3.                       Courtois, A., s.a. - Gestion de Production, Les Editions D'Organisation, Paris, 2001.

4.                       Fogarty, D., - Production and Inventory Management, 2nd ed., Sout Western Publ., Cincinnati, Ohio, 1991.

5.                       Hall, R., - Zero Inventories, Dow Jones Irwin, Chicago, 1983.

6.                       Javel, G., - L'organisation et la gestion de production, Masson, Paris, 2001.

7.                       Porter, M., - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, N.Y., 1984.

8.                       Stoner, J., - Management, Prentince Hall, 1989.

9.                       Wantuck, K., - Just in Time for America, The Forum Ldt, Milwauke, W.I., 1989.












Document Info


Accesari: 1973
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )