1. Definitie, elementele de baza (functia, norma de conducere, compartimentul de munca, nivelul ierarhic, relatiile dintre compartimente), organigrama
2. Tipuri de structuri organizatorice, principii de proiectare a nuor structuri organizatorice viabile
3 . Etapele de proiectare a structurilor organizatorice
In literatura de specialitate prin structura organizatorica a unitatii economice se intelege ansamblul persoanelor, posturilor si compartimentelor de munca (tehnice, economice, administrative sau de alta specialitate), modul cum acestea sunt constituite, grupate si subordonate, precum si legaturile principale care se stabilesc intre ele in vederea indeplinirii, in cele mai bune conditii, a obiectivelor programate. Aceasta se stabileste in functie de: marimea intreprinderii, specificul ramurii economice, tipul de productie, complexitatea si tehnicitatea produselor, conditiile tehnico-materiale ale aprovizionarii si desfacerii produselor. O buna structura organizatorica trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:
a) sa fie elastica, pentru a se adapta operativ la modificarile care apar in activitatea unitatii, asigurand posibilitatile de eliminare sau de adaugare a unor legaturi sau compartimente in functie de necesitati.
b) sa asigure respectarea unitatii de conducere la fiecare nivel ierarhic, astfel ca fiecare executant sa primeasca dispozitii de la un singur sef, eliminand prin aceasta aparitia uor dispozitii contrare la aceeasi persoana.
Elementele de baza ale unei structuri organizatorice sunt:
functia sau postul;
norma de conducere;
compartimentul de munca;
nivelul ierarhic;
relatiile dintre compartimente.
1. Functia sau postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica si arata ansamblul sarcinilor care revin in mod organizat si permanent unei persoane incadrate in munca si care isi desfasoara activitatea intr-un anumit compartiment de munca. Sub aspect organizatoric, functia este caracterizata prin: competenta, autoritate si responsabilitate, pe care trebuie sa le aiba persoana care o exercita. Delimitarea functiilor implica divizarea fiecarui domeniu de activitate in sarcini de munca si gruparea acestora potrivit naturii, gradului de complexitate si interdepe 424f55e ndentei care exista intre ele. Analiza naturii, competentelor, autoritatii si responsabilitatii functiilor indica doua tipuri de functii:
a) de conducere;
b) de executie.
a) Functiile de conducere sunt caracterizate prin stabilirea de competente, autoritati si responsabilitati din domenii mai largi de activitate, iar persoanele care indeplinesc aceste functii au atributii de coordonare a subordonatilor. Acestor functii le sunt specifice previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul.
b) Functiile de executie se rezuma la executarea de lucrari sau rezolvarea de probleme care nu implica sarcini de conducere, coordonare a activitatilor altor persoane sau compartimente. Persoanele sau compartimenetele cu functii de executie au o sfera limitata de competenta.
2. Norma de conducere (ponderea ierarhica) reprezinta numarul de persoane sau de compartimente pe care trebuie sa le coordoneze nemijlocit si eficient un cadrul de conducere. Stabilirea normei de conducere trebuie astfel facuta incat sa se asigure, pe de o parte, incarcarea completa a conducatorului, iar, pe de alta parte, conducerea intregii formatii si a fiecarui executant in parte. Numarul persoanelor pe care un manager poate sa le conduca depinde de o serie de factori:
a) cantitatea de informatii si metodele de obtinere, prelucrare si transmitere a acestora;
b) dispersarea teritoriala a obiectelor conduse;
c) capacitatea organizatorica si nivelul pregatirii conducatorilor, executantilor, precum si posibilitatile psiho‑fizice de percepere si prelucrare a informatiilor.
Ca urmare a mecanizarii si automatizarii procesului de conducere, se maresc posibilitatile conducatorului de adoptare a deciziilor prin reducerea timpului necesar prelucrarii si transmiterii informatiilor. Daca volumul de informatii depaseste limitele de percepere si prelucrare ale unui conducator, atunci aceste informatii nu mai pot fi prelucrate de catre managerul respectiv, iar subordonatii nu mai pot fi dirijati. In aceste conditii conducatorii isi concentreaza atentia numai asupra anumitor compartimente sau executanti, situatie in care alte compartimente si subordonati ies de sub influenta si controlul rspectivului manager.
Norma de conducere este strans legata de capacitatea organizatorica si de nivelul de pregatire a subordonatilor. Daca nivelul de pregatire a executantilor e ridicat, atunci si timpul consumat de conducator pentru instructaj va fi mai scurt, iar numarul de persoane sau de compartimente subordonate aceluiasi conducator va creste. Norma de conducere variaza si in functie de diferitele niveluri ierarhice de management, fiind mai mica la nivelele superioare de management si este mai mare la management din cadrul nivelurilor ierarhice inferioare, unde activitatile au caracter repetitiv. La nivelurile ierarhice superioare ale managementului frecventa legaturilor scade, crescand insa durata lor, ca urmare a complexitatii problemelor asupra carora urmeaza sa se adopte deciziile. La nivelurile ierarhice inferioare ale managementului (seful de echipa sau maistrul dintr-o sectie ori atelier), legaturile dintre acestia si subordonati au o frecventa mai mare, insa durata acestor legaturi (trasarea de sarcini de productie, instructajele de productie, controlul indeplinirii sarcinilor) este mai mica.
3. Compartimentul de munca este unitatea organizatorica formata dintr-un numar de persoane (salariati) unite sub o autoritate unica, in scopul executarii in od permanent a anumitor activitati bine precizate. In cadrul intreprinderii, aceste compartimente sunt organizate sub forma serviciilor, birourilor, laboratoarelor, directiilor, departamentelor, iar compartimentele de productie sunt organizate sub forma sectiilor de productie, sectoarelor de productie, echipelor, brigazilor.
A. Gruparea compartimentelor de munca trebuie facuta pornind de la functiile intreprinderii. Astfel, in cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare se grupeaza, de regula:
compartimentul de planificare si de programare a productiei;
compartimentul de organizare a productiei si a muncii;
compartimentul de proiectare-cercetare;
compartimentul de tehnologie a fabricatiei;
compartimentul de investitii;
laboratoare, ateliere pentru confectionarea prototipurilor, statii pilot.
Functia de productie grupeaza compartimentele:
de fabricatie;
de urmarire a productiei;
mecanic-sef;
de protectie a muncii.
In cadrul functiunii comerciale se ataseaza compartimente:
de aprovizionare;
de desfacere;
de marketing (studiul pietii);
de transport intern;
de depozite (magazii);
juridic.
Functiunea financiar-contabila are compartimente:
de contabilitate;
financiare;
de analiza economica;
de control financiar;
de preturi.
In cadrul functiunii de personal se ataseaza compartimente:
de personal;
de salarizare;
social;
administrativ;
de secretariat.
Gruparea si subordonarea compartimentelor din structura organizatorica pe functii ale intreprinderii are la baza respectarea unor principii:
a) principiul frecventei legaturilor, conform caruia fiecare compartiment trebuie sa fie atasat acelei functii a intreprinderii cu care are cele mai mari legaturi in procesul desfasurari activitatii.
b) importanta activitatii compartimentului, adica incadrarea unui compartiment trebuie sa se faca dupa insemnatatea activitatilor pe care se desfasoara.
c) principiul competentei specializate, astfel incat conducerea activitatii compartimentului sa fie realizata de persoane pricepute, persoane care au o pregatire de specialitate necesara si sunt competente in domeniul respectiv de activitate.
Pentru ca o grupare de salariati (persoane) sa poata constitui un compartiment functional sau de productie este necesar ca sarcinile pe care le realizeaza gruparea respectiva sa aiba un caracter stabil.
B. In functie de complexitatea si natura problemelor pe care trebuie le au de rezolvat compartiemntele de munca pot fi grupate in trei tipuri:
compartimente de munca simple sau elementare (de baza), in cadrul carora un grup de salariati, care nu au decat sarcini de executie, sunt reuniti sub autoritatea nui conducator de compartiment.
compartimente de ansamblu (complexe), rezultate din unirea, sub o autoritate unica, a mai multor organisme de baza. In cadrul acestor unitati se exercita delegarea de autoritate de la esaloanele superioare de management catre esaloanele inferioare.
C. O alta clasificare a compartimentelor de munca se poate face si dupa modul in care se exercita autoritatea:
a) compartimente ierarhice;
b) compartimente functionale.
a) Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin autoritatea pe care o au conducatorii acestora de a da dispozitii si de a fi informat asupra indeplinirii acestor dispozitii de catre compartimentele situate pe o treapta imediat inferioara. Directorul tehnic al intreprinderii sau inginerul sef are autoritate asupra sefilor compartimentelor direct subordonate, cum ar fi:
seful compartimentului de productie;
seful compartimentului tehnic;
seful compartimentului de investitii.
Contabilul sef al unei unitati are autoritate ierarhica asupra sefilor compartimentelor:
de contabilitate;
financiare;
de preturi.
b) Compartimentele functionale se caracterizeaza prin autoritatea pe care o au conducatorii acestora de a da prescriptii, reglementari si indrumari in domeniile de specialitate care le apartin. Aatfel, inginerul sef al intreprinderii are autoritate functionala asupra sefilor de sectii, asupra sefilor de ateliere sau contabilul sef al intreprinderii are autoritate functionala asupra contabililor sau economistilor din sectiile de productie.
D. In functie de modul in care compartimentele participa la activitatile intreprinderii deosebim:
a) compartimente de comanda;
b) compartimente de stat major;
c) compartimente de executie.
a) Compartimentele de comanda sunt acelea care au dreptul de a lua decizii intr-un anumit domeniu de activitate. Astfel, compartimentul de productie, subordonat directorului tehnic sau inginerului sef, este un compartiment de comanda, deoarece ia decizii cu privire la activitatile care se desfasoara in sectiile de productie ale intreprinderii.
b) Compartimentele de stat major desfasoara o activitate de pregatire a elementelor necesare procesului de adoptare a deciziilor de catre compartimentele de comanda, studiaza probleme de ansamblu si de pespectiva ale intreprinderii si dau solutii pentru rezolvarea lor. Include compartimentele de organizare a productiei si compartimentul de planificare.
c) Compartimentele de executie indeplinesc si executa deciziile elaborate de compartimentele cu autoritate de comanda. Trebuie mentionat ca fiecare compartiment de comanda poate fi, la randul sau, si compartiment de executie in raport cu compartimentul ierarhic imediat superior, fata de care are obligatia sa indeplineasca deciziile si ordinele primite.
4. Nivelul ierarhic este determinat de pozitia succesiva pe care o au fata de conducatorii unitatii functiile de conducere ale compartimentelor de munca situate pe aceeasi linie ierarhica. Astfel, maistrul dintr-o sectie poate fi considerat pe al cincilea nivel ierarhic daca subordonarea se face astfel:
Director Inginer sef Sef de sectie Sef de atelier Maistru.
Fiecare nivel ierarhic transmite sarcinile si indicatorii sau obiectivele de realizat treptei imediat inferioare. O structura organizatorica presupune ca toate nivelurile ierarhice sa aiba stabilite clar si precis atat sarcinile cat si autoritatea, iar managerii situati pe un anumit nivel ierarhic nu trebuie sa-si asume atributii corespunzatoare compartimentelor situate la nivele imediat inferioare. Structurile organizatorice au o anumita piramida ierarhica, prin care se intelege totalitatea liniilor ierarhice dintre diferite compartimente amplasate pe nivele ierarhice. Inaltimea piramidei ierarhice reprezinta numarul de niveluri ierarhice, iar baza piramidei ierarhice reprezinta numarul total de executanti din intreprinderea respectiva.
Ca forma si dimensiune piramida ierarhica este influentata de factorii urmatori:
a) marimea intreprinderii. In unitatile economice cu un numar redus de persoane si un numar mic de niveluri ierarhice, inaltimea piramidei este redusa si piramida capata o forma aplatizata.
b) sfera delegarii autoritatii si responsabilitatii. Inaltimea piramidei este mai mica in intreprinderile cu grad mare de delegare a autoritatii si atributiilor.
c) autonomia verigilor structurale. La acele unitati economice unde gradul de autonomie este mare, piramida are un numar redus de niveluri ierarhice. Numarul lor are importanta in activitatea de conducere dintr-o unitate pentru ca acolo unde nivelurile ierarhice sunt mai multe scade operativitatea in munca de conducere, se lungeste circuitul informational, intarzie momentul adoptarii deciziilor si se indeparteaza conducerea de procesul de productie, avand ca efect diminuarea raspunderii pentru sarcinile incredintate.
5. Relatiile sau legaturile dintre compartimentele de munca
Intre compartimentele de munca, atat pe plan orizontal cat si vertical, se stabileste o serie de relatii impuse de necesitatea functionarii in bune conditii a organizatiei economice respective. Legaturile dintre compartimente se refera la emiterea si primirea reciproca de informatii necesare activitatii de management. In structura organizatorica a unei intreprinderi se disting urmatoarele tipuri de relatii (legaturi):
a) relatii de autoritate
Sunt instituite prin diferite acte sau norme (regulamente de organizare si functionare, de ordine interioara), ori prin diverse decizii adoptate de catre manager. Atrag dupa sine obligativitatea exercitarii lor pentru asigurarea desfasurarii in bune conditii a activitatii intreprinderii. Aceste relatii pot fi:
ierarhice (stabilesc raporturi intre functiile de conducere si de executie);
functionale (se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care unul dintre ele are asupra celuilalt autoritate functionala, cum ar fi relatiile dintre compartimentul de contabilitate si economistii din sectii si ateliere de productie).
b) relatii de cooperare
Se stabilesc intre functiile situate, de regula, pe aceleasi pozitie ierarhica, dar apartinand indirect unor compartimente diferite. Apar din necesitatea colaborarii reciproce la intocmirea anumitor lucrari necesare activitatii de management. De exemplu, legaturile sau relatiile dintre compartimentele de aprovizionare-desfacere si cel de productie sau cel mecano-energetic necesare pentru intocmirea programelor de aprovizionare a unitatii cu materii prime, materiale, S.D.V. sunt relatii de cooperare.
c) relatii de control
Apar cand unele persoane (salariati), investite cu autoritatea necesara, primesc din partea Consiliului de Administratie sau Adunarii Generale sarcina de a verifica modul cum sunt aplicate deciziile, care a fost eficienta lor si care sunt rezultatelle activitatii unor compartimente de munca. In cadrul acestor relatii autoritatea de a controla nu presupune si autoritatea de a conduce, deoarece deciziile adoptate in urma controlului au ca organ decident pe managerul compartimentului.
d) relatii de reprezentare
Acestea apar intre patronat si sindicate ca organizatii de reprezentare si de protectie ale salariatilor intreprinderii respective.
Principalul mijloc de reprezentare a structurii organizatorice a unitatii economice este organigrama. Aceasta este reprezentarea grafica a modului in care au fost grupate compartimentele de munca, a subordonarii acestora, precum si a raporturilor ierarhice si functionale care sunt stabilite intre elementele componente ale structurii organizatorice. Organigrama generala (de ansamblu) reprezinta structura organizatorica a intregii intreprinderi, iar organizagrama partiala reprezinta anumite componente ale structurii organizatorice, cum ar fi: organizarea unui serviciu, birou, a unui departament, a unei directii sau organizarea unei sectii de productie, fie ea de baza, auxiliara sau de deservire, ori organizarea unui atelier de productie. Organigramele sunt insotite si de diagrame de relatii, din care rezulta raporturile pe care le au cu celelalte compartimente sau structuri din interiorul firmei si cu organismele din afara acestora.
Analiza elementelor de baza ale structurii organizatoric-functionale din cadrul unitatii economice, a corespondentelor dintre functiile intreprinderii si compartimentelor de munca, a modului de repartizare a responsabilitatilor, a stabilirii relatiilor si a raportului dintre specialitetea diferitelor functii ale salariatilor si atributiile exercitate de catre acestia evidentiaza existenta urmatoarelor structuri organizatorice:
structura ierarhica piramidala;
structura ierarhica functionala;
structura ierarhic-functionala (mixta).
1. Structura ierarhica piramidala se caracterizeaza prin aceea ca pe oricare treapta ierarhica subordonatul primeste ordine numai de la un singur sef, fata de care raspunde pentru intreaga activitate desfasurata. In cadrul acestui tip de structura, comunicarea se realizeaza mai ales prin contacte directe, sub forma comunicatiilor orale, iar gradul de cooperare intre personalul salariat al aceluiasi compartiment de munca este foarte ridicat. Are urmatoarele avantaje:
asigura comunicatii rapide;
realizeaza o unitate de management sau de conducere;
permite stabilirea fara echivoc a responsabilitatilor pentru orice persoana din cadrul compartimentului.
Dezavantajele acestui tip de structura organizatorica sunt urmatoarele:
presupune competente foarte variate din partea fiecarui sef;
impiedica stabilirea, in mod normal, a legaturilor dintre compartimente de pe acelasi nivel ierarhic. In plus, specialistii nu sunt bine folositi, iar adoptarea deciziilor este concesionata la esalonul superior al managementului.
Exemplu:
. Structura organizatorica functionala este generata de cresterea si diversificarea activitatilor intreprinderilor, care solicita folosirea unor cunostinte din ce in ce mai specializate, elemente ce conditioneaza insasi eficienta activitatilor desfasurate. S-a constatat ca structura organizatorica liniara, bazata pe conducatori de compartimente multilateral pregatiti, nu permite intotdeauna un mecanism de management eficient. Ca urmare, pentru anumite domenii de activitate specializate (planificarea, organizarea, personalul, aprovizionarea) s-au organizat compartimente de sine statatoare, specializate, denumite compartimente functionale. In structura organizatorica functionala nivelele de executie primesc ordine si dispozitii atat din partea conducatorilor ierarhici directi cat si din partea compartimentelor functionale.
Avantajele structurii functionale sunt: eliberarea personalului cmpartimentelor operationale de acele decizii de rutina, folosirea deplina a cunostintelor specialistilor, reducerea necesarului de personal multilateral pregatit si usurarea relatilor externe ale unitatii.
Ca dezavantaje amintim: complicarea sistemului de legaturi intre nivelele ierarhice si compartimentele de productie favorizeaza aparitia fenomenului de centralizare a organizarii, care limiteaza descentralizarea atributiilor si responsabilitatilor; aparitia probabila a fenomenelor de scurt-circuitare a ordinelor si dispozitiilor din partea nivelelor ierarhice administrative si a compartimentelor functionale; aparisia, datorita dublei subordonari, a unor dereglari in activitatea intreprinderii, respectiv emiterea de dispozitii contradictorii, lipsa de precizare a competentelor si neasigurarea unitatii de comanda si control.
3. Structura ierarhic-functionala (mixta) repreznta o imbinare a elementelor organizatorice valoroase ale structurii liniare si ale structurii functionale. Infiintarea compartimentelor functionale (compartimente de stat major) asigura utilizarea cunostintelor de specialitate, dar spre deosebire de structurile functionale acestea nu mai au autoritate directa asupra functiilor de executie din compartimentele operationale. In aceasta varianta organizatorica, rezultatele activitatii fiecarui compartiment functional se transmit celorlalte compartimente sub forma de informatii, respectiv decizii, ordine, recomandari si consultatii, numai prin seful ierarhic superior. Structura de organizare mixta asigura, pe langa utilizarea cunostintelor de specialitate, si unitatea de comanda si unitatea de actiune, element necesar pentru desfasurarea unei activitati eficiente. Analiza structurii unitatii economice permite formularea unor principii care si-au demonstrat viabilitatea in proiectarea structurilor de productie si functionale:
a) principiul managementului participativ permite cuprinderea si rezolvarea diferitelor probleme ale vietii economice, inlaturarea arbitrariului in adoptarea deciziei si valorificarea experientei specialistilor.
b) principiul divizarii activitatii si individualizarii functiilor intreprinderii, care asigura organizarea unor grupe de activitati omogene sau complementare ce pot fi subordonate unui conducator ierarhic, avand o larga delegare de autoritate si care sa poata adopta deciziile necesare, deoarece dispune de toate elementele informationale din domeniile respective de activitate.
c) principiul suprematiei obiectivelor, conform caruia fiecare comartiment de munca trebuie sa constituie expresia unui scop bine definit si care se afla in deplina concordanta cu obiectivele intreprinderii.
d) principiul unitatii de conducere (de management), ce sustine ca fiecare persoana angajata sau salariat are un singur superior, fata de care raspunde pentru intreaga activitate.
e) principiul apropierii managementului de productie, adica numarul nivelurilor ierarhice trebuie sa fie cat mai redus, ceea ce asigura transmiterea rapida a informatiilor si deciziilor, precum si cresterea operativitatii activitatii de management.
f) principiul interdependentei cere ca definirea competentelor, autoritatii si responsabilitatii organismelor sa fie astfel facuta incat sa se reduca la minim dependenta dintre ele. Cu cat dependenta dintre componente este mai accentuat, cu atat responsabilitatea este mai dispersata. Autoritatea mai diluata, iar activitatea lor mai confuza.
g) principiul delegarii de autoritate. Delegarea judicioasa a sarcinilor apropie nivelul la care se iau deciziile de locul executarii lor si imbunatateste utilizarea timpului de munca al cadrelor de conducere.
h) principiul economiei de comunicatii. Se urmareste diminuarea volumului informatiilor la strictul necesar si stabilirea de cai informationale directe prin care sa circule informatii.
i) principiul flexibilitatii. Structura organizatorica poate sa-si realizeze rolul ei principal de eficientizare a activitatii intreprinderii numai in masura in care va reflecta obiectivele in continua schimbare ale intreprinderii.
j) principiul eficientei structurilor organizatoric-functionale, care cere o permanenta masurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii organiztoric-functionale, cu efectele pe care le genereaza.
Daca organizarea are ca sfera de cuprindere totalitatea mijloacelor materiale si umane ale intreprinderii, pe care urmareste a le combina si dispune intr-un tot armonios modelat, structura organizatorica, ca efect al acestei organizari, isi limiteaza sfera de cuprindere nu in mod absolut mai mult la personalul intreprinderii si la raporturile din cadrul acesteia, fiind definita prin regulamentul de organizare si functionare descrisa de functii si posturi, descrieri de proceduri. Conceptia de ansamblu, precum si cea detaliata a structurii organizatorice a intreprinderii si subunitatilor ei structurale trebuie sa se realizeze pe baza unor principii care sa le asigure o baza stiintifica si un nivel calitativ corespunzator, principii care se refera la:
a) precizarea obiectivelor intreprinderii si subunitatilor acesteia;
b) natura specifica a activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii si conditiile in care au loc acestea;
c) specializarea compartimentelor si asigurarea sarcinilor ce li se repartizeaza;
d) incarcarea rationala a persoanelor prin rationalizarea activitatilor functionale;
e) corelarea structurilor orgazatorice cu sistemul informational, pentru ca centrele de decizie sa fie sistematic informate asupra sistuatiei diferitelor procese si activitati;
f) asigurarea flexibilitatii structurii organizatorice, pentru a corespunde necesitatilor impuse de conditiile in care evolueaza intreprinderea si subunitatile ei.
Proiectarea structurii organizatorice se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape:
studierea activitatilor care se desfasoara in intreprindere, in scopul indeplinirii obiectivelor acesteia
analiza fluxurilor si circuitelor informationale
stabilirea volumului de munca necesara, pe activitati
stabilirea compartimentelor functionale si de productie
elaborarea organigramei de ansamblu si a organigramei pe compartimente
Autoritatea si delegarea acesteia in activitatea de management
Functionarea unei activitati economice presupune existenta unui centru, ale carui impulsuri se transmit in mod permanent si ordonat diferitelor copartimente din care este constituita unitatea respectiva. Sursa acestui impuls o reprezinta autoritatea care se transmite sub forma unor mesaje de diferite tipuri, cum ar fi: ordine, decizii catre diferite compartimente interesate. Autoritatea cuprinde dreptul de comanda (de a decide, de a da ordine si de a controla indeplinirea lor). In totalitatea sa autoritatea este detinuta de catre esaloanele superioare ale managementului, respectiv: A.G.A., C.A. Aceasta autoritate este transmisa insa prin delegatii partiale si succesive conducatorilor diferitelor compartimente. Acest tip de autoritate este cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea de autoritate formala. Delegarea indeplinirii unei sarcini se realizeaza icredintand unui subordonat responsabilitatile de a atinge un anumit obiectiv, acordandu-i in acest scop autoritatea si libertatea de alegere a mijlocului necesar realizarii lui. Delegand dreptul de decizie in anumite domenii, cel care deleaga acest drept nu-si reduce din autoritate, dar el se abtine de a mai lua decizii in domeniul delegat. Delegarea, ca autoritate, reprezinta o necesitate, deoarece atat centru de management participativ, cat si managerul sau directorul unitatii respective nu pot cuprinde si decide totul si cu atat mai mult nu pot sa asigure direct controlul indeplinirii sarcinilor care revin fiecarui executant.
Delegarea de autoritate poate fi permanenta, atunci cand ea se acorda pentru realizarea unei functiuni sau sarcini reprezentate in structura organizatorica sau o delegare de autoritate temporara, care se acorda pentru indeplinirea unei actiuni sau operatiuni speciale.
Paralel cu autoritarea formala exista si autoritate neformala, care nu reprezinta rezultatul delegarii de autoritate si, deci, se acorda dreptul de decizie celui care o detine. Autoritatea formala este rezultatul prestigiului detinut de anumite persoane, ca urmare a meritelor personale, a cunostintelor si experientei pe care le poseda si care sunt recunoscute si apreciate in cadrul unitatii sau compartimentului unde actioneaza. Atunci cand autoritatea formala se suprapune cu cea neformala se ajunge la solutii optime in alegerea managerilor sau conducatorilor respectivi.
Autoritatea formala poate lua mai multe forme:
autoritatea ierarhica, reprezentand autoritatea delegata asupra persoanelor incredintata conducatorului unui compartiment;
autoritatea functionala, delegata asupra activitatilor. Ea se incredinteaza unei persoane care nu primeste dreptul de a reglementa un anumit numar de activitati, in principiu, omogene. Autoritatea functionala nu poate prescrie actiuni de executat, ci ea defineste reguli si procedee dupa care trebuie sa se desfasoare actiunea comandata de autoritatea ierarhica. Posesorul autorita5ii functionale are putere de reglementare si de control asupra ansamblului activitatilor exercitate in cadrul unitatii si care decurg din functiunea sa.
autoritatea ierarhica prin functiune. Dupa cum rezulta din cele mentionate, autoritatea delegata este de tip fundamental ierarhica si se exercita numai asupra persoanelor apartinand de un anumit compartiment. In anumite cazuri, insa, un compartiment functional este obligat sa rezolve toate sarcinile decurgand din grupul de activitati care constituie functiunea sa. Astfel, daca un compartiment reglementeaza si controleaza toate activitatile de aprovizionare in cadrul unei intreprinderi, fara a efectua aprovizionarea propriu-zisa, el exercita autoritate functionala in acest domeniu fata de alte compartimente. Daca insa prin regulamentul de organizare si functionare el are obligatia sau sarcina si efectueze si aprovizionarea, el are autoritate ierarhica prin functiune in acest domeniu de activitate.
Delegarea de autoritate nu trebuie confundata cu descentralizarea managementului sau conducerii. Daca delegarea de autoritate exprima raporturi directe in cadrul unei formatii sau comapartiment de munca, in fapt exprima raporturi personale intre conducatori si colaboratorii sai, in cadrul carrora conducatorul acorda libertatea colaboratorilor sa decida singuri, in anumite limite bine precizate. Descentralizarea reprezinta extinderea acestui raport in intreaga unitate sau la scara unei activitati. Daca delegarea de autoritate, in calitate de raport personal sef-colaboratori, are o pronuntata baza subiectiva, descentralizarea este un concept de organziare. Ea constituie procesul prin care responsabilitatea adoptarii deciziilor este coborata, mai mult sau mai putin, spre nivelurile inferioare ale ierarhiei unitatii respective. Daca adoptarea deciziei este coborata la cel mai jos nivel ierarhic de management, nivel capabil sa asigure deciziilor adoptate calitatile necesare, conducerea unitatii ca fu usurata de greutatea detaliilor activitatilor curente, iar nivelurile inferioare de management dobandesc o mai mare autonomie si o mai buna motivarein actiunile lor.
Atat nivelul delegarii de autoritate cat si cel al descentralizarii sunt conditionate de anumiti factori:
nivelul de competenta al subordonatilor;
diversificarea activitatilor intreprinderii;
reteaua de comunicatii din unitate;
sistemul de evidenta a cheltuielilor care sa permita delimitarea precisa a responsabilitatilor bugetare pe fiecare centru de decizie.
|
