STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizationale compuse din specialisti din diferite compartimente functionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificatiilor tehnice, a termenelor de executie si a bugetului de cheltuieli. Existenta si functionarea unor astfel de echipe implica doua probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect in structura organizatorica si crearea unei structuri organiza 424j96e torice pentru proiectul in sine. Vom prezenta incontinuare cateva forme de organizare care permit integrarea proiectului in structura organizatorica a firmei.

1. Organizarea functionala

Aceasta presupune integrarea proiectului in organizarea functionala a firmei . In acest caz proiectul este subordonat compartimentului functional care poate avea rolul cel mai important in implementarea lui. Aceasta forma de organizare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje :

AVANTAJE

1. Centralizarea resurselor similare.
2. Disponibilitatea fortei de munca.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale inalte.
5. Asigura o flexibilitate maxima in utilizarea personalului. Expertii pot fi implicati temporar in proiect, apoi retrimisi la munca lor obisnuita.
6. Expertii pot fi utilizati in cadrul maimultor proiecte.
7. Specialistii implicati in cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului functional din care provin pentru a face schimburi de cunostinte si experienta, ceea ce poate constitui o sursa de solutii creative si sinergice pentru problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilarii unor noi tehnologii performante.
9. Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei.
10. Specializare in cadrul functiilor.
11. Mentine parcursurile normale de evolutie in cariera din cadrul organizatiei.

DEZAVANTAJE

1. Numar mare de niveluri ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.
3. Clientul nu este in centrul preocuparilor.Unitatea functionala careia ii este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat si acestea prevaleaza de obicei fata de cele ale proiectului.
4. Unitatea functionala tinde sa fie orientata catre realizarea si controlul activitatile tehnice si nu catre problemele globale ale proiectului.
5. Nu i se acorda unei singure personae intreaga responsabilitate pentru proiect.
6. Motivatia echipei de proiect este slaba deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal in cadrul activitatii firmei.
7. Poate favoriza aparitia rivalitatii si competitiei neloiale intre echipele de proiect in lupta acestora pentru acces la resursele organizatiei.
8. Succesul este totdeauna insusit iar esecul nu apartine nimanui.
9. Rezistenta in fata schimbarii.
10. Proces lent de luare a deciziei.

2. Organizarea pe proiecte

Aceasta forma de organizare este cunoscuta si sub denumirea de “organizare pe proiecte pura”. In cadrul acesteia managerului de proiect i se confera autoritate si responsabilitate deplina. Proiectul constituie o entitate separata de restul firmei, cu propriul sau personal tehnic, propria administratie, legata de firma/ organizatie doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie sa le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevad proceduri foarte detaliate in ceea ce priveste administrarea, finantele, personalul si controlul in cadrul proiectului, altele acorda o libertate mai mare sau mai redusa in acest sens.

AVANTAJE

1. Unitate de comanda. Managerul de proiect are autoritate si responsabilitate depline asupra proiectului. Desi este subordonat directorului general, el are la dispozitie o forta de munca dedicata doar realizarii proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic.
3. Intregul personal implicat in proiect este in subordinea directa a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobari altor compartimente pentru luarea deciziilor.
4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avand legatura directa cu conducerea superioara a firmei.
5. Cand firma realizeaza proiecte successive similare, ea poate mentine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
6. Motivatia echipei de proiect este puternica deoarece proiectul este perceput ca un aspect central in cadrul activitatii firmei.
7. Se respecta principiul unitatii de decizie si actiune.
8. Autonomie si control asupra deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei.
10. Favorizeaza o abordare holistica a proiectului.

DEZAVANTAJE

1. Cand firma este implicata simultan in mai multe proiecte , pentru fiecare proiect functioneaza in paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare sa se multiplice.
2. Exista tendinta adoptarii in cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocandu-se scuza adaptarii la cerintele clientului.
3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului si o stabilitate redusa a acestuia(echipele de proiect sunt dizolvate la incheierea acestuia) ca urmare a imposibilitatii contabilizarii fluxului de proiecte.
4. Nu se asigura o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicati in proiect).

3. Organizarea matriceala

Organizarea matriceala este o combinatie a organizarii functionale si a celei peproiecte imbinand avantajele acestora. Ea poate imbraca o varietate de forme in functie de predominanta unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

AVANTAJE

1. Proiectul este in centrul atentiei organizatiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia in termen, de calitatea si cu costurile prevazute.
2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor functionale, ceea ce evita multiplicarea eforturilor care survine in cazul organizarii pe proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei.
4. Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei.
5. Permite o mai buna alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor     proiecte abordate in paralel, astfel incat sa se optimizeze performanta globala la nivelul firmei.

DEZAVANTAJE

1. Poate genera conflicte intre managerii de proiect in procesul alocarii resurselor organizatiei. Managerii de proiect sunt mai interesati in realizarea obiectivelor propriului proiect decat in optimizarea realizarii obiectivelor la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate administrativa iar directorii compartimentelor functionale iau deciziile de natura tehnica. Succesul proiectului depinde intr-o masura foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obtinerea resurselor si asistentei tehnice necesare.
3. Nu asigura totdeauna un bun control al bugetului.
4. Nu se respecta principiul unitatii de decizie si actiune, ceea ce poate genera diluarea autoritatii si responsabilitatii si crea confuzie in randul subordonatilor.
5. Favorizeaza birocratia si creste costul managerial si administrativ.

Responsabilitati intr-o organizatie matriciala

Structura organizationala prevalenta in zilele noastre este cea matriciala. Organizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale companiei. Oricum, una din provocarile organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt alocati pentru activitatile proiectului (full-time sau part-time), dar raporteaza altei persoane, din punctul de vedere al managementului resurselor umane. Aceasta poate insemna ca este mai greu sa-i determini pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si uneori acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor functionali decit ale managerului de proiect. In acest tip de structura, exista totusi o serie de lucruri proactive pe care le poti face:

• Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional managerului de proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in evaluarile de performanta. Asadar, poti incerca responsabilizarea oamenilor facand sa se inteleaga ca managerul de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de performanta. Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si convenit cu managerii functionali. Daca oamenii nu-si indeplinesc termenele, probabil ca este necesara o combinatie a feedback-ului managerului de proiect si a managerului functional.
• Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate. In primul rand, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt indoielnice, acest aspect trebuie semnalat devreme ca risc de proiect. Ca parte a managementului riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este gestionat.

Organizarea functionala este adecvata pentru proiectele care necesita investitii mari in echipamente si utilizarea unor tehnologii speciale.

Daca proiectul nu solicita folosirea cu norma intreaga a specialistilor din cadrul compartimentelor functionale ale firmei, organizarea matriceala este cea mai indicata.

Alegerea formei de organizare nu este, de regula, realizata de catre managerul de proiect, ci de catre conducerea superioara a firmei.

Avand in vedere avantajele si dezavantajele specifice fiecarei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinatie, utilizandu-se urmatoarea procedura :

1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determina activitatile cheie asociate fiecarui obiectiv si se identifica compartimentele functionale din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitatile cheie in pachete de activitati.
4. Se stabileste ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma sa realizeze pachetele de activitati si relatiile de colaborare care se vor stabili intre acestea.
5. Se intocmeste o lista cuprinzand caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea si durata proiectului, problemele potentiale in legatura cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea sa apara .

Matricea responsabilitatilor

Matricea responsabilitatilor este o inovatie in teoria managementului care prezinta in plus fata de canalele de comunicare formala impartirea pe compartimente si niveluri ierarhice evidentiate in organigramele traditionale, modul de alocare a pachetelor de activitati pe posturi.

Matricea responsabilitatilor arata cine participa si in ce masura la realizarea unei activitati sau la luarea deciziilor in legatura cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifica relatiile de autoritate / responsabilitate care se creeaza intre participantii la realizarea unui proiect .

Matricea responsabilitatilor poate fi foarte utila pentru managerii de proiect pentru intelegerea relatiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesara realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pana la niveluri inferioare de detaliu necesare.